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Riassunto esame Economia e Gestione delle Imprese, prof. Sorrentino, libro consigliato Elementi di Economia e Gestione delle Imprese, Sciarelli

Riassunto per l'esame di Economia e Gestione delle Imprese, basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal docente Elementi di Economia e Gestione delle Imprese, Sciarelli. Gli argomenti sono i seguenti:
- gli elementi dell'impresa;
- i comportamenti imprenditoriali e la gestione strategica;
- la direzione dell'impresa;
- la gestione operativa;
- strumenti... Vedi di più

Esame di Economia e gestione delle imprese docente Prof. M. Sorrentino

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CAPITOLO 9: LA PROGRAMMAZIONE DELLA GESTIONE

La funzione di programmazione assume un ruolo centrale nel processo di direzione aziendale poiché regola, sulla base

dell’organizzazione creata, il corso futuro della gestione. E’ un processo di predeterminazione degli obiettivi, delle

politiche e delle attività da compiere entro un determinato periodo di tempo.

Nell’azienda programmare significa assumere in anticipo un complesso di decisioni attinenti alla gestione futura. La

previsione è un tentativo di anticipare i futuri andamenti di alcune variabili e fenomeni che sono di interesse per

l’impresa, così da trarre informazioni utili per orientare i comportamenti e le scelte aziendali.

Il processo di programmazione si deve tradurre in un sistema di piani distinto secondo:

- i contenuti; - l’ambito gestionale; - l’orizzonte temporale; - il grado di analisi.

Questi elementi si possono combinare tra loro, anche se esistono delle interrelazioni prevalenti che definiscono i due tipi

fondamentali di piani: il piano strategico e quello operativo.

Il piano strategico rappresenta l’elemento di riferimento di tutto il sistema, in quanto sia il piano operativo sia i singoli

piani di funzione dovranno essere elaborati in funzione del perseguimento degli obiettivi di lungo termine.

Il piano strategico potrà essere articolato in piani di medio termine.

I requisiti della programmazione aziendale sono:

Requisito Effetto

Formalizzazione Documento scritto di programmazione

Integrazione Riferimento alla gestione nel suo complesso (piani gestionali integrati)

Quantificazione Indicazione di obiettivi e risorse misurabili (quantificati)

Pluriennalità Proiezione strategica di obiettivi e politiche (piani di lungo termine)

Formalizzazione, integrazione, quantificazione e pluriennalità, rappresentano le caratteristiche essenziali della

programmazione, intesa come vera e propria metodologia di gestione aziendale.

Gli elementi di un piano di gestione sono:

- obiettivi, traguardi cui dovrà tendere l’organizzazione;

- politiche, linee generali di azione;

- attività, flussi di operazioni da attuare durante la gestione;

- risorse, vincoli-opportunità da rispettare nello svolgimento delle operazioni.

L’ottenimento degli obiettivi è subordinato alla possibilità di adottare opportune

politiche gestionali e alla disponibilità di un determinato stock di risorse.

L’impresa dovrà stabilire gli obiettivi da raggiungere in base alle previsioni del

mercato o dei mercati in cui opera.

Ogni impresa opera entro un sistema di vincoli interni ed esterni.

Si può avere una diversa impostazione della programmazione. Questa, che è più diffusa nella pratica statunitense, si basa

sull’analisi del divario (gap analysis) e parte dalla fissazione degli obiettivi che l’azienda intende raggiungere. Il

procedimento si sviluppa nel valutare i modi di eliminazione dell’eventuale “divario” rispetto agli obiettivi conseguibili

seguendo le tendenze del mercato. I punti fondamentali sono:

- la fissazione degli obiettivi collegati con i traguardi di sviluppo stabiliti nel piano di lungo termine;

- la previsione degli obiettivi raggiungibili nell’ipotesi di una prosecuzione delle tendenze di mercato e della ripetizione

delle azioni di gestione attuate in passato;

- la determinazione del “divario” tra obiettivi desiderati e obiettivi realizzabili in assenza di innovazioni nella gestione;

- l’individuazione delle modalità di eliminazione del divario.

Con questa impostazione l’azienda tenda a imporre i suoi obiettivi sul mercato, sfruttando le opportunità di mutamento

delle sue politiche di gestione. Infatti, a seconda dell’entità del “divario”, essa deciderà se insistere nei comportamenti

adottati in passato o se procedere a delle innovazioni nei segmenti fondamentali della gestione.

Nell’affrontare la programmazione aziendale il management può privilegiare una visione di tempo lungo dell’attività di

gestione e procedere a formulare i piani secondo un’ottica di non breve periodo oppure può orientare previsioni e

programmi nel tempo breve.

Ogni impresa opera entro un sistema fondamentale di vincoli, che ineriscono alla struttura interna dell’organizzazione e

all’ambiente socio-economico

Vincoli interni Vincoli esterni

Potenzialità di produzione Crescita della domanda

Potenzialità organizzativa Pressione della concorrenza

Potenzialità finanziaria Progresso tecnologico

Potenzialità economico-strutturale Regolamentazione pubblica

Programmazione a breve termine: ha lo scopo di adattare l’attività corrente ai vincoli interni ed esterni della gestione

aziendale. La programmazione a breve termine consiste nel preordinare le operazioni di gestione secondo gli obiettivi

fissati per l’esercizio annuale.

Programmazione a lungo termine: ha l’obiettivo di modificare il sistema dei vincoli entro cui opera l’impresa in funzione

di obiettivi di lungo termine.

La programmazione a breve termine viene anche detta di adattamento perché la modificazione di certi vincoli (impianti,

organizzazione, ecc.) comporta tempi brevi e fa sì che il patrimonio di risorse dell’impresa appaia come vincolo di

partenza per la realizzazione delle operazioni di gestione.

La programmazione di breve periodo parte dall’analisi e valutazione delle risorse disponibili, mentre quella a lunga

scadenza è impostata sulla base degli obiettivi da raggiungere.

Il budget economico (o bilancio preventivo) è un documento contabile che traduce, in termini di costi e ricavi, le scelte e

le operazioni stabilite nel piano. Il budget è definito anche come un conto profitti e perdite anticipato perché tende a

predeterminare il risultato della futura gestione. La sua utilità è rilevante sotto il profilo decisionale e di controllo.

Il budget finanziario considera gli usi e le fonti di capitale, in modo da predeterminare il saldo finanziario dell’esercizio.

CAPITOLO 10: IL CONTROLLO DIREZIONALE

La funzione di controllo conclude il ciclo di direzione e, contemporaneamente con la programmazione, crea le premesse

di un nuovo ciclo di attività.

Il processo di controllo direzionale si interpone tra quello decisionale e quello operativo allo scopo di assicurare che le

scelte, assunte a livello dell’amministrazione e della direzionale aziendale, siano correttamente attuate dagli organi

operativi. Il controllo serve anche a valutare la bontà delle decisioni prese e di quelle da formulare, cioè si riferisce sia al

momento dell’attuazione che a quello della programmazione.

Il controllo serve per assicurare l’ordinato svolgimento dell’attività aziendale.

Nel tempo, il controllo si è trasformato da strumento di costrizione (elemento necessario a disciplinare e vincolare

l’azione degli uomini inseriti nell’organizzazione) in strumento di indirizzo dell’attività gestionale (mezzo di guida del

lavoro e delle funzioni svolte a qualsiasi piano della struttura al fine di stimolare automaticamente gli interventi di

correzione e favorire lo spirito d’iniziativa sulla base delle eventuali insufficienze dell’azione).

Tale processo può svolgersi in quattro momenti successivi e complementari:

a) in via antecedente: serve a valutare la bontà di certe scelte e trova sostanza nello stesso processo di

programmazione;

b) in via concomitante: si lega alla programmazione poiché ha lo scopo di guidare l’attuazione dei piani formulati;

c) in via susseguente: valutazione dell’efficienza e dell’efficacia della gestione, è uno strumento d’indirizzo per la

formulazione di decisioni future;

mezzo per verificare la bontà delle scelte strategiche e organizzative in essere.

d) in via prospettica:

L’attuazione di una gestione programmata consente lo sviluppo di una funzione concomitante di controllo operativo.

Quest’ultimo è la procedura attuata durante lo svolgimento delle operazioni aziendali, allo scopo di seguire lo sviluppo

della gestione e di assicurare il rispetto degli obiettivi fissati in sede di costruzione dei piani.

Ogni schema di controllo si compone di quattro elementi:

• determinazione degli obiettivi: gli obiettivi sono stabiliti in fase di programmazione (è importante per le fasi

successive che tali obiettivi siano realistici e ben definiti). Gli obiettivi possono derivare dalla programmazione, dalle

politiche o da azioni operative;

• rilevazione periodica dei risultati: la rilevazione dei risultati richiede un’organizzazione efficiente e presuppone una

raccolta sistematica ed un’elaborazione dei dati sulle prestazioni. In ogni azienda è bene stabilire un sistema di

reporting per la dirigenza, in grado di far giungere con regolarità i dati sui risultati di gestione ai dirigenti interessati;

• analisi causale degli eventuali scostamenti: fornisce elementi preziosi sulla genesi delle deviazioni. Un’analisi non

corretta può orientare in modo sbagliato gli interventi di gestione;

• interventi correttivi: questa fase è elemento qualificante perché verifica la concordanza tra obiettivi e risultati,

preservandola o ristabilendola se si dovessero creare difformità. Gli interventi di correzione possono avere ad

oggetto: il livello delle prestazioni ottenibili, che tendono a riportare l’attività in linea con la programmazione

correggendo le deviazioni; direttamente i piani, che hanno lo scopo di adeguare la programmazione alle mutate

condizioni interne ed esterne di svolgimento della gestione.

Il processo di conduzione è più agevole poiché ciascun responsabile ha il proprio obiettivo e l’ottenimento dell’obiettivo

è monitorato mediante un controllo di tipo concomitante.

In questo modo le singole parti del sistema aziendale possono, entro certi limiti, autoregolarsi.

La costruzione di conti economici mensili consente di sorvegliare costantemente gli esiti dell’attività aziendale, ma

anche di valutare le difformità rispetto a quanto programmato.

La funzione di controllo della gestione non si esaurisce nello svolgimento del controllo operativo concomitante, ma si

completa con l’attuazione delle valutazioni di efficienza sulla gestione aziendale.

Efficienza: capacità di rendimento o attitudine a svolgere una certa funzione. È misurata dal rapporto tra i risultati

conseguiti e le risorse impiegate.

Efficacia: grado secondo cui l’azienda raggiunge i suoi obiettivi. È misurata dal rapporto tra gli obiettivi ottenuti e quelli

che si sarebbero dovuti conseguire.

Il controllo direzionale non è sufficiente per fornire al management aziendale gli elementi di guida dell’organizzazione

perché ha due limiti:

- soffre di una interdipendenza elevata con il sistema di programmazione;

- l’incapacità a cogliere disfunzioni o inefficienze dell’organizzazione nel suo complesso. Il controllo porta ad

individuare certe aree specifiche di scarsa efficienza.

I limiti interni al controllo di gestione, limiti che possono essere avvertiti da azienda ad azienda, fanno convincere della

necessità di un altro tipo di controllo in grado di raggiungere finalità che per il controllo direzionale non appare possibile

perseguire.

Questo nuovo tipo di controllo strategico, ha come obiettivo il controllo globale della gestione aziendale e verifica la:

• valuta se il quadro strategico messo a punto sia coerente con le tendenze del contesto esterno

congruenza esterna:

all’azienda stessa;

• congruenza organizzativa: verifica il rapporto di idoneità strumentale tra la strategia e la struttura organizzativa;

• efficienza funzionale della direzione: verifica dell’idoneità del management.

Il controllo strategico deve permettere di valutare le scelte di lungo tempo conservando la loro validità, tenendo presente

che nell’ambiente e nei mercati si possono presentare fenomeni imprevisti. Il controllo, dunque, consente di affrontare in

modo tempestivo la loro revisione.

In controllo strategico è un check-up aziendale, che non serve solo a far emergere l’esistenza di patologie da eliminare

ma anche a valutare le eventuali potenzialità non sfruttate (o non adeguatamente sfruttate).

Il controllo è strettamente complementare alla funzione di programmazione.

1. Un primo problema manageriale sorge dal dilemma fra un controllo di certe decisioni e operazioni, in modo da far

svolgere le attività secondo norme prestabilite. Uno degli obiettivi fondamentali della funzione direzionale deve essere

quello di assicurare un giusto equilibrio fra creatività e conformità.

2. Un altro problema è quello di evitare un’eccessiva proliferazione dei controlli, che finisca per tradursi in un

rallentamento dell’attività operativa e in un notevole aggravio dei costi. I controlli devono essere funzionali, cioè rivolti

agli aspetti di maggiore importanza della gestione e finalizzati ad una tempestiva individuazione delle inefficienze

interne e di mercato.

3. Un terzo problema è quello dell’impiego di tecniche e strumenti adeguati alle esigenze aziendali. Per evitare un inutile

spreco di risorse è opportuno che le procedure e i mezzi adoperati per l’attuazione del “piano di controlli” rispondano

alle caratteristiche di gestione dell’impresa. Non sempre le tecniche più raffinate di valutazione dei risultati si rilevano

come le più adatte agli scopi da raggiungere. Da azienda ad azienda, possono mutare le esigenze in termini di quantità,

precisione e tempestività dei dati da utilizzare nel corso della gestione.

Obiettivi di un efficace sistema di controllo di direzione:

Equilibrare le esigenze di creatività e conformità nelle politiche aziendali e nel funzionamento dell’organizzazione.

Evitare l’eccessiva proliferazione dei controlli.

Impiegare tecniche e strumenti adeguati e in linea con le risorse professionali e finanziarie dell’impresa.

CAPITOLO 11: LA CONDUZIONE DEL PERSONALE E LA “LEADERSHIP”

La trasformazione dell’impresa, da semplice apparato operativo a “macchina pensante”, accresce l’importanza della

gestione delle risorse umane ai fini del successo imprenditoriale. La vera ricchezza di un’impresa sono le professionalità

di cui dispone.

La conduzione del personale rappresenta uno dei problemi centrali del processo di direzione. Nella gestione aziendale

prevalgono i problemi di amministrazione del fattore umano.

La gestione delle risorse umane rappresenta il pilastro fondamentale dell’intera gestione aziendale e una delle

responsabilità più delicate per chi dirige un’impresa. Bisogna dotare l’organismo aziendale delle professionalità

necessarie e assicurarsi che gli individui inseriti nell’organizzazione siano motivati al raggiungimento degli obiettivi

gestionali.

Dirigere significa “far sì che altri realizzino certe azioni” e l’abilità direttiva si misura in funzione dei risultati operativi

conseguiti, ma anche in rapporto al clima delle relazioni di lavoro creato nell’azienda. E’ comprensibile che, nel rapporto

di scambio tra lavoratore e impresa, si creino interessi diversi e quindi conflitti. Infatti, l’impresa richiede il massimo

rendimento rispetto ai costi che sostiene, mentre il lavoratore desidera il massimo risultato (reddito da lavoro) rispetto

alla quantità e alle condizioni delle prestazioni che deve rendere.

Questi conflitti si presentano in due momenti:

• contrattuale, nel quale le parti devono disciplinare il loro rapporto sul piano normativo;

• operativo, nel quale il rapporto deve essere gestito.

La funzione di conduzione del fattore umano ha per obiettivo l’ottenimento del miglior rendimento dell’organizzazione e

riguarda i problemi d’impiego e di gestione delle risorse umane presenti in azienda.

L’abilità direttiva si misura non solo in funzione dei risultati operativi conseguiti, ma anche in rapporto al “clima” delle

relazioni di lavoro instaurato in azienda.

Il concetto di “uomo” assunto a base della costruzione dell’organizzazione è fondamentale. E’ possibile individuare tre

fasi di sviluppo della disciplina della conduzione aziendale:

- organizzazione scientifica del lavoro: vi è una visione meccanicistica del ruolo dell’uomo nell’organizzazione, visto

come meccanismo da far funzionare all’interno della macchina aziendale e non come individuo da motivare o far

partecipare alle scelte aziendali;

- scuola delle relazioni umane: l’uomo non è più visto come una macchina da lavoro ma come un individuo da

motivare;

- visione sistemica: per ottenere il più elevato rendimento possibile dal fattore umano è necessario risolvere il problema

dell’integrazione tra gli obiettivi individuali e quelli dell’organizzazione.

Attraverso una differente visione del fattore umano si è cambiato lo stile della conduzione. Si è passati da una direzione

tradizionale di tipo autocratico ad una direzione partecipativa. Lo stile di direzione è il modello di governo dei rapporti

di lavoro nell’organizzazione. Esso tende ad assumere caratteristiche differenti da impresa a impresa. Si distinguono due

stili:

• direzione autocratica, fondata sul principio dell’autorità e attuata mediante la gerarchia del comando (si basa sul

controllo esterno o supervisorio);

• direzione partecipativa, basata sul consenso e attuata mediante la creazione della motivazione (si basa sul controllo

legato alla motivazione, quindi sull’autocontrollo).

McGregor, noto studioso di organizzazione aziendale, provò che in questi due stili di direzione vi sono differenti

premesse circa la natura ed il comportamento del fattore umano.

TEORIA X TEORIA Y

a) l’uomo in generale detesta il lavoro; a) il lavoro è accettato dall’uomo come fatto naturale,

quanto lo svago o il riposo;

b) gli unici mezzi affinché egli lavori sono i controlli e la

minaccia di punizioni; b) l’uomo può esercitare l’autodisciplina e per lavorare

c) l’obiettivo che si pone è quello della sicurezza, per cui non deve essere né controllato né minacciato di sanzioni;

evita accollarsi responsabilità, preferendo essere diretto c) l’uomo è disposto ad accettare responsabilità per

piuttosto che assumere posizioni di leadership. ottenere prestigio sociale e autoaffermazione;

d) la capacità innovativa, l’immaginazione e la fantasia

creativa, sono diffuse tra i lavoratori e possono essere

sfruttate per risolvere i problemi organizzativi;

e) le potenzialità medie dei lavoratori sono solo

parzialmente messe a frutto nelle attuali condizioni

aziendali.

TEORIA X: da queste premesse non può che derivare una conduzione di tipo autocratico.

TEORIA Y: questa teoria vede l’uomo come essere da motivare, ma anche da valorizzare e coinvolgere nel processo

decisionale aziendale. Non può che derivarne una conduzione di tipo partecipativa.

Il processo motivazionale si realizza quando alcuni obiettivi dell’organizzazione diventano anche obiettivi del lavoratore,

che si sentirà “integrato” nell’organizzazione. In questo modo non si avrà più un problema di conduzione degli uomini, i

quali saranno motivati a fornire il loro migliore contributo all’azienda. Il problema motivazionale può essere scomposto

nella:

• motivazione a partecipare, che induce l’individuo ad accettare l’inserimento nell’organizzazione;

• motivazione a produrre, che spinge ad assicurare la produttività richiesta dall’organizzazione stessa.

I problemi della motivazione presentano anche aspetti psico-sociologici, perché riguardano il comportamento

organizzativo sotto il profilo individuale e sotto quello dei gruppi che si formano all’interno della struttura.

Secondo Maslow l’individuo tende alla soddisfazione di una serie di bisogni, che si ordinano lungo una scala crescente

di importanza. I tipi di bisogni individuati sono:

sono le necessità fondamentali da soddisfare per sopravvivere (nutrizione,

1. bisogni primari o di sopravvivenza:

abbigliamento, abitazione, ecc.);

2. bisogni di sicurezza: costituiti dalle esigenze di protezione della propria persona, del patrimonio, della posizione

lavorativa;

3. bisogni di socialità, rappresentati dalla necessità di sentirsi parte di un gruppo (affetto, appartenenza);

4. bisogni d’affermazione, costituiti dall’aspirazione a riscuotere il consenso di altri e a collocarsi in posizioni di

superiorità nella classe sociale di appartenenza (reputazione, stima);

rappresentati dalla convinzione di avere realizzato appieno le proprie capacità

5. bisogni di auto-realizzazione,

professionali e morali, cioè di aver raggiunto il migliore risultato possibile sulla base dei requisiti personali

posseduti.

Ogni individuo tende a salire la scalinata dei bisogni. La scala di Maslow fornisce uno schema di riferimento per

orientare le soluzioni del problema motivazionale.

Sulla teoria di Maslow si possono individuare dei punti critici:

• la scalata verso bisogni superiori non presuppone il soddisfacimento al 100% del bisogno inferiore, l’appagamento

dei vari bisogni può essere contestuale ma in differente misura;

• la separazione tra le varie categorie è una costruzione teorica perché nella realtà i bisogni sono interdipendenti;

• l’ordinamento dei bisogni lungo la scala può non essere lo stesso per tutti gli individui;

• la scala dei bisogni risente anche delle condizioni ambientali.

La scala dei bisogni di Herzberg, al contrario di Maslow, ha distinto i bisogni dei lavoratori in due categorie:

- bisogni soddisfattivi, quelli che, una volta appagati, producono gratificazione e quindi stimolano all’azione.

Includono tutti i fattori motivazionali quali il successo e il suo riconoscimento, l’interesse verso il lavoro svolto e le

responsabilità assunte, le occasioni di crescita professionale presenti nei compiti assegnati, la possibilità di promozione

e di avanzamento;

- bisogni insoddisfattivi, quelli che, se non soddisfatti, generano frustrazione e determinano l’inazione. Includono i

fattori “igienici” legati alla politica dell’azienda e alla sua organizzazione, alla supervisione, alle relazioni

interpersonali, alle condizioni di lavoro, alla retribuzione, allo status e alla sicurezza.

Oggi l’incentivazione più motivante è quella che prevede una qualche forma di compartecipazione ai risultati aziendali.

Il principio di una ricompensa mista, formata da una retribuzione fissa e da un corrispettivo legato all’esito della

gestione, contribuisce a sviluppare lo spirito di gruppo e ad innalzare la produttività media.

L’incentivazione può assumere diverse forme e produrre diversi effetti in funzione dell’orientamento all’individuo o al

gruppo e della proiezione nel breve o lungo periodo. In base a questi due fattori si può costruire una matrice:

costituisce un accordo finanziario in base al quale ai dirigenti viene offerto il diritto di acquistare delle

La stock option

azioni della società in cui lavorano a una data futura e ad un prezzo concordato nel momento in cui viene fornita

l’opzione, di solito il prezzo di mercato corrente o una cifra leggermente inferiore.

Questa forma di retribuzione risponde al principio di imprenditorializzazione diffusa del rischio, cioè si tende a

sviluppare un’imprenditorialità collettiva che consente all’impresa di rinnovarsi continuamente attraverso le innovazioni,

le decisioni e la capacità di adattamento di tutti i membri dell’organizzazione che operano in collaborazione.

La funzione di conduzione troverà minori ostacoli in presenza di modelli organizzativi e direzionali più avanzati e di una

migliore assegnazione del personale alle varie posizioni organizzative (staffing).

Chi dirige deve creare la massima armonia nei gruppi di lavoro e valorizzare al meglio le risorse umane a disposizione.

L’integrazione tra obiettivi dei singoli e quelli dell’organizzazione può essere facilitata, oltre che con il modello di

conduzione ed il sistema premiante, anche con l’impiego di tecniche di analisi e valutazione delle mansioni.

E’ molto importante l’analisi delle mansioni (job analysis), cioè lo studio approfondito e sistematico delle singole

posizioni organizzative, diretto a valutare le caratteristiche delle operazioni e dei compiti ad esse connesse, le conoscenze

e capacità richieste all’esecutore e le responsabilità nei confronti di altre unità amministrative.

L’analisi delle mansioni è un procedimento per orientare la gestione delle risorse umane.

Per migliorare il rendimento del fattore umano, oltre alla corretta assegnazione del personale alle varie posizioni della

struttura organizzativa, si può far ricorso a tecniche di variazione e di ampliamento delle mansioni attribuite. La

motivazione a produrre può essere stimolata mediante la rotazione, l’estensione e l’arricchimento delle mansioni di

lavoro. Si distingue:

- job rotation: l'individuo “ruota” in mansioni diverse, che sono comprese nello stesso ciclo di lavoro, che rendono la

prestazione meno monotona e accrescono le conoscenze e la preparazione del lavoratore;

- job enlargement: l’individuo vede “ampliare” la sua mansione in senso orizzontale, cioè diventa responsabile di

un’attività completa (cicli integrati di operazioni) rispetto alle altre attività svolte in azienda;

- job enrichment: l’individuo vede “ampliare” la sua mansione in senso verticale mediante il coinvolgimento del

responsabile nella fase decisionale oltre che operativa.

CAPITOLO 12: IL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE E I PROCESSI DI “KNOWLEDGE

MANAGEMENT”

Le informazioni sono un elemento essenziale per il funzionamento di tutte le organizzazioni aziendali: sono

indispensabili per poter pianificare e coordinare le attività, documentare lo svolgimento delle operazioni, valutare le

performance conseguite, assumere decisioni.

Il sistema informativo aziendale si distingue in:

(S.I.D.), che elabora le informazioni che sostengono il management aziendale

- sistema informativo direzionale

nell’assunzione di decisioni complesse e nel controllo della relativa attuazione;

- sistema operativo, che identifica una serie di sottosistemi eterogenei che forniscono il supporto informativo per

programmare lo svolgimento delle attività esecutive e per il loro controllo operativo.

Un sistema informativo è costituito da quattro elementi, necessari per svolgere le attività di raccolta, elaborazione,

scambio e archiviazione dati, con lo scopo di produrre e distribuire le informazioni di cui chi opera in azienda ha

bisogno. Questi elementi sono:

- un patrimonio di dati (i dati costituiscono la materia prima del processo di produzione di informazioni);

- un insieme di procedure (le procedure sono intese come insieme di regole e norme da seguire per l’acquisizione e

l’elaborazione dei dati e la successiva diffusione delle informazioni ottenute);

- un insieme di mezzi e strumenti;

- un insieme di persone.

L’informazione deriva dall’interpretazione dei dati, cui viene associato un significato dal punto di vista del soggetto. La

conoscenza può essere generata dall’assimilazione dell’informazione, cioè integrando l’informazione con quelle

precedentemente ottenute dal soggetto e costituite in un sistema.

Il knowledge management (gestione delle conoscenze) è la capacità dell’impresa di organizzare il processo di

apprendimento, in modo da produrre conoscenze utilizzabili nel corso della gestione aziendale.

Il knowledge management è l’insieme delle attività e dei processi di generazione, mappatura, selezione, organizzazione e

diffusione della conoscenza. E’ un approccio strategico che identifica nella conoscenza la risorsa da gestire al fine di

accrescere/migliorare le capacità di azione di una persona e dell’intera organizzazione aziendale.

Il problema da gestire è quello di riuscire a trasformare la conoscenza individuale in conoscenza aziendale organizzata, e

viceversa.

L’apprendimento organizzativo deriva dall’interazione continua di due forme diverse di conoscenza:

- tacita, è la conoscenza che gli individui acquistano ed esercitano nella pratica, ma che non sono in grado di spiegare o

descrivere;

- esplicita, può essere codificata e trasmessa attraverso un linguaggio formale, mediante manuali, procedure, norme,

codici, archivi, database, prodotti o altro.

CAPITOLO 13: LA GESTIONE OPERATIVA E IL MARKETING

L’azienda può concentrare la sua attività in una sola area di affari oppure operare in più aree di affari, all’interno delle

quali dovrà stabilire una particolare strategia competitiva.

La gestione tenderà a differenziarsi soprattutto in rapporto alla natura dell’attività e alle dimensioni della struttura

organizzativa. La gestione dell’impresa richiede l’assunzione di decisioni riguardanti l’amministrazione delle varie aree

funzionali. In ciascuna di queste aree occorre prendere decisioni che rivestono valenza strategica e operativa. Le funzioni

operative di gestione sono inquadrabili in tre gruppi:

- funzioni primarie, sono comuni a tutti i tipi di azienda e inserite all’interno dell’organizzazione;

- funzioni di supporto, caratterizzate da un grado minore di importanza e affidabili a centri esterni di servizio;

- funzioni ausiliarie, sono tutte quelle attività che, per motivi organizzativi ed economici, l’azienda può con minore

difficoltà “esternalizzare”, decentrandole ad altre organizzazioni.

Le funzioni operative primarie e quelle di supporto si collocano su piani di importanza diversi. Entrambe rappresentano

gruppi di attività da svolgere all’interno dell’impresa.

In passato si distinguevano due tipi di comportamento dell’impresa nei confronti del mercato: l’orientamento al prodotto

e l’orientamento al mercato. Oggi l’impresa è invece orientata al business.

cura i problemi attinenti al ciclo di produzione dei beni, per i quali la successiva vendita

Orientamento al prodotto:

finiva per costituire un’attività complementare e automatica. L’orientamento al prodotto configurava una situazione di

mercato facile (mercato del venditore), nella quale bastava produrre a prezzi competitivi per poter vendere e conseguire

profitti. Questo tipo di orientamento è superato e inadatto a gestire l’attività aziendale.

Orientamento al mercato: preventivo accertamento della “vendibilità” dei prodotti da realizzare. L’orientamento al

mercato presupponeva la necessità di analizzare la domanda globale, di valutare la quota massima ottenibile dall’azienda

e di indirizzare le politiche di produzione in funzione degli obiettivi di vendita realizzabili. Questo tipo di orientamento è

inadatto in un periodo in cui l’impresa è orientata al business.

si concreta nella ricerca di nuove occasioni di affari da aggiungere a quelle già sfruttate

Orientamento al business:

nell’ambito del mix di settori in cui opera. Lo sguardo di chi governa l’azienda è proiettato verso l’individuazione di

bisogni e desideri dei consumatori che, in funzione delle risorse aziendali disponibili, possono rappresentare delle nuove

opportunità di business addizionali o, in certi casi, sostitutive di quelle già soddisfatte in passato.

La differenza tra orientamento al mercato e al business, è data dall’ampiezza dell’area di osservazione da parte

dell’impresa. Nell’orientamento al mercato le opportunità vanno ricercate nel mercato in cui già si è presenti, mentre nel

business la ricerca si estende a tutti i mercati in cui le risorse aziendali possono essere impegnate con successo.

L’orientamento al business è fondato sul concetto di

marketing, posto al centro della gestione aziendale. Il termine

marketing, indica il processo mediante cui l’azienda studia i

mercati che ritiene interessanti, analizza le tendenze della

domanda e la situazione della concorrenza, individua

l’esistenza di opportunità di business, orienta la produzione

in funzione degli acquirenti da conquistare (target di

mercato), crea la domanda per i nuovi prodotti e provvede a

collocare i prodotti stessi presso gli sbocchi prescelti.

Il marketing è un orientamento di gestione (o una filosofia aziendale), incentrata sul mercato e protesa a trovare il

miglior equilibrio tra le potenzialità di offerta aziendale e le esigenze attuali e prospettiche della domanda. Per questo

motivo, il marketing costituisce una funzione fondamentale nell’ambito dell’organizzazione aziendale.

Nell’ambito della funzione commerciale si possono individuare due gruppi di compiti:

- servizio di marketing: analisi e studi di mercato, programmazione nuovi prodotti, programmazione e controllo di

vendita, promozione e sviluppo delle vendite. Queste responsabilità richiedono competenze di studio e una

centralizzazione degli organi a cui esse debbono essere confidate.

- servizio di vendita: gestione prodotti finiti, amministrazione vendite, gestione vendite (assistenza tecnica, rete di

vendita, distributori). Queste responsabilità comportano delle azioni da svolgere in diretto contatto con il mercato.

Le politiche di marketing (4P) compongono la combinazione o mix di marketing, cioè la miscela degli strumenti rivolti

all’ottenimento degli obiettivi di mercato fissati di periodo in periodo.

Queste possono essere raggruppate in quattro politiche fondamentali su cui conviene concentrare l’analisi:

Le imprese produttrici di beni di consumo sono orientate a migliorare il servizio al consumatore e a ridurre i tempi di

messa a punto dei nuovi prodotti o delle nuove offerte di mercato.

E’ possibile rilevare tre tipi di orientamento relativi al marketing:

soddisfazione della clientela;

- customer satisfaction:

- customer retention: fidelizzazione della clientela;

- time based competition: competizione basata sulla velocità, che si divide a sua volta in:

• time to market (tempi d’introduzione e lancio nel mercato di nuovi prodotti e servizi);

• time to customer (tempi di messa a disposizione di prodotti e servizi per il cliente);

• flessibilità (tempi di adattamento dei prodotti e servizi alle esigenze della clientela).

Le politiche di marketing (o marketing mix) vanno definite in funzione della scelta strategica del market-target

(mercato-obiettivo) che l’impresa intende raggiungere.

Le scelte del consumatore sono tanto più ampie quanto maggiore è il reddito disponibile. Il reddito netto di divide:

- reddito impegnato, quando è sufficiente a coprire solo i bisogni essenziali o di prima necessità;

- reddito discrezionale, se oltre all’appagamento dei bisogni essenziali, è possibile soddisfare bisogni voluttuari (non

essenziali).

Il processo di acquisto prevede tre fasi di scelta per il consumatore (scelta del bisogno da soddisfare, scelta del bene in

grado di soddisfare quel bisogno, scelta del produttore ossia della marca) e quindi tre momenti di competizione per il

produttore:

concorrenza indiretta (tra bisogni); concorrenza allargata (tra beni alternativi); concorrenza diretta (tra marche).

Il processo di acquisto si realizza mediante un complesso di scelte del consumatore che si differenziano per quanto

riguarda il luogo, il tempo, la quantità e le modalità di acquisto del bene o del servizio richiesto. Queste scelte

determinano le abitudini d’acquisto. La conoscenza delle abitudini del consumatore permette all’azienda di orientare le

sue politiche di marketing, che possono essere rivolte ad assecondare le abitudini esistenti o a creare nuovi modelli di

comportamento.

Per l’orientamento dell’azione competitiva, interessa capire il perché di determinate scelte del consumatore. Secondo

uno schema teorico, le motivazioni d’acquisto si dividono in tre gruppi:

- motivazioni razionali (incentrate sulla valutazione del rapporto qualità-prezzo dei beni da acquistare);

- motivazioni emotive (collegate alla sfera dei sentimenti e derivanti da fattori di gusto, estetica e personalità del

consumatore);

- motivazioni di patrocinio (correlate alla fiducia nel produttore o nel distributore).

A causa dell’eterogeneità dei comportamenti dei consumatori, ogni mercato si può frazionare in più sub-mercati e

“segmenti” di mercato, ciascuno comprendente una particolare categoria di acquirenti. All’impresa interessa cogliere le

principali uniformità di comportamento ed isolare classi di clientela che, per omogeneità e dimensione, si prestino ad

essere considerate come un solo sub-mercato, meritevole di essere gestito in modo indipendente.

I parametri utilizzati per la segmentazione del mercato sono:

- parametri demografici (età, sesso, razza, nazionalità, ampiezza della famiglia);

- parametri socio-economici (reddito, professione, livello di istruzione);

- parametri ubicazionali (popolazione urbana, suburbana e rurale);

- parametri psicografici (personalità, autonomia decisionale, preferenza per l’innovazione);

- parametri comportamentali (disposizione all’acquisto, grado di fedeltà, benefici desiderati).

Il processo di segmentazione comporta anche la separazione dei vari segmenti di mercato e la misurazione della loro

consistenza. Di fronte ad un mercato segmentabile, l’impresa può adottare tre differenti atteggiamenti:

- marketing indifferenziato: considera il mercato come se fosse omogeneo, cioè ignorando la sua segmentabilità, e

adotta un'unica strategia di marketing per tutti i consumatori;

- marketing differenziato: si indirizza verso un gran numero di segmenti di mercato, per ciascuno dei quali sviluppa un

diverso programma di marketing. Questa strategia pone in grado di conquistare grandi fette di mercato, ma comporta

maggiori costi di produzione, amministrazione e promozione;

- marketing concentrato: si indirizza verso uno o pochi segmenti di mercato con un unico programma di marketing.

Questa strategia è adatta alle aziende che non intendono raggiungere posizioni di leadership nel mercato.

LE POLITICHE DI MARKETING – 4P

PRODOTTO. La politica del prodotto è caratterizzata da un alto tasso di strategicità e presenta degli aspetti

prevalentemente di lungo termine, infatti le scelte sui prodotti presuppongono delle decisioni d’investimento non

modificabili, senza conseguenze particolarmente negative nel tempo breve.

Aspetti strategici della politica del prodotto:

1) ampiezza dell’offerta (la maggiore o minore estensione della gamma di vendita);

2) profondità degli assortimenti (la distinzione interna alla gamma ed esterna rispetto alla concorrenza);

3) innovatività delle produzioni (il tasso di rinnovamento e di ricambio dei prodotti posti in vendita);

4) visibilità dei prodotti (la scelta della marca e della confezione).

1) La gamma di vendita si può caratterizzare in ampiezza (tipologia produttiva), profondità (assortimento) e coerenza

(affinità dei tipi di prodotti).

Il concetto di ampiezza deve essere inteso in senso orizzontale come molteplicità di tipi di prodotti e non come

assortimento di modelli diversi.

Inoltre bisogna tener conto dei rapporti di complementarità e sostituibilità dei diversi prodotti. Si distingue tra:

- prodotti strategici: all’interno di ogni impresa ci sono i cosiddetti prodotti da reddito, che generano i maggiori flussi

di cassa. I prodotti strategici sono prodotti la cui presenza è necessaria per favorire la vendita dei prodotti da reddito.

- prodotti da richiamo: beni che possono richiamare l’attenzione dell’acquirente sull’intera gamma e contribuire alla

vendita dei prodotti da reddito.

2) Ogni tipo di prodotto viene portato al mercato in una varietà di modelli, versioni o formati. Si parla in questo caso di

profondità dell’assortimento. L’assortimento produttivo è dovuto a:

- caratteristiche intrinseche del tipo di prodotto;

- segmentazione della domanda e posizionamento dell’offerta, da differenziare in funzione dei gruppi di consumatori

da servire;

- invecchiamento dei modelli e differente capacità di contribuzione al reddito d’impresa.

L’impresa dopo aver segmentato il mercato e aver scelto i segmenti da soddisfare, deve decidere quale “posizione”

occupare nei segmenti prescelti. Poiché in ciascun segmento è probabile che vi siano più concorrenti, si pone il problema

di scegliere anche con quali competitori misurarsi in base alla possibilità di ritagliarsi una porzione del segmento servito.

La decisione fondamentale riguarda il posizionamento dell’offerta nei confronti della concorrenza. Esprime quindi il

modo in cui il prodotto è percepito da un gruppo di clienti (target) rispetto ai prodotti con i quali è in concorrenza.

Per posizionamento Kotler intende l’insieme di attività volte a definire le caratteristiche del prodotto offerto dall’impresa

e ad impostare il marketing mix più adatto per attribuire una certa posizione al prodotto nella mente del consumatore.

Ciclo di vita del prodotto. L’esigenza di una pluralità di modelli e tipi di prodotto deriva anche dal naturale

invecchiamento della gamma e della necessità di procedere in modo sistematico e continuativo al suo rinnovamento.

Ogni prodotto dal momento della sua immissione nel mercato a quello della sua eliminazione dalla gamma di vendita

dell’impresa, attraversa quattro fasi:

- introduzione, in cui il prodotto inizia ad affermarsi con una crescita piuttosto debole delle vendite. In questa fase il

prodotto, anche se venduto ad un prezzo elevato, genera perdite, a causa della scarsa quantità collocata e degli alti costi

distributivi e promozionali da sopportare per la sua immissione sul mercato;

- sviluppo, in cui l’espansione delle vendite avviene ad un ritmo molto rapido, a seguito dell’affermazione del prodotto

nel mercato. Il rapido aumento delle vendite consente l’ottenimento di margini crescenti, data la riduzione dei costi

unitari dovuta a risparmi assoluti di costi e alla possibilità di diffondere i costi totali su una maggiore quantità di

produzione. Inoltre, l’azione promozionale comincia a produrre appieno i suoi frutti e l’attività di collocamento è

facilitata a causa dell’interesse suscitato nei distributori;

in cui le vendite continuano a svilupparsi ma ad un tasso meno elevato. Il prodotto continua a generare profitti

- maturità,

elevati per effetto dell’allargamento del mercato, ma la situazione diventa più difficile a causa della concorrenza

sviluppatasi nel mercato e della stazionarietà della domanda: il volume delle vendite si stabilizza e comincia ad accusare

delle lievi flessioni;

- declino, in cui il volume delle vendite comincia a ridursi più o meno rapidamente per l’obsolescenza del prodotto, per

l’immissione di un prodotto sostitutivo o per la saturazione della domanda. I consumatori perdono progressivamente

interesse per il prodotto e i margini di profitto si comprimono fino ad arrivare ad un punto tale da consigliare la

radiazione del prodotto dalla gamma.

Il ciclo di vita del prodotto non ha sempre lo stesso andamento perché, a seconda dei casi, si può presentare a balzi, con

tempi di crescita e di declino più brevi, con picchi elevatissimi e cadute altrettanto rapide.

La curva del ciclo di vita ha un andamento diverso in relazione alla natura del prodotto e alle politiche di mercato.

3) La matrice del portafoglio prodotti (matrice BCG) valuta la differente partecipazione al reddito aziendale dei prodotti

inseriti nella gamma. Questa matrice è elaborata dal Boston Consulting Group e suddivide i prodotti in quattro gruppi in

funzione del cash-flow generato (il divario tra investimenti e ritorni relativi a ciascun tipo di prodotto). La matrice

stabilisce un rapporto diretto tra cash-flow di prodotto e condizioni interne (quota di mercato) ed esterne (sviluppo della

domanda) in cui esso si trova.

In base a questi due parametri si costituisce una matrice, al cui interno vi sono i seguenti tipi di prodotti:

(dogs): prodotti con bassa quota di mercato e lento sviluppo della domanda. Questo prodotto

- prodotto marginale

presenta un flusso di cassa insoddisfacente o addirittura negativo, a causa del costo elevato da sostenere per mantenere

una posizione competitiva debole;

- prodotto rischioso (question marks): prodotti con bassa quota di mercato e rapido sviluppo della domanda. Questo

prodotto genera il cash-flow peggiore perché richiede elevati investimenti per fronteggiare un mercato in rapido

sviluppo, nel quale però la quota detenuta è limitata: si tratta di un prodotto che deve diventare di successo oppure va

eliminato dalla gamma; (stars): prodotti con alta quota di mercato e rapido sviluppo della domanda. Questo prodotto

- prodotto di successo

presenta un cash-flow positivo anche se, per fronteggiare la concorrenza in un mercato in rapida espansione, sarà

necessario continuare ad investire risorse;

- prodotto da reddito (cash cows): prodotti con alta quota di mercato e lento sviluppo della domanda. Questo prodotto è

quello che darà i ritorni più soddisfacenti perché l’azienda sfrutterà la sua posizione di forza (alta quota) in un mercato

poco interessante per la concorrenza (perché non si sviluppa).

La matrice, oltre ad individuare classi differenti di prodotto, definisce tappe diverse nella vita degli stessi prodotti. Essa

permette di determinare due tipi di progressione:

- favorevole, prevede il passaggio da prodotto rischioso a prodotto di successo e, infine, a prodotto da reddito;

- sfavorevole, ipotizza il passaggio da prodotto di successo a prodotto rischioso e a prodotto marginale, ma anche da

prodotto da reddito a prodotto marginale (meno frequente).

La matrice della General Electric è fondata sull’attrattività del mercato e sulla posizione competitiva. Queste due

variabili ampliano gli elementi della matrice del BCG (sviluppo della domanda e quota di mercato) e ipotizzano nove

possibili situazioni per ciascuna impresa.

denotano la necessità per l’impresa di investire per rafforzare la posizione di mercato detenuta dai suoi

I quadranti celesti

prodotti. I quadranti rossi definiscono posizioni di scarso interesse per le quali sarebbe opportuno disinvestire e

realizzare quanto possibile. I quadranti bianchi sono un’area intermedia nella quale le decisioni aziendali sono di

mantenimento in funzione delle prospettive di evoluzione della posizione occupata.

4) Il continuo rinnovamento dell’offerta, che consente di mantenere una posizione di privilegio sul mercato, è il risultato

della ricerca e dello sviluppo originale di nuove idee da parte di organi e secondo procedure appositamente formalizzate

nell’organizzazione. La realizzazione di nuovi prodotti richiede studi di mercato, valutazioni economico-finanziarie,

sperimentazioni di ordine tecnologico, predisposizione di campagne pubblicitarie.

La marca ha assunto un ruolo di primo piano nel marketing mix perché sinonimo di garanzia di qualità del prodotto.

L’impresa può scegliere tra l’adozione di:

- una marca industriale o commerciale;

- una marca unica per l’intera famiglia di prodotti (family brand o firm brand);

- marche distinte per ciascun prodotto venduto (product brand).

La confezione per certi tipi di bene assume rilevanza sotto il profilo promozionale e sotto quello della migliore

conservazione del prodotto. Il tipo di confezione è sfruttato per indurre il consumatore a preferire quel tipo di marca

rispetto alle concorrenti. L’industrial packaging per molti prodotti alimentari è diventato un fattore competitivo

fondamentale per le possibili sinergie che si possono sfruttare con la funzione di trasporto, i cui costi si riducono

proporzionalmente all’utilizzo di confezioni che, per struttura e praticità, ne agevolano il servizio.

La garanzia di qualità può essere implicita nel nome del produttore, quando questo abbia acquisito una posizione di

prestigio nel mercato, oppure può essere esplicita mediante l’apposizione di marchi di qualità.

La concessione di garanzie di funzionamento, che si concretizzano nell’assicurare assistenza gratuita da parte del

produttore per un certo periodo di tempo, differenziano un prodotto da un altro.

PREZZO. Il problema della determinazione e dell’amministrazione dei prezzi di vendita ha un ruolo importante

nell’elaborazione del programma di marketing. La politica del prezzo si concreta nella formulazione del sistema dei

prezzi da applicare ai prodotti compresi nella gamma (problema della determinazione dei prezzi di vendita) e

nell’amministrazione dei listini praticati alla clientela (problema della discriminazione e del controllo dei prezzi).

La determinazione del prezzo avviene sulla base delle seguenti premesse generali:

- funzione del prezzo in relazione alla segmentazione del mercato e al posizionamento della marca;

- equilibrio volumi-margini da conseguire;

- ruolo del particolare prodotto (modello) all’interno della gamma di vendita;

- peso della politica del prezzo nel marketing-mix.

Il prezzo può essere lo strumento per posizionare il prodotto nell’ambito del segmento di mercato prescelto. La scelta del

livello di prezzo è conseguente alla definizione della clientela da servire e determina l’intervallo di manovra in rapporto a

particolari obiettivi da conseguire.

L’area di manovra di determinazione dei prezzi è definita da tre elementi:

- costo del prodotto (incerta imputazione dei costi comuni, incertezza costi variabili, previsione del volume di

produzione e vendita);

- elasticità della domanda (la determinazione del prezzo deve tener conto del valore attribuito al prodotto dai

consumatori);

- pressione della concorrenza (il prezzo risentirà del livello di differenziazione del prodotto).

La possibile escursione del prezzo dipende da molti fattori, fra i quali assumono un maggior peso:

- concorrenza reale, cioè la presenza nel mercato di prodotti con caratteristiche più o meno similari a quelle del

prodotto considerato;

- concorrenza potenziale, cioè la possibile entrata di altri produttori una volta superate certe soglie di prezzo;

- concorrenza indiretta, cioè la minaccia di prodotti sostitutivi;

- grado di differenziazione del prodotto rispetto alla concorrenza, che consente di ricavare un premium-price, cioè un

differenziale favorevole di prezzo nella vendita del prodotto;

- qualità del servizio fornito insieme al prodotto.

Gli orientamenti della politica di prezzo possono essere verso:

- penetrazione del mercato: l’impresa mira a raggiungere il numero più ampio di consumatori mediante la fissazione di

un prezzo minimo che le consenta di acquisire immediatamente una larga fascia di clientela e di recuperare, in termini

di profitto globale, il minor margine unitario. La politica di penetrazione è consigliabile quando è possibile ottenere

economie di scala e quando la differenziazione del prodotto è annullabile in tempi brevi. La minaccia della concorrenza

reale e potenziale e l’opportunità di sfruttare delle economie di costo, possono consigliare al produttore, soprattutto se

il prodotto si presta ad essere accettato subito dai consumatori, di scegliere l’obiettivo di una rapida conquista della più

ampia quota di mercato.

- scrematura del mercato: l’impresa si prefigge la conquista di segmenti di mercato sempre meno ricchi o di classi di

consumatori disposte a spendere sempre meno per acquistare quel particolare prodotto. La politica di scrematura si fa

preferire quando il prodotto gode di una protezione diffusa nel tempo, non si presta ad essere accolto immediatamente

da larghe fasce di clientela e consente, a causa della differente elasticità della domanda rispetto al prezzo, di

segmentare redditiziamente il mercato. In questo caso l’investimento appare meno rischioso perché il prodotto può

essere inizialmente immesso in quantità ridotte e gli ampi margini unitari di vendita permettono di autofinanziare

l’investimento globale.

Interdipendenza tra i prodotti. Nella fase di determinazione dei prezzi è importante saper valutare se, tra i prodotti in

vendita, esistano delle relazioni di interdipendenza e quindi saper stabilire, in caso affermativo, in quale modo esse

debbano essere regolate.

Per valutare l’interrelazione fra i prezzi dei prodotti venduti, si può calcolare l’indice di elasticità incrociata, cioè,

nell’ipotesi di bue beni A e B, il rapporto fra la variazione percentuale della domanda del bene A rispetto a quella del

prezzo del bene B.

Dove: E = indice di elasticità incrociata; V = domanda del bene A; P = prezzo del bene B.

a,b a b

Se l’elasticità della domanda del bene A rispetto al prezzo del bene B è: positiva, i beni sono intersostituibili; negativa, i

beni sono complementari; bassa o nulla, beni sono non correlati (la domanda del bene A non risente delle variazioni del

prezzo del bene B).

PROMOZIONE. La politica promozionale si concreta nella stabilire gli obiettivi, le modalità e i mezzi di

comunicazione con i vari pubblici, in quanto soprattutto ad essa è confidato il compito di inviare informazione agli

interlocutori con cui l’impresa è in contatto.

L’azienda vive in un rapporto di reciproco scambio con l’ambiente, dunque ha necessità di farsi conoscere, di creare

relazioni e d’inserirsi nel contesto socio-culturale che la circonda.

La promozione può essere definita come il complesso di azioni poste in essere dall’impresa per indurre, preservare o

modificare i modelli di comportamento degli operatori di mercato (consumatori, intermediari, finanziatori, altri

produttori, ecc.) allo scopo di ritrarre un vantaggio competitivo.

Gli obiettivi della promozione sono: aumentare le vendite e creare una migliore immagine dell’impresa; creare

preferenze, informare e persuadere ad acquistare i beni prodotti dall’impresa.

Per indurre all’acquisto, la politica promozionale deve sfruttare le motivazioni che determinano il comportamento del

consumatore.

I modelli elaborati dagli psicologi concordano nell’individuazione di tre momenti o fasi successive:

• il momento cognitivo (stadio conoscitivo), in cui si acquisisce la consapevolezza del bisogno da soddisfare e si inizia

a rivolgere l’attenzione ai prodotti idonei a tale scopo;

• il momento emotivo (stadio affettivo), in cui l’attenzione si trasforma prima in interesse e poi nel desiderio di disporre

del prodotto;

• il momento attivo (stadio comportamentale), in cui si passa alla fase materiale dell’acquisto mediante una

comparazione delle varie offerte di mercato.

La politica promozionale può essere realizzata mediante:

1) l’attività di pubbliche relazioni;

2) la pubblicità;

3) la promozione in senso stretto;

4) l’attività persuasiva dei compratori.

Queste attività si collocano in posizioni differenti nell’imbuto promozionale.

1) pubbliche relazioni: questa attività consiste nel fare accogliere positivamente le realizzazioni aziendali. Attraverso

conferenze, convegni, istituzione di borse di studio, opere sociali, beneficenza, ecc., l’impresa riesce a farsi accettare dal

pubblico, in modo da ottenere l’appoggio necessario per svolgere più proficuamente la sua attività. Le relazioni

pubbliche nel breve periodo non si propongono di far vendere dei prodotti ma di far conoscere l’impresa, di creare

un’immagine. Dunque si trovano all’inizio dell’imbuto, dato che hanno lo scopo di raggiungere il più vasto pubblico

possibile (massimo effetto orizzontale o informativo) senza mirare immediatamente a risultati di vendita (minimo effetto

verticale o persuasivo).

2) pubblicità: è l’attività più tradizionale di sviluppo delle vendite. Per pubblicità si intende qualsiasi forma di messaggio

impersonale inviato a pagamento da un promotore a coloro che sono interessati al prodotto: media (giornali, radio, tv);

affissioni (fisse e mobili); internet.

E’ attuata mediante apposite campagne in cui è prevista l’utilizzazione di veicoli pubblicitari. Le campagne possono

essere necessarie per:

propagandare un nuovo prodotto (campagne di lancio);

rivitalizzare un prodotto in declino (campagne di urto);

rafforzare l’affermazione della marca (campagne di prestigio);

sottolineare la continuità di presenza del prodotto nel mercato (campagne di ricordo).

Per la scelta dei media, due utili indici di riferimento sono:

- il costo contatto, costo del messaggio pubblicitario/audience potenzialmente raggiungibile;

- l’indice di penetrazione, audience potenzialmente raggiungibile/popolazione al di sopra dei 15 anni di età.

3) promozione in senso stretto: si concreta nel creare, di solito per periodi limitati di tempo, particolari incentivi per

l’acquisto dei prodotti aziendali. Si tratta spesso di campagne speciali di vendita, cioè di iniziative prese in determinate

occasioni per facilitare l’affermazione di un prodotto nuovo o per rivitalizzare un prodotto in declino, per vivacizzare la

domanda in periodi di bassa richiesta, per smaltire scorte esuberanti.

La promozione commerciale si può attuare procedendo, per prodotti nuovi, a distribuzione gratuita di campioni o al suo

abbinamento con un altro articolo già noto, si possono concedere sconti sugli acquisti, come il 3x2, e offerte speciali. Le

campagne promozionali si collegano alla partecipazione a fiere e mostre campionarie o a particolari ricorrenze aziendali.

4) venditori: i venditori, sia se distributori autonomi sia se dipendenti aziendali, si trovano a contatto con la clientela e

possono esercitare un’azione persuasiva di grande efficacia. Il loro ruolo di “consulenti” di acquisto li pone in una

posizione preminente nell’intero processo promozionale. E’ l’ultimo elemento dell’imbuto: minore effetto informativo,

maggiore forza di persuasione.

DISTRIBUZIONE. Per l’impresa industriale, la politica distributiva comporta scelte relative:

1) alla determinazione del livello di contatto con il mercato (fino allo stadio del commercio all’ingrosso, del dettaglio o

del consumo finale) [tipologia degli sbocchi];

2) all’intensità della distribuzione (vendita estensiva, selettiva o esclusiva) [numero di sbocchi];

3) al tipo di operatori cui affidare il collocamento dei prodotti aziendali (venditori aziendali, commercianti, ausiliari

mercantili) [modo di collegamento].

In altri termini le scelte distributive riguardano la tipologia degli sbocchi attraverso cui far defluire i beni posti in

vendita, il loro numero e il modo di collegarsi con essi.

1. Livello di contatto. E’ opportuno scegliere il livello di contatto con i consumatori, ossia la tipologia degli sbocchi

attraverso cui far defluire i beni posti in vendita. Diventa importante accertare se gli acquirenti prediligono una forma di

vendita diretta al consumo o se propendono per l’acquisto presso unità dettaglianti di piccole dimensioni o di grandi

dimensioni. Questo primo accertamento di solito non presenta particolari difficoltà perché ci si trova di fronte ad

abitudini di acquisto rilevabili con opportune ricerche.

Aspetto verticale della distribuzione: questa scelta va a determinare la lunghezza del circuito. Questo concerne il grado

di controllo che si desidera conservare sulla domanda finale.

2. Intensità della distribuzione. Ulteriore scelta è quella dell’intensità della distribuzione, ossia del numero di sbocchi

per la vendita. Questa opzione riguarda la decisione tra:

- vendita estensiva, cioè con la massima copertura dei punti finali di vendita (utilizza il più ampio numero possibile di

intermediari);

- vendita selettiva, cioè attraverso un numero limitato e selezionato di sbocchi (utilizza solo alcuni intermediari);

- vendita esclusiva, è un caso limite (utilizza solo un intermediario in un’area geografica relativamente grande).

La scelta è determinata in base alle abitudini di acquisto dei consumatori, ma anche in base a fattori di politica aziendale

(obiettivi di massimizzazione delle vendite, di prestigio, ecc.).

stabilire un numero di sbocchi significa determinare l’intensità della

Aspetto orizzontale della distribuzione:

distribuzione che rappresenta l’aspetto orizzontale della distribuzione stessa. È possibile misurare l’intensità della

distribuzione attraverso il grado di copertura del mercato. Questo grado è funzione del numero di punti di vendita e del

loro peso relativo, per cui va misurato sulla base di due indici:

- la quota numerica dei punti di vendita (rapporto tra punti di vendita aziendali e punti di vendita totali);

- la quota ponderata (rapporto tra il volume di affari realizzato dai punti di vendita toccati dall’azienda e quello

ottenuto da tutti i punti di vendita).

3. Scelta del canale. La terza scelta riguarda il modo di collegamento tra gli operatori. La scelta è tra:

- canali diretti (produttore - consumatore);

- canali brevi (produttore - dettagliante - consumatore);

- canali lunghi (produttore - grossista - dettagliante - consumatore).

La scelta del tipo di distribuzione si collega all’orientamento dell’azione di vendita da attuare:

- strategie di marketing di spinta (o di push), l’azienda deve far ricorso a forme distributive particolarmente incisive e

penetranti nei confronti del mercato da raggiungere;

- strategie di marketing di attrazione (o di pull), l’azienda deve sfruttare soprattutto lo strumento pubblicitario.

Il Customer Relationship Management (CRM) deve consentire di mantenere un elevato grado di fedeltà dei clienti.

L’incremento della customer retention (cioè l’attitudine a soddisfare e fidelizzare i clienti acquisiti) genera significativi

effetti sulla profittabilità dell’impresa poiché:

- acquisire nuovi clienti genera costi che potrebbero non essere ammortizzati sulla singola transazione;

- la fedeltà dei clienti all’azienda aumenta il flusso dei ricavi nel tempo, mentre i costi correlati possono ridursi;

- i consumatori fidelizzati attivano un processo di passaparola (word of mouth) che può raggiungere nuovi potenziali

clienti attirandoli verso l’azienda;

- i consumatori fidelizzati diventano meno sensibili verso le offerte alternative, anche se economicamente più

vantaggiose, perché aumentano i costi di cambiamento o transizione verso un nuovo fornitore (switching cost).

L’obiettivo finale del marketing relazionale è il miglioramento della profittabilità della clientela nel lungo termine e la

massimizzazione del Customer Lifetime Value. Il CLV definisce il valore che un cliente può generare per una

determinata impresa.

In termini di ricavo, può essere calcolato:

CAPITOLO 14: LA GESTIONE DELLA PRODUZIONE

La funzione di produzione assume caratteristiche diverse da impresa ad impresa, secondo le caratteristiche dell’impianto

e del processo operativo.

La funzione di produzione riguarda il processo di trasformazione dei beni, cioè il complesso di operazioni mediante il

quale le risorse acquistate dall’impresa (materie prime, ausiliarie, semilavorati, ecc.) sono tramutate in prodotti finiti da

collocare nel mercato.

La funzione di produzione è strettamente collegata alle altre funzioni aziendali, infatti:

- il rapporto con la funzione di approvvigionamento è necessario per la corretta alimentazione delle linee di

lavorazione;

- il rapporto con la funzione commerciale è necessario per indirizzare la produzione secondo le tendenze di mercato e

per porre in fase il ciclo di produzione e quello di vendita;

- il rapporto con la funzione finanziaria è molto stretto sotto il profilo della programmazione del fabbisogno di capitale

fisso e circolante.

Le scelte di produzione possono essere distinte in tre gruppi:

- scelte strategiche, il cui obiettivo è di concorrere alla creazione del vantaggio competitivo (qualità delle operazioni di

trasformazione, flessibilità del ciclo produttivo, basso costo di produzione e servizio da rendere alla clientela);

- scelte strutturali, il cui scopo è di costituire il sistema operativo, coordinando le risorse disponibili;

- scelte di gestione operativa, finalizzate alla razionalizzazione dell’operatività del processo produttivo mediante la

programmazione e il controllo della produzione.

I rapporti tra strategia di produzione e strategia competitiva. La funzione di produzione è correlata alla strategia

competitiva, perché consente di perseguire l’obiettivo dei bassi costi necessari per una strategia di price-competition o

garantisce la qualità essenziale per una strategia di differenziazione. La strategia di produzione deve essere centrata sugli

aspetti prioritari della strategia competitiva, cioè deve assicurare il miglior contributo alla creazione del vantaggio

competitivo.

Il profilo operativo della funzione di produzione si orienta verso i problemi di logistica industriale.

L’efficienza è il risultato di scelte coordinate di approvvigionamento, produzione e vendita.

Efficienza: miglioramento del time-to-market; riduzione degli immobilizzi in scorte; compressione dei tempi d’ozio dei

fattori produttivi.

La tecnologia produttiva è l’attitudine e la capacità ad organizzare secondo modalità innovative il processo operativo. La

tecnologia deve essere intesa come l’abilità a rinnovare, in funzione dei mutamenti del contesto, le caratteristiche

qualitative e quantitative della funzione di produzione.

Le principali scelte di produzione sul piano strategico riguardano:

- la determinazione del mix (tipologia e assortimenti qualitativi) e delle quantità di produzione;

- la progettazione dell’impianto (dimensione, tecnologia e servizi di supporto);

- la logistica (integrazione verticale e decentramento produttivo).

La tipologia dei processi produttivi. È possibile distinguere quattro diverse tipologie di processi produttivi:

1) produzione di beni per unità distinte;

2) produzione omogenea continua;

3) produzione di massa standardizzata;

4) produzione di massa differenziata.

Questi tipi di produzione si ordinano secondo il grado di ripetitività e di uniformità dei prodotti.

1) Produzione di beni per unità distinte: la produzione su commessa comporta un’elevata capacità di adattamento alle

richieste della clientela, attrezzature meno specializzate e personale più versatile. Ogni commessa richiede l’apposita

programmazione dell’intero ciclo di lavoro ed il costante controllo del suo avanzamento. E’ adatta per prodotti di valore

considerevole, che impegnano gran parte delle risorse disponibili nell’impresa. Una commessa può essere: singola

(progetto), l’output di processo è unico e caratterizzato da lunghi tempi di realizzazione o da dimensioni considerevoli

(nave, diga); ripetitiva (job), l’output ha dimensioni inferiori e può essere rappresentato da più unità, simili tra loro, e

prodotte in numero limitate (auto fuori serie).

2) Produzione omogenea continua: è caratterizzata dalla continuità e dall’indifferenziazione dei prodotti posti in essere; è

il modello tipico delle lavorazioni petrolchimiche, del cemento e dell’acciaio, che si svolgono secondo processi continui

quasi totalmente automatizzati. è comune nelle situazioni in cui si può sfruttare il principio delle

3) Produzione di massa standardizzata (o ripetitiva):

economie di scala. Questo è possibile quando l’omogeneità del mercato consente di fornire agli acquirenti il medesimo

tipo di prodotto, commercializzabile “al pezzo”.

4) Produzione di massa differenziata: basata su un’elevata standardizzazione delle parti componenti e sulla creazione

della differenziazione in fase di montaggio. Questo tipo di produzione si definisce “per lotti” in quanto si sviluppa

nell’allestimento di particolari serie di prodotti, caratterizzate da alcune differenze.

La filiera di produzione è il complesso delle imprese che partecipano alla trasformazione di una serie di materiali in

prodotti finiti (o prodotti finali), contribuendo alla realizzazione di un bene da destinare al mercato di consumo o ad

utilizzatori industriali.

Prodotto finito: è l’output del ciclo di lavorazioni di un’azienda.

Prodotto finale: non richiede ulteriori trasformazioni per essere destinato a un particolare uso.

Le decisioni circa la lavorazione in proprio o l’acquisto all’esterno di componenti, parti ed accessori del prodotto, sono

prioritarie ai fini dell’organizzazione dei cicli della lavorazione. Si può distinguere tra:

- outsourcing, opzione revocabile di ricorso al mercato per certe forniture; equivale ad una modalità di

approvvigionamento;

opzione strategica di rinuncia a certe fasi di lavorazione prima svolte all’interno dell’organizzazione;

- deintegrazione,

equivale ad un accorciamento della filiera verticale.

Le imprese possono suddividere la loro produzione tra più stabilimenti. Nelle aziende multiplant, l’organizzazione dei

cicli produttivi si amplia fino a comprendere un modello di rete di impianti, differentemente da caso a caso. Quando

un’azienda dispone di più unità produttive, il problema del dimensionamento si affianca a quello di scelta del modello di

suddivisione dei cicli o delle linee di produzione. Le soluzioni adottabili sono:

- modello di ripetizione: ogni centro produttivo lavora gli stessi prodotti;

- modello di parcellizzazione: ciascun impianto svolge una parte del processo di fabbricazione, producendo parti da

avviare ad alcuni stabilimenti centrali di montaggio;

- modello di specializzazione: ogni impianto produce un particolare tipo di prodotto della gamma aziendale.

La progettazione dell’impianto. La disposizione fisica delle strutture tecnico-produttive, che compongono lo

stabilimento e l’impianto, costituisce il cosiddetto lay-out, ovvero la disposizione delle strutture edilizie, delle macchine,

delle attrezzature e dei posti di lavoro all’interno della fabbrica, allo scopo di ottimizzare l’impiego delle quattro M

(Men, Materials, Machines, Money) che gli americani includono nell’equazione della produzione, rendendo più rapido e

diretto il movimento dei materiali in corso di lavorazione e riducendo i tempi di ozio.

La sistemazione dei macchinari può seguire i seguenti criteri:

- lay-out funzionale, i macchinari possono essere raggruppati per tipo di attività svolta;

- lay-out per prodotto, i macchinari possono essere posizionati in sequenza secondo le lavorazioni successive

necessarie per giungere alla realizzazione di un prodotto finito;

- lay-out a postazioni fisse, in caso di progetti di rilevante ingombro (navi, aerei) e le correlate difficoltà di spostamento

di semilavorati nelle varie fasi di lavorazione, il prodotto resta fermo e sono le risorse necessarie alla produzione a

ruotare nel suo intorno;

- lay-out a celle, quando i prodotti vengono accorpati in gruppi caratterizzati da sequenze di lavorazione simili, ogni

gruppo di lavorazioni ad essi destinate viene assegnato ad una cella, in modo da poter lavorare i prodotti che

condividono le lavorazioni in quella particolare cella.

Gli obiettivi di queste scelte sono quelli di disporre di strutture tecnicamente efficienti e in grado di minimizzare i costi

di produzione e i rischi di mercato. L’esigenza è quella di assicurare la flessibilità al sistema di produzione senza

rinunciare ai principi essenziali della produttività e dell’economicità di funzionamento del sistema stesso.

Bisogna distinguere:

- grado di elasticità o flessibilità economica, cioè la capacità dell’impianto di essere competitivo anche in condizioni di

parziale utilizzo;

- grado di flessibilità tecnica, cioè la capacità dell’impianto di adattarsi a produrre beni differenti senza incorrere in

costi non sopportabili sotto il profilo competitivo.

Il dimensionamento della produzione e dell’impianto. Il problema del dimensionamento degli impianti presenta

implicazioni economiche, in quanto si lega ai concetti di economicità e di rischiosità dell’investimento. L’obiettivo è

quello di individuare la dimensione ottimale, definibile teoricamente come quella idonea a minimizzare il costo unitario

di prodotto.

Sotto il profilo dimensionale è opportuno tener presente due scelte:

- la determinazione della capacità produttiva massima dell’impresa;

- la determinazione della potenzialità ottimale degli impianti.

La decisione circa il volume globale di produzione deriva dalla considerazione di fattori di mercato, cioè dalla previsione

delle quote di vendita nei mercati in cui opera l’impresa. Questa previsione dovrà essere proiettata ad un certo periodo di

tempo, in modo da consentire un progressivo adeguamento degli impianti.

È evidente che la domanda di mercato avrà alti e bassi. Ciò significa che se l’impresa volesse adeguarsi agli andamenti

della domanda, gli impianti sarebbero caratterizzati da un grado di utilizzazione che andrebbe diminuendo al diminuire

della domanda. La rigidità degli impianti causerebbe però uno spreco di costi nell’ipotesi di parziale sfruttamento

dell’impianto. Per questo motivo si ricorre alla manovra delle scorte. Per l’impresa si tratterà quindi di stabilire la

capacità di produzione intorno al livello medio della domanda, in modo da poter soddisfare, mediante le scorte, le

esigenze del mercato continuando a produrre un quantitativo costante di output.

Ogni azienda opera con una certa struttura di costi e ricavi e, quindi, con una differente “leva operativa”. La condizione

di leva operativa si traduce nell’opportunità di diminuzione dei costi globali unitari di produzione all’aumentare del

volume prodotto, in funzione del migliore sfruttamento dei costi fissi. Più è elevata l’incidenza dei costi fissi sul costo

totale, più aumenta il rischio.

Dato che in qualsiasi struttura di costo vi sono dei costi indipendenti dal volume di produzione e di vendita e degli altri

che variano in rapporto ai movimenti di tale volume, è sempre necessario raggiungere un volume minimo di attività per

recuperare integralmente i costi fissi e variabili.

Questo volume, che è caratterizzato dal fatto che i ricavi uguagliano i costi complessivi, è quello corrispondente al punto

di pareggio o break-even point (bep), perché in quella condizione per l’impresa dovrebbe essere indifferente produrre o

rimanere inattiva.

Il punto di pareggio si ricava graficamente con la costruzione del diagramma di redditività, che, basandosi un sistema di

assi cartesiani, riproduce l’andamento dei costi fissi, dei costi variabili e dei ricavi al variare della quantità prodotta.

Il margine di sicurezza rappresenta la differenza (espressa solitamente in percentuale della capacità massima di

produzione) tra il previsto volume di utilizzo dell’impianto e quello a cui corrisponde il punto di pareggio.

Nella programmazione della produzione occorre distinguere l’ottica di lungo termine, cioè la programmazione della

capacità produttiva dell’impianto, da quella di breve termine, cioè dalla programmazione delle operazioni durante

l’esercizio. Un’efficace programmazione della produzione deve articolarsi:

- nel medio-lungo termine per costituire la capacità produttiva necessaria in rapporto agli obiettivi strategici

dell’impresa;

- nel breve termine per allocare le risorse disponibili, in modo da raggiungere i traguardi di produzione posti dal

programma annuale di vendita;

- nel brevissimo termine per organizzare il lavoro dei centri di produzione in funzione delle quote settimanali o mensili

da realizzare.

Il controllo di efficienza della produzione. Il controllo di produzione riguarda il ciclo di svolgimento delle operazioni

produttive e la qualità dei prodotti finiti da destinare al mercato. L’obiettivo è quello di prevenire anomalie nel ciclo

operativo e nei prodotti, per evitare di sopportare costi a vuoto e garantire la qualità al consumatore.

Nell’area della produzione il controllo si articola nel:

- controllo dei risultati, prestazioni fisiche in termini di assortimenti e produttività delle risorse impegnate;

- controllo di qualità, rispondenza dei prodotti alle specifiche tecniche di progettazione e al rendimento garantito al

consumatore (controllo su campione);

- controllo economico (value analysis), individuazione delle possibili aree di risparmio di costo nella funzione

produttiva (tale controllo è necessario quando “i costi si fanno sui prezzi”).

Nei mercati moderni, in cui sempre più spesso “i costi si fanno sui prezzi”, i principali fattori di efficienza nel processo

produttivo sono rappresentati:

- dallo sfruttamento ottimale dell’impianto (massimizzazione delle ore lavorate con riduzione dei tempi di fermata delle

macchine, di pausa degli operai e delle operazioni di set-up);

- dalla massimizzazione della produttività, mediante organizzazione del lavoro e formazione del personale;

- dall’idoneità dei servizi di supporto alla produzione (magazzino, ricerca, trasporti interni, ecc.).

CAPITOLO 15: LA GESTIONE DELLA FINANZA - INVESTIMENTI E FINANZIAMENTI

La funzione finanziaria comprende il complesso di decisioni e di operazioni volte a reperire e ad impiegare i fondi

aziendali.

La gestione finanziaria può essere inquadrata sotto il profilo:

- strategico, si considerano le decisioni finanziarie di lungo periodo, intese ad ottimizzare l’impiego e la raccolta dei

fondi;

- operativo, si includono i compiti di attuazione e di controllo delle decisioni prese.

La gestione del piano finanziario richiede la creazione e il mantenimento dell’equilibrio tra fonti e impieghi nel lungo,

nel breve e nel brevissimo termine.

La gestione finanziaria deve rispettare tre tipi di equilibri fondamentali, diversi ma interdipendenti tra loro:

- equilibrio economico tra ricavi e costi, equilibrio che deve tradursi in un divario positivo per la formazione del

profitto;

- equilibrio finanziario, cioè il bilanciamento tra impieghi di capitale e fonti di provvista dello stesso;

- equilibrio monetario tra entrate e uscite di cassa preservando la liquidità.

La gestione finanziaria ha un diretto impatto su tutti e tre gli equilibri.

Sebbene la funzione finanziaria possa essere governata in regime di maggiore autonomia e costituire un centro di profitto

a sé stante, appare più appropriato considerarla strumentale rispetto alla gestione caratteristica d’impresa.

Volendo restringere i confini della funzione alle sole decisioni di programmazione, cioè tenendo da parte la scelta degli

investimenti, si possono individuare i suoi compiti fondamentali:

- la programmazione finanziaria a lungo, breve e brevissimo termine;

- la gestione del piano finanziario;

- il governo della liquidità.

La scelta dei progetti di investimento. I problemi di fondo della gestione finanziaria sono quelli di programmazione

degli investimenti e delle fonti di copertura. Nel processo decisionale l’individuazione degli investimenti precede la

ricognizione delle fonti di finanziamento disponibili, anche se è intuibile che queste ultime porranno un limite assoluto al

volume degli investimenti.

Nell’assunzione delle scelte d’investimento, la risorsa finanziaria può rappresentare un:

- vincolo assoluto, che si determina quando è impossibile reperire ulteriori mezzi necessari per dare attuazione

all’investimento;

- vincolo relativo, che si configura quando sussiste un divario sfavorevole tra redditività dell’investimento e costosità

del capitale necessario ad attuarlo.

In presenza di un sistema evoluto di programmazione, la determinazione del piano d’investimenti rientra nella

formulazione delle strategie aziendali e richiede un’apposita procedura (capital budgeting), fondata su tecniche

decisionali avanzate.

La scelta degli investimenti è guidata dai parametri fondamentali: profitto e rischio. A parità di altre condizioni, sono

infatti preferiti i progetti che assicurano margini più elevati di profitto entro un prestabilito coefficiente di rischio oppure

che producono un determinato profitto con il più basso grado di rischiosità.

Per condurre queste valutazioni si possono utilizzare delle apposite tecniche di carattere economico-finanziario atte a:

- stabilire l’accettabilità del progetto rispetto a valori standard prefissati;

- comparare progetti alternativi, cioè determinare una lista di priorità tra più proposte di investimento.

La previsione del fabbisogno finanziario. L’impresa ha bisogno di capitali per finanziare i processi di investimento e

per far fronte alla gestione aziendale. Il fabbisogno finanziario aziendale è uguale alla somma del capitale fisso

(necessario per acquisire le immobilizzazioni materiali e immateriali) e del capitale circolante (necessario per alimentare

il ciclo acquisti-produzione-vendite):

- il fabbisogno di capitale fisso è legato al grado di capitalizzazione dei processi operativi, cioè all’esigenza di disporre

di maggiori immobilizzazioni per lo svolgimento delle funzioni di produzione, di commercializzazione, di

amministrazione, ecc. Più cresce la consistenza degli impianti e delle attrezzature più aumenta il fabbisogno di capitale

fisso;

- il fabbisogno di capitale circolante, ossia di mezzi finanziari che si rigenerano al massimo nei 12 mesi dell’esercizio

gestionale, è correlato al ciclo di reintegro dei ricavi (o ciclo di reintegro del circolante). A parità di volume di attività,

esso sarà tanto minore quanto più breve è questo ciclo, cioè quanto più rapidi sono i processi di acquisto-produzione-

vendita e quanto più veloce è il corrispondente ciclo monetario che intercorre tra il sostenimento dei costi e il

correlativo incasso dei ricavi. Questo dipende dalle condizioni di riscossione dai clienti e di pagamento ai fornitori.

L’ammontare del fabbisogno varia a seconda se ci si trova in fase di costituzione o di funzionamento dell’impresa:

- in fase di costituzione, si tratta di determinare il fondo di capitali necessario per creare la struttura iniziale e per

coprire le esigenze di finanziamento della fase di avviamento (start-up);

- in fase di funzionamento, bisogna individuare il fabbisogno differenziale necessario per alimentare il processo di

investimento nelle immobilizzazioni aziendali e per soddisfare le ulteriori esigenze poste dall’esercizio. Inoltre, non si

può escludere l’incidenza finanziaria delle operazioni di gestione accessoria e straordinaria sul fabbisogno globale.

Il capitale circolante si compone di:

- scorte necessarie per l’alimentazione dei processi di produzione e di vendita (scorte di materie prime, ausiliarie,

semilavorati, parti, componenti e prodotti finiti);

- crediti commerciali verso i clienti;

- debiti commerciali verso i fornitori;

- attività finanziarie (cassa, banche e altri mezzi monetari) occorrenti per assicurare la liquidità aziendale;

- altre attività e passività correnti (crediti a breve termine, debiti a breve, quota imposta, ecc.).

Il capitale circolante netto è pari alla differenza tra attività e passività correnti.

Il capitale circolante commerciale è la somma algebrica del valore delle scorte di magazzino, dei crediti verso i clienti e

dei debiti verso i fornitori.

Obiettivo dell’impresa sarà quello di stimare il fabbisogno finanziario netto, in modo da prevedere l’esigenza di reperire

nuove fonti di copertura oppure individuare le migliori opportunità di impiego di fonti esuberanti. La decisione di questo

patrimonio deriva dall’analisi della dinamica finanziaria, all’interno della quale si legano gli aspetti economici finanziari

della gestione. Gli strumenti per conoscere tale dinamica sono: l’analisi dei flussi di capitale circolante e l’analisi dei

flussi monetari.

La gestione finanziaria deve preservare la solvibilità (equilibrio finanziario) e la liquidità (equilibrio monetario)

dell’impresa.

La struttura finanziaria è determinata dalla scelta delle fonti di copertura del fabbisogno aziendale. Essa può assumere

caratteristiche molto differenti in funzione della partecipazione dei soci e delle condizioni del mercato dei capitali.

Le variabili incidenti sul fabbisogno finanziario sono:

- le operazioni di investimento e di alienazione dei beni impiegati nella gestione corrente e patrimoniale;

- il livello delle scorte di magazzino (se le scorte diminuiscono il fabbisogno finanziario diminuisce);

- le condizioni di pagamento applicate ai clienti;

- le condizioni di pagamento stabilite con i fornitori;

- il livello di liquidità (se la liquidità aumenta il fabbisogno finanziario aumenta).

La prima voce incide sul fabbisogno di capitale fisso, mentre le altre sono correlate al fabbisogno di capitale circolante in

senso stretto.

Le modalità di copertura del fabbisogno finanziario sono:

- dotazione di mezzi propri, legati all’impresa con vincolo di capitale;

- risultato economico della gestione (autofinanziamento);

- finanziamento interno dei soci;

- finanziamento esterno attinto presso i risparmiatori, le banche, i clienti, i fornitori e i dipendenti.

A livello strategico, la gestione finanziaria si concreta nell’assunzione e nell’attuazione delle scelte che incidono sul

fabbisogno e sulle vie di copertura. Questa scelta è orientata dal rispetto di alcuni principi fondamentali:

- omogeneità: suggerisce che il fabbisogno e i mezzi di copertura devono avere la stessa proiezione temporale;

- flessibilità: è la possibilità di modificare la struttura finanziaria in rapporto all’evoluzione del fabbisogno. La

flessibilità della struttura dipende dalla particolare combinazione delle fonti di finanziamento;

- elasticità: è la possibilità di espandere l’area di manovra delle scelte finanziarie. Una struttura finanziaria è tanto più

flessibile quanto più è in grado di modellarsi in rapporto alle esigenze della gestione; invece è tanto più elastica quanto

più facilmente può essere espansa, cioè quanto maggiori sono le possibilità quali-quantitative di espanderla;

l’ottimizzazione delle scelte finanziarie dipende dalla massimizzazione dei differenziali tra rendimenti

- economicità:

dell’investimento e costosità del capitale.

La minimizzazione del rischio. La gestione finanziaria dovrebbe essere orientata alla minimizzazione degli oneri

finanziari e alla minimizzazione del rischio finanziario. Il rischio finanziario è rappresentato dall’incapacità di

alimentare, sotto il profilo finanziario, i processi di gestione caratteristica. Esso può assumere un carattere:

(squilibrio delle fonti rispetto agli impieghi) che può portare all’insolvenza;

- strutturale

- congiunturale (occasionali carenze di cassa) che può portare all’illiquidità.

L’incapacità di bilanciare entrate ed uscite monetarie può creare una situazione di sofferenza che, nel lungo andare, per

via degli oneri finanziari, può condurre a uno stato di insolvenza.

Per scegliere le fonti di finanziamento bisogna analizzare/prevedere il fabbisogno di capitali e conoscere il mercato

dell’offerta dei capitali stessi.

Il fabbisogno di capitali è la risultante di quattro tipi differenti di esigenze:

- fabbisogno strutturale, permanente nel tempo perché legato alle caratteristiche di struttura dell’impresa (lungo

termine, permanente);

- fabbisogno corrente, permanente nel tempo perché correlato al volume di attività della gestione corrente (breve

termine, permanente);

- fabbisogno straordinario, legato ad esigenze di lungo periodo, destinato però a cessare in un arco ampio di tempo

(lungo termine, non permanente);

- fabbisogno occasionale, collegato a fenomeni congiunturali e imprevedibili, i cui effetti si svolgono nel breve periodo

(breve termine, episodico).

La scelta delle fonti di finanziamento avviene in funzione degli obiettivi di economicità, omogeneità, flessibilità ed

elasticità posti alla gestione finanziaria nel suo complesso.

Una delle scelte fondamentali da assumere riguarda il livello di indebitamento per l’impresa. Questa scelta deve essere

orientata da fattori qualitativi riguardanti il livello di rischio, la rigidità della struttura e il presumibile effetto del fattore

leva finanziaria.

La leva finanziaria esprime la capacità dell’indebitamento, in determinate condizioni (ovvero quando ROI > i), di

ampliare la redditività aziendale (reddito ottenuto sul capitale proprio [ROE]).

Le principali fonti di finanziamento.

Capitale proprio: l’investimento di capitale proprio rappresenta una fonte di finanziamento a lungo termine perché i

mezzi così immessi nella gestione sono destinati a permanervi durevolmente.

Autofinanziamento: reinvestimento dei profitti nell’attività aziendale. In condizioni di normalità, cioè in presenza di una

gestione economica e finanziaria equilibrata, parte cospicua dei nuovi investimenti dovrebbe essere coperta mediante

l’autofinanziamento.

Finanziamento soci: nell’ipotesi di un fabbisogno occasionale di capitali, i soci possono far affluire propri fondi sotto

forma di finanziamento diretto. In tal caso, concedono delle anticipazioni all’azienda oppure sottoscrivono direttamente

un prestito obbligazionario. In entrambe le alternative i soci si possono riservare il diritto di chiedere la restituzione

dell’anticipazione o il rimborso delle obbligazioni in qualsiasi momento.

Mercato mobiliare: più ricorrente ma non molto diffuso, questo canale di finanziamento consente di ampliare la struttura

finanziaria dell’impresa, in modo da favorire, mediante operazioni di aumento di capitale e successivo collocamento

azionario, la promozione di processi di sviluppo dimensionale.

Obbligazioni: tra le fonti creditizie bisogna inserire anche i risparmiatori o gli investitori istituzionali, i fornitori e gli

stessi dipendenti dell’impresa. L’impresa può procurarsi mezzi finanziari emettendo prestiti obbligazionari e cambiali

finanziarie, chiedendo credito ai fornitori, attingendo a conti di deposito alimentati dai suoi dipendenti.

Credito bancario: è la fonte di credito più frequente e può assumere una differente estensione temporale e concretarsi in

forme tecniche diverse. Il finanziamento può essere ottenuto per lunghi tempi (operazioni di mutuo) o per tempi brevi

(aperture di credito, sconto di effetti, anticipazioni su titoli e merci, ecc.).

Leasing: con il leasing l’impresa non è costretta a sopportare immediatamente il peso dell’investimento perché ottiene il

bene mediante un contratto di locazione con diritto di riscatto del bene dopo un certo numero di anni e ad un prezzo

prefissato (di solito molto basso). In tal modo l’impresa può utilizzare immediatamente il bene pagando un canone

periodico e riservandosi alla fine del contratto di assumere una decisione circa l’acquisto dell’oggetto dell’operazione.

Una forma particolare di leasing è il lease-back, che consiste nel vendere ad una società di leasing un bene posseduto,

ma allo stesso tempo richiedendolo in locazione alla stessa società acquirente. In questo modo l’azienda venditrice ha

due vantaggi: ottiene un finanziamento a fronte dell’alienazione di un bene di proprietà, di cui non perde l’uso, e sfrutta

l’effetto fiscale delle operazioni di leasing.

Factoring: è una particolare forma tecnica di finanziamento che consiste nell’affidare, ad istituti specializzati, la gestione

del portafoglio crediti, delegando il factor ad esperire tutta la procedura per il recupero dei crediti stessi. Per tale compito

al factor spetta una commissione sul factoring. Nel contratto può essere previsto l’ottenimento di anticipazioni da parte

di colui che ricorre al factoring e che, per questa operazione finanziaria, è tenuto a corrispondere agli interessi.

Forfaiting: è la vendita pro-soluto (cioè con il rischio di insolvenza condiviso tra il debitore e il cedente del credito

stesso) di effetti cambiari che, in rapporto alla loro scadenza e al grado di rischio di incasso, vengono ceduti in base al

loro valore facciale decurtato in ragione di un tasso di sconto a “forfait”. Solitamente i titoli di credito sono tratte emesse

da esportatori e accettate dagli imprenditori esteri. I vantaggi per l’esportatore sono rappresentati dalla rapidità d’incasso

del credito e dall’eliminazione di qualsiasi rischio finanziario conseguente all’operazione di vendita all’estero.

Il leasing è la forma idonea di finanziamento per l’acquisizione di beni fungibili (perché il rischio per l’azienda di leasing

è limitato, data la possibilità di un’eventuale ricollocazione di un bene non pagato); l’indebitamento è adatto per beni

semi-fungibili (perché su questi la banca richiede ipoteca o pegno e può rivalersi); il finanziamento con mezzi propri è

necessario per l’acquisizione di beni scarsamente fungibili.

CAPITOLO 16: LA LOGISTICA INDUSTRIALE E LA GESTIONE DEGLI APPROVVIGIONAMENTI

Il processo logistico si attua mediante due flussi:

- flusso fisico dei materiali (materie prime, semilavorati, parti componenti e prodotti finiti), che ha inizio dal momento

dell’evasione dell’ordine da parte del fornitore e si conclude con il ricevimento della merce da parte dell’impresa;

- flusso di informazioni, che attraversa in senso bidirezionale l’intero processo.

L’obiettivo da raggiungere è rappresentato dal migliore equilibrio tra costo della logistica e standard di servizio reso ai

clienti interni (organi della produzione) ed esterni (consumatori). In termini più concreti, bisogna minimizzare i livelli

delle scorte e massimizzare il livello di servizio alla clientela.

La velocità del ciclo di evasione dell’ordine del cliente, il rispetto dei tempi di consegna e la salvaguardia delle

caratteristiche di sanità del prodotto contribuiscono in modo decisivo alla customer satisfaction e, quindi, alla

fidelizzazione della clientela.

All’interno del processo logistico i due sotto-processi di maggior rilievo sono quelli di approvvigionamento e di

distribuzione.

Per funzione di approvvigionamento si intende il processo di acquisto e di gestione delle scorte dei materiali diretti

all’alimentazione dei cicli di lavorazione. Il suo obiettivo è di assicurare l’economicità della gestione degli acquisti e di

preservare la continuità dei cicli di lavorazione. Il rifornimento di materiali deve garantire l’ininterrotto svolgimento

della produzione, al fine di evitare tempi di ozio per l’impianto e di conseguenza costi sprecati per l’azienda.

Nell’organizzazione della funzione di approvvigionamento si distingue tra aspetti strategici e aspetti tattici.

L’aspetto strategico si lega a scelte più ampie e complesse e dipende dalle caratteristiche dei cicli di produzione e dei

mercati di rifornimento.

L’impostazione del processo di approvvigionamento è legata a due elementi:

- la criticità dei materiali da acquistare, cioè l’impresa dovrà assicurare di rifornimento materiali, componenti, parti o

accessori che possono creare ostacoli nel ciclo di lavorazione, bloccando fasi importanti o impedendo il processo

terminale di allestimento del prodotto finito;

- l’impatto economico sul costo totale del prodotto, cioè se l’impresa lavora con un basso valore aggiunto,

l’economicità degli approvvigionamenti riveste un carattere fondamentale per la competitività aziendale.

Incrociando questi due elementi si può costruire una matrice, che consente di distinguere i vari tipi di acquisti e suggerire

i modelli organizzativi per gestire il relativo processo di approvvigionamento. Sotto tale profilo, i materiali si possono

dividere in:

- materiali leva o chiave, il cui peso economico, dati gli elevati costi di acquisto e di magazzinaggio, incide sul profitto

finale dell’impresa, ma presentano un basso rischio di reperimento sul mercato;

- materiali strategici, hanno un ruolo critico nell’allestimento del bene oggetto di produzione da parte dell’impresa,

perché sono di difficile reperimento e di elevato impatto sulla redditività;

- materiali “colli di bottiglia”, sono caratterizzati dalla difficile reperibilità ma da un peso economico modesto;

- materiali “non critici” o di “routine”, sono facilmente reperibili sul mercato e hanno un’incidenza modesta in

rapporto al valore del bene da produrre.

La gestione della funzione di acquisto comporta la definizione di politiche commerciali nei confronti di fornitori e di

piazze diverse, di quantità e tempi di rifornimento, di condizioni di pagamento e di ricevimento dei beni acquistati.

L’attuazione del processo è diversa in rapporto all’area di mercato di riferimento e al grado di standardizzazione dei

materiali e, quindi, comporta un’organizzazione più o meno articolata.

Al vertice dalla funzione è utile che vi siano uno o più approvvigionatori (buyer), che conoscano i mercati di acquisto e

che siano in grado di prendere le decisioni più convenienti e nel momento più opportuno.

Inoltre, il responsabile della funzione di approvvigionamento deve agire di concerto con i responsabili di altre funzioni

aziendali (esempio: direttore di produzione, direttore del marketing, direttore finanziario e direttore della ricerca e

sviluppo).

CAPITOLO 17: LA GESTIONE DEL PROCESSO INNOVATIVO

L’innovazione ha assunto nel tempo un ruolo particolarmente significativo come variabile esplicativa della competitività

dell’impresa e dello sviluppo dei sistemi socio-economici.

L’innovazione è il risultato finale di un processo dinamico e sistematico.

L’innovazione principale è intesa come il cambiamento culturale che concorre a mettere costantemente sotto esame le

procedure e i prodotti aziendali, allo scopo di valutare la possibilità di modifiche in base all’andamento del mercato,

all’evoluzione delle tecniche produttive e al cambiamento delle tendenze organizzative.

Per chiarire il concetto di tecnologia e innovazione tecnologica, bisogna distinguere tra:

cioè un processo o insieme di processi che consentono di applicare un complesso di

- tecnologia in senso stretto,

tecniche, competenze ingegneristiche e conoscenze scientifiche alla produzione industriale, limitando cosi

l’innovazione alla sola area industriale [visione industriale];

- tecnologia in senso lato, cioè l’applicazione di conoscenze tecniche e strumenti alla risoluzione dei problemi [visione

post-industriale].

Le innovazioni possono essere strategicamente distinte in:

- offensive, dirette ad acquisire un nuovo vantaggio competitivo e ad erodere le posizioni di mercato della concorrenza

diretta;

- neutrali, rivolte ad annullare ritardi sotto il profilo dell’efficienza funzionale, cosi da porsi sullo stesso piano degli

altri competitori;

- difensive, orientate a ridurre il gap tecnologico (ma non ad eliminarlo) in limiti che non lascino svantaggi competitivi

insostenibili.

Un altro aspetto importante è quello del grado di protezione dell’innovazione prodotta. In questo caso le innovazioni si

classificano in:

- protette, cioè sussistono strumenti giuridici di difesa (esempio: brevetto);

- proteggibili, quando la protezione è legata al sostenimento di investimenti promozionali e/o tecnici in grado di

scoraggiare il processo imitativo (marca);

- non protette, quando l’imitazione appare semplice e accessibile da parte dei competitori.

Sotto il profilo economico, è importante la velocità di recupero dell’investimento, atteso che le innovazioni possono

avere un differente ritorno nel tempo: quelle a redditività immediata sono in grado di presentare una difesa più

consistente contro i rischi dell’imitazione, mentre quelle a redditività diffusa e futura devono poter beneficiare, per tempi

più o meno lunghi, di meccanismi di protezione.

Per quanto riguarda le innovazioni tecnologiche, si distingue tra:

- innovazioni di prodotto, rivolte ad apportare variazioni alla gamma di vendita;

- innovazioni di processo, intese a migliorare l’efficienza dei cicli di lavorazione;

- innovazioni d’impianto, consistono nella messa a punto d’impianti con più elevati coefficienti di rendimento.

CAPITOLO 19: LE TECNICHE DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

Gli strumenti per la programmazione e il controllo finanziario. La necessità di salvaguardare la condizione di liquidità,

esige un controllo costante ed assiduo dei flussi monetari e la verifica del bilanciamento tra impieghi di capitale e

corrispondenti fonti di copertura.

La pianificazione finanziaria richiede la formulazione di una serie di preventivi, in base ai quali l’impresa può indirizzare

e tenere sotto controllo le situazioni di solvibilità e di liquidità della gestione. Ai fini del controllo, i documenti

fondamentali da redigere sono:

1. il prospetto delle fonti e degli impieghi

2. il prospetto dei flussi monetari delle operazioni di esercizio

3. il quadro generale dei movimenti monetari

4. il piano di cassa o budget.

1. Il prospetto delle fonti e degli impieghi. Questo prospetto, costruito solitamente per periodi biennali o triennali,

riporta l’andamento dei flussi finanziari con l’indicazione degli usi e delle fonti di capitale. Serve per:

- valutare l’equilibrio tra il fabbisogno finanziario e le possibili fonti di finanziamento per un periodo pluriennale;

- controllare che tale equilibrio sia raggiunto e mantenuto nel rispetto del principio dell’omogeneità.

Le fonti sono distinte in tre gruppi:

- fonti della gestione, rappresentano nel loro complesso il cash-flow aziendale;

- fonti correnti, comprendono i debiti a breve;

- fonti non correnti, comprendono i debiti a medio-lungo termine, l’aumento di capitale, le alienazioni patrimoniali,

ecc.

Gli usi sono divisi in:

- usi correnti, relativi al finanziamento dell’esercizio;

- usi non correnti, relativi a processi di investimento, di rimborso dei debiti verso i soci e di distribuzione di dividendi.

Il prospetto consente di determinare tre saldi:

- saldo finanziario, deriva dalla contrapposizione di usi e fonti non correnti e che riguarda la modificazione della

struttura finanziaria dell’azienda;

- saldo corrente, deriva dalla contrapposizione tra fonti ed usi correnti ed attiene ai tre cicli (di produzione, economico

e finanziario);

- saldo complessivo, è la somma algebrica di questi due saldi.

Con il prospetto delle fonti e degli impieghi è possibile verificare anticipatamente le alternative per la copertura dei flussi

finanziari determinati dagli usi. vi è la situazione ottimale: in tal caso, oltre a non esservi risorse in eccesso o

Nel caso in cui i tre saldi tendono a zero,

deficit finanziari da coprire (saldo complessivo tendente a zero), vi è equilibrio tra fonti ed usi correnti (saldo corrente

tendente a zero) e tra fonti ed usi non correnti (saldo finanziario tendente a zero), con il conseguente rispetto del

principio dell’omogeneità.

Nel caso in cui il saldo complessivo risultasse positivo bisognerà ricercare opportunità di investimento per evitare di

tenere della liquidità infruttifera.

Nel caso il saldo complessivo risultasse negativo occorrerà provvedere alla sua copertura o al ridimensionamento degli

impieghi.

La costruzione del prospetto delle fonti e degli impieghi deve avvenire per fasi successive, tenendo presente che alcuni

impieghi di capitale sono obbligati, mentre altri lo diventano per preservare le condizioni di efficienza del processo

produttivo.


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DESCRIZIONE APPUNTO

Riassunto per l'esame di Economia e Gestione delle Imprese, basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal docente Elementi di Economia e Gestione delle Imprese, Sciarelli. Gli argomenti sono i seguenti:
- gli elementi dell'impresa;
- i comportamenti imprenditoriali e la gestione strategica;
- la direzione dell'impresa;
- la gestione operativa;
- strumenti e tecniche di gestione


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher help_yoUniversity di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e gestione delle imprese e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Seconda Università di Napoli SUN - Unina2 o del prof Sorrentino Mario.

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