Riassunto esame Economia e Gestione delle Imprese, prof. Sorrentino, libro consigliato Elementi di Economia e Gestione delle Imprese, Sciarelli

CAPITOLO 10: IL CONTROLLO DIREZIONALE

La funzione di controllo conclude il ciclo di direzione e, contemporaneamente con la programmazione, crea le premesse

di un nuovo ciclo di attività.

Il processo di controllo direzionale si interpone tra quello decisionale e quello operativo allo scopo di assicurare che le

scelte, assunte a livello dell’amministrazione e della direzionale aziendale, siano correttamente attuate dagli organi

operativi. Il controllo serve anche a valutare la bontà delle decisioni prese e di quelle da formulare, cioè si riferisce sia al

momento dell’attuazione che a quello della programmazione.

Il controllo serve per assicurare l’ordinato svolgimento dell’attività aziendale.

Nel tempo, il controllo si è trasformato da strumento di costrizione (elemento necessario a disciplinare e vincolare

l’azione degli uomini inseriti nell’organizzazione) in strumento di indirizzo dell’attività gestionale (mezzo di guida del

lavoro e delle funzioni svolte a qualsiasi piano della struttura al fine di stimolare automaticamente gli interventi di

correzione e favorire lo spirito d’iniziativa sulla base delle eventuali insufficienze dell’azione).

Tale processo può svolgersi in quattro momenti successivi e complementari:

a) in via antecedente: serve a valutare la bontà di certe scelte e trova sostanza nello stesso processo di

programmazione;

b) in via concomitante: si lega alla programmazione poiché ha lo scopo di guidare l’attuazione dei piani formulati;

c) in via susseguente: valutazione dell’efficienza e dell’efficacia della gestione, è uno strumento d’indirizzo per la

formulazione di decisioni future;

mezzo per verificare la bontà delle scelte strategiche e organizzative in essere.

d) in via prospettica:

L’attuazione di una gestione programmata consente lo sviluppo di una funzione concomitante di controllo operativo.

Quest’ultimo è la procedura attuata durante lo svolgimento delle operazioni aziendali, allo scopo di seguire lo sviluppo

della gestione e di assicurare il rispetto degli obiettivi fissati in sede di costruzione dei piani.

Ogni schema di controllo si compone di quattro elementi:

• determinazione degli obiettivi: gli obiettivi sono stabiliti in fase di programmazione (è importante per le fasi

successive che tali obiettivi siano realistici e ben definiti). Gli obiettivi possono derivare dalla programmazione, dalle

politiche o da azioni operative;

• rilevazione periodica dei risultati: la rilevazione dei risultati richiede un’organizzazione efficiente e presuppone una

raccolta sistematica ed un’elaborazione dei dati sulle prestazioni. In ogni azienda è bene stabilire un sistema di

reporting per la dirigenza, in grado di far giungere con regolarità i dati sui risultati di gestione ai dirigenti interessati;

• analisi causale degli eventuali scostamenti: fornisce elementi preziosi sulla genesi delle deviazioni. Un’analisi non

corretta può orientare in modo sbagliato gli interventi di gestione;

• interventi correttivi: questa fase è elemento qualificante perché verifica la concordanza tra obiettivi e risultati,

preservandola o ristabilendola se si dovessero creare difformità. Gli interventi di correzione possono avere ad

oggetto: il livello delle prestazioni ottenibili, che tendono a riportare l’attività in linea con la programmazione

correggendo le deviazioni; direttamente i piani, che hanno lo scopo di adeguare la programmazione alle mutate

condizioni interne ed esterne di svolgimento della gestione.

Il processo di conduzione è più agevole poiché ciascun responsabile ha il proprio obiettivo e l’ottenimento dell’obiettivo

è monitorato mediante un controllo di tipo concomitante.

In questo modo le singole parti del sistema aziendale possono, entro certi limiti, autoregolarsi.

La costruzione di conti economici mensili consente di sorvegliare costantemente gli esiti dell’attività aziendale, ma

anche di valutare le difformità rispetto a quanto programmato.

La funzione di controllo della gestione non si esaurisce nello svolgimento del controllo operativo concomitante, ma si

completa con l’attuazione delle valutazioni di efficienza sulla gestione aziendale.

Efficienza: capacità di rendimento o attitudine a svolgere una certa funzione. È misurata dal rapporto tra i risultati

conseguiti e le risorse impiegate.

Efficacia: grado secondo cui l’azienda raggiunge i suoi obiettivi. È misurata dal rapporto tra gli obiettivi ottenuti e quelli

che si sarebbero dovuti conseguire.

Il controllo direzionale non è sufficiente per fornire al management aziendale gli elementi di guida dell’organizzazione

perché ha due limiti:

- soffre di una interdipendenza elevata con il sistema di programmazione;

- l’incapacità a cogliere disfunzioni o inefficienze dell’organizzazione nel suo complesso. Il controllo porta ad

individuare certe aree specifiche di scarsa efficienza.

I limiti interni al controllo di gestione, limiti che possono essere avvertiti da azienda ad azienda, fanno convincere della

necessità di un altro tipo di controllo in grado di raggiungere finalità che per il controllo direzionale non appare possibile

perseguire.

Questo nuovo tipo di controllo strategico, ha come obiettivo il controllo globale della gestione aziendale e verifica la:

• valuta se il quadro strategico messo a punto sia coerente con le tendenze del contesto esterno

congruenza esterna:

all’azienda stessa;

• congruenza organizzativa: verifica il rapporto di idoneità strumentale tra la strategia e la struttura organizzativa;

• efficienza funzionale della direzione: verifica dell’idoneità del management.

Il controllo strategico deve permettere di valutare le scelte di lungo tempo conservando la loro validità, tenendo presente

che nell’ambiente e nei mercati si possono presentare fenomeni imprevisti. Il controllo, dunque, consente di affrontare in

modo tempestivo la loro revisione.

In controllo strategico è un check-up aziendale, che non serve solo a far emergere l’esistenza di patologie da eliminare

ma anche a valutare le eventuali potenzialità non sfruttate (o non adeguatamente sfruttate).

Il controllo è strettamente complementare alla funzione di programmazione.

1. Un primo problema manageriale sorge dal dilemma fra un controllo di certe decisioni e operazioni, in modo da far

svolgere le attività secondo norme prestabilite. Uno degli obiettivi fondamentali della funzione direzionale deve essere

quello di assicurare un giusto equilibrio fra creatività e conformità.

2. Un altro problema è quello di evitare un’eccessiva proliferazione dei controlli, che finisca per tradursi in un

rallentamento dell’attività operativa e in un notevole aggravio dei costi. I controlli devono essere funzionali, cioè rivolti

agli aspetti di maggiore importanza della gestione e finalizzati ad una tempestiva individuazione delle inefficienze

interne e di mercato.

3. Un terzo problema è quello dell’impiego di tecniche e strumenti adeguati alle esigenze aziendali. Per evitare un inutile

spreco di risorse è opportuno che le procedure e i mezzi adoperati per l’attuazione del “piano di controlli” rispondano

alle caratteristiche di gestione dell’impresa. Non sempre le tecniche più raffinate di valutazione dei risultati si rilevano

come le più adatte agli scopi da raggiungere. Da azienda ad azienda, possono mutare le esigenze in termini di quantità,

precisione e tempestività dei dati da utilizzare nel corso della gestione.

Obiettivi di un efficace sistema di controllo di direzione:

Equilibrare le esigenze di creatività e conformità nelle politiche aziendali e nel funzionamento dell’organizzazione.

Evitare l’eccessiva proliferazione dei controlli.

Impiegare tecniche e strumenti adeguati e in linea con le risorse professionali e finanziarie dell’impresa.

CAPITOLO 11: LA CONDUZIONE DEL PERSONALE E LA “LEADERSHIP”

La trasformazione dell’impresa, da semplice apparato operativo a “macchina pensante”, accresce l’importanza della

gestione delle risorse umane ai fini del successo imprenditoriale. La vera ricchezza di un’impresa sono le professionalità

di cui dispone.

La conduzione del personale rappresenta uno dei problemi centrali del processo di direzione. Nella gestione aziendale

prevalgono i problemi di amministrazione del fattore umano.

La gestione delle risorse umane rappresenta il pilastro fondamentale dell’intera gestione aziendale e una delle

responsabilità più delicate per chi dirige un’impresa. Bisogna dotare l’organismo aziendale delle professionalità

necessarie e assicurarsi che gli individui inseriti nell’organizzazione siano motivati al raggiungimento degli obiettivi

gestionali.

Dirigere significa “far sì che altri realizzino certe azioni” e l’abilità direttiva si misura in funzione dei risultati operativi

conseguiti, ma anche in rapporto al clima delle relazioni di lavoro creato nell’azienda. E’ comprensibile che, nel rapporto

di scambio tra lavoratore e impresa, si creino interessi diversi e quindi conflitti. Infatti, l’impresa richiede il massimo

rendimento rispetto ai costi che sostiene, mentre il lavoratore desidera il massimo risultato (reddito da lavoro) rispetto

alla quantità e alle condizioni delle prestazioni che deve rendere.

Questi conflitti si presentano in due momenti:

• contrattuale, nel quale le parti devono disciplinare il loro rapporto sul piano normativo;

• operativo, nel quale il rapporto deve essere gestito.

La funzione di conduzione del fattore umano ha per obiettivo l’ottenimento del miglior rendimento dell’organizzazione e

riguarda i problemi d’impiego e di gestione delle risorse umane presenti in azienda.

L’abilità direttiva si misura non solo in funzione dei risultati operativi conseguiti, ma anche in rapporto al “clima” delle

relazioni di lavoro instaurato in azienda.

Il concetto di “uomo” assunto a base della costruzione dell’organizzazione è fondamentale. E’ possibile individuare tre

fasi di sviluppo della disciplina della conduzione aziendale:

- organizzazione scientifica del lavoro: vi è una visione meccanicistica del ruolo dell’uomo nell’organizzazione, visto

come meccanismo da far funzionare all’interno della macchina aziendale e non come individuo da motivare o far

partecipare alle scelte aziendali;

- scuola delle relazioni umane: l’uomo non è più visto come una macchina da lavoro ma come un individuo da

motivare;

- visione sistemica: per ottenere il più elevato rendimento possibile dal fattore umano è nec