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Riassunto esame Economia e Gestione delle Imprese, prof. Casadio, libro consigliato Economia e gestione delle imprese, Privato

Riassunto per l'esame di Economia e gestione delle imprese basato su appunti presi durante le lezioni con la prof. Casadio (ma può essere utilizzato anche per altri professori).

Argomenti principali:
- impresa come creazione di ricchezza
- creazione di valore economico
- leve di creazione di ricchezza
- responsabilità dell'impresa
- teorie sull'organizzazione... Vedi di più

Esame di Economia e gestione delle imprese docente Prof. C. Casadio

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ESTRATTO DOCUMENTO

CRITICHE ALLA TEORIA NEOCLASSICA:

1) Sraffa rivolta all’esistenza di condizioni di certezza e di un regime di concorrenza perfetta,

caratterizzata da assoluta trasparenza.

2) Teoria della concorrenza monopolistica il problema della massimizzazione del profitto resta

indeterminato, in quanto il prezzo è frutto dell’interdipendenza di comportamenti complessi delle

imprese (e non delle sole curve di costi e ricavi marginali).

3) Riguarda la struttura interna dell’impresa

l’impostazione neoclassica

Infatti, secondo :

Esiste un solo soggetto che decide, l’imprenditore

- Il decisore è dotato di una perfetta razionalità (è sempre in grado di trovare soluzioni per

- massimizzare il profitto)

L’informazione stessa è perfetta (l’impresa dispone di tutte le conoscenze rilevanti)

-

Assunzioni irragionevoli: - se fosse vero che hanno perfetta razionalità e conoscenza, esse sarebbero

entità meccaniche

- la figura dell’imprenditore può anche mancare

- nelle dinamiche di ogni impresa partecipano + soggetti (STAKEHOLDER)

DIBATTITO ANNI 70/80 SULLE FINALITA’ DELL’IMPRESA

TEORIA DEGLI STAKEHOLDER: Chi sosteneva che un’impresa che si impegnasse

L’impresa doveva massimizzare la soddisfazione nel perseguire obiettivi sociali (anziché reddituali)

degli stakeholder (e non il profitto) finiva per danneggiare la società stessa.

massimizzazione dei profitti massimizzazione della ricchezza degli azionisti

Passaggio da a

(Accentua conflitto con la teoria degli stakeholder)

Argomentazioni a favore, sviluppate da Jensen:

1) Obiettivo dell’impresa, qualunque esso sia, dovrebbe essere unico

2) Fra i possibili obiettivi, la creazione di ricchezza degli azionisti è quello che soddisfa meglio

l’interesse di tutti gli stakeholder (poiché tutti gli stakeholder diversi dagli azionisti sono tutelati da norme

giuridiche e rapporti di scambio, mentre invece gli azionisti ricevono una giusta remunerazione solo se l’impresa

si concentra sulla creazione di ricchezza) 2

CAPITOLO 2: CREAZIONE DI VALORE ECONOMICO

N = A - P

La ricchezza investita dall’impresa è rappresentata dal CAPITALE NETTO

Somma algebrica:

- dei conferimenti dei soci

- degli utili e delle perdite

- dei prelievi effettuati dai proprietari

Se capitale netto > capitale sociale ricchezza investita dagli azionisti è aumentata

Se capitale netto < capitale sociale ricchezza investita dagli azionisti è diminuita

Il capitale netto non è tuttavia una buona rappresentazione del valore effettivo della ricchezza investita

dagli azionisti (poiché guarda al passato: conferimenti, dividendi...)

W

Il VALORE DI CAPITALE ECONOMICO è dato dalla somma attualizzata

(guarda al futuro: reddito)

dei benefici che l’impresa apporterà ai soci (aspettativa di reddito degli azionisti)

Differenza fra valore dell’impresa e valore del debito.

 Esprime una capacità reddituale

 L’impresa può trovare riconoscimento immediato nei mercati finanziari (Borsa)

Fattori di disturbo alla massimizzazione del valore di capitale economico sono:

presenza di investitori con intenti speculativi

1) grado di trasparenza dei mercati

2) (mercati opachi esposti a movimenti di prezzo ingiustificati)

→+

dimensioni dei mercati finanziari

3) (mercati + piccoli→+ instabili)

tendenza ad andamenti ciclici

4) gioco delle aspettative

5) (nel breve periodo significativi momenti di prezzo possono essere innescati

esclusivamente dalla psicologia degli investitori)

Nella GESTIONE ORIENTATA AL VALORE ci sono 2 aspetti da considerare:

1) interventi di ristrutturazione (per individuare attività che generano valore e attività che necessitano

di drastici miglioramenti) → hanno + successo rispetto al VBM

2) introdurre sistemi operativi orientati al valore. Tali sistemi comprendono una serie di tecniche

chiamate VALUE-BASED MANAGEMENT (VBM)

- misurazione del valore creato

- pianificazione degli investimenti

- sistema di incentivazione 3

CAPITOLO 3: LE LEVE DI CREAZIONE DELLA RICCHEZZA

Il valore economico generato dall’impresa può essere visto come il risultato finale di una serie di

LEVE:

Durata della crescita Costo del capitale

Capacità dell’impresa di Grandezze di conto economico

mantenere per tempi più o Uscite di cassa

Livello delle vendite, margini

meno lunghi un certo tasso di operativi...

sviluppo

A tali leve/variabili corrispondono sempre specifiche SCELTE con cui l’impresa può tentare di

manovrarle:

1) STRATEGICHE: volte all’ottenimento di un vantaggio competitivo

2) OPERATIVE: volte a massimizzare l’efficienza e le vendite

3) DI INVESTIMENTO: volte a impiegare in modo razionale le risorse finanziarie aziendali

4) DI FINANZIAMENTO: volte a trovare un mix di fonti che assicuri le risorse necessarie e che

minimizzi il costo del capitale 4

CAPITOLO 4: LA RESPONSABILITA’ DELL’IMPRESA

GLOBALIZZAZIONE

Sistema che si sviluppa attraverso una serie di trasformazioni (apertura degli scambi, privatizzazione

dell’economia...) e che lega persone, cose, economie in un unico sistema integrato.

Causa potenziale di conflitti

Importante fonte di crescita e con e fra le diverse categorie di

cambiamento per le imprese stakeholder

Ipercompetizione:

Concorrenza spietata tra imprese

AMBIENTE

Le imprese devono rispettare i principi di sviluppo sostenibile attraverso:

- Minimizzazione dell’uso di energia, acqua, risorse...

- Massimizzazione della durevolezza e della riciclabilità dei prodotti

- Riduzione delle emissioni, scarichi...

L’impresa deve avere dunque una strategia produttiva, commerciale... ma anche una STRATEGIA DI

RESPONSABILITÀ SOCIALE. 2 posizioni opposte:

Pessimistica Ottimistica

La responsabilità di impresa dovrebbe ridursi La responsabilità sociale contribuisce al successo

dell’impresa, in quanto le permette di ottenere

al rispetto dei contratti e delle norme fiducia e altre risorse sociali

Nessun di queste teorie è corretta. Una possibile soluzione può essere quella data dalla VALUE MATRIX

Sistema di classificazione delle scelte delle imprese, sulla base di 2 variabili:

- presenza di norme (di legge o sociali)

- il fatto che un comportamento crei o distrugga valore per gli azionisti.

SCELTE STRATEGICHE SCELTE ALTRUISTICHE

Quando non vi sono norme legali o sociali e Compiute su base volontaria con cui le

un’impresa intraprende attività a favore della imprese sacrificano una parte del valore

collettività per ragioni sociali (es. imprese che per gli azionisti in nome di finalità esterne

producono prodotti con qualità ecologiche eccellenti ritenute giuste

nella speranza che siano graditi dal cliente) Corporate Social Responsability

Affermazione del concetto di CSR ( ): impegno a comportarsi in modo

corretto, nel rispetto delle norme di legge e sociali.

Esempio applicativo: Global Compact

→ 5

CAPITOLO 5: TEORIE SULL’ORGANIZZAZIONE INTERNA DELL’IMPRESA

TEORIA DELL’IMPRESA

Perché esistono le imprese e Come le imprese si rapportano

come funzionano con l’ambiente esterno e cosa

internamente? spiega la loro diversità? (cap.6)

TEORIE DI IMPRESA DI TEORIE DI IMPOSTAZIONE

IMPOSTAZIONE COGNITIVA

CONTRATTUALE (L’impresa è una risposta a un

(L’impresa è una risposta a un problema di creazione di

problema informativo) risorse e competenze)

1°aspetto: 3°aspetto:

L’impresa può essere

2°aspetto:

1°aspetto: Focus: eterogeneità

compresa solo in 2°aspetto:

Considerazione degli obiettivi

Rimozione dell’informazione dell’impresa e fonti

un’ottica evolutiva Risorse e

fra gli attori

perfetta del vantaggio

competenze ne competitivo

spiegano l’esistenza

- Intuizioni: - Intuizioni: (non transazioni o

Coase Berle e Means contratti)

Simon Marris e Baumol

- Sviluppi: - Sviluppi: - Intuizioni:

Williamson Jensen e Meckling Knight

Penrose

- Sviluppi:

Nelson e Winter

Wernerfelt e Rumelt

IMPOSTAZIONE CONTRATTUALE: 1° ASPETTO

COASE: TEORIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE (fine anni 30)

Teoria neoclassica: costi di transazione non esistono

→ - Si concentra sulla dualità fra gerarchia (regole formali che definiscono

Teoria dei costi di transazione:

→ meccanismi di funzionamento dell’impresa) e mercato (libertà di

iniziativa lasciata ai singoli)

- Essi sono: costi per definire un accordo, costo della ricerca dei contraenti

per un contratto, costi di ricerca di informazioni

Conclusione: le imprese esistono in quanto è + conveniente coordinare

con meccanismi gerarchici (rispetto all’utilizzo del mercato)

6

SIMON: TEORIA COMPORTAMENTISTICA LIMITATA (anni 50-60)

→RAZIONALITA’

Teoria neoclassica: razionalità perfetta

→ Teoria della razionalità limitata:

→ - Le decisioni sono prese in condizioni di incertezza e soggettività

- Le imprese si comportano in modo da raggiungere un livello

soddisfacente di profitto

WILLIAMSON: TEORIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE

- L’impresa esiste in seguito a fenomeni di fallimento del mercato (meccanismo di scambio non è

efficiente)

- I costi di transazione si formano in seguito a: opportunismo, razionalità limitata, incertezza, frequenza

degli scambi

- I costi di transazione definiscono i confini dell’attività dell’impresa

- Il meccanismo per governare l’impresa diventa la gerarchia

IMPOSTAZIONE CONTRATTUALE: 2° ASPETTO

BERLE E MEANS: TEORIA DELLA SEPARAZIONE TRA PROPRIETA’ E MANAGEMENT (anni 30)

Teoria neoclassica: unicità del decisore

→ - all’interno delle imprese di maggiori dimensioni vi è separazione fra i soggetti

Teoria della separazione:

→ che detengono la proprietà e quelli che detengono il controllo sulla gestione

- la gestione viene delegata ai manager dai proprietari

MARRIS E BAUMOL: TEORIA MANAGERIALE→COMPORTAMENTO DISCREZIONALE DEI

MANAGER

I manager agiscono in modo da aumentare la propria remunerazione, immagine e prestigio piuttosto

che aumentare il profitto dell’impresa.

JENSEN E MECKLING: TEORIA DELL’AGENZIA

Gli interessi della proprietà e del management sono divergenti

→ I proprietari delegano ai manager la gestione dell’impresa ma:

→ - i manager possono perseguire i loro interessi a scapito della proprietà

- i proprietari non riescono ad evitare questi fenomeni e devono sostenere costi di agenzia per

ridurre l’asimmetria informativa

L’impresa è una finzione legale, per disciplinare i rapporti tra proprietà e management, allo scopo

di costruire un sistema di regole volte a ridurre i problemi di agenzia.

Il problema dell’agenzia si riduce, sul versante interno, in presenza di:

- composizione degli organi di governo mista (altri soggetti oltre la proprietà)

- struttura della proprietà concentrata (per disincentivare comportamenti opportunistici)

- incentivi al management

Il problema dell’agenzia si riduce, sul versante esterno, in presenza di:

- efficienza del mercato finanziario 7

IMPOSTAZIONE COGNITIVA

KNIGHT: TEORIA DEL RISCHIO IMPRENDITORIALE (inizi anni 20)

Teoria neoclassica: assenza di incertezza

→ - ciò che distingue gli imprenditori è l’imprenditorialità: attitudine ad

Teoria del rischio imprenditoriale:

→ assumersi il rischio

- le imprese esistono non perché sostituiscono il mercato con contratti,

ma perché per alcune competenze chiave (come l’imprenditorialità) non

esiste un mercato da sostituire

Conclusione : è l’idea imprenditoriale stessa che sottende l’esistenza

dell’impresa

PENROSE: TEORIA MANAGERIALE COME INSIEME DI RISORSE PRODUTTIVE

→IMPRESA

Teoria neoclassica: impossibilità di cambiamento e di crescita

→ Penrose:

→ - L’impresa è vista come un insieme di risorse (input) produttive coordinate

- Focus della teoria: fenomeni di crescita

Figura del leader

NELSON E WINTER: CAMBIAMENTO ED EVOLUZIONE

Impresa come insieme di routine: insieme di regole di condotta che ne determinano le azioni

→ -Hanno matrice cognitiva (frutto delle conoscenze che si accumulano nell’impresa)

- Si mantengono ed evolvono nel tempo

- Non è possibile rappresentarle chiaramente

di breve di adattamento all’ambiente di cambiamento

- Sono di 3 tipi: , ,

WERNERFELT E RUMELT: IMPRESA COME INSIEME DI RISORSE E COMPETENZE

Impresa come insieme di risorse e competenze (risorse = qualsiasi fattore produttivo tangibile e

intangibile)

Una specifica risorsa è la conoscenza: l’impresa raccoglie e integra la conoscenza specifica

→ Le impresa giocano un ruolo fondamentale nella protezione della conoscenza come valore e risorsa

primaria dell’impresa 8

CAPITOLO 6: TEORIE SUI RAPPORTI CON L’AMBIENTE

TEORIE DI DIPENDENZA TEORIE DI INFLUENZA TEORIE SISTEMICHE

DALL’AMBIENTE SULL’AMBIENTE - Teorie sui sistemi

- Teorie di influenza

- Teorie di dipendenza aperti

manageriale

settoriale - Visione per

- Teorie di influenza

- Teorie di dipendenza stakeholder

istituzionale imprenditoriale

TEORIE DI DIPENDENZA DALL’AMBIENTE

 TEORIE DI DIPENDENZA SETTORIALE

(1) anni 40/50

Paradigma Struttura-Condotta-Performance (SCP): stabilisce un nesso di causalità fra alcuni

elementi della struttura di un settore (concentrazione, diversificazione...)

Le sorti dell’impresa dipendono prevalentemente dalle caratteristiche del settore nel quale essa è

inserita

(2) anni 70 da scuola Harvardiana

Modello SWOT Analysis: l’impresa è dotata di alcuni elementi di forza (marchio, brevetti...) e alcuni

elementi di debolezza (costi di produzione + alti rispetto ai competitori...)

Se l’impresa riesce a posizionarsi nel miglior modo possibile all’interno del settore, riuscirà ad

ottenere una redditività superiore alla media

Raggiungerà il successo quando sarà in grado di cogliere meglio e prima di altri le opportunità che

l’ambiente genera, evitando o riducendo l’impatto delle minacce.

(3) Porter

Modello delle 5 forze

→ Il vantaggio competitivo dell’impresa dipende dalla sua capacità di posizionamento nel settore e

dall’effetto di 5 elementi:

- interazione competitiva con i propri concorrenti (> concorrenza, < rischi)

- fenomeni di entrata potenziale (> barriere all’entrata, > profitti)

- fenomeni di concorrenza potenziale (> prodotti o servizi sostitutivi, < profitti)

- potere contrattuale verso i fornitori

- potere contrattuale verso i clienti

(4) da scuola Harvardiana

Gruppo strategico: raggruppamento di imprese che, all’interno dello stesso settore, seguono

strategie simili e condividono lo stesso stock di risorse

Barriere di mobilità: il passaggio da un gruppo con basse performance ad un gruppo con alte

performance (o viceversa) è ostacolato da barriere di mobilità asimmetriche (barriere più forti) 9

9

 TEORIE DI DIPENDENZA ISITITUZIONALE

(1) Pfeffer e Salancik

Dipendenza da risorse: l’impresa per sopravvivere deve reperire risorse dall’esterno

→ L’impresa deve acquisire il controllo sulle risorse critiche per ridurre la propria dipendenza

dall’esterno e aumentare la dipendenza di terzi nei suoi confronti

Bisogna guardare oltre i confini aziendali e del proprio settore

(2) North

Teoria istituzionale: le istituzioni (leggi, convenzioni...) creano e precisano le opportunità e i

comportamenti delle organizzazioni sociali in funzione delle risorse disponibili, riducendo incertezze

Esempio: legislazione e cultura incidono molto sull’economia e gestione delle imprese

(3)

Population ecology: così come i meccanismi di selezione naturale dell’ambiente sono alla base della

sopravvivenza e dell’estinzione delle specie, così tali meccanismi sono alla base della sopravvivenza e

dell’estinzione delle organizzazioni.

L’esistenza continuativa nel tempo di un’organizzazione è funzione del livello di

rispondenza/consonanza della stessa alle caratteristiche dell’ambiente di riferimento

Riconoscimento di differenti specie all’interno di uno stesso ambiente: quando ciascuna di queste

occupa una nicchia (spazio competitivo) che rende compatibile la coesistenza di diverse tipologie

organizzative

TEORIE DI INFLUENZA SULL’AMBIENTE

 TEORIE DI INFLUENZA MANAGERIALE

(1) Selznick

Il ruolo del top manager è quello di fornire un significato strategico all’impresa, mantenendo la sua

integrità organizzativa

(2) Chandler

Il lavoro è focalizzato su come le grandi imprese sviluppano nuove strutture amministrative per

assecondare la crescita e su come il cambiamento strategico comporti un mutamento strutturale

nell’impesa.

In seguito propone la “mano invisibile” alla base dello sviluppo economico (rappresentata

dall’operato delle imprese) 10

 TEORIE DI INFLUENZA IMPRENDITORIALE (opposte alle teorie di dipendenza settoriale)

(1) Nelson e Winter, Barney

Teoria evoluzionistica: il concetto di routine serve per spiegare:

→ - eterogeneità delle imprese

- meccanismi di selezione che l’ambiente applica

- meccanismi di sopravvivenza delle imprese

L’ambiente non fornisce opportunità e minacce (opposto allo SWOT), le considera e valuta ma non

le possiede

(2) Shumpeter, scuola austriaca

Distruzione creatrice: il settore e gli ambienti non sono un vincolo dell’impresa, ma essi esistono e

si formano attraverso il comportamento delle imprese

Focalizzazione su imprenditorialità e creatività

(3)

Teorie della dinamica competitiva: si basa sulla debolezza dei confini settoriali

→ Maggiore responsabile della debolezza dei confini è l’innovazione tecnologica: rende difficile

determinare l’area competitiva nel quale un gruppo di imprese opera

TEORIE SISTEMICHE

 TEORIE SUI SISTEMI APERTI

(1) Von Bertalanffy

Esistono diverse tipologie di sistemi a seconda del tipo di relazione che vi è tra ambiente e soggetto:

→ - sistemi chiusi (non sono possibili interazioni con l’ambiente esterno)

- sistemi totalmente aperti (non è possibile sottrarsi all’interazione con l’ambiente esterno)

- sistemi parzialmente aperti (è possibile selezionare il tipo di interazione con l’ambiente)

Impresa = sistema parzialmente aperto: la sua evoluzione dipende sia dalle decisioni di governo che

si realizzano all’interno sia dalla dinamica delle variabili che compongono i suoi ambienti di

riferimento

Soggettività dei confini dell’ambiente di riferimento

 VISIONE PER STAKEHOLDER

(1) Freeman

Bilanciamento tra razionalità sistemica e comportamento soggettivo

→ Stakeholder = portatore di interessi: bisogna focalizzare l’attenzione sulla rete di legami che mette

in relazione tali soggetti 11

CAPITOLO 7-8: STAKEHOLDER STAKEHOLDER ESTERNI

STAKEHOLDER INTERNI STAKEHOLDER ESTERNI SECONDARI

PRIMARI

- Proprietari - Operatori finanziari

- Fornitori e clienti

- Dipendenti - Operatori pubblici

- Concorrenti

- Manager

STAKEHOLDER INTERNI

1. PROPRIETARI

Soggetti a cui possono essere associati interessi nell’impresa e capacità di influenza sulle dinamiche

aziendali

Proprietà può essere:

→ concentrata

- (pochi soggetti detengono elevate quote di capitale)

frammentata

- (molti soggetti detengono piccole quote di capitale)

Proprietari si dividono in:

→ azionisti di maggioranza

- (incidono maggiormente sulle decisioni aziendali attraverso il voto)

azionisti di minoranza

- (hanno posizioni di controllo per assumere informazioni sull’andamento

dell’azienda)

azionisti industriali

- (soggetti che hanno ruoli operativi: imprenditore, gruppi coalizzati)

Interessi: investimento, crescita, innovazione

azionisti finanziari

- (soggetti che investono capitale di rischio nelle imprese: es. banca d’affari)

Interessi: gestione di routine senza iniziative rischiose

2. DIPENDENTI

Soggetti che apportano all’impresa il loro lavoro

→ La loro posizione dipende da:

→ livello di partecipazione

- ai processi decisionali

livello di rappresentanza

- delle associazioni sindacali

La posizione incide sulle dinamiche aziendali

3. MANAGER

E’ una tipologia di dipendente

→ La posizione del manager dipende da:

→ dimensioni e grado di complessità aziendale

- (> dimensioni, > delega manageriale)

articolazione della struttura proprietaria

- (> dispersione azionaria, > ruolo manageriale)

presenza di meccanismi di incentivo

- (es. retribuzione del manager ai risultati aziendali)

presenza di un mercato finanziario efficiente

- (rende + trasparente l’operato del manager al

proprietario) 12

STAKEHOLDER ESTERNI PRIMARI (quelli che compongono il sistema competitivo)

1. FORNITORI E CLIENTI

Fornitori: coloro che forniscono alle imprese fattori produttivi, impianti, macchinari...

→ Clienti: coloro a cui l’offerta aziendale è diretta insieme delle

Le relazioni dell’impresa con i soggetti che partecipano alla sua filiera produttiva (

lavorazioni che consentono di arrivare al prodotto finale ) contribuiscono a definire il valore aggiunto

differenza tra valore della produzione e costo dei fattori produttivi acquistati

( ) e la ripartizione di

questo fra i partecipanti.

Elementi impiegati per realizzare tali relazioni:

→ struttura del mercato di fornitura o di sbocco

- (mercato concentrato→elevato potere contrattuale

Mercato frammentato→minore potere contrattuale)

valore dello scambio

- caratteristiche della relazione

- (trasparenza delle info, fiducia tra controparti, frequenza scambi...)

2. CONCORRENTI

Altre imprese che concorrono nel mercato per un’offerta simile

→ L’intensità della concorrenza dipende da:

→ tasso di concentrazione

- (settori molto concentrati→competizione – intensa

Settori frammentati→competizione + marcata)

differenziazione del prodotto e dei concorrenti

- (prodotti standardizzati→forte concorrenza)

condizioni di costo

- (con forti economie di scala bisogna si adotteranno politiche concorrenziali

aggressive)

Concorrenza potenziale→concetto di barriere all’entrata (consente di limitare l’attenzione di

concorrenti potenziali, in modo che il settore ne risulti protetto)

STAKEHOLDER ESTERNI SECONDARI

1. OPERATORI FINANZIARI

Offrono all’impresa capitale di debito

→ Il loro ruolo dipende da:

→ livello di indebitamento/rischio dell’impresa

- (potere della banca + rilevante se l’impresa è

particolarmente indebitata)

dimensione e prestigio dell’impresa

- (se l’impresa è di grandi dimensioni o prestigiosa, l’attitudine

dell’operatore è – vincolante)

caratteristiche dell’intero sistema finanziario

- (ampio ed efficiente)

2. OPERATORI PUBBLICI

Il loro ruolo riguarda:

→ la regolamentazione dei mercati

- (lo Stato può vincolare l’accesso a determinati mercati)

la tutela della concorrenza

- (sono vietati accordi che restringono la concorrenza)

le politiche macroeconomiche

- 13

RILEVANZA DEGLI STAKEHOLDER posizione

 Fattori che determinano la di uno stakeholder Urgenza:

Grado di potere: Legittimità: Le richieste di un gruppo di

Coercitivo Percezione che le azioni di un stakeholder possono diventare

Utilitario soggetto siano desiderabili o pressanti, senza che questo detenga

Simbolico appropriate però potere o legittimità

3 grandi categorie di rilevanza:

 Secondo Mitchell gli stakeholder si possono suddividere in

Stakeholder con aspettative

Stakeholder latenti Stakeholder assoluti

(Almeno 2 elementi di rilevanza)

(Possesso di 1 solo degli elementi) (Possesso di tutti e 3 gli elementi)

- S. dominante (legittimità e potere)

- S. dormienti (solo potere) - S. dipendente (legittimità e urgenza)

- S. discrezionali (solo legittimità) - S. pericolosi (potere e urgenza)

- S. domandanti (solo urgenza) Strategie/comportamenti della gestione degli stakeholder

 :

Reazione Proattività

(Si realizza ignorando le istanza (Anticipazione delle istanze degli

apportate dagli stakeholder) stakeholder)

Adattamento

- possibile rischio per l’impresa (Realizzazione di pressoché tutte - Possibile rischio

- limitata cooperazione le istanze) - cooperazione

Difesa

(Realizzazione del minimo

soddisfacimento delle istanze)

-basso rischio per impresa

- limitata cooperazione tra

impresa e stakeholder

Dinamica evolutiva del sistema di relazioni fra impresa e stakeholder

 dimensioni:

→3

1. Personale (lo stakeholder per fattori personali modifica il proprio comportamento verso l’impresa,

rimanendo nella stessa categoria)

2. Di categoria (mutamento di prospettiva nello stakeholder, passa da una categoria all’altra)

3. Strategica (relazione stakeholder-impresa cambia nel tempo, a causa di mutamenti nel ruolo della

categoria) 14

 Jawahar e McLaughlin hanno elaborato un modello nel quale le relazioni fra impresa e stakeholder

cambiano a seconda della fase del ciclo di vita dell’impresa (indipendentemente dal comportamento

degli stakeholder 4 stadi evolutivi:

1) Nascita/sviluppo obiettivo: superare il rischio di fallimento dell’iniziativa

→ clienti e finanziatori

verso : strategie di proattività

→ dipendenti e fornitori

verso : strategie di adattamento

→ concorrenti

verso : strategie di reazione

2) Crescita obiettivo: sviluppare l’attività in tempi rapidi

→ finanziatori, dipendenti, fornitori

verso : strategie di proattività

→ clienti e proprietari

verso : strategie di adattamento

→ concorrenti

verso : strategie di difesa o reazione

→ dipendenti, proprietari, fornitori

3) Maturità verso : strategie di proattività

→ finanziatori

verso : strategie di adattamento

→ clienti, proprietari, finanziatori

4) Declino o rivitalizzazione verso : strategie di proattività

→ dipendenti e fornitori

verso : strategie di adattamento

→ concorrenti

verso : strategie di difesa

→ 15

CAPITOLO 9: VANTAGGIO COMPETITIVO E DINAMICA CONCORRENZIALE

Condizione di perdurante superiorità dei risultati economici di un impresa

 Secondo Porter è possibile costruirsi un vantaggio competitivo tramite 3 strategie:

1. LEADERSHIP DI COSTO

- L’impresa produce a costi inferiori rispetto ai concorrenti

- Fonti: economie di scala, economie di esperienza, efficienza del processo produttivo, risparmi

di costo sull’acquisto di input

2. DIFFERENZIAZIONE

- L’impresa produce prodotti differenti per i quali il consumatore è disposto a pagare un prezzo

+ alto

- Il prezzo deve eccedere i costi sostenuti per la differenziazione

3. FOCALIZZAZIONE

- Realizzazione di una delle due precedenti strategie in un segmento limitato di mercato

Elemento fondante della visione di Porter è la catena di valore (insieme delle attività condotte

nell’impresa che supportano il vantaggio competitivo). Tali attività si dividono in:

SECONDARIE

PRIMARIE Rappresentano le attività integrative (di

Rappresentano le attività operative struttura, di gestione delle risorse umane,

dell’impresa (acquisto, trasformazione, di ricerche e sviluppo)

vendita)

 Diverso approccio al vantaggio competitivo: Resource-Based View

Il vantaggio competitivo dipende dalle caratteristiche dell’impresa stessa, dalle sue risorse

RISORSE UMANE

RISORSE MATERIALI RISORSE FINANZIARIE

RISORSE IMMATERIALI (Personale)

(Impianti, macchinari, (Fondi finanziari, di

(Brevetti, marchi, fiducia) debito, propri)

materie prime)

Conducono al vantaggio competitivo solo quelle che hanno determinate caratteristiche:

- Valore per l’impresa

- Scarsità (rendita ricardiana)

- Innovatività (rendita shumpeteriana) 16

 Dierickx e Cool hanno individuato le caratteristiche che impediscono l’imitazione delle risorse:

1. Diseconomie di compressione temporale (l’imitatore non è in grado di risparmiare tempo

replicando la risorsa, in quanto deve ripetere parte degli investimenti)

2. Effetti di dimensione ottima minima (quando incrementare il livello di una risorsa è tanto +

semplice quanto > è il livello di partenza della risorsa)

3. Interdipendenza

4. Ambiguità casuale (impossibilità di identificare tutte le determinanti all’origine del successo

competitivo)

 In sintesi il vantaggio competitivo dell'impresa si basa sul possesso di risorse:

immateriali

- di competenza

- (capacità di combinazione di risorse)

di fiducia

- (sistema di relazioni con gli stakeholder)

valore scarse innovative

- che hanno , sono e

inimitabili sfruttabili

- e . 17


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DESCRIZIONE APPUNTO

Riassunto per l'esame di Economia e gestione delle imprese basato su appunti presi durante le lezioni con la prof. Casadio (ma può essere utilizzato anche per altri professori).

Argomenti principali:
- impresa come creazione di ricchezza
- creazione di valore economico
- leve di creazione di ricchezza
- responsabilità dell'impresa
- teorie sull'organizzazione interna dell'impresa
- teorie sui rapporti con l'ambiente
- stakeholder
- vantaggio competitivo e dinamica concorrenziale
- effetti competitivi della dinamica non concorrenziale
- corporate governance
- rischi di discrezionalità manageriale
- strumenti interni ed esterni di corporate governance
- governance nei principali paesi
- introduzione alla gestione d'impresa
- management strategico in contesti dinamici
- gestione strategica dei processi di sviluppo dell'impresa
- gestione strategica dei processi di innovazione tecnologica
- gestione commerciale
- gestione delle operation
- gestione finanziaria

Materiale adatto sia per frequentanti che per non frequentanti.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:
Università: Bergamo - Unibg
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher ambra135 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e gestione delle imprese e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bergamo - Unibg o del prof Casadio Chiara.

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