Riassunto esame Economia e Gestione delle Imprese Internazionali, prof Piantoni, libri consigliati "Strategie di internazionalizzazione"; "Delocalizzazione nei mercati internazionali";"Economia e Gestione delle Imprese Internazionali"

CONFIGURAZIONE INTERNAZIONALE DELLA CATENA DEL VALORE

EVOLUZIONE VERSO LA CATENA DEL VALORE GLOBALE

Negli ultimi anni è aumentata la capacità delle imprese di frammentare la catena del valore in attività

specifiche, così da poter collocare ciascuna nel contesto geografico e produttivo + conveniente.

Attraverso ciò l’impresa gestisce 2 leve che ne influenzano la competitività:

1. differenziale di attrattività dei diversi contesti geografici in cui possono essere realizzate le attività della

catena del valore;

2. differenziale di efficienza con cui ogni attività della catena del valore è realizzata.

Nella catena del valore int.le (Global Value Chain) le attività del processo produttivo sono realizzate in Paesi

diversi e non necessariamente vicini, sia in parte da strutture dello stesso gruppo sia tramite aziende

esterne.

I fattori che hanno favorito la diffusione della catena del valore int.le sono:

1. elevata frammentazione del processo (grazie alla riduzione dei costi di trasporto e logistica e all’aumento

dell’efficacia della comunicazione);

2. liberalizzazione degli scambi e investimenti produttivi tra i Paesi;

3. sviluppo di nuove grandi aree geografiche, dove localizzare attività produttive.

Si distinguono inoltre 2 tipi di catena del valore int.le:

a) buyer-driven: guidata da attività di marketing, design, distribuzione

b) producer-driven: la casa madre di concentra su attività di ricerca e sviluppo, mentre le attività a valle sono

esternalizzate

CONFIGURAZIONE A “DOPPIA RETE”

L’impresa internazionale si configura come una “doppia rete” in quanto è caratterizzata da:

- una rete interna, costituita da una serie di nodi (sussidiarie, joint venture) tutti appartenenti a uno stesso

gruppo e che rispondono alla stessa corporate, che è anch’essa nodo della stessa rete;

- una rete esterna, costituita da una serie di soggetti esterni (stakeholder, fornitori, strutture logistiche, centri

ricerche…) collocati nel loro stesso contesto geografico o in altri.

La rete intera si intreccia con un certo numero di reti esterne che permettono il moltiplicarsi delle

connessioni tra società del gruppo e soggetti esterni collocati in aree geografiche diverse.

La rete esterna acquisisce importanza sempre maggiore per l’apertura internazionale dei mercati e per

l’esternalizzazione delle attività, focalizzandosi così su quelle ritenute chiave per competere.

La competitività internazionale dell’impresa è determinata dalla sua presenza estera e dalla capacità di

essere nodo rilevante delle reti int.li; in questo modo queste reti possono raggiungere livelli di eccellenza.

Vi è inoltre forte importanza degli accordi strategici int.li (sia orizzontali che verticali) per la diffusione della

catena globale del valore.

Questo sistema si caratterizza inoltre per la massimizzazione dell’efficienza complessiva attraverso

l’integrazione degli attori/operatori coinvolti su scala int.le. 9

VANTAGGI POTENZIALI DELLA CONFIGURAZIONE INTERNAZIONALE DELLA CATENA DEL VALORE

1) Possibilità di realizzare ogni attività nel contesto geografico che offre le migliori condizioni di contesto (es.

dove l’offerta di energia è efficiente e a basso costo). Questo determina competizione tra territori/paesi per

l’attrazione di determinate attività produttive.

2) Razionalizzazione delle strutture produttive nei diversi paesi: l’impresa concentra produzioni fondamentali

nei siti migliori (aumentando così i volumi produttivi) ed effettua una scrematura delle unità produttive +

efficienti, eliminando quelle che non creano valore per il gruppo. Questo determina una competizione

interna tra le unità produttive dell’impresa.

3) Sviluppo degli scambi commerciali tra soggetti di paesi diversi, in particolare:

- tra filiali/controllate dello stesso gruppo di paesi diversi;

- tra filiali e soggetti indipendenti (partner esterni) di paesi diversi, grazie ad accordi strategici;

- tra filiali e fornitori/clienti di paesi diversi.

4) Miglioramento dell’efficienza delle diverse filiali per essere competitive a livello globale

5) Sviluppo di un “portafoglio” di localizzazione, il quale dipende dall’opportunità di ottimizzare l’insieme di

attività produttive, sfruttando:

- differenziale di costo

- differenziale delle disponibilità di risorse

- opportunità competitive ed economie di agglomerazione

- dotazione di infrastrutture logistiche.

CRITICITÀ NELLA GESTIONE INTERNAZIONALE DELLA CATENA DEL VALORE

1° CRITICITÀ: riguarda il dove localizzare le attività della catena globale del valore

Tale scelta è influenzata da:

a) criteri di natura interna, quali:

- modello organizzativo e di governance della corporate (quanto maggiore è la propensione verso un

approccio globale, tanto minore è l’esigenza di vicinanza alla corporate: decentramento int.le)

- relazioni “politiche” interne tra corporate e sussidiarie

- competitività interna tra le sussidiarie

b) criteri di natura esterna, quali:

- condizioni del contesto geografico (impresa colloca attività nel luogo che offre migliori condizioni)

- attrattività del territorio e le competenze delle sussidiarie: questi due fattori spesso si integrano ad es.

una bassa attrazione del territorio può essere compensata da elevate competenze della sussidiaria in

quel territorio)

- grado di concentrazione di una determinata attività nel territorio e la sua integrazione con i siti

produttivi delle altre attività

- costi di logistica di coordinamento (ad es. sono minori in aree vicine e con caratteristiche socio-

istituzionali simili)

2° CRITICITA’: riguarda l’integrazione delle attività della catena globale del valore

La gestione della catena globale del valore è efficace se rimane fortemente integrata.

Per farlo sono necessari meccanismi di governance e coordinamento tra le sussidiarie di paesi diversi e tra

sussidiarie e attori esterni.

Ai fini del coordinamento è necessario un sistema di procedure che regolino le azioni degli attori coinvolti in

tale processo ed è importante anche l’azione dell’owner di tali procedure finalizzata al loro rispetto.

Essenziali sono anche la disponibilità di tecnologie di comunicazione avanzate ed un’accurata gestione

logistica.

3° CRITICITA’: riguarda gli attori coinvolti nella gestione internazionale della catena del valore

I quali possono essere:

a) sussidiarie, le quali svolgono attività core (dove il gruppo vuole raggiungere una leadership) e attività di

supporto

b) soggetti esterni partner dell’impresa, tra cui fornitori “strategici” a cui l’impresa multinazionale fornisce

supporto tecnico, manageriale e risorse per la realizzazione di un prodotto o processo e fornitori partner che

realizzano attività con lo scopo di minimizzare i costi 10

c) soggetti esterni indipendenti con i quali l’impresa ha una relazione contrattuale, utilizzati nel caso di attività

della catena del valore che implicano relazioni di reciproca dipendenza tra i soggetti coinvolti e per le quali

è facile definire contenuti, costi, tempi e qualità dell’output.

È necessaria un’intesa contrattuale molto solida e orientata al lungo termine e lo strumento della Joint

Venture può essere efficace in questo senso.

4° CRITICITA’: riguarda la determinazione dei prezzi di trasferimento nella catena globale del valore

Essi regolano le transazioni di input produttivi tra unità operative dello stesso gruppo.

La loro definizione risponde al criterio di ottimizzazione del risultato economico complessivo, per cui è

necessario:

- garantire la sostenibilità economica delle attività produttive

- valutare la situazione economica dei diversi paesi

- valutare l’imposizione fiscale dei diversi paesi

- valutare i prezzi di mercato per rendere le filiali competitive

- valutare la dinamica dei rapporti di cambio tra le valute dei diversi paesi 11

FUNZIONI E ATTIVITA’ DELL’HEADQUARTER E DELLE SUSSIDIARIE

IL RUOLO DELL’HEADQUARTER

Il crescere delle responsabilità e delle capacità di sviluppare autonomamente risorse e competenze

distintive da parte delle sussidiarie, hanno modificato la tradizionale struttura gerarchica della governance

delle MNC, riducendo gli ambiti di azione e responsabilità dell’HQ.

Vi sono diverse teorie sulle ragioni esistenza dell’HQ:

1. Transaction Cost Economics: esiste per ragioni di efficienza interna

2. Resource Based View: esiste per la sua capacità di combinare risorse e competenze

3. Business Network View: esiste per la distribuzione di risorse e competenze alle sussidiarie

4. Contingency View: esiste per la sua capacità di progettare efficacemente l’organizzazione delle MNC

5. Agency Theory: in cui l’HQ è il principal e le sussidiarie l’agent e secondo cui l’HQ esiste per la sua capacità

di attivare meccanismi di controllo per evitare comportamenti opportunistici delle sussidiarie.

Vi sono diverse teorie anche sui ruoli dell’HQ:

Secondo Chandler l’HQ assolve 2 ruoli fondamentali:

- imprenditoriale (formula strategie di corporate, preserva competenze, alloca risorse)

- amministrativo (monitora sussidiarie per evitare comportamenti opportunistici).

L’HQ si configura quindi come:

- creatore del positivo, ossia crea valore per la MNC scoprendo nuove opportunità di business, stimolando

le sussidiarie a comprendere il loro mercato locale ed eventuali cambiamenti e sviluppando nuove

conoscenze;

- minimizzatore del negativo, ossia crea valore riducendo opportunismo e moral hazard delle sussidiarie,

attraverso sistemi di incentivi e sanzioni

Alcuni studi hanno evidenziato i modi in cui l’HQ crea valore, configurandola come un vero e proprio

orchestrator delle MNC, in quanto:

1. influenza trasferimento di conoscenza tra le sussidiarie

2. contribuisce alla definizione delle performance allocando risorse e competenze

3. contribuisce nelle decisioni di outsourcing/Offshoring, riducendo costi nascosti legati a queste operazioni

4. alterna meccanismi di controllo centralizzato a meccanismi di controllo formale e comportamentale

5. influenza evoluzione delle sussidiarie

Accanto ai due ruoli principali (creatore del positivo e minimizzatore del negativo) si affiancano altri due ruoli:

- gestione degli adempimenti regolamentari e fiscali (risorse finanziarie)

- erogazione di servizi accessori a sussidiarie

Quindi, riassumendo, i ruoli principali dell’HQ sono:

1. Controllo

2. Coordinamento (che insieme al controllo rientrano nel ruolo di minimizzatore del negativo)