Riassunto esame Economia e Gestione delle Imprese Internazionali, libro consigliato "Economia e Gestione delle Imprese Internazionali" di Mariella Piantoni

EQUITY-MERCATI VICINI EQUITY-MERCATI LONTANI

RISORSE FIRM COSTI DI

SPECIFIC TRANSAZIONE

A D

NON EQUITY- MERCATI VICINI NON EQUITY-MERCATI LONTANI

GRADO DI TOLLERANZA

A) L’impresa adotta un modello di internazionalizzazione semplice basato su modalità non equity

(esportazioni e accordi strategici) e mercati vicini non solo geograficamente, ma anche

culturalmente e con basso grado di rischio

C) L’impresa adotta un modello di internazionalizzazione complesso, basato sulla scelta di modalità

equity ( JV e IDE) e di mercati lontani. Le imprese hanno un alto grado di tolleranza del rischio, il quale

deriva sia dalle modalità (con un alto coinvolgimento finanziario e strategico-organizzativo) sia dalle

distanze geografiche e culturali con il mercato.

 Lettura dinamico/diacronica

Per rappresentare i percorsi evolutivi delle imprese.

Il comportamento delle imprese è considerato nella sua evoluzione come processo di espansione

dinamica in continuo divenire per effetto della ricombinazione dei diversi fattori che incidono nelle

scelte di entry mode.

Ne derivano 2 percorsi:

1. Estensione dell’approccio (da modalità non equity a equity)

2. Estensione del mercato (da vicini a lontani)

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4 ORIENTAMENTI ALL’INTERNAZIONALIZZAZIONE

 Orientamento ai volumi di vendita

Distingue le strategie di internazionalizzazione finalizzate ad ampliare il mercato di vendita per

conseguire economie di scala o per compensare la saturazione del mercato interno.

Possono essere realizzate con investimenti diretti per meglio integrarsi nel paese.

Finalità strategiche Conseguire economie di scala

Entrare in nuovi mercati in crescita

Compensare la saturazione del mercato interno (fattore tempo)

Sfruttare competenze in altri mercati

Posizionamento Segmenti alti, medi, bassi del mercato

Attività Marketing

internazionalizzate Distribuzione

Attività internalizzate Progettazione prodotti

Competenze chiave Operations

 Orientamento all’efficienza

Internazionalizzazione soprattutto delle attività a monte della catena del valore per ridurre i costi di

produzione e di approvvigionamento, con la delocalizzazione nei paesi emergenti di alcune o di tutte le

fasi operative di lavorazione o con contratti di fornitura in esclusiva.

Finalità strategiche Ridurre i costi di produzione e di fornitura

Incentivi locali

Posizionamento Segmenti medio-bassi basati sul rapporto qualità/prezzo

Attività Produzione

internazionalizzate Approvvigionamenti

Attività internalizzate Selezione e gestione fornitori

Progettazione

Controllo qualità

Competenze chiave SCM

 Orientamento alla differenziazione

Per ampliare geograficamente e per potenziare la nicchia di mercato, cercando nuovi clienti nelle

economie in crescita. È collegata a strategie di focalizzazione in segmenti medio-alti con prodotti

differenziati, rafforzate da processi di apprendimento e acquisizione di risorse ad hoc.

Si concretizza con canali distributivi internazionali e investimenti in brand e comunicazione.

Sono svolte internamente le attività di progettazione e di produzione per assicurarsi maggiori garanzie di

qualità e controllo. La differenziazione può estendersi a segmenti adiacenti a quelli originali, in modo da

diversificare il rischio sfruttando le proprie competenze.

Finalità strategiche Ampliare la nicchia di mercato

Creare nuove nicchie di mercato

Cercare nuovi clienti

Assicurarsi risorse privilegiate e selezionate

Posizionamento Segmenti alti e medio-alti a forte differenziazione

Attività Vendita

internazionalizzate Distribuzione

Attività internalizzate Progettazione

Produzione

Competenze chiave Marketing 36

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 Orientamento all’innovazione

Mira all’acquisizione di know-how, allo sviluppo di competenze evolute, alla maggior integrazione

progettuale e operativa con i clienti internazionali. Si collega a strategie fondate sull’innovazione

continua (settori hi-tech).

Finalità strategiche Accedere a know-how e conoscenze innovative

Integrarsi con i clienti

Sviluppare processi di apprendimento e crescita strategici

Posizionamento Nicchie hi-tech

Attività R&S

internazionalizzate Approvvigionamenti

Attività internalizzate Progettazione

Marketing

Competenze chiave R&S

Marketing

LE ACQUISIZIONI DALL’ESTERO DELLE MI ITALIANE

Le multinazionali straniere preferiscono acquisire imprese performanti piuttosto che quelle in svendita o

con valore ridotto [logica cherry picking]. L’obiettivo dell’acquisizione è di inserire nel network del nuovo

proprietario società già strutturate e finanziariamente solide.

Le MI sono oggetto di acquisizione anche grazie al gap tra le prestazioni positive e la dimensione ridotta.

Grandi multinazionali

• Occupare in modo rapido e diretto un mercato estero

L’acquisizione è preferibile all’investimento greenfield che soffre di liability of newness and foreegness

quando:

- Acquirente ha un elevato livello di esperienza e l’investimento è elevato

- Potenziale di mercato e qualità di input produttivi elevati

- Barriere all’entrata per le esportazioni

• Appropriarsi velocemente di asset materiali e immateriali dell’impresa target

- Patrimonio tecnologico-produttivo

- Licenze e brevetti

- Competenze manageriali

- Reti di fornitori

- Clienti

MI acquisita

• Apertura nuovi mercati o migliore accesso a quelli già presidiati

• Effetto disciplinante della nuova proprietaria, che può migliorare o eliminare inefficiente gestionali e

manageriali come

- Aumento produttività

- Investimenti in R&S

- Livello medio salari

- Capacità di esportazione

• Rafforzare la posizione nei confronti di fornitori e clienti, grazie al potere di mercato.

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Paese di destinazione

• Benefici:

- Afflusso di capitali

- Afflusso di spillover organizzativi, tecnologici, manageriali e commerciali

• Rischi:

- Depauperazione del patrimonio industriale nazionale quando le imprese acquisite perdono

autonomia giuridica-societaria e strategica, diventando di fatto filiari di gruppi esteri

- Logica predatoria e di spoliazione dei profitti

- Riduzioni o tagli occupazionali

- Chiudere o marginalizzare i siti produttivi domestici dell’impresa trasferendoli in aree a basso costo

di fattori produttivi

- Inaridire la supply chain e le filiere del territorio con la sostituzione dei fornitori, partner locali e

banche finanziatrici con altri esteri.

• Bilancia commerciale

Famiglia imprenditoriale

Rischio che la famiglia proprietaria reinvesta i capitali derivanti dalla vendita dell’impresa in asset non

produttivi. Il costo per l’economia del paese è quello di interrompere il virtuoso meccanismo di creazione di

medi imprenditori attraverso il ricambio generazionale.

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5. MODALITA’ DI ENTRATA NEI MERCATI ESTERI

STRATEGIE DI ENTRATA NEI MERCATI ESTERI

Per entrare nei mercati esteri, l’impresa elabora una strategia competitiva e una strategia di entrata,

interdipendenti tra di loro.

La strategia di entrata è articolata su 3 questioni:

1. Natura delle attività svolte nell’area geografica estera

a. commercializzazione di prodotti/servizi realizzati nel paese di origine

b. svolgimento di attività della catena del valore, in particolare attività di produzione

c. acquisizione e sviluppo di conoscenze

2. Area geografica estera dove sono attutate determinate attività

3. Soggetti esterni coinvolti nella realizzazione di tali attività

L’impresa può entrare in maniera autonoma o con l’aiuto di altri soggetti che possono risiedere nel

paese d’origine, nel paese estero o in altri paesi.

Le strategie di entrata possono essere descritte in relazione a tali criteri.

Modalità di entrata nel mercato estero in relazione

al tipo di attività svolta e al coinvolgimento di soggetti terzi

Soggetti esterni coinvolti

No Sì

Commercializzazione ESPORTAZIONI DIRETTE ESPORTAZIONI INDIRETTE

Tipologia di ALLEANZE STRATEGICHE

attività Produzione IDE ALLEANZE STRATEGICHE

Sviluppo conoscenze IDE ALLEANZE STRATEGICHE

Le modalità di entrata si manifestano con modalità operative diverse, descritte in relazione al luogo in cui

l’impresa realizza le attività della catena del valore e sviluppa le proprie competenze distintive.

Produzione nel Produzione in

Paese di origine Paesi esteri

Sviluppo di risorse Sviluppo di risorse

e competenze nel e competenze a

Paese di origine livello internaz.le

IMPORTAZIONI

ESPORTAZIONI ESPORTAZIONI IDE

ALLEANZE

INDIRETTE DIRETTE STRATEGICVHE

Consorzi e strutture Unità organizzativa Accordi strategici Brown-field

cooperative dedicata - Licensing

- Franchising Green-field

Trading companies - Contratti di

Rete vendita produzione/gestione Acquisizioni/fusioni

(interna/esterna<9

Intermediari - Alleanze commerciali

Ufficio di

internazionali rappresentanza Joint venture

Sussidiaria

commerciale 39

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STRATEGIE DI ENTRATA E PROCESSO DI INTERNAZIONALIZZAZIONE

Le strategie di entrata condizionano 3 aspetti del processo di internazionalizzazione:

1. Intensità delle relazioni con gli attori esteri

2. Grado di controllo sulle variabili competitive del mercato estero target

3. Appropriabilità dei risultati economici e strategici delle operazioni estere

Le 3 condizioni sono correlate positivamente e sono sintetizzate nel grado di radicamento raggiunto

dall’impresa nel mercato estero.

Ogni strategia di entrata determina un certo vincolo economico, strategico e organizzativo che implica

l’assunzione di vari livelli di rischio, quindi un determinato impegno finanziario e organizzativo.

Modalità di entrata nel mercato estero in relazione

al radicamento nel mercato estero e all’impegno richiesto IDE

Potenziale ACQUISIZIONI

radicamento

nel mercato

estero IDE

GREEFIELD-BROWNFIELD

JV

ACCORDI STARTEGICI

EXP DIRETTE

SEDE ESTERA

EXP DIRETTE

RETE COMMERCIALE

EXP INDIRETTE

CONSORZI

EXP INDIRETTE

INTERMEDIARI INTERN. Impegno finanziario e

organizzativo richiesto

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6. INTERNAZIONALIZZAZIONE COMMERCIALE

ESPORTAZIONI INDIRETTE

Le caratteristiche e i vantaggi

Il produttore non gestisce direttamente le operazioni commerciali nel mercato estero ma si avvale di un

operato