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c) l'uomo è disposto ad accettare le responsabilità per salire nella scala dei bisogni fino agli ultimi gradini;

d) la capacità innovativa, l'immaginazione e la fantasia creativa sono ampiamente diffuse tra i lavoratori e possono essere utilmente sfruttate

per risolvere i problemi organizzativi;

e) le potenzialità medie dei lavoratori sono solo parzialmente messe a frutto nelle attuali condizioni di vita aziendale.

In sostanza quest'ultima teoria, vede l'uomo non solo come essere da motivare, ma anche come individualità da valorizzare e coinvolgere nel processo

decisionale aziendale.

Lo sforzo dei dirigenti dovrebbe essere teso all'applicazione della teoria partecipativa, in modo da sfruttare le motivazioni individuali a vantaggio

anche dell'organizzazione. A tale proposito, bisogna sottolineare l'importanza della creazione di stretti legami di gruppo nel contesto aziendale. Il

principio del "clan" si pone, infatti, in alternativa a quello della gerarchia: se tra i componenti del gruppo si affermano valori comuni d'impegno nei

confronti degli obiettivi assegnati al gruppo stesso dal superore gerarchico, diventa superflua l'attivazione del rapporto gerarchico per ottenere il

rispetto degli obiettivi. Quindi, il principio del clan consente di far leva sul rapporto comune di lealtà verso l'azienda, affinché la supervisione del

comportamento e delle prestazioni sia assicurata in modo autonomo, da forme di controllo sociale.

Se la vera ricchezza di un'impresa si fonda sulla cooperazione tra tutti gli stakeholder, non è applicabile una direzione di tipo esclusivamente

gerarchico che, non sapendo generare la collaborazione, si regga sul comando e sulla minaccia di sanzioni.

Per completare l'esame, va sottolineato il ruolo rivestito dal sistema premiante praticato nell'impresa, vale a dire la possibilità offerta in termini di

sviluppo di carriera a chi dimostra di avere più capacità professionale e maggiore volontà d'impegnarsi.

L'adozione con successo di uno stile di direzione partecipativo è legato al riconoscimento della leadership del capo, a prescindere dal grado rivestito

nell'organizzazione. La leadership consente, infatti, di indurre modificazioni nel comportamento di altri individui, senza il ricorso a meccanismi

dell'autorità formale, ma sfruttando l'autorevolezza per ottenere adesioni a progetti e programmi organizzativi. Può inoltre contribuire a tenere levate

le performance dei singoli e dell'organizzazione nel suo complesso. La sua abilità riposa sulla velocità del processo di realizzazione delle scelte e sul

mantenimento della coesione del gruppo di persone dirette.

La motivazione del personale mediante l'analisi e l'arricchimento delle mansioni

La funzione di conduzione troverà minori ostacoli in presenza sia di modelli organizzativi e direzionali più avanzati sia di una migliore assegnazione

del personale alle varie posizioni organizzative (staffing).

Il ruolo di chi dirige, infatti, deve essere sono solo quello di creare la massima armonia e il più elevato spirito di corpo nei gruppi di lavoro, ma anche

di valorizzare al meglio le risorse umane a disposizione. Nell'impresa il problema della leadership, del lavoro di gruppo, dell'identificazione saranno

attenuati dalla più razionale utilizzazione del fattore umano, cioè dalla ricerca della maggiore omogeneità possibile tra caratteristiche del lavoro

(mansioni) e dei lavoratori.

Il problema della motivazione si pone al centro del cosiddetto "contratto psicologico", che lega il lavoratore all'azienda.

La soluzione dei problemi di motivazione del personale può essere facilitata mediante l'impiego di tecniche di analisi e valutazione delle mansioni

(job analysis), cioè lo studio che consente di avere una guida nella selezione del personale, nell'attribuzione dei compiti, nella valutazione della

prestazione e nella pianificazione delle carriere. Inoltre può indirizzare l'opera di selezione e di addestramento del personale e agevolare il compito di

assegnazione, trasferimento e promozione degli uomini già operanti nella struttura.

Per migliorare il rendimento del fattore umano, oltre alla corretta assegnazione del personale alle varie posizioni previste nelle struttura organizzativa,

si può far ricorso a tecniche di variazione e di ampliamento delle mansioni attribuite. La motivazione a produrre può essere infatti stimolata mediante

la rotazione, l'estensione e l'arricchimento delle mansioni di lavoro. La possibilità di far "ruotare" l'individuo in mansioni diverse, anche se comprese

nello stesso ciclo di lavoro, potrebbe concorrere a rendere meno monotona la prestazione lavorativa e portare ad un accrescimento delle conoscenze e

della prestazione professionale del lavoro. Questi risultati potrebbero tuttavia essere meglio raggiunti mediante un ampliamento della mansione (job

enlargment), che si concreti nell'affidamento di cicli integrati di operazioni, in modo da attribuire all'esecutore la responsabilità di un attività completa

ed enucleabile rispetto ad altre attività svolte nell'organizzazione.

Ai fini motivazionali, comunque, più che un'estensione orizzontale della mansione, sembra valido un ampliamento verticale della stessa mediante il

risponde

coinvolgimento del responsabile nella fase decisionale oltre che operativa. Questa tecnica di arricchimento della mansione (job enrichment)

alla teoria partecipativa.

In conclusione, l'incentivazione a produrre, l'adozione di stili appropriati di direzione e l'instaurazione di un buon clima di relazioni industriali

concorrono a facilitare la funzione di conduzione del personale.

12. IL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE E I PROCESSI DI "KNOWLEDGE MANAGEMENT"

Il sistema informativo nell'organizzazione aziendale

Le informazioni sono un elemento essenziale per il funzionamento di tutte le organizzazioni aziendali: sono indispensabili per poter pianificare e

coordinare le attività, documentare lo svolgimento delle operazioni, valutare le performance conseguite, assumere decisioni.

Il fabbisogno di informazioni puntuali e tempestive, a supporto del governo d'impresa, si è accresciuto, non solo in conseguenza dei nuovi assetti

organizzativi (caratterizzati dall'outsourcing), ma anche per effetto della maggiore complessità dell'ambiente e delle condizioni competitive.

Solo grazie al fluire sistematico di dati e informazioni sull'evoluzione dell'ambiente, del mercato, della concorrenza, sull'operatività e sui risultati

prodotti dalle scelte adottate ai vari livelli della struttura organizzativa si può migliorare il coordinamento dei processi aziendali, consentendo

all'impresa di funzionare come un sistema.

La capacità di raccogliere, elaborare e far circolare le informazioni assume un ruolo critico per la sopravvivenza dell'impresa e per il successo

competitivo, in un'economia in cui sono le risorse immateriali (intangible asset), in particolare quelle basate sulla conoscenza, ad assumere un peso

crescente ai fini dell'acquisizione di una posizione di vantaggio concorrenziale.

Appare evidente che il Sistema Informativo (S.I.) può fornire sostegno di tutti i processi gestionali, rendendo disponibile a tutti gli interessati le

informazioni che raffigurano in modo ufficiale lo stato e il divenire dell'impresa, generando anche flussi informativi sull'ambiente (macro e micro-

ambiente) e sulla sua evoluzione.

Sistema direzionale e operativo

Dal punto di vista informativo, i processi direzionali sono diversi dai processi operativi: le informazioni di cui necessita l'alta direzione aziendale sono

ben diverse da quelle che servono a chi è chiamato a svolgere compiti esecutivi. Il sistema informativo aziendale viene idealmente scomposto in due

sistemi interagenti:

il sistema informativo direzionale (S.I.D.), che elabora le informazioni che sostengono il management aziendale nell'assunzione di

- decisioni complesse e nel controllo della relativa attuazione;

il sistema operativo, che identifica una serie di sottosistemi eterogenei (di produzione, di marketing, ecc.) che forniscono il supporto

- informativo per programmare lo svolgimento delle attività esecutive e per il controllo operativo.

In tal modo, il sistema informativo assolve al compito di produrre solo le informazioni di cui necessita ciascuna tipologia di destinatario. Al vertice

della piramide organizzativa, sarà maggiormente avvertita la necessità di informazioni aggregate e di sintesi sull'impresa. Alla base, invece,

serviranno informazioni maggiormente dettagliate e analitiche. 19

Gli elementi costitutivi di un sistema informativo

Il sistema informativo è costituito da quattro elementi, necessari per svolgere le attività di raccolta, elaborazione, scambio e archiviazione dei dati, con

lo scopo di produrre e distribuire le informazioni di cui chi opera in azienda (o chi con l'azienda si rapporta dall'esterno) ha bisogno:

a) un patrimonio di dati;

b) un insieme di procedure;

c) un insieme di mezzi e strumenti;

d) un insieme di persone.

Un dato può essere definito come la rappresentazione, non soggetta ad interpretazione, dello stato di un fenomeno (interno o esterno all'azienda).

L'informazione è, invece, un dato cui viene attribuita una forma, a cui viene associato un significato utile dal punto di vista del soggetto. I dati

costituiscono, dunque, la base di partenza, l'input del processo di produzione delle informazioni. Il processo di produzione delle informazioni può

essere distinto in tre fasi: l'acquisizione dei dati, la loro elaborazione e l'emissione (comunicazione).

sono intese come insieme di regole e norme da seguire per l'acquisizione e l'elaborazione dei dati e la successiva diffusione delle

Per procedure

informazioni ottenute.

Il processo di produzione delle informazioni taglia trasversalmente l'intera organizzazione in ogni sua componente e vede coinvolti tutti gli utenti che

si rapportano con il Sistema Informativo, in veste attiva e passiva. Mentre nelle prime fasi dell'informatizzazione aziendale la raccolta e l'elaborazione

dati venivano eseguite da personale specializzato e si realizzavano nei centri EDP (Electronic Data Processing), oggi tutto il personale aziendale è

attivo nell'utilizzo delle tecnologie informatiche.

Sistema informativo direzionale e "business intelligence"

Il S.I.D. e il Sistema operativo sono strettamente integrati: il sistema direzionale elabora informazioni che supportano il processo decisionale e la

fissazione degli obiettivi; dalla decisione si passa all'esecuzione; e da quest'ultima si passa al controllo, che a sua volta fornirà nuove informazioni per

attivare e/o sostenere le successive decisioni. Quindi il S.I.D. si alimenta con i dati elementari provenienti dai sistemi informativi operativi.

Con S.I.D. ci si riferisce a quella porzione del Sistema Informativo Aziendale che consente di produrre informazioni e conoscenze necessarie per

supportare l'ampia varietà delle attività di management di qualunque livello aziendale, costituite soprattutto dai processi di controllo e di decisione

manageriale, indipendentemente dal loro grado di predeterminazione, strutturazione e ripetitività.

La definizione evidenzia che il Sistema Informativo Direzionale:

supporta non soltanto l'alta direzione ma tutte le posizioni organizzative che, ai diversi livelli gestionali, partecipano al ciclo di direzione,

- assumendo decisioni;

è in grado di produrre informazioni in modo push (con frequenza predeterminata) oppure su richiesta dall'utente (modalità pull).

-

La progettazione del sistema informativo: obiettivi e criticità

La progettazione del S.I.D. richiede un lavoro complesso che, a partire dall'analisi di due elementi principali, le caratteristiche di attuazione del

processo decisorio e il modello di struttura organizzativa dell'impresa, giunga ad individuare:

i macro-obiettivi che il SID deve conseguire;

- i vincoli interni ed esterni da rispettare (costi, tempi, personale, ecc.);

- le possibili soluzioni organizzative.

-

Dopo aver stabilito gli obiettivi e verificato la disponibilità delle fonti, si può procedere a definire la soluzione informatica di massa: i requisiti

hardware e software e l'architettura del sistema di Data Warehouse (una sorta di magazzino dei dati di interesse direzionale).

Una buona progettazione deve valutare a priori i rischi e le criticità che potrebbero ostacolare la corretta implementazione del sistema, la cui

performance è condizionata dalla corretta interazione tra uomo e tecnologia.

Dall'elaborazione delle informazioni alla gestione delle conoscenze: il knowledge management

Fino ad un passato recente, i sistemi informativi venivano progettati con finalità di automatizzare i processi di trattamento, elaborazione e analisi dei

dati e di generazione delle informazioni.

si può definire come l'insieme delle attività e dei processi di generazione, mappatura, selezione e organizzazione, nonché

Il knowledge management

diffusione della conoscenza. Si tratta di un approccio strategico che identifica nella conoscenza la risorsa da gestire al fine di accrescere/migliorare le

capacità di azione di una persona e dell'intera organizzazione aziendale. L'obiettivo è quello di riuscire a far circolare/condividere la conoscenza che

viene a crearsi all'interno dell'organizzazione aziendale, evitando di relegarla a semplice abilità personale.

La creazione della conoscenza richiede un processo dinamico di conversione che deve realizzarsi su due livelli: dall'individuo all'organizzazione; dal

sapere tacito (forma di conoscenza radicata nell'azione e che si acquisisce con la pratica) a quello esplicito (che si può codificare), e viceversa. Tale

processo postula quattro differenti modalità di conversione della conoscenza, complementari e interdipendenti:

1) da implicite ad implicite (socializzazione);

2) da implicite ad esplicite (esteriorizzazione);

3) da esplicite ad esplicite (combinazione);

4) da esplicite ad implicite (interiorizzazione).

Se, nell'economia contemporanea, la conoscenza è la risorse per eccellenza, quella che consente alle imprese di acquisire una posizione di vantaggio

maggiormente difendibile, la sfida a cui le imprese sono chiamate, è riuscire a capitalizzare la conoscenza presenta al loro interno per migliorare la

gestione dei processi aziendali, a partire dal patrimonio di conoscenze tacite accumulabile dalle persone che operano nell'organizzazione.

Un impresa che gestisce correttamente la sua conoscenza dovrebbe essere in grado di identificare, catturare, recuperare, condividere e capitalizzare

tutto il suo patrimonio informativo, non soltanto quello contenuto nei database, nei documenti e nelle procedure aziendali (conoscenza esplicita), ma

anche quello presente nella forma di competenze ed esperienze, nella mente di ciascun lavoratore (conoscenza tacita).

I Knowledge Management System sono sistemi basati sulle tecnologie dell'informazione e della comunicazione che supportano i processi di

organizzazione, generazione e codificazione della conoscenza, ma possono essere strutturati anche per sostenere:

i processi di esplicitazione elle conoscenze tacite;

- i processi di condivisione (e combinazione) della conoscenza.

-

Il principale ostacolo alla corretta implementazione del K.M. nella realtà aziendale è quello di tipo culturale.

La conoscenza può essere considerata una forma di potere, dal momento che chi possiede un sapere specifico sull'ambiente circostante ha maggiori

possibilità di intervenire sugli eventi e di controllarli.

13. LA GESTIONE OPEARTIVA E IL MARKETING

Il rapporto tra la strategia competitiva e le strategie funzionali

Nelle imprese viene definito un quadro strategico che si compone di una strategia complessiva, o corporate, di una o più strategie competitive nella o

nelle aree di affari in cui opera o vuole operare l'impresa, e di un insieme di strategie funzionali che attengono alle funzioni secondo cui si articola la

gestione aziendale. 20

Sussiste uno stretto legame tra la strategia competitiva e tutte le strategie funzionali, dato che ogni scelte aziendale dovrà inserirsi in un sistema di

scelte che ricomprenderà i molteplici aspetti della gestione.

Le caratteristiche della gestione operativa

La gestione operativa, a differenza di quella strategica e dei meccanismi di governo aziendale, si svolge con caratteristiche e problematiche dissimili

da azienda ad azienda.

Nel nostro caso ci riferiremo all'organizzazione produttrice di beni.

Schematizzando si può osservare che le funzioni operative di gestione sono inquadrabili in tre gruppi:

funzioni primarie o organiche, come produzione, vendita e finanza;

- funzioni di supporto, come logistica, personale e R&S;

- come trasporti, distribuzione e manutenzione.

funzioni ausiliarie,

-

L'orientamento dell'impresa nei confronti del mercato

Una volta si tendeva a distinguere due tipi di comportamento dell'impresa nei confronti del mercato:

orientamento al prodotto, cioè dalla cura dei problemi attinenti al ciclo di produzione dei beni, per i quali la successiva vendita finiva per

- costituire un'attività complementare e automatica (ottica di un mercato facile in cui bastava produrre a prezzi competitivi per poter

vendere);

orientamento al mercato, ossia dal preventivo accertamento della vendibilità dei prodotti da realizzare.

- si concreta nella ricerca di nuove occasioni di affari da aggiungere eventualmente a quelle già sfruttate nell'ambito del mix

L'orientamento al business

di settori in cui si opera. In tal senso, lo sguardo di chi governa l'azienda è proiettato verso l'individuazione di bisogni e desideri dei consumatori che,

tenendo conto delle risorse aziendali disponibili, possano rappresentare delle nuove opportunità di business, addizionali o, in certi casi, sostitutive di

quelle già soddisfatte in passato.

Il punto centrale della differenza tra orientamento al mercato e al business è dato dall'ampiezza dell'area di osservazione da parte dell'impresa: nella

prima ipotesi, infatti, le opportunità vanno ricercate sostanzialmente nel mercato in cui già si è presenti; mentre nella seconda la ricerca si estende a

tutti i mercati (campi di attività) in cui le risorse aziendali possono essere impiegate con successo.

Questo orientamento al business è fondato sul concetto di marketing, posto al centro della gestione aziendale. Il marketing è l'analisi del mercato,

nella programmazione dei prodotti, nella promozione della domanda e nell'esecuzione della vendita. Fare marketing significa seguire questa logica e

attribuire all'area commerciale il ruolo di guida delle strategie competitive.

Il marketing in funzione del servizio al consumatore (consumer satisfatcion) e della concorrenza basata sul tempo (time based competition)

La strategia competitiva, prescelta in base agli orientamenti di sviluppo dell'impresa, si deve tradurre, sotto l'aspetto tattico, nella fissazione di

obiettivi di periodo e nella definizione delle politiche da attuare nei confronti della clientela.

Da tempo le imprese produttrici di beni di consumo sono sempre più orientate a migliorare il servizio al consumatore a ridurre i tempi di messa a

punto dei nuovi prodotti (time-based competition) o, comunque, delle nuove offerte di mercato. La crescita della componente di servizio è un tratto

comune per le aziende che operano in questo settore perché è rivolta sia a differenziarsi meglio dalla concorrenza si a fidelizzare il più possibile la

propria clientela. Le difficoltà e, soprattutto, i costi promozionali necessari per acquisire nuovi clienti fanno si che la customer satisfaction

(soddisfazione del cliente) e la customer retention (conservazione del cliente) diventino obiettivi prioritari dell'azione di marketing. Il portafoglio

clienti rappresenta la vera ricchezza commerciale di un'impresa, frutto dell'avviamento creatosi nel tempo e valore da difendere in mercati

caratterizzati da elevata competitività.

La definizione della miscela di marketing poggia sulla scelta strategica del bersaglio di mercato o mercato-obiettivo (market-target) da raggiungere e

richiede uno studio del comportamento dei consumatori (abitudini e motivazioni).

Il comportamento del consumatore e la segmentazione del mercato

Le scelte del consumatore sono tanto più ampie quanto maggiore è la discrezionalità nella destinazione del reddito disponibile. Idealmente, il reddito

netto di ciascuna unità consumatrice si fraziona in due parti: la prima impegnata per il soddisfacimenti dei bisogni essenziali e la seconda disponibile

per il risparmio o per l'appagamento di bisogni non essenziali. o tra

Il consumatore attua un processo di scelta a tre stadi (bisogni, beni e marca) e che il produttore si trova a fronteggiare una concorrenza indiretta

bisogni, una concorrenza allargata o tra beni alternativi ed una concorrenza diretta o tra marche.

Il processo di acquisto si realizza, in pratica, mediante un complesso di scelte che si differenziano per quanto concerne il luogo, il tempo, la quantità e

le modalità di acquisizione del bene o del servizio richiesto. Queste scelte determinano le abitudini di acquisto. La conoscenza di queste abitudini

permette all'azienda di orientare le sue politiche di marketing.

Ma, ai fini dell'orientamento dell'azione competitiva, interessa conoscere le cause che originano differenti comportamenti di acquisto. Secondo un

classico schema teorico, le motivazioni di acquisto si dividono in tre gruppi:

a) motivazioni razionali, incentrate sul calcolo economico e orientate dalla valutazione del rapporto prezzo-qualità dei beni da acquistare;

b) motivazioni emotive, collegate alla sfera dei sentimenti e derivanti da fattori di gusto, di estetica, di personalità del consumatore;

c) motivazioni di patrocinio, correlate alla fiducia nel produttore o nel distributore.

Pur nell'estrema variabilità degli elementi che concorrono a orientare il processo di acquisto, si può affermare che la combinazione di motivazioni

tende a variare soprattutto in funzione del sacrificio sopportato dal consumatore per procedere all'acquisto del bene: il rapporto tra prezzo del bene e

reddito disponibile. Più questo rapporto è elevato, più tendono a prevalere i motivi razionali e di patrocinio rispetto a quelli emotivi. Questi ultimi

concorrono a spiegare per intero la loro valenza per gli acquisti cosiddetti di impulso, caratterizzati da un basso rapporto prezzo/reddito.

A causa dell'eterogeneità dei comportamenti dei consumatori, ogni mercato si può frazionare in più sub-mercati e segmenti di mercato

(segmentazione del mercato), ciascuno comprendente una particolare categoria di acquirenti.

I parametri utilizzati più frequentemente per effettuare la segmentazione sono:

1. parametri demografici (età, sesso, razza, nazionalità, ampiezza della famiglia, ecc.);

2. parametri socio-economici (reddito, livello di istruzione, ecc.);

3. parametri ubicazionali (popolazione urbana, suburbana e rurale);

4. parametri psicografici (personalità, autonomia decisionale, ecc.);

5. parametri comportamentali (disposizione all'acquisto, grado di felicità, benefici desiderati, ecc.).

Solitamente, uno dei parametri indicati riveste un ruolo chiave, anche se più frequentemente la segmentazione è attuata mediante l'incrocio di due o

più parametri.

La strategia competitiva e la strategia di marketing

Il processo di segmentazione comporta non solo la scelta dei criteri di suddivisione dei consumatori, cioè l'individuazione dei fattori più direttamente

influenti sui comportamenti di acquisto del prodotto considerato, ma anche la separazione dei vari segmenti di mercato e la misurazione della loro

consistenza. Quest'ultimo punto mira a valutare se l'ampiezza degli strati individuati consente di predisporre un'apposita azione di marketing.

Di fronte ad un mercato segmentato, l'impresa può adottare tre differenti atteggiamenti: 21

a) rivolgersi al mercato come se fosse omogeneo, prescindendo cioè dalla sua segmentabilità;

b) indirizzarsi ad un gran numero di segmenti mediante la formulazione di diversi programmi di marketing;

c) mirare ad un solo, o al massimo a pochi segmenti di mercato, con la predisposizione di un unico programma di marketing.

Partendo da questa classificazione, Kotler ha distinto i casi del marketing indifferenziato, differenziato e concentrato.

La strategia di marketing indifferenziato si traduce nel trattare il mercato come un aggregato, dato che l'impresa pone in vendita uno o pochi modelli

di prodotto con modalità promozionali e contrattuali simili. Essa presenta il vantaggio di realizzare economie di costo, dovute alla standardizzazione

del processo produttivo, della distribuzione, ecc.; ma incontra dei limiti in ordine alla quota di mercato ottenibile e comporta una maggiore rischiosità

a causa della concentrazione di tutti gli sforzi aziendali su un unico modello di prodotto.

La strategia di marketing differenziato tende, invece, a soddisfare le esigenze e le aspettative di più segmenti di mercato. La diversificazione dei

modelli, delle confezioni, dei prezzi, delle promozioni, ecc. è rivolta a creare delle condizioni di offerta il più possibile omogenee a quelle della

domanda, allo scopo di ampliare il volume delle vendite. Questo modo di procedere pone in grado di conquistare larghe fette di mercato, ma comporta

il sostenimento di maggiori costi di produzione, di amministrazione e di promozione.

si fonda sulla scelta di un particolare segmento di mercato su cui concentrare gli sforzi aziendali. I vantaggi

Una strategia di marketing concentrato

sono connessi con la maggiore specializzazione e con il più elevato tasso di redditività del segmento prescelto. Però ha dei limiti in ordine al volume

d'affari ottenibili ed è sottoposta a condizioni di elevata rischiosità (dipende dalle vicende del sub-mercato a cui si lega).

La condotta vincente sotto il profilo del marketing è quella di andare ad occupare quelle porzioni (nicchie) di mercato in cui si dispone di un

vantaggio competitivo conservabile nei confronti della concorrenza.

In conclusione, si deve osservare che il concetto di segmentazione, e quindi l'orientamento della strategia di marketing, va inteso in senso dinamico

perché l'impresa, mediante le politiche di prodotto, di prezzo, di promozione e di distribuzione, può anche concorrere a modificare la segmentazione

preesistente con la creazione di nuovi segmenti o con il passaggio di gruppi di consumatori da un segmento ad un altro.

La politica di prodotto e della marca

Il successo di un impresa dipende dal favore che riscuote la sua offerta commerciale e, in primis, dal grado di accettazione dei beni che pone sul

mercato.

La politica del prodotto appare caratterizzata da un alto tasso di strategicità perché richiede l'allestimento di strutture molto impegnative sotto il

duplice profilo delle risorse finanziarie da immobilizzare e della rigidità delle scelte di fondo formulate. Si tratti di decisioni che vincolano l'impresa

per tempi lunghi, necessari per ammortizzare gli investimenti, e che si incentrano nel determinare:

a) l'ampiezza dell'offerta, ovvero la minore o maggiore estensione della gamma di vendita;

b) la differenziazione degli assortimenti, ovvero la distinzione interna alla gamma ed esterna rispetto alla concorrenza;

c) l'innovatività delle produzioni, ossia il casso di rinnovamento e di ricambio dei prodotti posti in vendita;

d) la visibilità dei prodotti, ossia la scelta della marca e della confezione.

1) Ampiezza della gamma di vendita

La gamma di vendita si può caratterizzare in ampiezza (tipologia produttiva), profondità (assortimento) e coerenza (affinità di tipi di prodotti).

Maggiore è l'affinità tecnologica e di mercato, più marcato è il grado di coerenza della gamma. È sempre più raro ritrovare delle imprese che

realizzano e vendono un solo prodotto. Questo sia per sfruttare l'opportunità di allestire a costi decrescenti più ampie tipologie merceologiche (ragioni

produttive), sia per ragioni di mercato, ossia per poter operare in più mercati diversi e frazionare il rischio. In aggiunta di questi motivi bisogna tener

presente anche dei rapporti di complementarità e sostituibilità tra prodotti diversi. I casi di maggior rilievo sono quelli dei prodotti strategici e dei

prodotti da richiamo. All'interno della gamma si può avere la distinzione tra prodotti da reddito, destinati a generare i maggiori flussi di cassa per

l'impresa, e prodotti strategici, la cui presenza è essenziale per consentire il collocamento dei primi. Ipotesi più frequente a livello distributivo è quello

dell'inserimento nella gamma di prodotti da richiamo, ovvero beni che, a motivo della particolare convenienza di acquisto, possano richiamare

l'attenzione dell'acquirente sull'intera gamma e contribuire alla vendita dei prodotti da reddito.

2) La profondità degli assortimenti

Rispetto al concetto dell'assortimento si deve sottolineare che ogni tipo di prodotto viene portato al mercato in una varietà di modelli. Questo per una

serie di ragioni che riguardano:

a) le caratteristiche intrinseche del tipo di prodotto;

b) la segmentazione della domanda e il posizionamento dell'offerta, da differenziare in funzione dei gruppi di consumatori da servire;

c) l'invecchiamento dei modelli e la differente capacità di contribuzione al reddito d'impresa.

2.1) Differenziazione dei modelli e posizionamento di mercato

Le ragioni di marketing degli assortimenti si legano soprattutto alla strategia di differenziazione con la quale l'impresa intende servire più segmenti e

nicchie di mercato. A tale proposito, la decisione fondamentale concerne il posizionamento dell'offerta nei confronti della concorrenza,

posizionamento che spesso dipende in larga misura dalle caratteristiche attribuite ai prodotti posti sul mercato. Per posizionamento si intende l'insieme

di iniziative volte a definire le caratteristiche del prodotto dell'impresa e ad impostare il marketing-mix più adatto per attribuire una certa posizione al

prodotto nella mente del consumatore.

La conquista della cosiddetta nicchia di mercato è legata alla possibilità di disporre di una vantaggio competitivo conservabile, all'opportunità cioè di

offrire ad un certo gruppo di acquirenti un valore unico nelle condizioni di offerta, che assicuri all'impresa il successo durevole nei confronti della

concorrenza operante nello stesso segmento.

2.2) Ciclo di vita del prodotto e necessità del rinnovamento della gamma

L'esigenza di una pluralità di modelli e tipi di prodotto deriva anche dal naturale invecchiamento della gamma e della necessità di procedere in modo

sistematico al suo rinnovamento. Perciò assumono rilevanza particolare i concetti di ciclo di vita del prodotto e matrice del portafoglio prodotti.

Ciascun prodotto ha un suo ciclo di vita che si svolge dalla nascita, all'affermazione, allo sviluppo e al declino. L'impresa deve tentare di prevedere il

in modo da provvedere tempestivamente alle scelte di rinnovamento. Per ogni prodotto attraversa quattro fasi:

ciclo di vita del prodotto,

1. introduzione, nella quale inizia ad affermarsi con una crescita molto lenta delle vendite;

2. sviluppo, nella quale l'espansione delle vendita ha luogo ad un ritmo molto rapido, a seguito dell'affermazione del prodotto nel mercato;

3. maturità, nella quale le vendite continuano a svilupparsi, ma ad un tasso meno elevato;

4. declino, fase nella quale il volume delle vendite comincia a ridursi più o meno rapidamente per l'obsolescenza del prodotto, per

l'immissione di un prodotto sostitutivo, o per la saturazione della domanda.

Il ciclo di vita del prodotto del prodotto può riferirsi alla categoria del prodotto, alla versione del prodotto e alla marca. Ovviamente, il ciclo si

accorcia nel passaggio dalla categoria di prodotto, alla versione e alla marca. Esso, comunque, non ha sempre lo stesso andamento.

La curva ha un andamento diverso in relazione non solo alla natura del prodotto, ma anche alle politiche di mercato. Ciascuna fase è caratterizzata da

una diversa redditività e da un differente peso delle altre politiche di marketing.

Nella fase di introduzione il prodotto, anche se venduto ad un prezzo elevato, genera perdite, a causa della limitatezza della quantità collocata e degli

alti costi distributivi e promozionali da sopportare per la sua immissione sul mercato. Durante il periodo di sviluppo il rapido aumento del volume

delle vendite consente l'ottenimento di margini crescenti, data la riduzione dei costi unitari dovuta sia a risparmi assoluti di costi sia alla possibilità di

diffondere i costi totali su una maggiore quantità di produzione. Nella fase di maturità, caratterizzata da un più contenuto saggio d'incremento delle

vendite, il prodotto continua a generare profitti elevati per effetto soprattutto dell'allargamento del mercato, ma la situazione diviene più difficile a

causa della concorrenza sviluppatasi nel mercato sia della stazionarietà della domanda. Nella fase di declino i consumatori perdono progressivamente

22

interesse per il prodotto e i margini di prodotto si comprimono ad un punto tale da consigliare, dopo un certo lasso di tempo,

tempo la sua radiazione dalla

gamma.

Questa differente partecipazione al reddito aziendale è alla base della

del nota "matrice del portafoglio prodotti",

", costruita dal Boston Consulting Group.

Essa suddivide i prodotti in quattro gruppi in funzione del cash-flow generato, intendendo con questo termine il divario tra investimenti e ritorno

relativi a ciascun tipo di

i prodotto. La matrice stabilisce un rapporto diretto tra cash-flow

cash flow di prodotto e condizioni interne (quota di mercato) ed esterne

(sviluppo della domanda). In altre parole, per ciascun prodotto la situazione favorevole o sfavorevole, sotto il profilo del ritorno dell'investimento,

dipende dalla quota di mercato detenuta dall'impresa e dal tasso di variazione della domanda globale. In base a questi due parametri

pa viene costruita

una matrice, al cui interno figurano, nei quattro quadranti:

prodotti con bassa quota di mercato e lento sviluppo della domanda (prodotti marginali o dogs);

- prodotti con bassa quota e rapido sviluppo della domanda (prodotti rischiosi o question marks);

- prodotti con alta quota e rapido sviluppo della domanda (prodotti di successo o stars);

sta

- prodotti con alta quota e lento sviluppo della domanda (prodotti da reddito o cash cows).

-

La matrice oltre ad individuare classi differenti di prodotto, si presta a definire tappe diverse nella vita degli stessi prodotti.

pro Essa permette di

determinare due tipi di progressione: la prima favorevole, che prevede il passaggio da prodotto rischioso a prodotto di successo,

succe e infine a prodotto da

reddito; e la seconda sfavorevole, che ipotizza il movimento da prodotto di successo a prodotto rischioso

rischio

so ed a prodotto marginale.

La matrice del portafoglio prodotti può aiutare la direzione aziendale a valutare la potenzialità economico-finanziaria

economico finanziaria dei prodotti compresi nella

gamma di vendita.

Rispetto alla matrice del portafoglio prodotti del BCG, più completa

co

mpleta è quella messa a punto dalla General Electric e dalla Mc Kinsey, fondata

sull'attrattività del mercato e sulla posizione competitiva. In realtà, queste due variabili ampliano gli elementi della matrice

matr del BCG (sviluppo della

domanda e quota di mercato)

ato) e ipotizzano nove possibili situazioni per ciascuna impresa. L'attrattività di un settore è funzione del tasso di sviluppo

svilup

della domanda, ma è anche da rapportare ai margini di prodotto conseguibili, alla dimensione totale del mercato ad altri fattori

fatt che possono essere

importanti a seconda dei casi. Così, la posizione competitiva, oltre ad essere correlata alla quota di mercato, può rappresentarsi

rappresen alla velocità della sua

crescita, al grado di innovatività dei prodotti, ecc. Da ciò deriva che la costruzione

costru zione di questo schema multifattoriale richiede una preventiva analisi dei

fattori tipici di ciascun settore e può indurre a valutazioni che si attagliano meglio ai singoli casi concreti.

La lettura della matrice consente di rilevare che i quadranti in alto a sinistra (1,2,4) denotano la necessità per l'impresa di investire per rafforzare la

posizione di mercato detenuta dai suoi prodotti, mentre i quadranti in basso a destra (6,8,9) definiscono posizioni di scarso interesse per le quali

sarebbe opportuno

o disinvestire e realizzare quanto possibile. L'area intermedia (3,5,7) che rappresenta l'area nella quale le decisioni aziendali

azien

dovrebbero essere di mantenimento in funzione delle prospettive di evoluzione della posizione occupata.

2.3) La politica della marca e le altre scelte che rientrano nella politica di prodotto

Un prodotto non può essere visto solo come un mezzo per appagare un bisogno. Ma è visto anche come simbolo di "status".

Nella politica del prodotto si intrinseca una specifica componente promozionale,

pro

mozionale, che si estrinseca nella costruzione dell'immagine della marca.

L'impresa può scegliere tra l'adozione di una marca industriale o commerciale e tra quella di una marca unica per l'intera famiglia

fa di prodotti (family

brand o firm brand) o di marche

e distinte per ciascun prodotto venduto (product brand).

La rinuncia ad una politica di marca è frequente da parte delle piccole unità industriali, che non hanno i mezzi finanziari e le capacità di conferire la

necessaria spinta all'azione di vendita da sviluppare

iluppare nel mercato e che preferiscono cedere "in bianco" il prodotto al distributore.

La marca ha assunto un ruolo di primo piano nel mix di marketing perché sinonimo di garanzia di qualità del prodotto.

Il trascinamento delle marche di pregio è divenuto così rilevante da indurre il fenomeno dell'estensione della marca (brand extension), ovvero

dell'ampliamento della gamma originaria di prodotti ad altri beni, a volte complementari e, alte volte, molto lontani da quelli

quel abitualmente trattati.

Altri casi particolari

articolari sono quelli delle griffe, particolarmente diffusi nel settore della moda. 23

Relativamente alla confezione c'è da rilevare che per certi beni assume un'importanza considerevole sotto il profilo promozionale oltre che sotto

quello della migliore conservazione del prodotto. L'industrial paking per molti prodotti alimentari è divenuto un fattore competitivo fondamentale,

anche per le sinergie che si possono sfruttare con la funzione di trasporto, i cui costi si riducono proporzionalmente all'uso di confezioni che ne

agevolano il servizio, velocizzandolo e rendendolo più efficiente.

Infine, nell'ambito della politica del prodotto s'inquadra il problema delle garanzie da fornire ai compratori e all'assistenza post-vendita.

Resta in conclusione da sottolineare che il problema dei livelli qualitativi da conferire alla gamma di vendita si collega non solo alla scelta dei

segmenti di mercato da servire, ma soprattutto al problema della politica di prezzo.

La politica di prezzo

La determinazione e l'amministrazione dei prezzi di vendita assumono un ruolo importante nell'elaborazione del programma di marketing, in quanto il

fattore prezzo rimane quello su cui si impostano le comparazioni finali dei consumatori. Il problema si concreta nella formulazione del sistema dei

prezzi da applicare ai prodotti compresi nella gamma e nell'amministrazione dei listini praticati dalla clientela. Il primo aspetto riguarda la

determinazione dei prezzi di vendita, mentre il secondo concerne la discriminazione e il controllo dei prezzi stessi.

1) La determinazione dei prezzi di vendita

La determinazione del prezzo di vendita avviene sulla base delle seguenti premesse generali:

a) funzione attribuita al prezzo in relazione alla segmentazione del mercato e al posizionamento della marca;

b) equilibrio volumi-margini da conseguire;

c) ruolo del particolare prodotto (modello) all'interno della gamma di vendita;

d) peso della politica del prezzo nel marketing-mix.

Il prezzo può essere lo strumento per posizionare il prodotto nell'ambito del segmento di mercato prescelto: questo accade quando l'elasticità della

domanda rispetto al prezzo e al reddito del consumatore è elevata.

La fissazione del prezzo avviene in due fasi: prima a livello di specifico articolo, e poi in funzione dell'intera gamma trattata.

L'area di manovra risulta definita soprattutto da tre elementi: il costo del prodotto, l'elasticità della domanda e la pressione della concorrenza.

Il metodo più usato è quello di basare il prezzo sul costo, cioè aggiungere al costo un certo margine di profitto; ma questo metodo è discutibile perché

non tiene conto delle condizioni prevalenti del mercato. Inoltre anche la determinazione delle curve dei costi variabili è difficile.

Il ragionamento è stato semplificato, in quanto esso è di solito impostato in rapporto a più ipotesi di costi-volumi-prezzi ed è completato dalla

considerazione degli elementi qualitativi.

La possibile escursione del prezzo dipende da molti fattori, tra i quali assumono maggior peso:

cioè la presenza nel mercato di prodotti con caratteristiche più o meno simili a quelle del prodotto considerato;

a) la concorrenza reale,

b) la concorrenza potenziale, ossia la possibile entrata di altri produttori, una volta superate certe soglie di prezzo;

c) la concorrenza indiretta, cioè minaccia di prodotti sostitutivi;

d) il grado di differenziazione del prodotto rispetto alla concorrenza;

e) la qualità del servizio fornito insieme al prodotto.

Il concetto di fondo a cui si lega la politica di prezzo è quello della differenziazione del prodotto, dato che i gradi di libertà nella fissazione del prezzo

dipendono dai vantaggi differenziali di cui il prodotto gode nei confronti della concorrenza. È intuibile che un prodotto idoneo a soddisfare un nuovo

bisogno, o a rispondere più efficacemente a bisogni preesistenti dei consumatori, consente un'ampia discrezionalità per il produttore. Ciò vale ancor di

più quando i vantaggi differenziali sono destinati a permanere nel tempo nei confronti sia della concorrenza reale sia di quella potenziale. È il grado di

differenziazione che consente di ricavare un premium-pice, cioè un differenziale favorevole di prezzo nella vendita del prodotto. Più quest'ultimo è

differenziato rispetto ai prodotti della concorrenza, più potrà essere collocato con margini elevati.

Gli orientamenti della politica di prezzo possono essere verso la penetrazione o la scrematura del mercato. Nel primo caso essa mira a raggiungere il

numero più ampio di acquirenti mediante la fissazione di un presso minimo (compatibile con la soglia di redditività fissata per l'investimento), che le

consente di acquisire una larga fascia di clientela e di recuperare, in termini di profitto globale, il minor margine unitario. Nel secondo caso, invece, si

prefigge la conquista successiva di segmenti di mercato sempre meno ricchi, o per meglio dire, di classi di consumatori risposte a spendere sempre

meno per acquistare il particolare prodotto.

La determinazione della politica di prezzo fissa i limiti entro cui vanno assunte le scelte relative ai singoli prodotti. Queste devono tener conto, oltre

che dei criteri generali stabiliti a livello aziendale, del ruolo che ciascun prodotto è chiamato a svolgere all'interno della gamma di vendita: si tratta di

valutare se, tra i prodotti posti in vendita, esistano delle relazioni d'interdipendenza e di stabilire, in caso affermativo, in quale modo essere debbano

essere regolate. Come detto, la determinazione dei prezzi di vendita non si deve intendere come la scelta di quotazioni articolo per articolo, ma come

la fissazione di scarti o differenziali di prezzi tra i vari articoli compresi in listino. Per valutare l'interrelazione tra i prezzi dei prodotti venduti, si può

calcolare l'indice di elasticità incrociata, cioè il rapporto tra la variazione percentuale della domanda del bene A rispetto a quella del prezzo del bene

B. Ea,b = ∆Va/Va : ∆Pb/Pb

Dove:

Ea,b = indice di elasticità incrociata;

Va = domanda del bene A;

Pb = prezzo del bene B

Se l'elasticità dovesse risultare positiva (ad un aumento del bene B corrisponde un aumento della vendita di A) i beni sono da considerarsi

intersostituibili; se negativa, complementari; se bassa o nulla, non correlati. Nei primi due casi, la fissazione del prezzo del prodotto B si rifletterebbe

sulle vendite del prodotto A, per cui sarebbe necessario valutare i suoi effetti in rapporto al prezzo del prodotto.

2) L'amministrazione dei prezzi di vendita

Data la varietà delle situazione in cui si svolgono le contrattazioni per determinare il prezzo e la conseguente necessità di operare una discriminazione

dei pressi stessi in funzione di obiettivi di segmentazione del mercato, di adeguamento a differenti andamenti concorrenziali, di espansione delle

vendite, l'impresa trova conveniente determinare, per il medesimo prodotto, una scala di prezzi, che contribuisca a rendere l'offerta più elastica ed

omogenea alle modalità secondo cui si manifesta la domanda, oppure si orienta a sfruttare una politica di prezzi differenziati in funzione delle marche

con cui il prodotto viene proposto al mercato.

Il mark-up è l'importo fisso o percentuale del totale del costo o del prezzo di vendita (rapporto tra prezzo del bene e il suo costo).

I prezzi base possono cambiare secondo le condizioni contrattuali, tra le quali assumono una maggior importanza i volumi di acquisto, le modalità di

pagamento e il tempo di consegna.

Altro elemento rilevante di questa politica è rappresentato dal modo di fissazione del prezzo, cui si collega il grado di controllo che l'impresa desidera

esercitare nei confronti del sistema dei prezzi praticato nel mercato. Sotto tale profilo, i prezzi possono essere imposti (senza sconti ai compratori

finali), suggeriti (che consentono un margine di manovra al rivenditore) e liberi (stabiliti solo indicativamente dal produttore, ma che non vincolano il

distributore).

La politica di promozione e sviluppo delle vendite

La politica commerciale si concreta nello stabilire gli obiettivi, le modalità ed i mezzi di comunicazione con i vari pubblici. Il concetto di

comunicazione di attività di comunicazione estende i contenuti promozionali sotto due profili: la finalità da consegnare e i destinatari da raggiungere.

24

La promozione può essere definita come il complesso di azioni poste in essere per indurre, preservare o modificare i modelli di comportamento degli

operatori di mercato (consumatori, intermediari, finanziatori, altri produttori, ecc.), allo scopo di ritrarre un vantaggio competitivo.

Lo scopo ultimo è di creare delle preferenze, d'informare e di persuadere ad acquistare i beni prodotti dall'impresa.

In tale processo sono stati individuati tre momenti o fasi successive:

1. il momento cognitivo (stadio conoscitivo), nel quale si acquisisce la consapevolezza del bisogno da soddisfare e s'inizia a rivolgere

l'attenzione ai prodotti idonei a tale scopo;

2. il momento emotivo (stadio affettivo), quando l'attenzione si trasforma prima in interesse e, poi, nel desiderio di disporre del prodotto;

3. il momento attivo (stadio comportamentale), in cui si passa alla fase materiale dell'acquisto mediante una comparazione delle varie offerte

di mercato.

L'impresa, partendo dalla conoscenza dei meccanismi di formazione della volontà del consumatore, orienta la sua attività promozionale e inizia una

serie di messaggi e di stimoli che devono spingere a preferire il proprio prodotto.

La politica promozionale può essere realizzata mediante:

a) l'attività di relazioni pubbliche non si propongono di far vendere dei prodotti, ma di far conoscere l'impresa;

b) la pubblicità, qualsiasi forma di messaggio impersonale inviato a pagamento da un promotore individuato a coloro che sono o possono

essere interessati al prodotto (internet, radio, tv, quotidiani, ecc);

c) la promozione in senso stretto, che si concreta nel creare, per periodi limitati di tempo, particolari incentivi per l'acquisto dei prodotti

aziendali ;

d) l'attività persuasiva dei venditori.

Queste attività si collocano in posizioni differenti in quello che può essere definito imbuto promozionale. Si ricorre al concetto di imbuto per

sottolineare l'immissione nell'attività promozionale di risorse, che si differenziano per modalità d'impiego e per effetti prodotti, allo scopo di ottenere

lo sviluppo delle vendite.

I problemi di composizione quali-quantitavitva della miscela promozionale fanno parte della formulazione del budget pubblicitario, che serve a

predeterminare l'entità, le modalità e i tempi d'impiego dei differenti strumenti promozionali.

L'articolazione della spesa per tipi di campagne, media pubblicitari, segmenti di vendita, tempi, ecc. risponde a criteri subbiettivi degli uomini di

marketing o delle agenzie pubblicitarie, anziché misurazioni comparative di efficacia. Sia per l'impostazione del budget pubblicitario sia per il suo

controllo è frequente il ricorso all'aiuto di specialisti esterni all'azienda. Questi devono individuare i target-group di riferimento, analizzare le

motivazioni di acquisto del prodotto, programmare le campagne da attuare, gestire i vari strumenti pubblicitari.

La politica di distribuzione commerciale

Per l'impresa industriale, la distribuzione dei prodotti comporta scelte relative:

1. alla determinazione de livello di contatti con il mercato (fino allo stadio del commercio all'ingrosso, del dettaglio o del consumo finale);

2. all'intensità della distribuzione (vendita estensiva, selettiva o esclusiva);

3. al tipo di operatori cui affidare il collocamento del o dei prodotti aziendali (venditori aziendali, commercianti, ausiliari mercantili).

Le scelte distributive riguardano la tipologia degli sbocchi attraverso cui far defluire i beni posti in vendita, il loro numero e il modo di collegamento.

Per stabilire le vie di deflusso delle produzioni è necessario conoscere la struttura della distribuzione prevalente nel mercato, cioè le modalità secondo

cui i tipi di beni trattati sono posti a disposizione dei consumatori: bisogna accertare se gli acquirenti prediligano una forma di vendita diretta al

consumo o se propendano per l'acquisto presso unità dettaglianti di piccole dimensioni o di gradi dimensioni.

Il secondo momento concerne la scelta del numero di sbocchi attraverso cui avviare i prodotti sul mercato. Questa opzione riguarda la decisione tra

con la massima copertura dei punti finali di vendita (prediletto dai produttori di beni dal basso valore unitario), o selettiva

una vendita estensiva,

attraverso un numero limitato e selezionato di sbocchi (ricercato da produttori di beni di uso non corrente). Laddove fini di massimo profitto e di più

spinta e vigorosa attività di vendita si prestano ad essere meglio conseguiti mediante forme di distribuzione selettiva, che ne caso limite può assumere

il carattere di distribuzione in esclusiva.

La determinazione qualitativa del tipo di sbocchi attraverso cui far defluire il prodotto al consumo e la definizione del loro numero rappresentano le

fondamenta sulla quali poggia la scelta del canale, cioè la decisione circa il modo di collegamento tra l'azienda e gli sbocchi prescelti. Il problema si

presenta di carattere bidimensionale, estrinsecandosi nella determinazione della lunghezza del circuito (aspetto verticale) e nella fissazione

dell'intensità della distribuzione (aspetto orizzontale). Il primo aspetto concerne il gradi di controllo che si desidera conservare sulla domanda finale,

mentre il secondo si collega al grado di copertura del mercato. Quest'ultima è funzione non solo del numero di punti di vendita, ma anche del loro

peso relativo, per cui la copertura distributiva va correttamente misurata sulla base di due indici: la quota numerica dei punti vendita (rapporto tra

punti di vendita aziendali e punti di vendita totali) e la quota ponderata (rapporto tra il volume di affari realizzato dai punti di vendita toccati

dall'azienda e quello ottenuto da tutti i punti di vendita). Sono questi due indicatori a valutare il proprio grado di presenza nel mercato.

Guardando agli stadi per cui passa il prodtto per giungere al mercato ultimo di deflusso, la scelta è tra l'uso di canali diretti (produttore-consumatore),

canali brevi (produttore, dettagliante, consumatore) e canali lunghi (produttore, grossista, dettagliante, consumatore).

In definitiva, le possibili soluzioni del problema dei canali sono limitate e spesso sono destinate ad esercitare un effetto fortemente condizionante

rispetto alle politiche di prodotto, prezzo e promozione. La scelta del tipo di distribuzione si colloca all'orientamento dell'azione di vendita da attuare.

Se, infatti, l'impresa intende attuare una strategia di marketing di spunta (o di push), deve far ricorso a forme distributive incisive e penetranti nei

confronti del mercato ultimo da raggiungere. Se, invece, vuole adottare una strategia di marketing di attrazione (o di pull), deve sfruttare lo strumento

pubblicitario a cui si aggiungerà lo sforzo distributivo.

Nell'ambito della politica stabilita, bisogna poi valutare la convenienza del ricorso a certi sbocchi e a certi operatori commerciali. Per far ciò è

necessario considerare una serie di elementi quantitativi e qualitativi (costosità, rischiosità, ecc.), relativi alle differenti vie di distribuzione. 25

Tra i principali fattori quantitativi sono da includere il costo e l'investimento richiesto dall'impiego di ogni circuito commerciale.

L'imprenditore trova un limite invalicabile alle sue opzioni in materia di circuito e metodi distributivi nel margine loro disponibile per ogni prodotto.

Questo si compone in due parti: il costo di distribuzione e il profitto. Ciò significa che il produttore, per lucrare una quota di profitto remunerativa per

lo sforzo aziendale, deve dimensionare le sue spese di distribuzione e gli sconti massimi da concedere ai diversi tipi d'intermediari, per far si che nel

complesso i ricarichi di vendita si mantengano entro i limiti stabiliti.

La qualità del marketing: il "customer relationship management" (CRM)

Il piano di marketing, messo a punto con la determinazione degli obiettivi e delle politiche analizzate, deve essere attuato con un efficace gestione dei

rapporti con la clientela. Il customer relationship management deve consentire di mantenere un elevato grado di fedeltà dei clienti, in modo da

conferire stabilità al portafoglio detenuto.

L'incremento della cosiddetta customer retention genera infatti significativi effetti sulla profittabilità dell'impresa.

L'obiettivo finale del marketing relazionale è il miglioramento della profittabilità della clientela nel lungo termine e la massimizzazione del customer

lifetime value (uguale al valore medio della transazione per frequenza annua di acquisto per ciclo di vita atteso del cliente), che definisce il valore che

un cliente può generare per una determinata impresa.

Le radici concettuali del CRM sono in generale impiantate nel relationship marketing, dal quale trae alcuni principi fondamentali: i clienti sono

"asset" dell'impresa, che devono essere gestiti in un ottica di lungo termine; la profittabilità dei clienti varia e non tutti i clienti sono ugualmente

desiderabili; conoscendo sempre meglio i bisogni, le preferenze, i comportamenti d'acquisto dei consumatori, le imprese possono costruire un'offerta a

misura di ciascun cliente, così da allungare l'orizzonte temporale della relazione, massimizzando il valore complessivo del portafoglio clienti.

La strategia di marketing, posta alla base del piano commerciale definito dall'impresa, riuscirà così a proiettarsi nel lungo periodo, assicurando il

migliore sfruttamento delle capacità competitive nelle varie aree di affari.

14. LA GESTIONE DELLA PRODUZIONE

Il ruolo della funzione di produzione nella gestione industriale: il sistema operativo

La funzione di produzione presenta aspetti e problemi molto differenti da impresa ad impresa, in dipendenza delle caratteristiche dell'impianto e del

processo produttivo.

Soprattutto nell'impresa manifatturiera (meno in quella di produzione di servizi) i problemi della produzione assumono un ruolo prioritario sia per i

più diretti riflussi sulla strategia competitiva, sia per la maggiore incidenza dei costi di produzione nel conto economico aziendale. Questo vale a

maggiore ragione per le produzione ad a elevato investimento di capitale (capital intensive) e a basso valore aggiunto.

Per poter produrre dei beni occorre disporre di una tecnologia appropriata, allestire uno stabilimento, assumere e organizzare le maestranze, ecc: tutto

ciò comporta investimenti finanziari ed organizzativi. A causa dell'orientamento nel lungo termine delle scelte da formulare e della loro difficile

reversibilità, emerge il carattere strategico della maggior parte delle decisioni inerenti a questa area gestionale.

La funzione di produzione riguarda il processo di trasformazione dei beni, ossia l'insieme di operazioni mediante il quale le risorse acquistate

dall'impresa sono tramutate in prodotti finiti da collocare nel mercato.

Il ciclo produttivo si colloca al centro del processo di gestione, dovendo essere preceduto dalla fase degli approvvigionamenti e seguito da quella delle

vendite.

Il coordinamento assume aspetti quali-quantitativi, concretandosi nel disciplinare i flussi di approvvigionamento e di lavorazione in funzione

prevalentemente delle esigenze di mercato.

Tenere raccordati nel tempo e nelle quantità questi flussi significa ridurre i tempi e i costi di funzionamento dell'intero sistema operativo: il risultato è

quello di migliorare il time-to-market, di ridurre gli immobilizzi in scorte, di comprimere i tempi d'ozio dei fattori produttivi.

Il concetto di filiera di produzione è definita come il complesso delle imprese che partecipano alla trasformazione di una serie di materiali in prodotti

finiti, contribuendo alla realizzazione di un bene da destinare al mercato di consumo o ad utilizzatori industriali.

L'organizzazione della produzione porta a relazioni e accordi interaziendali perché nessuna azienda è in grado di compiere, da sola, l'intero ciclo di

trasformazione delle risorse originarie. È da tempo che il fenomeno del decentramento produttivo ha assunto una latitudine internazionale ed un

carattere strategico. Spesso la grande impresa, trasformatasi in organizzazione centrale di regia, tende ad organizzare i suoi cicli di produzione

sfruttando le economie di sistema e finisce per dedicarsi alla cura del mercato e al coordinamento generale delle risorse produttive esterne.

In conclusione, le scelte di produzione possono essere distinte in tre gruppi:

a) scelte strategiche, il cui obiettivo è di concorrere alla creazione del vantaggio competitivo;

b) scelte strutturali, il cui scopo è di costruire il sistema operativo, necessario per coordinare l'impiego delle risorse disponibili;

c) scelte di gestione operativa, la cui finalità è di razionalizzare l'operatività del processo produttivo mediante la programmazione e il

controllo della produzione.

I rapporti tra strategia di produzione e strategia competitiva: le scelte di lungo periodo

La funzione di produzione è direttamente correlata con la strategia competitiva perché o consente di perseguire l'obiettivo dei bassi costi necessari per

una strategia di prime-competition o concorre a garantire la qualità (intesa come innovatività e superiorità dei prodotti) essenziale per una strategia di

differenziazione.

La produzione può assumere un differente grado di rilevanza strategica nella conquista del vantaggio competitivo.

La tecnologia produttiva va vista in modo dinamico, ovvero come attitudine e capacità ad organizzare secondo modalità innovative il processo

operativo.

Sul piano strategico le principali scelte riguardano:

a) la determinazione del mix (tipologia e assortimenti qualitativi) e delle quantità di produzione;

b) la progettazione dell'impianto (dimensione, tecnologia e servizi di supporto);

c) la logistica (integrazione verticale e decentramento produttivo).

La tipologia di sistemi produttivi

Il processo produttivo può essere organizzato secondo differenti modelli:

a) produzione di beni per unità distinte;

b) produzione di massa differenziata;

c) produzione di massa standardizzata;

d) produzione omogenea continua.

Il primo caso è quello di produzioni che si differenziano, di volta in volta, per caratteristiche sostanziali in rapporto ad indicazioni specifiche del

committente. Una commessa può essere singola (progetto) o ripetitiva (job).

All'altro estremo si colloca la produzione continua, che è caratterizzata dalla continuità e dall'indifferenziazione dei prodotti posti in essere, che si

svolge secondo processi continui e automatizzati.

In posizione intermedia si situa la produzione di massa. L'organizzazione di una produzione di massa standardizzata (ripetitiva) è comune nelle

situazioni in cui è possibile sfruttare a fondo il principio delle economie di scala, cioè quando l'omogeneità del mercato consente di fornire agli 26

acquirenti il medesimo tipo di prodotto.

. La produzione assume, il carattere della lavorazione di massa differenziata, basata su un'elevata

standardizzazione delle parti componenti e sulla creazione della differenziazione in fase di montaggio finale.

Sotto

o l'aspetto dell'organizzazione dei cicli di lavorazione prioritarie sono le decisioni circa la produzione in proprio o l'acquisto

l'acq all'esterno di

componenti, parti ed accessori del prodotto: l'outsourcing

outsourcing è una modalità di approvvigionamento, mentre la deintegrazione è un opzione strategica di

rinuncia a certe fasi di lavorazione, prima svolte all'interno dell'organizzazione.

Un prodotto è finito quando esce dal ciclo di produzione di un'azienda, mentre diventa finale quando non richiede ulteriori trasformazioni

trasfo per essere

definito ad un particolare uso.

Infine, le imprese possono suddividere la loro produzione tra più stabilimenti. In queste azienda multiplant l'organizzazione di cicli produttivi si

amplia fino a comprendere un modello di rete di impianti,

impiant differentemente articolato da caso a caso. Le soluzioni adottabili sono:

a) un modello di ripetizione degli impianti, quando ogni centro produttivo lavora gli stessi prodotti;

b) un modello di parcellizzazione del ciclo di produzione, quando ciascun impianto svolge una certa parte del processo di fabbricazione,

producendo parti o semilavorati da avviare ad alcuni stabilimenti centrali di montaggio;

c) un modello di specializzazione, quando ogni impianto produce un particolare tipo o modello di prodotto inserito nella

n gamma aziendale.

L'esigenza di flessibilità nella programmazione dell'impianto

La dimensione fisica delle strutture tecnico-produttive,

produttive, che compongono lo stabilimento e l'impianto, costituiscono il cosiddetto ley-out,

ley inteso come

la disposizione delle

le strutture edilizie, delle macchine, delle attrezzature e dei posti di lavoro all'interno della fabbrica. Una disposizione ottimale delle

macchine e della forza lavoro deve contribuire ad ottimizzare l'impiego delle quattro "M" che gli americani includono

includon o nell'equazione della produzione

(men, materials, machines, money),

), rendendo più rapido e diretto il movimento dei materiali in corso di lavorazione e riducendo i tempi di ozio.

La sistemazione dei macchinari all'interno dello stabilimento può seguire due criteri principali: i macchinari possono essere posizionati in sequenza

secondo le lavorazioni successive necessarie per giungere alla realizzazione di un certo prodotto finito (lay-out

(lay out per prodotto), oppure essere accorpati

per tipo di operazione/attività svolta (lay-out

out funzionale).

In relazione alle modalità di svolgimento dei cicli di lavorazione, bisogna osservare che l'impresa a volta è libera di scegliere

scegl tra più alternative, altre

invece è costretta ad adottare una particolare forma di organizzazione.

organizzaz

ione. Quest'ultima è legata alla tecnologia usata, che può imporre o rendere più

conveniente processi di lavorazione a ciclo continuo, intermittente o misto.

Le scelte del lay-out

out vengono prese per assicurare flessibilità al sistema di produzione, senza rinunciare

nunciare ai principi essenziali della produttività e

dell'economicità di funzionamento del sistema stesso.

Bisogna distinguere:

a) il grado di elasticità o flessibilità, ovvero la capacità dell'impianto di rimanere competitivo ance in condizioni di parziale

parzial utilizzazione;

b) il grado di flessibilità tecnica, ossia l'idoneità dell'impianto ad adattarsi a produrre beni differenziati

differe

nziati senza incorrere in sovraccosti

sovrac non

facilmente sopportabili sotto il profilo competitivo.

I processi in fabbrica sono stati straordinari sotto due profili: l'automazione e la flessibilità.

Il dimensionamento della produzione e dell'impianto

Uno dei problemi nell'organizzazione della produzione è rappresentato dal dimensionamento da conferire all'impianto. Il problema

probl deriva dalla

contrapposizione tra la scelta di sovradimensionamento iniziale (intesa a rispondere ad un maggiore sviluppo delle vendite in futuro) e a quella di

contenimento della capacità inutilizzata (fino all'auspicato incremento dei volumi di vendita). È evidente

evid ente che un impianto utilizzato al meglio della

sua potenzialità produttiva genera minori costi di esercizio perché riduce i tempi d'ozio.

L'obiettivo è quello di individuare la dimensione ottimale, definibile come quella idonei a minimizzare il costo unitario

unit ario di prodotto. La definizione è

teorica perché si collega al concetto di capacità produttività massima,

massima ed al concetto di rischiosità, che implica la stima del grado di sfruttamento

dell'impianto

pianto al suo punto di pareggio (margine di sicurezza).

Sotto il profilo dimensionale bisogna tenere distinte due scelte: la determinazione della capacità produttiva massima dell'impresa e quella

q della

potenzialità ottimale.

La decisione circa il volume globale di produzione deriva essenzialmente dalla considerazione di

d i fattori di mercato, cioè dalla previsione delle quote

di vendita ottenibili nei mercato in cui opera l'impresa. Se i ritmi di produzione dovranno adeguarsi agli andamenti della domanda,

do gli impianti

saranno caratterizzati da un grado di utilizzazione che andrà via via diminuendo all'aumentare della variabilità del ciclo di vendita. Ma ciò non accade

perché, nell'ipotesi di produzione di beni e non di servizi, l'equilibrio temporale rispetto alla vendita è ottenuto mediante la creazione di scorte di

prodotto.

to. Atteso, infatti, che la rigidità degli impianti causa uno spreco di costi nell'ipotesi di livelli parziali di sfruttamento,

sfruttament è intuibile che le aziende,

quando possibile e conveniente, preferiscono sfruttare il volano delle scorte per rispondere al variabile

vari abile andamento delle richieste di mercato.

Fra dimensione della produzione e dimensione dell'impianto

dell'impian sussiste identità quando l'impresa è del tipo mono-plant,

, cioè quando l'attività produttiva

si realizza in un solo stabilimento.

Un impianto è, di norma, un sistema complesso, costituito da una serie di macchine, automatismi, attrezzature, servizi, ecc. Ciascuna macchina

rappresenta un fattore quanto, cioè un bene a flusso rigido di servizi, il cui costo prevalente è in funzione del fluire del tempo più che della sua

effettiva utilizzazione. Una macchina è capace di svolgere un numero massimo di operazioni nell'unità di tempo e il suo costo è lo stesso, cioè

prescinde dal numero di operazioni effettivamente svolte. L'esistenza di fattori quanti pone dei limiti

lim

iti ad un'ulteriore espansione della capacità

produttiva.

Il dimensionamento dell'impianto deve rispondere anche alla minimizzazione del rischio e non solo a quella del costo unitario di produzione. Ai fini

del rischio assume un'importanza fondamentale il margine di sicurezza. 27

Ogni azienda opera con una certa struttura di costi e ricavi e, quindi, con una differente leva operativa,

, che si traduce nell'opportunità di diminuzione

dei costi globali unitari di produzione all'aumentare del volume prodotto, in funzione del migliore sfruttamento dei costi fissi.

Più gioca la leva operativa, cioè più è elevata l'incidenza dei costi fissi sul costo totale, più aumenta il rischio, ma più cresce il vantaggio generato

dall'espansione dell'attività produttiva.

Dato che

e in qualsiasi struttura di costo vi sono dei costi indipendenti dal volume di produzione e di vendita, e degli altri che variano

var in rapporto ai

movimenti di tali volumi, è necessario raggiungere un volume minimo di attività per recuperare integralmente i costi fissi e variabili. Questo volume,

per il quale i ricavi uguagliano i costi complessivi, è quella corrispondente al punto di pareggio o break-even poit (b.e.p.), perché in quella condizione

per l'impresa dovrebbe essere indifferente produrre o rimanere

rimaner

e inattiva. Il punto di pareggio si ricava graficamente con la costruzione del diagramma

di redditività, che riproduce l'andamento dei costi fissi, dei costi variabili e dei ricavi al variare della quantità prodotta.

prodott

a.

Al concetto di punto di pareggio si lega

a quello del margine di sicurezza, rappresentato dalla differenza (espressa in percentuale) tra il previsto volume

di utilizzo dell'impianto e quello a cui corrisponde il punto di pareggio.

La programmazione delle operazioni di produzione

Nella programmazione

azione della produzione occorre distinguere l'ottica di lungo termine, ovvero la programmazione della capacità produttiva

dell'impianto, dalla programmazione di breve termine, ossia dalla programmazione delle operazioni durante l'esercizio,

l'esercizio che riguarda le decisioni circa

l'assortimento e i volumi di produzione da realizzare durante l'anno o in tempi ancora più ristretti.

Il controllo di efficienza della produzione: fattori statici e dinamici

Gli obiettivi dell'efficienza economica e della customer satisfaction

satisfa

ction sono centrali nell'organizzazione e nello svolgimento della funzione di

produzione. Ciò soprattutto in periodi in cui la crisi di mercato riduce i margini ottenibili nella vendita e obbliga a migliorare

migli il rendimento di tutti i

fattori produttivi.

Nell'area

ll'area della produzione il controllo dovrebbe articolarsi nel:

1) controllo dei risultati di produzione (prestazioni fisiche in termini di assortimenti posti in essere e produttività delle risorse impiegate);

questo tipo di controllo si estrinseca nel calcolo e nell'analisi di indici di produttività;

2) controllo di qualità dei prodotti (rispondenza dei prodotti

prodot

ti alle specifiche tecniche di progettazione e alle caratteristiche di rendimento

garantite all'utilizzatore); si tratta di un controllo operato su campioni di materiali, utilizzando prevalentemente tecniche di tipo statistico;

3) controllo economico e di valore (value

value analysis),

analysis

), per individuare le aree di risparmio di costi nella funzione.

Oggi, poiché spesso è vero che i costi si fanno sui prezzi, diviene elemento essenziale l'efficienza organizzativa, che si traduce

tr nel miglioramento

dell'economicità dei processi

ocessi aziendali. I principali fattori di efficienza nel processo produttivo sono rappresentati:

a) dallo sfruttamento ottimale dell'impianto (massimizzazione delle ore lavorabili con riduzione dei tempi di fermata delle macchine,

macc di pause

degli operai, di operazioni di set-up);

b) dalla razionalizzazione dei consumi di materie prime e ausiliarie mediante riduzione di perdite e cali di lavorazione;

c) dalla produttività dei gruppi di lavoro mediante il miglioramento dell'organizzazione e la formazione del personale;

personal

d) dall'idoneità dei servizi di supporto alla produzione (magazzino, ricerca, trasporti interni, ecc.).

Il controllo, tuttavia, comporta costi rilevanti e deve rendere in misura più che proporzionale rispetto ai costi sostenuti. Per questo motivo, le soluzioni

soluz

migliori dovranno rispettare sempre il principio dell'economicità nel lungo termine.

15. LA GESTIONE DELLA FINANZA: INVESTIMENTI E FINANZIAMENTI

La gestione finanziaria

Nell'impresa industriale la gestione finanziaria deve assumere un ruolo strumentale

strumen tale nei confronti della gestione caratteristica. Ciò dovrebbe farle

perdere qualsiasi carattere speculativo e, di norma, dovrebbe restringere l'area delle fonti di finanziamento utilizzabili.

In generale, la gestione deve rispettare i tre tipi di equilibri

equilibr fondamentali, diversi ma interdipendenti tra loro:

equilibrio economico tra ricavi e costi, che deve tradursi in un divario positivo per la formazione del profitto;

- equilibrio finanziario,

, che deve mirare al bilanciamento tra impieghi di capitale e fonti di provvista dello stesso;

- equilibrio monetario,

, che deve mirare a preservare, nel tempo breve, la liquidità (equilibrio tra entrate ed uscite).

-

Le interrelazioni tra i tre equilibri dipendono dal fatto che il ciclo di formazione dei costi e ricavi incide sull'altezza del fabbisogno di capitale e sul

ciclo dei movimenti monetari. Infatti, teoricamente, solo nel tempo lungo il totale dei costi corrisponde al totale delle uscite

usc e il totale dei ricavi a

quello delle entrate, perché nella gestione corrente lo sfasamento tra momento economico e monetario costituisce la norma: la conferma è data dalla

diffusa presenza di costi e ricavi "anticipati" e "differiti", che raccordano l'aspetto economico e finanziario della gestione.

gestion

Secondo un processo logico la formazione

zione del preventivo economico deve precedere quella del preventivo finanziario, che dovrà tener conto dei

tempi di manifestazione delle entrate e delle uscite.

Volendo restringere i confini della funzione alle sole decisioni di programmazione finanziaria, cioè tenendo da parte la scelta degli investimenti,

potremmo individuare tra i suoi compiti fondamentali:

a) la programmazione finanziaria a lungo, breve e brevissimo termine;

b) la gestione del piano finanziario;

c) il governo della liquidità. 28

Inoltre, è responsabilità degli uomini della finanza sviluppare delle analisi sul fabbisogno finanziario in funzione del piano di immobilizzi e delle

esigenze di capitale circolante (a breve termine) definite a livello alto-direzionale; e poi individuare la struttura finanziaria ottimale, per pervenire alla

scelta delle fonti di finanziamento.

La scelta dei progetti di investimento

I problemi di fondo della gestione finanziaria sono quelli di programmazione degli investimenti e delle fonti di copertura.

La determinazione del piano d'investimenti rientra nella formulazione delle strategie aziendali e richiede un'apposita procedura (capital budgetting),

fondata su tecniche decisionali avanzate.

Va sottolineato che la scelta degli investimenti è guidata dai parametri fondamentali di qualsiasi comportamento imprenditoriale, cioè profitto

A parità di altre condizioni, saranno, infatti, preferiti i progetti che assicurano i margini più elevati di profitto entro

(redditività del capitale) e rischio.

un prestabilito coefficiente di rischio oppure che producano un determinato profitto con il più basso grado di rischiosità.

Per condurre queste valutazioni si possono usare delle tecniche di carattere economico-finanziario atte a:

stabilire l'accettabilità di un progetto rispetto a valori standard prefissati;

- comparare progetti alternativi, cioè determinare una lista di priorità tra più proposte d'investimento.

-

La previsione del fabbisogno finanziario

Il fabbisogno finanziario aziendale è uguale alla somma del capitale fisso, necessario per acquisire le immobilizzazioni materiali e immateriali, e del

capitale circolante, occorrente per alimentare il ciclo acquisti-produzione-vendite.

L'ammontare del fabbisogno varia, nella sua entità e genesi, a seconda se ci si trova in fase di costruzione o di funzionamento dell'impresa.

Ogni azienda presenta un differente rapporto di composizione tra capitale fisso e circolante, in relazione sia alle caratteristiche del settore sua alle

peculiarità gestionali.

Il fabbisogno di capitale fisso è legato al grado di capitalizzazione dei processi operativi, cioè all'esigenza di disporre di maggiori immobilizzazioni

per lo svolgimento delle funzioni di produzione, di commercializzazione, di amministrazione, ecc. Più cresce la consistenza degli impianti e delle

attrezzature, più aumenta il fabbisogno di capitale fisso.

Il fabbisogno di capitale circolante, cioè di mezzi finanziari che convenzionalmente si rigenerano al massimo nei 12 mesi dell'esercizio gestionale, è

correlato al ciclo di reintegro dei ricavi, detto anche ciclo di reintegro del circolante. A parità di volume di attività, esso sarà tanto minore quanto più

breve è questo ciclo, vale a dire quanto più rapidi sono i processi di acquisto-produzione-vendita e, soprattutto, quanto più veloce è il corrispondente

ciclo monetario che intercorre tra il sostenimento dei costi e il correlativo incasso dei ricavi. Quest'ultimo dipende dalle condizioni di riscossione dei

clienti e di pagamento ai fornitori: condizioni più favorevoli per l'impresa (cioè incassi più veloci dei pagamenti) contribuiscono a limitare il

fabbisogno di circolante correlato al processo di gestione.

Relativamente alle interrelazioni esistenti tra i tre cicli (economico, finanziario, produttivo) è possibile osservare che, mentre il ciclo di produzione è

di durata inferiore a quello economico, meno generizzabile è la relazione tra i ciclo finanziario ed economico (e quindi produttivo). In particolare il

ciclo di produzione risulta posticipato rispetto al sostenimento del costo, e ciò avviene in rapporto sia ai tempi tecnici necessari per la messa a

disposizione delle materie acquisite, sia al tempo di giacenza delle scorte di materie prime. Analogamente, il conseguimento del ricavo segue il

completamento del ciclo produttivo in considerazione del tempo di giacenza dei prodotti finiti, determinando un ciclo economico più ampio di quello

di produzione.

Per quando concerne le relazioni tra ciclo economico e finanziario, essere saranno funzione del ciclo monetario dell'impresa e, in particolare, delle

dilazioni medie concesse ai clienti e ottenute dai fornitori. Analogamente, il regolamento delle vendite può prevedere pagamenti in contanti, mediante

concessione di dilazioni o anticipatamente mediante acconti.

è pari alla differenza tra attività e passività correnti. All'interno di questa figura di capitale, occupa una posizione

In effetti, il capitale circolante netto

di rilievo il capitale circolante commerciale, rappresentato dalla somma algebrica delle scorte di magazzino, dei crediti commerciali e dei debiti verso

fornitori. in modo da prevedere tempestivamente l'esigenza di reperire nuove fonti di copertura

Nell'impresa bisogna stimare il fabbisogno finanziario netto,

(nell'ipotesi di disavanzo finanziario), oppure individuare le migliori opportunità di impiego di fondi esuberanti. La previsione di questo fabbisogno

deve discendere dall'analisi della dinamica finanziaria, all'interno della quale si legano gli aspetti economici e finanziari della gestione. Gli strumenti

e l'analisi dei flussi monetari.

per conoscere tale dinamica sono l'analisi dei flussi di capitale circolante

Le scelte di struttura finanziaria: minimizzazione degli oneri e del rischio finanziario

La struttura finanziaria è determinata dal complesso delle fonti di copertura del fabbisogno aziendale.

A livello strategico, la gestione finanziaria si concreta nell'assunzione e nell'attuazione delle scelte che incidono sul fabbisogno e sulle vie di

copertura. Essa è orientata da alcuni obiettivi o politiche generali tese ad assicurare l'omogeneità, la flessibilità, l'elasticità e l'economicità della

struttura finanziaria aziendale.

Una delle prime regole della gestione finanziaria suggerisce di impiegare capitali omogenei rispetto al tipo di fabbisogno da coprire: nel caso di

fabbisogno di finanziamento di immobilizzazioni dovrebbe essere attinti mezzi finanziari a lungo termine, mentre nel caso di fabbisogno di esercizio

sarebbe opportuno farvi fronte con mezzi a breve. Questo allo scopo di assicurare una maggiore corrispondenza tra i due fenomeni (fabbisogno e

copertura), evitando di finanziare i processi di investimento con risorse adatte, per la loro natura, a permanere nell'azienda solo per la durata di un

esercizio o evitando di finanziare il circolante con fonti a lungo termine.

La caratteristica dell'omogeneità si lega a quella della flessibilità, cioè alla possibilità di modificare la struttura finanziaria in rapporto all'evoluzione

del fabbisogno, che si traduce nell'opportunità di migliorare il risultato finanziario, liberando o attraendo fondi in funzione delle prospettive di ritorno

economico. Essa dipende dalla combinazione delle fonti di finanziamento, ciascuna delle quali presenta un grado diverso di vincolo rispetto alla

gestione aziendale.

L'attributo dell'elasticità si lega ai primi due e in particolare a quello della flessibilità, concretandosi nell'opportunità di dilatare l'area di manovra delle

scelte finanziarie. Una struttura finanziaria, infatti, è tanto più elastica quanto maggiore sono le possibilità quali-quantitative di espanderla.

Una struttura finanziaria è tanto più flessibile quanto è più in grado di modellarsi in rapporto alle esigenze della gestione (capacità di riprodurre un

costante equilibrio tra le fonti e gli impieghi di capitale); ed è tanto più elastica quando più facilmente può essere espansa (possibilità di incremento

delle risorse finanziarie).

A questi attributi qualitativi deve necessariamente accompagnarsi quello dell'economicità, in quanto l'ottimizzazione delle scelte finanziarie riposa

sulla massimizzazione dei differenziali tra rendimenti dell'investimento e costosità del capitale.

Nel processo di decisioni, dunque, si inseriscono e si intrecciano una serie di fattori qualitativi e quantitativi, che vanno pesati in rapporto alla

strategia di gestione e all'uso che si vorrà fare della leva finanziaria.

In definitiva, la gestione finanziaria dovrebbe essere orientata alla minimizzazione degli oneri e del rischio (l'incapacità di alimentare, sotto il profilo

finanziario, i processi di gestione caratteristica e ricadono nel rischio di insolvenza e di illiquidità).

La leva finanziaria

Volendo analizzare il fabbisogno di capitali, si potrebbe osservare che nella realtà aziendale esso è la risultante di quattro tipi di esigenze:

a) un fabbisogno strutturale, permanente nel tempo perché legato alle caratteristiche di struttura dell'impresa;

b) un fabbisogno corrente, permanente nel tempo perché correlato al volume di attività della gestione corrente; 29

c) un fabbisogno straordinario, legato ad esigenze di lungo periodo, destinate però a cessare in un arco ampio di tempo;

d) un fabbisogno occasionale, collegato a fenomeni congiunturali ed imprevedibili, i cui effetti si dispiegano nel breve periodo.

Bisogna ribadire che il processo di scelta può essere inquadrato in modo diverso a seconda se la copertura finanziaria deve essere considerata una

variabile dipendente e subordinata alle scelte di programmazione compiute nell'impresa, oppure deve essere vista come una variabile interdipendente

e non definita in maniera irrevocabile all'atto della fissazione del piano aziendale di gestione.

Il processo di scelta può partire dal fabbisogno come un dato di fatto e tradursi nella ricerca delle forme più idonee di copertura, oppure può estendersi

alla valutazione dell'ampliamento (o della riduzione) del fabbisogno stesso con la considerazione di nuovi progetti di investimento (o di

disinvestimento) e di una variazione del livello di indebitamento.

Partendo dall'ipotesi principale, una delle scelte fondamentali da assumere riguarda il livello di indebitamento da accettare per l'impresa. Questa

opzione, oltre che da fattori qualitativi concernenti la rischiosità e la rigidità connesse con un appesantimento della situazione debitoria, deve essere

orientata dal presumibile effetto del fattore leva finanziaria. La redditività del capitale proprio investito nell'attività aziendale può essere migliorata o

sarà migliorata se la redditività del capitale investito risulterà superiore al costo dell'indebitamento; sarà peggiorata se gli

peggiorata dal fattore leva:

oneri finanziari da sopportare per ottenere in prestito dei capitali supereranno la redditività dell'investimento. Si parla infatti di leva finanziaria per

sottolineare la capacità dell'indebitamento di ampliare la redditività aziendale. In tal senso, il ricorso a capitali di terzi funge da moltiplicatore delle

opportunità di investimento e, nel caso di differenziali tra favorevoli tra ritorno dell'investimento e costo del capitale preso a prestito, da generatore di

reddito addizionale.

L'effetto del fattore leva dipende dal divario tra il rendimento netto del capitale investito (risultato economico meno imposte) e il costo reale del

capitale preso a prestito. Quest'ultimo va determinato sottraendo dagli interessi corrisposti al finanziatore l'ammontare dell'imposizione risparmiata

per effetto del caricamento degli oneri finanziari nel conto economico. Per valutare il costo effettivo dell'indebitamento e, quindi, per poter comparare

la convenienza delle varie fonti di provvista, occorre determinare il Taeg (tasso annuo effettivo globale), che ricomprende, oltre al tasso annuo

nominale (tasso base), gli oneri accessori (commissioni e spese). Naturalmente il Taeg deve essere valutato anche in rapporto ai possibili risparmi

fiscali correlati alla riduzione, per effetto degli oneri finanziari sostenuti, della base imponibile.

Nell'ipotesi in cui si volesse scegliere se finanziare un investimento con capitale proprio o con indebitamento, dovrebbe essere questo valore (costo

reale del capitale) ad essere comparato con il costo del capitale proprio (pari al maggiore dei rendimenti netti alternativi a cui si dovrà rinunciare più

un certo coefficiente corrispondente alla rischiosità dell'investimento stesso). L'investimento aziendale comporta un rischio di ritorno che in generale

non esiste nel caso di investimenti finanziari. Più elevata è questa rischiosità, meno prevedibile saranno gli effetti della leva finanziaria.

Se la congiuntura è favorevole, l'effetto della leva è positivo perché i ritorni dell'investimento si stimano superiori al costo del capitale preso a

prestito; ma se il segno della congiuntura cambia, l'accresciuto indebitamento si può tradurre in una situazione aziendale di debolezza. Si verificano,

infatti, due fenomeni negativi: il differenziale tra ritorno dell'investimento e costo dell'indebitamento può diventare sfavorevole e il rischio di una

riduzione del volume dei capitali ricevuti in prestito aumenta. Da ciò deriva la maggiore vulnerabilità dell'azienda indebitata.

Le principali fonti di finanziamento

L'investimento di capitale proprio rappresenta una fonte di finanziamento a lungo termine perché i mezzi così immessi nella gestione sono destinati a

permanervi durevolmente, laddove l'indebitamento può essere a breve (finanziamento diretto per soddisfare un fabbisogno occasionale) ed a lunga

scadenza (autofinanziamento, cioè il reinvestimento dei profitti nell'attività aziendale).

Si può aumentare il capitale anche ricorrendo al mercato mobiliare, cioè attraverso la quotazione in Borsa dell'impresa.

bisogna inserire anche i risparmiatori o gli investitori istituzionali, i fornitori e gli stessi dipendenti dell'impresa. Quest'ultima

Tra le fonti creditizie

può procurarsi mezzi finanziari emettendo prestiti obbligazionari e cambiali finanziarie, chiedendo credito ai fornitori, attingendo a conti di deposito

alimenti da suoi dipendenti.

Più frequente è il corso al credito bancario, che può assumere una differente estensione temporale e concretarsi in forme tecniche diverse: il

finanziamento può essere ottenuto per tempi lunghi (operazioni di mutuo) o per tempi brevi (aperture di credito, sconto di effetti, anticipazioni, ecc.).

A volte, la banca può concedere, su richiesta dell'impresa, dei crediti di firma, cioè fidejussioni, crediti documentari ed accettazioni bancarie, per

regolare gli scambi.

Accanto al finanziamento esterno bancario e non si trovano il leasing e il factoring.

Con il leasing, che può essere finanziario o operativo, l'impresa non è costretta a sopportare immediatamente il peso dell'investimento perché ottiene il

bene di cui abbisogna mediante un contratto di locazione con diritto di riscatto del bene dopo un certo numero di anni e ad un prezzo prefissato (di

solito molto basso). Gli oneri finanziari si scaglionano nel tempo in forma di canoni

rappresenta consente di rendere liquidi crediti verso la clientela non suffragati da documenti (titoli di credito) scontabili commercialmente.

Il factoring

Un'altra forma di finanziamento a breve è il forfaiting, cioè la vendita pro-soluto di effetti cambiari che, in rapporto alla loro scadenza e al grado di

rischio di incasso, vengono ceduti in base al loro valore facciale decurtato in ragione di un tasso di sconto a forfait.

Si dovrebbe, inoltre, estendere l'esame delle fonti di finanziamento al credito mercantile, cioè al credito diretto collegato a operazioni di scambio.

Gli strumenti per la programmazione e il controllo finanziario

Programmazione e controllo sono aspetti complementari perché l'andamento della finanza è fortemente influenzato dagli eventi di gestione e delle

vicende che caratterizzano il mercato finanziario. La necessità di salvaguardare la condizione di liquidità, nel rispetto della generale situazione si

solvibilità dell'impresa, esige un controllo costante ed assiduo dei flussi monetari e la verifica puntuale, nel tempo, del bilanciamento tra impieghi di

capitale e fonti di copertura. Questo si attua mediante apposite procedure e tecniche di programmazione e controllo (costruzione dei prospetti delle

fonti e degli impieghi e del piano o budget di cassa).

16. LA LOGISTICA INDUSTRIALE E LA GESTIONE DEGLI APPROVVIGIONAMENTI

La logistica quale processo

La gestione d'impresa ha assunto caratteristiche nuove per poter rispondere alla crescente complessità dell'ambiente. La concentrazione sul cosiddetto

core business, la formazione di reti d'impresa, l'impiego diffuso delle nuove tecnologie informatiche, il ricorso sempre più spinto all'outsourcing,

hanno fortemente accentuato le esigenze di coordinamento operativo ed hanno richiesto il cambiamento profondo di logiche di governo e strutture

organizzative. Da ciò, il prevalere dell'organizzazione per processo e il ruolo di maggiore importanza assunto dalla logistica, ovvero dal sistema di

connessione tra l'approvvigionamento di materiali (logistica in entrata), la trasformazione produttiva e il collocamento dei prodotti realizzati (logistica

in uscita).

La netta separazione tra i vari momenti della gestione può essere fronteggiata adeguatamente se risultano contenuti i costi di coordinamento, dovuti al

decentramento produttivo, alla moltiplicazione dei luoghi di approvvigionamento e alla diversificazione dei mercati di assorbimento dei prodotti.

Il processo logistico si attua mediante due flussi: un flusso fisico dei materiali (materie prime, semilavorati e prodotti finiti), che ha inizio dal

momento dell'evasione dell'ordine da parte del fornitore e si conclude con il ricevimento della merce da parte dell'impresa; e un flusso di informazioni

che attraversa in senso bidirezionale l'intero processo.

L'obiettivo da raggiungere è rappresentato dal migliore equilibrio tra costo della logistica e standard di servizio reso ai clienti interni (organi di

produzione) ed esterni (consumatori). Esso si può tradurre nel minimizzare i livelli delle scorte e massimizzare il livello dei servizi alla clientela. 30

L'effetto della logistica si pone quale elemento non secondario della strategia competitiva sia perché riesce a contenere i costi, sia perché contribuisce

ad elevare la qualità del servizio (favorendo la customer satisfaction, e quindi la fidelizzazione del cliente).

All'interno del processo logistico i due sotto-processi di maggiore rilievo sono quello di approvvigionamento e di distribuzione.

La funzione di approvvigionamento: aspetti strategici e tattici

La funzione di approvvigionamento ha l'obiettivo di assicurare il rifornimento delle materie prime, ausiliarie, parti, componenti ed accessori da usare

nell'attività di gestione.

La decisione del make or buy, cioè sul grado d'integrazione verticale, costituisce la base su cui si definiscono i contenuti della funzione.

L'aspetto strategico si lega a scelte più ampie e strategiche e, in particolare, dipende dalle caratteristiche dei cicli di produzione e dei mercati di

rifornimento.

Il ruolo della funzione approvvigionamenti assume in realtà contenuti che potremmo definire strategici sia per l'incidenza sul conto economico

aziendale (per il peso dei costi di acquisto sul costo globale del prodotto), sia per i riflessi generati sulla qualità e, quindi, sul volume dei prodotti

venduti.

L'impostazione del processo di approvvigionamento è legato soprattutto a due elementi

a) la criticità dei materiali da acquisire (l'impresa dovrò operare con un'assoluta garanzia di rifornimento per quei materiali, componenti, parti

o accessori che possono creare delle strozzature nel ciclo di lavorazione, bloccando fasi importanti o impedendo il processo terminale di

allestimento del prodotto finito);

b) l'impatto economico sul costo totale del prodotto.

Incrociando questi due elementi è stata costruita una matrice, che consente di distinguere i cari tipi di acquisti e suggerisce i modelli organizzativi per

gestire il relativo processo di approvvigionamento.

I comportamenti e le decisioni d'acquisto devono essere congrui con la complessità di tale processo, la criticità dei materiali da acquistare e l'impatto

economico del relativo acquisto. Sotto tale profilo, i materiali si possono suddividere in:

a) materiali leva o chiave, il cui peso economico, dati gli elevati costi di acquisto e di magazzinaggio, incide significativamente sul profilo

finale dell'impresa, ma che presentano un basso rischio di reperimento nel mercato;

b) materiali strategici, il cui ruolo, nell'allestimento del bene oggetto di produzione da parte dell'impresa, è critico perché sono di difficile

reperimento e di elevato impatto sulla redditività;

c) materiali "colli di bottiglia", caratterizzati dalla difficile reperibilità, ma da un peso economico modesto;

d) materiali non critici o di routine, facilmente reperibili nel mercato e di incidenza modesta in rapporto al valore del bene da produrre.

L'organizzazione della funzione "acquisti"

La gestione della funzione di acquisto comporta la definizione di politiche commerciali nei confronti di fornitori e di piazze diverse, di quantità e

tempi di rifornimento, di condizioni di pagamento e di ricevimenti dei beni acquistati.

Al vertice della funzione è utile che ci siano uno o più approvvigionatori (buyer), che conoscano i mercati di acquisto e che siano in grado di prendere

le decisioni più convenienti e nel momento più opportuno.

La ricerca e successiva selezione dei fornitori deve essere la risultante di un processo complesso di valutazione, nel quale debbono essere pesate

l'affidabilità e l'economicità di ciascuna possibile fonte di acquisto. I criteri oggettivi di scelta sono solitamente rappresentati dal costo, dalla qualità, e

dalla puntualità del fornitore. ovvero dal ricordo ad internet per gli acquisti industriali.

In materia di acquisti, un aspetto di rilevo è rappresentato dal business to business,

La gestione delle scorte

Le scorte di materie e di prodotti sono indispensabili in qualsiasi tipo d'impresa per bilanciare i diversi ritmi secondo cui si svolgono i cicli

fondamentali di gestione (acquisizione, produzione e vendita). Il fenomeno delle scorte assume un'importanza decisiva ai fini della funzionalità

operativa del sistema aziendale e genera oneri e rischi rilevanti nell'economia generale della gestione.

Dal punto di vista gestionale, le principali difficoltà si collegano alla necessità di conciliare le esigenze di natura logistica con quelle di natura

commerciale, volte a realizzare le migliori condizioni di acquisto.

Il problema delle scorte si inquadra in quello degli approvvigionamenti, per tutti i materiali che devono essere acquistati sul mercato, e in quello delle

vendite, per tutti i beni prodotti all'interno dell'impresa: infatti, certe soluzioni saranno possibili in rapporto alla facilità o difficoltà del processo di

acquisto ,all'esistenza di determinate organizzazioni d'acquisto, ecc.; così come sulle scorte di prodotti incideranno le politiche di marketing adottate

nei confronti della clientela.

È chiara l'importanza della programmazione e del controllo delle scorte al fine di migliorare l'efficienza aziendale.

17. LA GESTIONE DEL PROCESSO INNOVATIVO

Elementi di economia dell'innovazione

L'innovazione ha assunto nel tempo un ruolo significativo come variabile esplicativa della competitività dell'impresa e dello sviluppo dei sistemi

socio-economici. In particolare, la capacità di innovare viene collocata in una posizione prioritaria tra i fattori strategici per la nascita e lo sviluppo

delle imprese per il progresso dell'ambiente economico.

L'innovazione è il risultato finale di un processo dinamico e sistematico, che vede coinvolti più attori, e si sviluppa attraverso più sistemi diversi di

risorse. Grazie anche alla disponibilità di maggiori capacità di trattamento dati e di comunicazione a distanza si va affiancando un nuovo key-factor

basato sulla conoscenza. Questo nuovo fattore chiave dei cambiamenti tecno-economici si fonda sulla capacità di accumulare, applicare, condividere e

rinnovare delle risorse di conoscenza che concorrono a formare il patrimonio distintivo dell'impresa e del suo contesto di riferimento.

La classificazione delle innovazioni nell'impresa

Allo scopo di analizzare meglio la gestione dell'innovazione occorre definire i contenuti della stessa ed accennare alle vie principali per darvi efficace

attuazione.

Il primo elemento di novità è che in molti casi, oggi, l'innovazione principale non è più l'innovazione tecnologica: l'innovazione si pone, in senso

ampio, come profondo cambiamento culturale che concorre a mettere costantemente sotto esame le procedure e i prodotti aziendali, allo scopo di

valutare le possibilità di modifiche in linea con l'andamento del mercato, l'evoluzione delle tecniche produttive, il mutamento delle tendenze

organizzative.

Bisogna prima chiarire il concetto di tecnologia e di innovazione tecnologica. Una distinzione necessaria è tra tecnologia in senso stretto e tecnologia

in senso lato. Nel primo caso potremmo parlare di un processo o un insieme di processi che consentono di applicare un complessi di tecniche, di

competenze e conoscenze alla produzione industriale. Viceversa, nel secondo caso, potremmo definire la tecnologia come l'applicazione di

conoscenze tecniche e strumenti alla risoluzione di problemi. In questa definizione, quindi, non considereremmo la sola tecnologia di produzione, ma

anche la tecnologia applicata alle altre aree funzionali ed attività dell'organizzazione d'impresa, rinvenendo, tecnologie commerciali, di gestione delle

risorse umane, di programmazione e controllo e di pianificazione strategica. 31

L'estensione del campo di applicazione dell'innovazione

dell'innovazion e e la caratteristica soprattutto culturale di questo fenomeno aziendale, fanno comprendere la

necessità di fare partecipare ad esso tutta l'organizzazione. La produzione di innovazioni, da fatto discontinuo e collegato a particolari centri

organizzativi, diviene così fatto continuo e diffuso a tutti i livelli e tra tutte le posizioni gerarchiche.

L'ottenimento di questo risultato comporta una particolare impostazione del processo di direzione aziendale nel suo complesso.

complesso Bisogna favorire lo

sviluppo dell'iniziativa e della creatività individuale mediante: forme organizzative snelle o appiattite; stili di conduzione partecipatici

parteci imperniati sui

principi della teoria Y; sistemi di controllo in grado di favorire lo spirito creativo a tutti i livelli. Cioè,

Cio

è, il clima più o meno favorevole all'innovazione

poggia su una corretta visione dei rapporti interpersonali all'interno dell'organizzazione e sulla diffusione di valori orientati

orien al cambiamento.

Insieme con i processi spontanei di innovazione, è necessario

necessari o anche programmare e organizzare i centri specifici di produzione dell'innovazione

stessa, soprattutto in quei campi in cui essa non può che essere il risultato di un lavoro di gruppo, di ricerche e analisi.

Il secondo elemento riguarda la genesi dell'innovazione, che si può collegare alla ricerca, ovvero alla produzione autonoma di idee originali, oppure

op

all'attività di osservazione e di raccolta di informazioni, ossia alla rielaborazione, se non all'imitazione,

all'imitazione

, di idee messe a punto da altri.

L'innovazione, ancorché sia soprattutto un valore strategico dei comportamenti di gestione, richiede quasi sempre anche uomini

uomin e risorse tecniche

specificamente dedicate e comporta, di conseguenza, problemi molto complessi di investimento e di organizzazione.

Per poter meglio comprendere le modalità di organizzazione del processo innovativo è utile operare una classificazione delle innovazioni sotto una

pluralità di aspetti.

In primo luogo le innovazioni possono essere strategicamente distinte

disti in offensive, neutrali o difensive:

: le prime sono quelle dirette ad acquisire un

nuovo vantaggio competitivo e, quindi, ad erodere le posizioni di mercato della concorrenza diretta; le seconde sono rivolte ad annullare ritardi sotto

il profilo dell'efficienza

icienza funzionale, in modo da porsi sullo stesso piano degli altri competitori; le ultime sono quelle orientate a ridurre il gap

tecnologico, ma non ad eliminarlo, in limiti che non lascino svantaggi competitivi insostenibili.

L'altro aspetto, importante perché si collega all'economicità del processo innovativo, è quello del grado di protezione o salvaguardia dell'innovazione

prodotta. A tal riguardo, le innovazioni si possono classificare in protette,

, quando sussistono strumenti giuridici di difesa (es. brevetti),

b proteggibili

quando la protezione si lega al sostenimento di investimenti promozionali e/o tecnici in grado di scoraggiare il processo imitativo (marca) e non

protette nei casi in cui l'imitazione appare semplice e accessibile da parte dei competitori.

compet itori. Questa distinzione si riferisce, in effetti, alla probabile vita

utile dell'innovazione, che può consentire o rendere difficile l'autofinanziamento nel suo processo di produzione con effetti molto differenti

sull'economicità del processo stesso.

Sotto

to il profilo economico è importante la velocità di recupero dell'innovazione, atteso che le innovazioni possono avere un differente

dif ritorno nel

tempo: è utile che quelle a redditività immediata appaiono in grado di presentare una difesa più consistente contro

co

ntro i rischi del fenomeno imitativo, a

differenza di quelle a redditività diffusa e futura che devono poter beneficiare, per tempi più o meno lunghi, di meccanismi di protezione.

Per quanto riguarda le innovazioni tecnologiche, la classificazione più comune

comu è quella tra innovazioni di prodotto,

, rivolte ad apportare variazioni alla

gamma di vendita; di processo,

, intese a migliorare l'efficienza dei cicli di lavorazione; e d'impianto,

d' , consistenti nella messa a punto d'impianti con più

elevati coefficienti di rendimento.

È stata fatta un'altra distinzione tra innovazioni autonome e innovazioni sistemiche:

: le prime, riguardanti innovazioni che possono essere perseguite

indipendentemente da altre innovazioni; le seconde, invece, che debbono inserirsi in un sistema

siste

ma di innovazioni e che, quindi, possono produrre

vantaggi solo se accompagnate da altre innovazioni complementari e accessorie.

Il processo innovativo

La varietà delle risorse, delle fonti e degli attori coinvolti nell'individuazione, adozione e diffusione delle soluzioni innovative, conduce ad inquadrare

l'innovazione come la risultante di un processo continuo, gestito con successo.

Questo modo di concepire l'innovazione rappresenta un importante superamento della separazione tra il processo innovativo

inno di tipo technology-

push,cioè

,cioè attivato dalle opportunità tecnologiche, da quello stimolato dalle opportunità di mercato, o demand-pull.

Infatti, la concezione sistemica e processuale dell'innovazione, dal suo momento di genesi fino alla sua diffusione

diffusion

e nell'impresa ed al di fuori di essa,

implica una visione integrata ed una gestione unitaria delle risorse tecnologiche, di mercato e di conoscenza in generale.

Il modello proposto tiene unite le diverse possibili fonti di innovazione, ed identifica almeno

o tre stadi evolutivi integrati nell'ambito del processo

innovativo (invenzione, selezione e innovazione),

, il cui risultato finale è rappresentato dalla diffusione dell'innovazione, considerando che la stessa

debba essere necessariamente preceduta dalla fase

se della generazione delle idee, l'innovazione e dalla fase della valutazione delle fattibilità tecniche ed

economiche della stessa, la selezione. Ovviamente, tra i processi considerati esisteranno continui processi di feed-back.

feed back.

Uno dei momenti più critici

i del processo di innovazione è costituito dall'insieme delle attività posta in essere dal management per la valutazione e la

selezione dei progetti di innovazione, fase nella quale si ha il massimo coinvolgimento interfunzionale dovuto al contemporaneo

contemporan impiego delle

competenze tecnico-scientifiche,

scientifiche, commerciali e finanziarie di cui l'impresa dispone (accelera i cicli di problem-solving).

problem solving).

Il processo di produzione delle innovazioni e il "knowledge management"

Il knowledge management (gestione delle conoscenze)

conoscen ze) è la capacità dell'impresa di organizzare il processi di apprendimento, in modo da produrre

conoscenze utilizzabili nel corso della gestione aziendale.

Lo sviluppo del knowledge management richiede: una finalizzazione della gestione della conoscenza rappresentata

ra

ppresentata dalla creazione di valore; la

definizione di strategie coerenti rispetto al perseguimento di vantaggi competitivi basati sulla gestione del capitale intellettuale;

intell l'adozione di sistemi e

strumenti operativi per l'individuazione delle conoscenze

conoscenz

e distintive, l'acquisizione e lo sviluppo delle competenze critiche, la condivisione delle

informazioni ed il monitoraggio del patrimonio di conoscenze nell'organizzazione; l'attivazione di processi organizzativi di valutazione, di decisione,

di problem-solving,

olving, che accrescano la capacità dell'organizzazione di produrre conoscenza nel tempo.

Le forme di apprendimento possono essere classificate in due categorie, distinguendo quelle di tipo interno da quelle di tipo esterno all'azienda.

Le diverse forme di apprendimento individuate devono essere oggetto di una gestione intenzionale ed integrata che consenta al nucleo di competenze

compet

distintive dell'impresa di evolvere nel tempo. Ciò si traduce in uno scambio continuo tra le modifiche degli schemi e delle risorse

r del capitale di

conoscenza esistenti ed i comportamenti innovativi aziendali. 32

Attraverso lo sviluppo di un circuito innovativo/cognitivo, viene costantemente rinnovato il patrimonio di risorse di conoscenza uniche, non

facilmente replicabili, e quindi difficilmente imitabili, in grado di sostenere nel tempo il vantaggio competitivo acquisito attraverso le innovazioni di

successo. In tal modo, viene anche ridotto il rischio che le cosiddette core-competence si traducano nel tempo in core-rigidities, cioè in fattori di

rigidità strutturale che spingano su livelli patologici le naturali forze inerziali esistenti nell'impresa.

Il ruolo fondamentale della ricerca nello sviluppo aziendale

Un ruolo importante è assunto dalla capacità di ricerca e di sperimentazione. I sistemi economici più avanzati e competitivi si caratterizzano per la

maggiore intensità degli investimenti in attività in Ricerca & Sviluppo, sostenuti direttamente dalle imprese e/o attuati con la partecipazione di risorse

pubbliche.

Nell'impresa la R&S tende ad essere finalizzata: essa deve concorrere alla composizione del ventaglio di opportunità e fonti per l'innovazione dei

processi operativi e dei prodotti. Inoltre, maggiore è la leadership tecnologica, o maggiore è la componente scientifica dei processi e dei prodotti

aziendali, maggiore tende ad essere il peso di una ricerca e sviluppo formalizzata ed internalizzata nell'impresa.

Per le imprese il prodotto della ricerca può rappresentare anche una fonte aggiuntiva di ricavo: la cessione di know-how o di licenze di fabbricazione

può costituire un componente importante delle entrate aziendali.

Pertanto, sulla base dei fattori considerati è possibile distinguere tra:

1) progetti di ricerca pura o di base, che si caratterizzano per l'elevato grado di incertezza tecnica dericante dal basso grado di conoscenza

inizialmente disponibile sull'oggetto dell'indagine: la ricerca è finalizzata all'approfondimento di problemi di ordine tecnico/scientifico

(fasi di incubazione dell'innovazione);

2) progetti di ricerca applicata, nel quale gli sforzi vengono condotti verso la formalizzazione ed il consolidamento delle conoscenze acquisite

durante la fase della ricerca di base, al fine di valutarne le concerete possibilità di applicazione a livello di prodotto o processo produttivo

innovativo;

3) progetti di sviluppo, che si caratterizzano per la maggiore vicinanza temporale rispetto ai potenziali ritorni economici, essendo stati ormai

superati in buona parte gli ostacoli di ordine tecnico e scientifico: i progetti di sviluppo hanno come obiettivo lo sfruttamento economico

dell'innovazione, con il conseguente impiego da parte dell'impresa sul fronte dell'avviamento dei nuovi sistemi di trasformazione

industriale e/o delle politiche di lancio del prodotto nuovo o innovato.

Il finanziamento dell'innovazione

Uno dei punti più delicati nella gestione dell'innovazione è rappresentato dal reperimento e dall'allocazione di fondi adeguati, per tipologia e

dimensione, a sostenere nel tempo lo sviluppo dei processi innovativi.

Gli elementi di valutazione nell'ambito delle scelte di ordine finanziario sono molteplici e complesse.

La prima componente da analizzare è il rischio intrinseco, che è funzione dell'incertezza circa i ritorni economici previsti dai programmi di

investimento innovativi.

Un secondo elemento di valutazione è costituito dal tempo di recupero: infatti, gli investimenti in innovazioni richiedono consistenti impieghi di

risorse non compensati da sufficienti flussi di cassa in entrata per tempi più o meno lunghi.

Infine, è necessario che la valutazione si soffermi sull'entità e la tipologia delle risorse da investire, infatti, questa fonte di finanziamento, non

prescindendo da rigide scadenze di rimborso ed essendo remunerata in funzione del valore creato dall'iniziativa finanziaria, è ormai diffusamente

riconosciuta come una componente irrinunciabile delle strutture finanziarie più evolute, qual piano qualitativo e quantitativo, per il sostegno

dell'innovazione.

18. LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

La gestione delle risorse umane

La gestione delle risorse umane si pone al centro del processo di amministrazione dell'impresa. Ciò era giustificato fino a qualche tempo fa (oggi lo è

nei processi labour-intensive) soprattutto dalla forte incidenza del costo del lavoro sul costo complessivo di produzione e dall'esigenza di contenerlo o

ridurlo mediante la migliora organizzazione dell'attività operativa.

Si tratta di decisioni rilevanti sull'assetto dell'impresa e sulle sue prospettive di sviluppo, che di solito vengono prese dal vertice dell'organizzazione.

Dalla concezione moderna dell'impresa da produttrice di beni in produttrice di conoscenza, è nata la necessità di una gestione più attenta e strategica

dell'area delle risorse umane, con un riguardo particolare per gli aspetti del reclutamento, della selezione, della formazione e dei percorsi di carriere da

programmare all'interno del'organizzazione.

I problemi relativi alla gestione del personale assumono una difficoltà differente nelle imprese di piccola o grande dimensione. Man mano che cresce

la dimensione dell'impresa aumenta la complessità e l'importanza della gestione di quest'area funzionale.

Gli aspetti strategici e amministrativi

La particolarità della funzione deriva non solo dalla varietà di compiti in essa ricompresi, ma anche dal quadruplice profilo delle scelte mediante le

quali trova attuazione. Al riguardo è possibile individuare:

un profilo strategico concernente la formazione dell'organico necessario per il raggiungimento delle finalità imprenditoriali e la sua

- valorizzazione nel tempo;

un profilo organizzativo relativo alla definizione delle mansioni (job description), allo scopo di coordinare compiti, poteri e responsabilità

- nella struttura aziendale;

un profilo direzionale o di conduzione correlato ai problemi della motivazione dei dipendenti e dello sviluppo delle carriere;

- un profilo amministrativo-contabile comprendente la definizione contrattuale del rapporto di lavoro e la gestione dell'aspetto retributivo.

-

La visione strategica incide in misura decisiva sull'eccellenza delle risorse umane disponibili e acquisibili nel mercato del lavoro, ovvero sulla

formazione del capitale intellettuale per quanto concerne le abilità individuali (skill), le capacità e le competenze da impegnare nell'attività aziendale.

Nella gestione del personale le funzioni di direzione si propongono obiettivi diversi: l'organizzazione ha lo scopo di delineare le mansioni delle

persone da inserire nella struttura, la programmazione deve porsi il problema dello sviluppo delle carriere, la conduzione ha l'obiettivo di motivare a

partecipare e a produrre in relazione alle esigenze dell'impresa e il controllo ha la definizione e l'amministrazione dei rapporti di lavoro.

Un aspetto fondamentale è il rapporto con il lavoratore, perché esso favorisce la sua integrazione nell'organizzazione e tende a far sviluppare

l'impegno (commitment) ad operare per il raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Il reclutamento e la selezione del personale

Ai preposti alla cura amministrativa del personale è confidata la responsabilità delle procedure di reclutamento e selezione delle figure professionali

ricomprese nell'organico aziendale. Anche se la scelta finale spetta all'alta direzione, sulla bontà di queste procedure poggiano l'individuazione e la

comparazione delle alternative tra cui scegliere chi inserire nell'impresa.

L'assunzione, salvo all'atto di avvio dell'impresa, è spesso un evento contingente e non programmato. Questo perché, data l'imprevedibilità delle

condizioni di svolgimento della gestione aziendale, è difficile sviluppare una programmazione del personale.

Nella scelta delle persone dovranno essere attentamente valutate: 33


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia e commercio
SSD:
Università: Salerno - Unisa
A.A.: 2016-2017

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher bluephoenix di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e gestione delle imprese e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Salerno - Unisa o del prof Vesci Massimiliano.

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