Riassunto esame Economia e gestione delle imprese, Prof. Floris Michela, libro consigliato La gestione dell'impresa, Sciarelli

STRATEGIA COMPETITIVA

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STRATEGIA FUNZIONALE

Modalità operative

Gli organi di governo devono scegliere i campi o le aree di affari in cui operare

secondo una strategia complessiva, legata ai comportamenti da assumere nei

confronti della concorrenza in ciascuna delle aree di affari scelte.

Le strategie competitive definiscono gli obiettivi da adottare per fronteggiare la

concorrenza e acquisire la clientela, puntando su vantaggi competitivi sostenibili a

lungo termine.

Le strategie funzionali devono essere strumentali rispetto alle strategie competitive

prescelte (devono essere usare come strumento delle competitive). Sono anche

definite come strategie operative.

Una strategia complessiva o competitiva quindi si basa su un complesso di politiche

che rappresentano gli strumenti per il raggiungimento degli obiettivi di lungo termine

fissati dall’imprenditore.

Pur essendoci rapporto gerarchico tra le strategie complessive e competitive, saranno

sempre queste ultime a influenzare le altre.

Obiettivi della gestione strategica

L’obiettivo principale è condurre l’impresa in base alle strategie di lungo termine, in

modo da evitare la prospettiva di breve periodo insufficiente a definire correttamente

ed efficacemente le risposte decisionali agli stimoli di volta in volta provenienti dal

mercato, e dall’ambiente.

Ogni strategia può essere frutto di decisioni di orientamento strategico, evitando le

decisioni day-by-day, creando una strategia di gestione capace di prevenire e

anticipare il mutamento ambientale.

Capitolo 6

Strategie competitive e i modelli di analisi di mercato in un contesto in rapida

evoluzione

La gestione avviene in contesto competitivo e le scelte devono essere assunte in base

alla possibilità di successo. Serviranno all’interno dell’impresa delle risorse che

garantiranno una soddisfacente quota di mercato.

La prima fase è quella di procedere allo studio di mercato in un contesto di elevata

imprevedibilità e come valutare la qualità delle risorse sulle quali costruire il vantaggio

competitivo, che dipenderà quindi dalle risorse acquisite. L’attrattività di mercato,

quindi, dipenderà dalla struttura e dalla qualità delle risorse possedute.

Per creare delle condizioni utili a far perdurare l’azienda e per la decisione d’ingresso,

sono necessari elementi esogeni (occasioni favorevoli di mercato ) ed endogeni

( qualità risorse ), che combinati sono destinati a creare tali condizioni.

Secondo gli studiosi strutturalisti, la struttura del mercato incide sul comportamento

delle imprese e determina il risultato sulla gestione aziendale. (Struttura – Condotta –

Performance)

Altri studiosi (comportamentisti), ritengono che il comportamento delle imprese

influisca sulla struttura di mercato (Condotta – Struttura – Performance). In questo

caso l’impresa influenza l’ambiente, generando output che finiscono per modificare il

settore in cui opera, e non come soggetto passivo che deve adattarsi, ma soggetto

attivo.

Quando un’impresa vuole perdurare, cerca si acquisire un vantaggio competitivo, che

però con il tempo si appiattisce a causa dell’influenza della concorrenza.

L’imprenditore grazie alla sue capacità (dynamic capabilities), combinerà le risorse in

modo da ricreare la condizione di vantaggio in contesti di crisi.

Nel comportamento comportamentista, l’impresa si trasforma in ruolo attivo e non

subisce più il condizionamento della struttura ma la modifica a proprio vantaggio.

Modello della concorrenza allargata di Porter

Il modello si aggancia al paradigma SCP (Struttura – Condotta – Performance),

ponendo in relazione la performance con la condotta e quest’ultima con le risorse

proprie dell’impresa. In altri termini, l’impresa con i suoi comportamenti innovativi è

in grado di mutare l’assetto del settore a cui si rivolge, modificando le regole del gioco

e migliorando le probabilità di successo competitivo. Su questa visione viene criticato

il paradigma SCP, e si ritiene di maggiore interesse il modello fondato sulle risorse

aziendali (RCP).

Modello KCP

Un altro modello è il Knowledge-Capabilities-Performance, secondo il quale le

conoscenze che si accumulano nell’impresa producono le capacità innovative e queste

sono in grado di determinare i risultati aziendali (Impresa che crea e utilizza

conoscenza, cognitiva), e dalla considerazione che le capacità contribuiscono a

ispirare condotte in grado di generare il successo competitivo. L’imprenditore valuterà

la qualità e idoneità delle risorse da impegnare nel confronto con la concorrenza.

Analisi di settore secondo Porter (concorrenza allargata) o anche modello delle 5 forze

Il modello si allaccia al paradigma Struttura-Condotta-Risultato perché parte

dall’analisi della struttura per definire la strategia mirata al più appropriato

posizionamento competitivo. Attribuiamo un peso maggiore alla struttura rispetto alle

risorse, quindi consideriamo prevalenti i fattori esogeni nella formulazione della

strategia competitiva.

La scelta di mercato secondo Porter, è guidata non solo dall’attrattività (margini di

guadagno) ma anche dalla posizione competitiva che l’azienda potrà assumere,

ovvero dalle situazioni di vantaggio che sarà in grado di acquisire rispetto alla

concorrenza e che le assicureranno la conquista di una quota di mercato discreta.

L’attrattività secondo Porter deve essere valutata analizzando 5 forze competitive :

1) Rivalità tra i concorrenti presenti (concorrenza già viva, reale, a livello del

settore)

2) Potenziali nuovi concorrenti (concorrenza potenziale diretta)

3) Prodotti sostitutivi (concorrenza potenziale indiretta)

4) Potere di contrattazione dei fornitori

5) Potere di contrattazione dei clienti

Le 5 forze determinano la redditività del settore, la minore o maggiore attrattività per

le imprese che già operano al suo interno e per quelle che vorrebbero entrarvi.

Nel modello Porteriano un ruolo centrale è attribuito quindi alle barriere di mercato,

ostacoli che si interpongono all’ingresso in un particolare spazio di mercato (Barriere

all’entrata), all’allargamento (Barriere di mobilità) e all’uscita (Barriere all’uscita).

Rivalità tra i concorrenti diretti

I fattori che determinano la posizione competitiva di ciascun concorrente sono:

- La concentrazione

- La diversità strutturale

- La differenziazione dell’offerta

- La capacità produttiva

Potenziali nuovi concorrenti

La minaccia di potenziali entranti, dipende dalle barriere all’entrata, tanto più saranno

alte tanto più difficile sarà entrare nel mercato, tanto più protette saranno le imprese

che sono riuscite ad entrare nel mercato.

Prodotti sostitutivi

La minaccia esiste solo se c’è un elevato grado di similitudine tra i prodotti

(standardizzazione).

Se i costi di riconversione, ossia i costi che il consumatore dovrà sostenere nel passare

da un prodotto ad un altro, saranno bassi o comunque accessibili facilmente.

Potere di negoziazione dei clienti

Il potere contrattuale dei clienti è influenzato dalla dimensione dell’acquisto, quindi dal

volume di acquisto e dalla concentrazione della clientela, ovvero dal numero dei clienti

che acquistano insieme. Ad esempio un gruppo di 20 clienti può imporre un prezzo

differente ad un bene rispetto ad un gruppo di 2 clienti.

Potere di negoziazione dei fornitori

La forza contrattuale del fornitore dipende dalla percentuale di acquisti presso

quell’unico fornitore, dall’esistenza o meno di prodotti sostitutivi, dai vari costi di

cambiamento del fornitore.

Barriere alla concorrenza

Quando parliamo di barriere, bisogna capire nell’effettivo se il mercato è accessibile,

contendibile o no.

Un pilastro fondamentale è la libertà di mercato, ovvero elementi qualificanti del

regime di libera concorrenza, mentre l’assenza di libertà si contraddistingue in

monopolio. Troviamo anche molti casi di oligopolio, perché pochi produttori detengono

un’elevata quota di mercato, il fattore discriminante non è la presenza di barriere ma

la diversa consistenza che possono assumere da mercato a mercato.

Le barriere vengono suddivide in interne ed esterne, con quelle esterne impediamo

l’ingresso di nuovi competitori, con quelle interne invece si tutelano i produttori nei

confronti di azioni di espansione degli altri produttori già presenti nel mercato.

Barriere di entrata

I fattori che ostacolano l’ingresso nel mercato di nuovi concorrenti, dobbiamo

conoscerli e capire se si collegano a:

- economie ottenibili nelle varie funzioni di gestione (vantaggi di scala)

- disponibilità di brevetti o know-how

- scarsa disponibilità di fornitura di fattori produttivi essenziali

- differenziazione dei prodotti

Per quando riguarda le economie, sono esse che ci danno dei vantaggi di costi

solamente per chi è già insediato nel mercato; si distinguono in:

Economie di scala (abbassamento dei costi unitari di produzione e di vendita al

 superamento di determinati volumi di operazioni, più cresce la produzione più si

riducono i costi per unità di prodotto, ottenibili non solo in fase tecnica ma

anche in quella di approvvigionamento delle materie e servizi. Per questo

motivo serve una dimensione minima per competere con successo nei mercati,

perché non raggiungendo certi volumi non è possibile avere dei costi

competitivi e non acquisiremo una quota di mercato; avremo delle produzioni

da superare in termini di numero, e dei costi eccessivi). Anche le barriere

promozionali o distributive sono nelle economie di scala.

I problemi sono due, l’investimento enorme che dovrà fare un nuovo produttore

a condizioni di rischio elevato, e la difficoltà di sottrarre ai produttori già

presenti il volume di vendita minimo da allocare. Le economie di scala si

distinguono in

- Economie d’impianto (reali) Costo di trasformazione

- Economie di impresa (pecuniarie) Riduzione costi delle transazioni

Economie di apprendimento (maggior efficienza operativa grazie alle economie

 di replicazione). L’ostacolo della barriera è più alto tanto quanta più è alta la

razionalizzazione del compito aziendale.

Economie di scopo

 Economie di relazioni



Esistono anche le economie di interrelazione, interne all’impresa, si dilatano sul piano

esterno per effetto dell’inserimento dell’azienda in reti pluriaziendali, creando un