Riassunto esame Economia aziendale

Il soggetto economico nelle aziende con proprietà diffusa

Il soggetto economico nelle aziende con proprietà diffusa avviene attraverso l'apertura del capitale a nuovi soci, diversi dall'imprenditore/fondatore, per superare le debolezze finanziarie. Nelle aziende di grandi dimensioni, maggiore è il grado di frammentazione del capitale di proprietà, più netta è la separazione tra diritti di proprietà e responsabilità di governo. Si pongono tre tipi di problemi di governance:

1. La definizione dei principi e delle modalità di esercizio del potere decisionale
2. La definizione dei meccanismi di tutela della proprietà
3. L'individuazione delle altre categorie di stakeholders nei confronti dei quali il soggetto economico è responsabile

Nelle aziende a proprietà polverizzata (public company):

• La proprietà è ripartita tra un numero elevato di finanziatori
• Nessuno dei proprietari ha percentuali di possesso tali da tutelare direttamente i propri interessi

interessi attraverso l'esercizio del potere decisionale. Il soggetto economico è formato prevalentemente da manager professionisti. L'elevato frazionamento delle partecipazioni non consente ai singoli azionisti di nominare o revocare gli amministratori, né rende conveniente la ricerca del consenso e le coalizioni di voto; pertanto il CEO rappresenta il fulcro del potere decisionale nelle public company, è il capo del manager che ne controlla la nomina e la revoca come amministratori (a volte riveste anche la carica di presidente chairman del Cda). Nel modello delle public company, l'esercizio del potere decisionale da parte del soggetto economico (CEO) è delimitato: - Dal mercato dei capitali - Dal sistema di corporate governance adottato per migliorare le capacità di monitoraggio del Cda sull'operato dei manager (è previsto che la maggioranza degli amministratori siano indipendenti dal CEO) Il soggetto economico nelle aziende con interessi attraverso l'esercizio del potere decisionale.

1. La proprietà è ripartita tra uno o più azionisti di riferimento, e una moltitudine di proprietari con partecipazioni di minoranza
2. I soci di riferimento detengono quote del capitale che, complessivamente, consentono la nomina dei consiglieri d'amministrazione
3. Il soggetto economico è formato formalmente da consiglieri d'amministrazione, rappresentanti degli interessi dei soci di riferimento

Nell'azienda a proprietà frammentata con nocciolo duro (struttura societaria caratterizzata dalla concentrazione azionaria nelle mani di pochi azionisti ai quali spetta il controllo dell'impresa e la scelta degli amministratori) sono presenti:

• Azionisti stabili detengono azioni per periodo non brevi e controllano le decisioni del management
• Azionisti di minoranza detengono le azioni per breve tempo e non sono coinvolti nel governo

dell'azienda»Il nocciolo duro tutela i diritti mediante la nomina e la revoca dei membri del Cda, composto da manager, amministratori non esecutivi e dal CEO (amministratore delegato). Il potere del soggetto economico è disciplinato prevalentemente dal: - Sistema bancario che detengono quote rilevanti del capitale di rischio e gestiscono anche le quote dei privati - Sistema di corporate governance caratterizzato da: - Sistema di amministrazione e controllo (trad.dual.moni.) - La composizione pluralistica la cui azione è rivolta alla tutela degli interessi degli stakeholders e non degli shareholders Il ruolo del Cda nel sistema corporate governance: - Costituisce un importante strumento di gestione delle relazioni con tutti gli stakeholders e che gli consentono di ottenere fiducia, consenso e legittimazione sociale. Le Strategie Aziendali: - Presuppone due momenti: uno di determinazione di fini e obbiettivi; l'altro di individuazione del modo per raggiungerli - Si distinguedella forza lavoro- La struttura organizzativa- Le politiche di marketing- Le politiche finanziarie- Le politiche di innovazione- Le politiche di responsabilità sociale dell'impresaLa formula imprenditoriale rappresenta quindi il modo in cui l'azienda intende competere sul mercato e creare valore per i suoi stakeholder.offerte e i contributi richiesti agli stessi- La struttura d'impresa La responsabilità della strategia Le decisioni strategiche vengono assunte ai diversi livelli della gerarchia aziendale: - Top management definisce strategie corporate - Responsabili ASA (di divisione) definisce strategie competitive - Responsabili di funzione definisce strategie funzionali La cultura di fondo rappresenta quell'insieme di principi di fondo, di valori e di modi di pensare che influenzano le decisioni e i comportamenti delle organizzazioni imprenditoriali e dei singoli che ne fanno parte. Si consolida nel corso del tempo grazie a fattori interni ed esterni all'azienda: - Il soggetto economico promuove una certa cultura aziendale - L'ambiente esterno pone continui problemi di adattamento che indicano le soluzioni e comportamenti da adottare L'orientamento strategico di fondo indica l'identità profonda dell'impresa, il filo conduttore delle scelte strategiche.

La visione di fondo del modo di condurre il proprio business (mission o vision) si articola in:

• Dove competere
• Perché competere
• Come competere

Vantaggio Competitivo

L'analisi dell'ambiente esterno è necessaria per la formulazione delle strategie ed è svolta distinguendo:

• Il micro ambiente, con cui l'azienda interagisce direttamente ed è in grado di incidere (preferenze dei consumatori)
• Il macro ambiente, con variabili sulle quali l'azienda non è in grado di incidere (tassi di interesse, inflazione)

L'analisi ed il monitoraggio dell'ambiente (micro e macro) è il primo passo verso la formulazione delle strategie. Un primo strumento di analisi è la matrice PEST.

Il secondo strumento di analisi è la matrice delle forze competitive.

Il vantaggio competitivo dipende, oltre che da condizioni ambientali e settoriali favorevoli, dalle particolari risorse di cui le aziende dispongono e che consentono loro di avere

gestioni più profittevoli dei concorrenti (le imprese si differenziano per le risorse e le competenze che possiedono)
10 matrice SWOT:
L'analisi interna si combina con quella dell'ambiente esterno andando a costituire la cosiddetta
La mossa strategica
Secondo un moderno approccio, l'obbiettivo delle aziende non deve essere solo quello di superare i concorrenti all'interno dei settori esistenti ma offrire valore ai clienti e soprattutto cercare di conquistare i "non clienti". Pertanto al centro della strategia vi sarebbe la mossa strategica, cioè l'insieme di azioni e decisioni manageriali legate all'offerta di prodotti/servizi tanto validi da creare un nuovo mercato.
Le strategie Competitive
Il vantaggio di una azienda può essere costruito perseguendo due possibili percorsi strategici:
Strategie di leadership di costo:
- puntare ad avere dei costi di produzione inferiori a quelli dei concorrenti
Strategie di

differenziazione - incrementare il valore percepito dal cliente rispetto a quello dei concorrenti

Strategie di leadership di costo si basano su:

• Economie di esperienza (ottimizzazione dei processi grazie all'esperienza)
• Economie di scala (aumentando la produzione si ammortizzano i costi fissi)
• Economie di scopo (da stesse materie prime e stesso processo produttivo si ricavano più output)
• Economie di approvvigionamento (abbassando costo materie prime e lavoro)
• Efficienza produttiva (tecniche nuove di produzione)

I leader di costo hanno un business model in cui i costi di produzione siano inferiori, a parità di qualità percepita, ai quelli dei concorrenti

Strategie di differenziazione si basano su:

• Progettazione del prodotto
• Politiche distributive
• Politiche promozionali
• Politiche di comunicazione

L'obiettivo è la possibilità di praticare un prezzo superiore a quello di mercato ma che deve essere comunque adeguato per coprire i costi

della diversificazione (costi per far capire al cliente che il prodotto è migliore rispetto ai competitor)

In passato le due strategie si ponevano come alternative, recentemente le aziende cercano sia i vantaggi di costo che di diversificazione; ciò consente di compensare le criticità di una con i vantaggi dell'altra:

La focalizzazione e la diversificazione

Le strategie competitive possono essere attuate in un contesto che sia più o meno ampio a seconda che un'impresa persegua:

Strategie di focalizzazione:

• l'impresa opta per la limitazione/riduzione del proprio raggio d'azione per concentrare le proprie risorse sui mercati/settori più convenienti

Strategie di diversificazione (o di portafoglio):

• l'impresa opta per l'ampliamento del proprio raggio d'azione per impiegare e valorizzare le proprie risorse sui diversi settori/mercati. Si distinguono in:

Correlata: l'impresa decide di operare in più

settori/mercati con caratteristiche simili Non correlata–> l’impresa decide di ampliare la propria operatività a settori/mercati molto diversi tra di loro

Le ragioni della diversificazione sono:

• Diversificazione del rischio (logica finanziaria)
• Sfruttamento delle opportunità offerte da altri settori/mercati (logica industriale)
• Finalità personali del management (opportunismo)

Questa strategia produce valore quando porta risultati che non potrebbero essere ottenuti dal singolo investitore. Operare in più settori consente di sfruttare meglio le risorse di cui l’azienda dispone.

L’integrazione Verticale È un caso particolare di diversificazione correlata che ha ad oggetto la definizione degli stadi della filiera produttiva– in cui l’azienda decide di operare direttamente.

Integrazione a monte- (verso l’alto)– es