Riassunto esame di strategia d impresa, prof. Gandellini-Pezzi

Compendio di strategia d'impresa

Per strategia si intende un insieme di decisioni che riguardano l'allocazione delle risorse nel medio lungo periodo per il raggiungimento di specifici obiettivi. La strategia tiene conto di minacce e opportunità (esterne), limiti e capacità (interne). L'obiettivo del profitto dell'impresa dipende dalla capacità di far acquistare prodotti e servizi dal mercato e perciò il successo dipende dalla capacità di soddisfare il mercato con profitto.

Profittabilità

La profittabilità (capacità di generare profitto) è misurabile da:

• Margine di contribuzione = ricavi – costi fissi – costi variabili.
• Market share: rappresenta la porzione di acquisti del mercato soddisfatta da una data impresa, con uno specifico e ben definito settore industriale. La market share ha senso se inserita in un mercato perfettamente delineato e raggiungibile dall'impresa.

Scelte strategiche

Le scelte strategiche sono basate sulla definizione di un action plan, che identifica quali sono le azioni da porre in essere, da chi e con quali tempistiche per il raggiungimento di determinati obiettivi.

Piano strategico

Il piano strategico deve avere dei requisiti fondamentali:

• Definizione del business dove si opera
• Analisi del settore e dell'ambiente
• Profilo dell'impresa, scelte strategiche passate e risultati raggiunti
• Identificazione degli obiettivi e definizione delle scelte strategiche
• Definizione delle configurazioni che sono necessarie per implementare le strategie
• Proiezioni dei risultati economici e finanziari che dipendono dall'implementazione delle scelte

Benefici di un buon piano strategico

I principali benefici derivanti da un buon piano strategico sono:

1. Analisi, interpretazione e gestione informazioni

• Identificazione e descrizione delle caratteristiche di un settore e relative opportunità e minacce
• Identificazione di forze e debolezze
• Rappresenta una conoscenza di base permanente che può essere spostata nel tempo e nello spazio e non posseduta da pochi individui
• Aiuta a pianificare

2. Orientamento, direzione e controllo

• Definizione di obiettivi precisi e misurabili
• Dagli obiettivi si passa a previsioni e proiezioni a medio lungo termine
• Il piano è una linea guida d'azione
• Migliora l'efficacia delle mosse pianificate

3. Compattezza e risorse

• Controllo coerenza tra gli obiettivi e le risorse possedute per raggiungerli
• Un buon piano facilita l'accesso alle risorse finanziarie

4. Risparmi e gestione dei rischi

• Un piano strategico riduce i rischi e l'incertezza
• Una migliore gestione degli sforzi riduce le perdite e migliora l'efficienza delle operazioni

5. Comunicazione e motivazione

• Permette una migliore comunicazione delle informazioni all'interno e esterno dell'azienda
• Migliore comprensione dei limiti, informazioni, obiettivi dell'impresa
• La condivisione può essere stimolo per una maggiore motivazione
• Stimola il team work

Caratteristiche che rendono difficili le stime nei modelli logici

Tra le caratteristiche che rendono difficili le stime nei modelli logici troviamo:

• Non linearità: per esempio nella relazione tra investimenti e risultati (Shaped curve)
• Carry over e rallentamenti: gli effetti degli investimenti si verificano non immediatamente ma con ritardo
• Declino: dei risultati in assenza di nuovi stimoli
• Molteplicità dei fattori di causa: per esempio le vendite dipendono da molti fattori
• Interattività: alcuni fattori dipendono da altri e ne influenzano altri
• Variabilità e instabilità: delle reazioni del mercato e delle mosse dei competitors
• Molteplicità dei fattori di causa: possono comportare alla aleatorietà del comportamento del mercato e dei competitor

Uso dei modelli logici

L'uso dei modelli logici però può essere di aiuto:

• Chiarisce le idee dei manager
• È esplicito e trasparente, può essere condiviso discusso modificato
• Se espresso in funzioni matematiche può rendere semplici ed efficaci le analisi e può consentire di fare simulazioni
• È una conoscenza di base che può essere trasferita nel tempo e non rimanere confinata nella mente di pochi
• Non subisce problemi emotivi e psicologici dei manager
• Fondamento logico per quantificare e misurare il settore e i fenomeni di mercato
• È utile come supporto alle decisioni
• Se utilizzato sistematicamente consente di avere continui arricchimenti
• Può essere utile alla pianificazione se integrato con altri sistemi complessi

Modello concettuale

Un modello concettuale rappresenta le relazioni tra i margini di contribuzione e la quota di mercato e identifica i fattori che possono influenzare la capacità di un'impresa di produrre ricchezza. Alcuni fattori devono essere stimati (dimensione del mercato e mosse dei competitors) e sono fuori dal controllo aziendale. Altri fattori possono essere gestiti per bilanciare al meglio la market position e la profittabilità.

Nella parte alta della figura si ha che la contribuzione = ricavi – costi diretti. I ricavi sono il prodotto per le quantità vendute e il prezzo. Le quantità vendute dipendono dalla dimensione del mercato e dalla quota di mercato.

Relazioni causali

Per capire come i profitti sono generati è necessario individuare le relazioni casuali tra i fattori rilevanti che le influenzano. I fattori che influenzano la market share sono:

• Il prezzo: è inversamente correlato alla market share. L'aumento della market share tramite riduzioni del prezzo può essere costoso in termini di contribuzione totale per la perdita di margini unitari.
• Pcpv (valore percepito): è influenzato dalla performance competitiva dell'impresa in relazione ai criteri adottati dal mercato nel compiere decisioni di acquisto (Key success factors = brand, image, quality, service...) e dipende dalla relativa importanza assegnata ai fattori.

Anche il prezzo influenza il valore percepito, perciò ha un ruolo contraddittorio rispetto al prezzo e pcpv. La market position può rinforzare la percezione del valore.

Rapporto valore/prezzo

Il rapporto Valore/Prezzo è ciò che determina la decisione dei consumatori di acquistare un prodotto di un’impresa o di un’altra. Per migliorare questo rapporto si può lavorare sul valore investendo risorse o tramite riduzioni di prezzo. Nel breve periodo l’acquisto di market share potrebbe essere più costoso che profittevole, ma nel medio-lungo termine una quota di mercato maggiore può migliorare la performance finanziaria.

Una maggiore quota di mercato non sempre è meglio perché bisogna sempre tener presente della situazione competitiva. In settori maturi e a bassa crescita ulteriori incrementi di market share implicano una riduzione della quota di mercato dei concorrenti che possono rispondere con riduzioni di prezzo, che possono portare a minori ricavi sia della nostra impresa che dei concorrenti, inoltre anche gli investimenti possono non risultare efficaci.

L’obiettivo dovrebbe essere quello di ottenere un buon equilibrio tra:

• La market share
• Tipologia e dimensione degli investimenti
• Ammontare della contribuzione (ritorno) generata dalla market position

S-Shaped curve

In questo discorso è importante la S-Shaped curve, che è la relazione tra investimenti e risultati ottenibili. Fino a un livello minimo di investimenti (critical mass) i risultati non mostrano significativi incrementi e l’impresa non ottiene benefici. Oltre questo livello minimo i risultati crescono ad un tasso esponenziale fino al punto di massimo degli investimenti, ceiling. Dopo questo livello gli investimenti portano a risultati positivi ma a tassi decrescenti e risulta essere conveniente non investire.

Relazione tra investimenti e valore

Oltre alla relazione tra V/P, un’altra importante relazione è tra investimenti e valore. Infatti, il valore percepito dal mercato è influenzato direttamente dalle decisioni inerenti l’uso delle risorse aziendali. I criteri utilizzati dal mercato per scegliere tra fornitori alternativi (KSF) rappresentano le componenti del valore.

L’impresa può investire in strumenti diretti (R&D, logistica, pubblicità, materie prime...) che hanno un impatto immediato nella performance dell’impresa in relazione alle componenti del valore. L’impresa può anche investire in strumenti indiretti in quanto il loro impatto nelle componenti del valore non può essere percepito dal mercato, ma possono influenzare la gestione e la performance degli strumenti diretti. L’investimento in strumenti indiretti migliora il profilo manageriale e l’efficienza nella gestione degli strumenti diretti, con un miglioramento delle componenti del valore percepite dal mercato (brand, qualità, servizio...) e quindi del profilo competitivo dell’impresa in termini di V/P.

La distinzione tra strumenti diretti e indiretti è simile alla distinzione tra attività primarie e di supporto discusse nella catena di Porter.

Strategie di pricing

Le scelte dell’acquirente dipendono dal confronto V/P dei beni/servizi offerti dai diversi fornitori, mentre il fornitore vuole generare profitti soddisfacendo il mercato. Bisogna partire dal concetto che il livello di prezzo è strettamente legato alla quota di mercato e al valore relativo percepito. In particolare, il prezzo è inversamente proporzionale alla quota di mercato e direttamente collegato al valore percepito, che a sua volta dipende in gran parte dagli investimenti (costi) che l’azienda sostiene per produrlo e perciò al cliente non interessano i nostri costi.

Per prima cosa è necessario delimitare il contesto competitivo e definire il posizionamento prodotto/mercato, definire il tipo di prodotto/servizio in questione e il segmento/settore che vogliamo raggiungere. Il tutto va collegato agli obiettivi che ci si pone (fatturato, redditività, crescita, cash flow, immagine) e ai vincoli (risorse limitate, costi unitari, storia).

Le quantità vendute dipendono dalla presenza di una domanda di mercato (identità reale) che identifica la relazione inversa tra prezzo e disponibilità ad acquistare. La stima della curva di domanda può essere condotta tramite test e ricerche di mercato, metodi caserecci, stima dell’elasticità. Una volta stimata la curva di domanda fissare il prezzo è semplice e deve essere fatto in base agli obiettivi che ci si hanno. Se l’obiettivo è quello di coprire la gran parte del mercato target si sceglierà il prezzo più basso; se gli obiettivi sono la contribuzione o il profitto è necessario risolvere la funzione di domanda ed usare un normale programma lineare.

La curva di domanda

• La «curva» è un’entità reale, anche se non fisicamente percepibile
• Si tratta, in fin dei conti, di stimare 3 punti prezzo/quantità!
• Se riusciremo a stimarla, basterà fissare l’obiettivo (quantità? fatturato? contribuzione?) per identificare il livello di prezzo più appropriato per raggiungerlo.

Livello A1: ((20-30)/30)*100 (elasticità). I livelli A1 e A2 sono utilizzati per vedere se la curva di domanda è elastica (>1), anelastica (<1), costante (=1). Nell’esempio il caso A ha una elasticità costante, mentre il caso B no.

Fattori che anestetizzano l'elasticità

• Unicità dell’offerta
• Assenza di alternative disponibili
• Difficoltà di confronto
• Limitata entità dell’esborso
• Bassa incidenza del costo dello specifico prodotto sul “pacchetto” di cui fa parte
• Possibilità di recuperare il costo
• Collegamento con investimenti non utilizzabili in assenza del prodotto o servizio
• Alti shifting costs
• Importanza del prezzo come indicatore di qualità

Come stimare la curva di domanda

Test e ricerche di mercato (metodi «semi-scientifici»), soprattutto se fattibile e sensato farli online con il marketing diretto... ma le aziende non fanno ricerche di mercato. Stima elasticità: valutare in che misura è applicabile all’azienda la serie di «anestetici» visti sopra, pesandone l’importanza relativa per il settore; ad esempio: unicità dell’offerta, assenza di alternative.

• Rapportare il posizionamento relativo dell’azienda su tali aspetti a una scala convenzionale (es. 0.05 (elasticità nulla o quasi) a – 2.5 (elasticità elevata).
• Utilizzare l’indice di elasticità così ricavato nella seguente formula, partendo dalla stima delle quantità vendibili al prezzo minimo e proiettando la curva di domanda all’interno del range di prezzo previsto. Q2=£(p2-p1)/p1*Q1+Q1
• Metodi empirico-caserecci, basati sostanzialmente – oltre che su una sufficiente conoscenza del mercato – sul buon senso e l’esperienza del management e dei venditori. Per qualsiasi metodo la prima cosa da fare è individuare/delimitare il range (l’intervallo) delle possibili alternative fra cui scegliere, previo ovviamente un adeguato homework sull’analisi del mercato:
• Fissiamo un prezzo minimo, al di sotto del quale non varrebbe la pena vendere, o comunque non vorremmo vendere (ovviamente superiore al costo variabile unitario!)
• Fissiamo un prezzo massimo, possibilmente che non vada oltre il 50% in più del prezzo minimo (rule of thumb = regola «spannometrica»).

Casereccio 1

La seconda cosa da fare è stimare le quantità vendibili agli estremi del range e al prezzo intermedio (è utile usare i grafici XY di Excel): aggregazione delle stime dei venditori, fatte cliente per cliente (nome e cognome) e per semplicità soltanto su min-max, con opportune correzioni.

Casereccio 2

Confronto fra i rapporti valore/prezzo stimati per l’azienda ai tre livelli di prezzo e i rapporti valore/prezzo dei concorrenti più significativi:

• Quanto venderei se, al livello di prezzo intermedio del range, il mio rapporto valore/prezzo fosse alla pari di quello medio dei concorrenti, ponderato in funzione della loro importanza relativa? Di conseguenza potrei stimare le quantità vendibili in funzione dei diversi confronti valore/prezzo ai due livelli estremi del range
• Oppure, ammesso che io sia in grado di stimare la dimensione complessiva del mercato «pertinente», che quote prenderei in funzione dei diversi confronti valore/prezzo ai tre livelli del range?

Rapporto prezzi/costi/volumi

Contribuzione unitaria=p-costi variabili unitari. Revenues=pQ (prezzo per quantità venduta) break-even point=Revenue=Full cost. La quantità di Break-even point è uguale a Q = (costi fissi)/(contribuzione unitaria) Profitti=revenues-full cost.

Un altro strumento utile: stima delle vendite di break-even al variare del prezzo. Valutare in che misura si renderebbero necessari incrementi di vendite o sarebbero sufficienti vendite inferiori in corrispondenza, rispettivamente, di diminuzioni o incrementi di prezzo, per mantenere la contribuzione totale prevista in assenza di variazioni: Come si vede, è molto più facile perdere contribuzione totale se si diminuisce il prezzo (necessari aumenti di vendite significativi) piuttosto che mantenerla, anche perdendo vendite, se si aumenta (sufficienti perdite di vendita relativamente modeste).

Pricing basato sui costi

Un grave errore che si può commettere è quello di fissare il prezzo in relazione ai costi e al margine che si vuole ottenere. Prezzo = costi fissi + costi variabili + margine. Non esiste una relazione tra costi (investimenti) e prezzo e al cliente non interessano i costi dell’azienda, ma la sua propensione ad acquistare è inversamente correlata al prezzo e dipende dal confronto tra V/P dei concorrenti. A parità di condizioni la fetta di mercato che l’azienda soddisfa dipende dal prezzo e non viceversa e le quantità vendute dipendono dalla capacità dell’azienda di acquistare una fetta di mercato. Dato il profilo competitivo dell’azienda si deve tener conto della curva di domanda e variazioni del prezzo influenzano le quantità vendute. L’approccio di fissare il prezzo in base ai costi totali è sbagliato perché:

• Se mi accorgo che ad un prezzo potrei vendere di più sarei portato ad abbassarlo
• Se mi accorgo che non raggiungo le vendite stimate sono portato ad alzarlo

Sono dei comportamenti distorsivi che peggiornano la situazione. L’errore è quindi quello di ragionare in termini di costo unitario. Bisogna sicuramente coprire i costi, ma bisogna lavorare sulla contribuzione totale = (Prezzo - Costo variabile unitario) * quantità venduta.

Relazione tra pcpv, prezzo e market share

La quota di mercato è influenzata dal pcpv (relazione diretta) e dal prezzo (relazione inversa), allo stesso tempo il prezzo potrebbe influenzare positivamente il pcpv e perciò avere effetti diversi sul V/P. Il pcpv (profilo competitivo dei fornitori percepito dal mercato) è il risultato finale della performance dell'azienda e nei KSF, che sono i criteri adottati dagli acquirenti nel momento di scelta tra i vari fornitori e di decisione dell’acquisto. Maggiore è la performance registrata da una azienda nel soddisfacimento dei KSF, maggiore sarà il pcpv e maggiore sarà la quota di mercato. Perciò è importante che l’azienda investa le risorse disponibili per migliorare la prestazione nel KSF.

Il prezzo può influenzare in modo diverso il rapporto Valore/Prezzo (anche positivamente se la domanda è completamente anelastica al prezzo). In alto a sinistra abbiamo i KSF (prezzo, qualità, brand, servizio) e la loro importanza relativa %. Nella parte alta a destra sono assegnati i valori numerici (standardizzati) da 1 a 10 dei competitors. Da qui si calcola il valore percepito: PcpV = [(f1*w1)]+...+[fn*wn)]; con f1 = punt...