Riassunto esame di strategia d impresa, prof. Gandellini-Pezzi

Dato il profilo competitivo dell’azienda si deve tener conto della curva di domanda e variazioni del prezzo

influnzano le quantità vendute.

L’approccio di fissare il prezzo in base ai costi totali è sbagliato perchè:

 Se mi accorgo che ad un prezzo potrei vendere di più sarei portato ad abbassarlo

 Se mi accorgo che non raggiungo le vendite stimate sono portato ad alzarlo

Sono dei comportamenti distorsivi che peggiornano la situazione. L’errore è quindi quello di ragionare in

termini di costo unitario.

Bisogna sicuramente coprire i costi, ma bisogna lavorare sulla contribuzione totale = (Prezzo - Costo

variabile unitario)*quantità venduta.

Relazione tra pcpv, prezzo e market share

La quota di mercato è influenzata dal pcpv (relazione diretta) e dal prezzo (relazione inversa), allo stesso

tempo il prezzo potrebbe influnzare positivamente il pcpv e perciò avere effetti diversi sul V/P.

Il pcpv (profilo competitivo dei fornitori percepito dal mercato) è il risultato finale della performance della

azienda e nei KSF, che sono i criteri adottati dagli acquirenti nel momento di scelta tra i vari fornitori e di

decisione dell’acquisto. Maggiore è la performance registarta da una azienda nel soddisfacimento dei KSF,

maggiore sarà il pcpv e maggiore sarà la quota di mercato. Perciò è importante che l’azienda investa le

risorse disponibili per migliorare la prestazione nel KSF.

Il prezzo può influnzare in modo diverso il rapporto Valore/Prezzo (anche positivamente se la domanda è

completamente anelastica al prezzo).

In alto a sinistra abbiamo i KSF (prezzo, qualità, brand, servizio) e la loro importanza relativa %. Nella parte

alta a destra sono assegnati i valori numerici (standardizzati) da 1 a 10 dei competitors. Da qui si calcola il

valore percepito: PcpV = [(f1*w1)]+...+[fn*wn)]; con f1 = punti, w1 =pesi.

Dai i prezzi si calcola il V/P^e

Relazione tra investimenti (costi) e pcpv

I punteggi e il pcpv di un dato competitors possono essere influenzati dalle sue decisioni strategiche in

termini di investimenti (costi). Le decisioni di investimento devono essere fatte al fine di raggiungere un

dato obiettivo che in questo caso è la massimizzazione del pcpv. La questione è come allocare le limitate

risorse disponibili per raggiungere l’obiettivo.

1 step: si identifica l’importanza relativa delle diverse componenti dei pcpv (es.: qualità, immagine,

servizio). Ci sono una serie di strumenti (R & S, pubblicità, forza vendita, materie prime e componenti,

logistica e margini dei canali) che possono migliorare la performance nei KSF.

Si identifica l’impatto che ogni strumento può avere sui KSF, è ragionevole aspettarsi che ogni strumento

possa avere un impatto su diversi KSF e ogni singolo KSF può essere gestito attraverso molteplici strumenti.

2 step: bisogna decidere quante risorse assegnare ad ogni strumento per massimizzare il profilo

competitivo dell’impresa, dati certi limiti in termini di disponibilità di risorse e quante possono essere

assegnate per ogni strumento.

Per ogni strumento è necessario identificare la critical mass e il celling, ovvero dove i miglioramenti si

verificano a tassi crescenti o decrescenti in relazione all’ammontare dell’investimento. Gli investimenti

sono raggruppati in due categorie: costi variabili (coperti dalle vendite) e costi fissi (coperti

indipendentemente rispetto alle vendite).

3 step: Ora dobbiamo decidere quanto spendere in ogni strumento diverso per massimizzare il profilo

competitivo dell'azienda in termini di qualità, immagine e servizio (e, quindi, sulla sua pcpV complessiva),

date le analisi condotte sopra e uno specifico vincolo in termini di budget. Per valutare l’impatto combinato

degli investimenti a seceonda della loro rispettiva importanza nei KSF è necessario utilizzare un’uniforme

unità di misura e perciò standardizzare tutti i livelli di investimento in una scala omogenea, ad esempio

assegnando convenzionalemente il valore 1 al minimo livello di investimento in ogni strumento, ed il valore

di 10 al massimo livello di investimento nei vari strumenti.

È difficile stimare la curva a forma di S, perciò è consigliabile utilizzare una retta tra i valori massimo e

minimo che risulta più facile da interpretare con valori standardizzati.

Nell’esempio il raggio di variabiltà dell’investimento tra il minimo e il massimo è (3000-500)=2500, per un

livello di investimento deciso di 1730 si ha un livello di standardizzazione pari a 5,4 considerando che 500 è

pari a un livello di 1.

Se si sottrae a 1730-500 che è il minimo si ha 1230 che corrisponde a circa il 49%, moltiplicando questa

percentuale per 9 (10-1 nella scala standardizzata) e aggiungendo 1 che è il punteggio minimo si ottiene

5,4. In formula:

A questo punto si considera l’importanza percentuale di ogni KSF sul mercato e si calcola la qualità totale.

Assumendo di poter spendere il massimo in tutti gli strumenti è possibile individuare combinazioni di costi

fissi che potrebbero migliorare il pcpv. Si può utilizzare il trial&error ovvero trovare più combinazioni fin

quando non si trova la migliora (quando le combinazioni non sono molte). Oppure si può utilizzare la

programmazione lineare per massimizzare l’obiettivo (max pcpv o min costi) dati i vincoli.

Se l’obiettivo è il fare soldi nel breve periodo piuttosto che acquistare market share, il risolutore può

evidenziare che può essere necessario ridurre il pcpv e di conseguenza della market share.

Alcuni limiti del risulutore è che non prende in considerazioni le potenziali sinergie ed interazioni tra gli

strumenti tra gli strumenti. È un modello statico, non tiene conto degli effetti cumulativi. Non considera le

dinamiche dei cambio di prezzo ed è basato su relazioni lineari.

In conclusione esistono forti relazioni tra performace economiche/finanziarie e la sua posizione nel

mercato. Non è possibile massimizzare allo stesso tempo la reddività e la market share, i risultati

dipendono da un’appropiata identificazione degli obiettivi e sull’allocazione delle risorse per il

raggiungimento degli obiettivi.

L’ammontare delle risorse impiegate nei diversi strumenti hanno un impatto delle componenti del valore,

però tale impatto può essere ridotto se il profilo professionale delle persone incaricate di gestire tali

strumenti non è sufficientemente adeguato. Altre inefficienze riguardano i limiti dell’equiaggiamento

tecnologico, procedure inefficaci. Un esempio può essere un impatto inferiore delle risorse investite sul

mercato rispetto a quello pianificato causato da profili professionali inferiori e dunque spreco o

dissipazione delle risorse. Questo fenomeno si chiama slack.

Gestione strategica in businesses multipli: il meccanismo centrale della creazione della ricchezza da parte di

un’impresa consiste nello scambio di bene o servizio tra fornitore e utilizzatore a fornte di un

corrispondente ammontare di denaro all’interno di un determinato contesto di mercato.

Queste condizioni difficilmente non sono realizzabili facilmente se si vende a un solo tipo di consumatore e

se si vende un solo tipo di prodotto perchè, le opportunità di crescita in tale contesto sono limitate a causa

di una stagnazione o decremento della domanda o un aumento della pressione competitiva.

Le spese generali per operare in quel contesto potrebbero essere facilmente coperte con margini di

contribuzione generati da business supplementari, inoltre molte risorse possono essere utilizzate in più

settori senza ridurre in modo eccessivo la centralità del business principale. Invece utilizzare troppe risorse

in un solo business può portare a rendimenti decrescenti.

Analisi di Portafoglio: linee guida per allocare le risorse tra i vari business in cui opera un’impresa. Si

considera la presenza di un grande numero di alternative in termini di business potenziali, è necessario per

potersi affermare raggiungere il livello di critical mass, il fatto che ci siano diverse opzioni rende necessario

prendere deciosioni corrette e tempestive.

Un modello concettuale utile per gestire un portafoglio è quello proposto dal Boston Consulting Group che

descrive graficamente il posizionamento dei vari business sulla base di due dimensioni: market share

relativa comparata con quella dei competitors e tasso di crescita del mercato. L’interazione tra queste due

dimensioni (bassa o alta quota di mercato; bassa o alta crescita) genera 4 quadranti. Maggiore è la quota di

mercato, maggiore sarà la generazione di denaro; più alto è il tasso di crescita e maggiore sarà il bisogno di

denaro. L’idea è quella di raggiungere un equilibrio tra le diverse posizioni al fine di generare incassi

sufficienti.

Questo modello ha soscitato diverse critiche; alcune assunzioni non sono corrette, per esempio le aziende

possono perdere denaro pur possedendo una larga porzione di market share e imprese con una piccola

market share possono comunque essere redditizie. La definizione dei limiti di mercaro e le quote di

mercato spesso sono arbitraire. Il modello analizza le relazioni solo tra i leader di mercato e gli altri

competitors sono ignorati. La scelta di due sole dimensioni rend eil modello semplicistico.

L’approccio di GE-Mckinsey business screen combina due fattori: attrattività del mercato e posizione

competitiva.

Analisi esterna ed interna dell’ambiente

La formulazione di una strategia parte dall’analisi delle possibili opportunità e minacce dell’ambiente

esterno e delle forze e debolezze dell’ambiente interno. Questa analisi è fondamentale per ottenere un

vantaggio competitivo.

Ambiente esterno macro: le decisioni sono fortemente influenzate dall’ambiente macro-economico

dell’impresa. L’abilità di un’impresa di monitorare ed intrpretare le informazioni provenienti dall’esterno

può permettere di considerare opportunità migliori o minacce che possono avere un impatto sulla

perfomance di lungo periodo. Questo tipo di analisi non è facile in particolare per aziende che operano in

una molteplicità di settori.

I fattori economici: possono avere un impatto nelle decisioni strategiche.

I fattori tecnologici: rapido impatto nella performace

Fattori politici: potrebbero influenzare il livello della competizione all’interno di un settore e le decisioni

strategiche di un’impresa

Fattori socio-cultirali: si riferiscono in particolare alla crescita e ai trend della popolazione e alla implicazioni

per le imprese.

Fattori ecologici: si riferiscono alle caratteristiche fisiche dell’ambiente che potrebbero contrastare lo

sviluppo ambientale.<