Riassunto esame di Organizzazione Aziendale, proff. Sicca, Canonico, Consiglio, Mercurio, libro Organizzazione aziendale: assetto e meccanismi di relazione

Concetti fondamentali dell'organizzazione aziendale

Cap. 1: L'attore organizzativo

Attori organizzativi: entità dotate di una certa capacità cognitiva (conoscenze, informazioni, logiche di preferenza, ecc.) e potere decisionale, poste di fronte al problema di organizzare, ovvero di coordinare la propria azione secondo propri criteri e obiettivi, e poste all'interno di processi di scambio relazionale con altre entità; tali processi nel loro insieme danno vita organizzativa.

Categorie descrittive dell'attore

• Assetto: caratteristiche di un attore, rilevanti sotto il profilo organizzativo (aspetti psicologici, affettivi, economici, cognitivi, tecnologici) (come è fatto l'attore?)
• Meccanismi di relazione: metodi e strumenti impiegati dall'attore per gestire i flussi di collegamento con altri secondo un certo disegno organizzativo (quali leve ha a disposizione l’attore e come può usarle?)

Livelli di studio dell'attore

• Individuo: modulo minimo del puzzle organizzativo; è il componente essenziale di ogni entità collettiva, pertanto condiziona l’azione degli altri livelli in cui esso si colloca e con cui si confronta.
• Gruppo: entità sociale costituita da un insieme limitato di individui, generalmente coesi da un punto di vista decisionale e con intense trame di relazioni interpersonali (anche conflittuali); i gruppi, posti sempre quali livello organizzativo interno ad altri, possono essere formalmente riconosciuti o informali, es. uffici, Cda, comitati direzionali, gruppi di progetto, etc.
• Azienda: configurazione di un insieme di risorse, i cui diritti di proprietà e di ripartizione degli eventuali utili economici sono riconducibili a uno o più soggetti ed il cui coordinamento è orientato da un obiettivo comune e fondato su peculiari strumenti attuativi, es. impresa pubblica, azienda a base cooperativa.
• Network (rete): assetti di organizzazione tra aziende (ma anche entità non aziendali), con connotazioni e gradi di coesione diversi, es. gruppi o distretti industriali, accordi tra imprese.

Aspetti di differenziazione tra i livelli

Gli aspetti di differenziazione tra gli attori sono riconducibili a fattori morfologico-strutturali e a fattori comportamentali-relazionali:

Fattori morfologico-strutturali

• Dimensione individuale e collettiva
• Natura istituzionale
• Titolarità di diritti di proprietà o di rappresentanza
• Ruolo attribuito all’attore dalla comunità in cui opera
• Potere/discrezionalità decisionale
• Conoscenze e capacità

Fattori comportamentali-relazionali

• Modelli decisionali adottati
• Criteri di preferenza
• Obiettivi e finalità perseguiti
• Utilizzo di stili e politiche relazionali
• Modelli di comunicazione

Fattori morfologici e comportamentali definiscono il campo di varietà e di variabilità (cioè la complessità) del concetto di attore organizzativo, e ne rappresentano gli elementi costitutivi.

L'azione organizzativa

Azione (o relazione) organizzativa: fenomeno (processo) sociale in cui l'attività generata da un attore comporta il coinvolgimento non causale (deliberato) e coordinato (caratterizzato da condivisione di obiettivi) di uno o più altri attori, al fine di raggiungere gli obiettivi organizzativi.

Caratteri distintivi dell'azione organizzativa

• Tangibilità/intangibilità
• Grado di incertezza/prevedibilità-ripetitività
• Semplicità/complessità
• Istantaneità/gradualità
• Intensità del coinvolgimento dell'attore/degli attori

I tre piani (significati) in cui può essere intesa l'azione organizzativa

L’azione come processo: è un evento o una successione di eventi aventi una propria valenza oggettiva, ossia un processo entro il quale si muovono determinati attori che, condizionandosi reciprocamente, operano scelte variamente vincolate e secondo logiche più o meno razionali. Utilizzando una metafora teatrale, essa indica la “rappresentazione scenica” in sé.

L’azione come analisi: ciò che viene rilevato e interpretato da un osservatore, il quale non necessariamente coincide con l’attore, ma può essere interno o esterno all’organizzazione; l’azione così intesa rappresenta il “racconto della critica”.

L’azione come disegno: intesa come disegno organizzativo o progetto da attuare, cioè il quadro desiderato rispetto al quale vengono definiti determinati comportamenti attesi; in altre parole, essa è come si vorrebbe che fosse l’organizzazione, assimilabile ai concetti di pianificazione o progettazione. Seguendo la metafora, essa sarebbe “il copione e la regia”.

Le tre prospettive dell'azione (processo, analisi, disegno) hanno forti collegamenti reciproci, collocabili all’interno di una sequenza concettuale unitaria e di una sequenza temporale (analisi - disegno - processo) che non è sempre fissa ma variabile, e talvolta monca in una delle sue parti. La prospettiva prescelta nel prosieguo dello studio è quella dell’azione come disegno, ossia quella relativa alla progettazione organizzativa.

L'azione-disegno, ossia la progettazione organizzativa

Ogni relazione organizzativa, come scambio consapevole di attività effettuato non casualmente da due o più attori, comporta una suddivisione di compiti e attività al fine di migliorare lo sfruttamento delle risorse disponibili, e l'esistenza di interdipendenze (forme di condizionamento reciproco tra gli attori) che necessitano di essere sottoposte a coordinamento.

La divisione del lavoro

La divisione del lavoro deriva da motivazioni prettamente economiche, cioè dalla limitatezza delle risorse disponibili e dalla ricerca della produttività, attraverso un loro migliore e più efficiente sfruttamento.

• Divisione del lavoro: suddivisione delle attività tra attori organizzativi per specializzazione dei rispettivi esecutori nello svolgimento dell’attività, minore complessità (varietà e variabilità) individuale, maggioreabilità e capacità di controllo sulle attività, miglioramento dei risultati produttivi.

Le forme di relazioni organizzative in cui è presente la divisione del lavoro sono:

• Lo scambio di mercato (relazione tra individui: il venditore si occupa ad esempio del trasporto e della vendita del prodotto, l’acquirente del montaggio, della manutenzione, etc.).
• Le relazioni interne alle aziende (tra gruppi: ad esempio, divisione per aree decisionali: strategiche, operative, direzionali, etc.).
• Le relazioni tra imprese (tra aziende o network: ad esempio, ripartizione tra imprese della filiera produttiva per spazi di intervento gestionale e organizzativo).

Posto quindi che le forme di divisione del lavoro da ricercare hanno per obiettivo la produttività, tale divisione può essere fondata su un criterio:

• Qualitativo: a diversi attori vengono attribuite attività qualitativamente diverse specializzazione - vantaggio: maggiore produttività - svantaggi: monotonia, insoddisfazione, demotivazione, frammentazione del controllo e maggiore rigidità produttiva.
• Quantitativo: diversi attori svolgono le stesse attività ma, ciascuno per una parte (quantità) diversa de-specializzazione - vantaggi: integrità dei processi di lavoro, maggiore duttilità e consapevolezza del personale, minor distanziamento tra specialisti - svantaggi: necessità di un’elevata ampiezza e flessibilità di competenze del personale, impossibilità di applicare tale scelta a processi di lavoro complessi ma solo a segmenti limitati di attività omogenee.

Esempio: la divisione del lavoro in banca

• In passato, qualitativa (specializzazione del personale: cassieri, operatori, addetti ai titoli, etc.).
• Attualmente, quantitativa (personale polifunzionale, cioè adibito a tutte le operazioni realizzate dall’agenzia).

Interdipendenze e coordinamento

Interdipendenza: complesso di condizionamenti reciproci che gli attori provocano e subiscono all'interno di una relazione organizzativa e che richiedono opportuni interventi di coordinamento.

La divisione del lavoro genera un insieme di interdipendenze che necessitano di coordinamento.

Tipologie di interdipendenze

A) Tecnologiche

• Di flusso: divergenti/convergenti - sequenziali/reciproche
• Di costo: di scala - di specializzazione
• Generiche: di raggio d'azione

B) Socio-culturali

• Sociali
• Affettive e psicologiche
• Politiche (di potere)

Tra attività non omogenee, facenti parte di uno stesso flusso di lavoro (con un fine ultimo comune), tra i cui nodi si effettuano scambi di materiali o di informazioni (information flow).

• Divergenti: un'attività fornisce più di un input ad attività successive.
• Convergenti: un’attività riceve più di un input da più attività.

Esempio: produzione di un’auto: attività di verniciatura e di assemblaggio.

• Sequenziali: collegano due attività secondo un'unica direzione (da un’attività “fornitrice” a una detta “cliente”).
• Reciproche: le attività fornitrice e cliente si scambiano input reciprocamente.

Di costo tecnologiche

• Di scala: condivisione delle stesse risorse (attività tecnologicamente omogenee, sullo stesso flusso o su flussi distinti), conseguimento di risparmi di costo, ossia di economie di scala.
• Di specializzazione: condivisione di esperienze e competenze comuni (omogeneità tecnologica tra attività, su flussi diversi, scambio di risorse non omogenee e conseguimento di economie di specializzazione).
• Di raggio d'azione: condivisione di effetti sinergici potenziali (attività non omogenee tecnologicamente, su flussi distinti vantaggi derivanti dallo sfruttamento di risultati generati da un’altra attività).

Generiche tecnologiche

• Tra attività non omogenee tecnologicamente e che non si trovano sullo stesso flusso di lavoro ma che condividono risorse fungibili di carattere umano, tecnico, finanziario.

Socio-culturali

• Sociali: scaturiscono dalla coesistenza in un’organizzazione di nuclei di lavoratori eterogenei per etnia, lingua, cultura (ma anche per contratto), problemi: conflitti, difficoltà di comunicazione, emarginazione.
• Affettive e psicologiche: coinvolgono la sfera soggettiva dei sentimenti e del vissuto di uno o più attori (perciò a carattere individuale ma anche collettive: interdipendenze di squadra), problemi: dinamiche psicologico-emotive che si riflettono su comportamenti formalizzati o razionali.
• Politiche: derivanti dal potere, inteso come volontà di controllo e di dominio in una relazione organizzativa, che porta a perseguire fini diversi dagli obiettivi posti in origine; problemi: scontri d’interesse, collusioni, conflitti.

Il paradigma divisione del lavoro-interdipendenza produce effetti la cui mancata regolazione può determinare svariati problemi e squilibri di funzionamento organizzativo; gli effetti possono essere:

• Diretti: produttività e livello qualitativo bassi, ritardi e rallentamenti dei ritmi di attività, colli di bottiglia.
• Indiretti: tempi lunghi e ridotta efficacia delle decisioni e delle comunicazioni tra unità organizzative, conflitti e tensioni psicologiche.

L'interpretazione dei problemi (che può essere fatta sia da attori interni sia da osservatori esterni, con conseguente diagnosi organizzativa differente a seconda della prospettiva di analisi), permette di individuare delle soluzioni, ossia specifici strumenti o meccanismi di relazione o coordinamento organizzativo che rappresentano le leve fondamentali di cui si dispone per la progettazione ed il cambiamento organizzativo.

Confini e livelli di analisi: coordinamento e progettazione organizzativa

Le scelte di divisione del lavoro, basate su criteri di convenienza economica o compatibilità tecnologica, portano gli attori a occupare, nell’ambito di un sistema di attività economica, un certo spazio e ad assumervi un certo ruolo. Si delineano così assetti o mappe del “business system” la cui configurazione dipende:

• Dal tipo di localizzazione assunta da ciascun attore, cioè dallo spazio di attività economica da lui occupato e quindi dal grado di libertà e ampiezza del governo da esso esercitato direttamente sul business system.
• Dalle relazioni che si instaurano tra gli attori, che costituiscono le modalità con cui ciascuno raggiunge il proprio equilibrio nel sistema rispetto agli altri componenti; le relazioni non dipendono solo dalle attività poste in essere ma anche dalle caratteristiche degli attori che ne sono titolari.

Le interdipendenze tra le attività assumono significati diversi e richiedono soluzioni di coordinamento diverse a seconda che si sviluppino all'interno o all'esterno dei confini del business di ogni singolo attore:

• Interdipendenze organizzative: interne a una stessa organizzazione, coordinamento organizzativo.
• Interdipendenze inter-organizzative (tra organizzazioni distinte), coordinamento inter-organizzativo.

Il tema centrale dell'azione organizzativa, intesa come disegno (progettazione), riguarderà perciò, ai fini di regolare le relazioni di interdipendenza, il processo di definizione/individuazione dell’assetto strutturale dell’attore e dei meccanismi di relazione:

In sintesi, i contenuti della progettazione organizzativa variano per ciascun livello dell’attore:

Le variabili di assetto e di meccanismi di relazione sono frutto del mix di tre grandi leve attraverso le quali esse prendono corpo:

• La conoscenza, che si serve del patrimonio informativo e della razionalità nella strutturazione dei processi decisionali: formazione e impiego di codici e linguaggi di comunicazione, esperienza e competenze tecnologiche, cultura e tradizioni.
• Il potere, categoria con cui si cerca di spiegare il formarsi dei processi politici di influenza sui comportamenti: forza e dimensioni economiche, capacità di leadership, convergenza di interessi, processi di legittimazione e di negoziazione.
• L'affettività-emotività, di cui fanno parte quei fattori che rafforzano la dimensione “umana” dell'organizzazione: concetti quali l’emotività, l’irrazionalità, la ricerca di benessere psicologico, le dinamiche di interazione psico-sociale.

Conoscenza, potere e affettività sono aspetti che sono rilevanti nella formazione dell’azione organizzativa e trovano spazio nella spiegazione dei fenomeni organizzativi. Essi rappresentano le categorie descrittive e i fattori condizionanti dell’azione organizzativa.

Cap. 2: I livelli dell'attore organizzativo: individuo

Mappa di studio (com’è fatto l’attore? come agisce l’attore?)

1) Assetto della microstruttura del lavoro: compiti e mansioni

Tecnologia, Microstruttura del lavoro, Struttura dei compiti, Progettazione (insieme di compiti e delle mansioni)

Note:

Compiti e mansioni sono organizzati secondo un definito disegno di progettazione, che nel suo insieme dà vita a una specifica microstruttura del lavoro. La struttura dei compiti e la conseguente progettazione delle mansioni rappresenta una scelta tra più alternative possibili, ciascuna con conseguenze organizzative diverse. L’organizzazione del lavoro è determinata sia dall’aspetto tecnologico sia da quelli sociale e psicologico (scuola dei sistemi socio-tecnici).

Struttura dei compiti

Compito: insieme di operazioni elementari tecnologicamente non separabili. I compiti di lavoro possono essere analizzati e distinti in base a quattro dimensioni:

• La natura
• Le caratteristiche