Che materia stai cercando?

Riassunto esame di Organizzazione Aziendale, proff. Sicca, Canonico, Consiglio, Mercurio, libro Organizzazione aziendale: assetto e meccanismi di relazione

Riassunto per l'esame di Organizzazione aziendale, basato sullo studio del testo Organizzazione aziendale: assetto e meccanismi di relazione, autori: De Vita, Mercurio, Testa, consigliato dai docenti Mercurio, Sicca, Mangia, Consiglio.
Appunti sintetici e dettagliati, realizzati paragrafo per paragrafo e corredati di schemi e figure dal libro; completamente sostitutivi del libro. Vedi di più

Esame di Organizzazione aziendale docente Prof. L. Sicca

Anteprima

ESTRATTO DOCUMENTO

essere imposta, usandola come leva manageriale per conseguire consapevolmente obiettivi di controllo e

coordinamento, né è modificabile, se non incontrando resistenze.

Tuttavia, il management può intervenire su di essa promuovendo iniziative di indottrinamento e

socializzazione, volte a conformare il comportamento dei singoli al sistema di valori comunicato, promosso

e legittimato da tali politiche:

- indottrinamento: uso di tecniche formali per sviluppare l'identificazione dell'individuo con

l'organizzazione o con il gruppo al quale appartiene (es. attività di formazione, progettazione di riti e

cerimonie, uso di giornali interni e newsletter);

più spontanei, informali e impliciti con cui l’individuo

- socializzazione: processi inizia ad apprezzare valori,

competenze e comportamenti attesi essenziali per svolgere il proprio ruolo all'interno dell'organizzazione (es.

la partecipazione a eventi sociali organizzati e ufficiali, la rotazione del management e del personale fra le

diverse sedi, la progettazione di luoghi di incontro e di svago, come i circoli aziendali).

DELL’ATTORE ORGANIZZATIVO: NETWORK

CAP. 5: I LIVELLI

Il problema dei confini organizzativi

L'analisi al livello del business system, richiede l'adozione di un punto di vista diverso e più ampio: divisione

del lavoro, interdipendenze e coordinamento vanno cioè valutati non facendo riferimento alla singola azienda

opera, sia per l’acquisizione di risorse che

(livello micro) ma al sistema (livello macro) in cui essa è inserita e

per la cessione dei prodotti. Pertanto, lo studio dell’azienda all’interno di un quadro di riferimento più ampio

implica alcune ipotesi:

l’ipotesi dell’interdipendenza

- interaziendale: le scelte del management aziendale si riflettono non solo

all’interno ma anche all’esterno dell’azienda, ossia tra l’azienda e il suo business di riferimento vi è una

relazione di reciproca interdipendenza e influenza;

l’ipotesi dell’ambiente specifico: cui il contesto in cui opera l’azienda non è

- del task environment o per

un sistema a se stante, indefinito e indistinto (l’ambiente del pensiero economico neoclassico), ma è definito

dall’interazione diretta con altri attori;

l’ipotesi dell’embeddedness dell’ambiente istituzionale: l’ambiente istituzionale (il sistema di relazioni

- o

nel business system) influenza le singole relazioni tra azienda e altri attori.

Tuttavia, coerentemente a tali ipotesi che si focalizzano sulle relazioni di interdipendenza tra attori, si

presentano due problemi interconnessi:

- i confini dell'azienda possono essere indeterminabili: cioè non determinabili a priori, ma rappresentabili

come un’area grigia, nella quale l’azienda tende a confondersi nel tessuto del business system (es. una

tra l’azienda A e una sua divisione interna è meno intensa, cioè meno frequente

relazione di interdipendenza

e meno critica, di quella che intercorre tra l’azienda A e un suo fornitore B);

- i confini del business system sono infiniti: il business system non ha virtualmente confini se, volendo

comprendere appieno le relazioni di influenza, si considera che sarà sempre necessario analizzare quella

ulteriore relazione che lega un attore ad un altro, e questo ad un altro ancora, e così via.

Per ovviare a tali problemi occorre adottare una quarta ipotesi, ovvero che sia identificabile un livello di

analisi organizzativa, denominato livello del network, in una posizione intermedia fra l'azienda e il

da un lato si risolve il problema dell’indeterminatezza dei confini aziendali (sia

business system; in tal modo

la singola azienda che i suoi confini sono infatti ricompresi nel perimetro più limitato del network stesso),

dall’altro ci si può focalizzare non su tutte quelle possibili ma solo sulle relazioni interne al contesto del

network.

Network: rete di aziende legate tra di loro da peculiari relazioni di interdipendenza e da particolari

meccanismi di coordinamento

Business system * (BS *): combinazione di diversi network tra di loro interagenti

ASSETTO STRUTTURALE DEL NETWORK MECCANISMI DI RELAZIONI DEL NETWORK

sistema composto dagli attori (aziende o insiemi di aziende) che Soluzioni cui fa ricorso il management per la gestione delle

costituiscono il network e selezionati all’interno del business relazioni di interdipendenza (detti meccanismi istituzionali di

system, e dalle relazioni di interdipendenza che li legano gli uni coordinamento)

agli altri

L'analisi del network fra mercato e gerarchia

Anche nel caso del livello del network le particolari combinazioni di assetto e meccanismi rappresentano

forme differenti, ciascuna delle quali riflette una particolare modalità utilizzata per coordinare le azioni delle

diverse aziende del BS. Lo studio delle forme di modelli di coordinamento presenti in un sistema socio-

economico è un tema che richiede il riferimento a due modelli ideali o archetipi: il mercato e la gerarchia.

• Mercato: i principi del mercato nell'ipotesi limite della concorrenza perfetta:

- nessun attore è in grado di controllare le relazioni con gli altri (la competizione);

- il mercato non può imporre soluzioni e scelte organizzative e gestionali, ipotizzando la trasparenza delle

informazioni e la possibilità di entrare o uscire da una specifica relazione qualora essa non sia più

soddisfacente;

- il ruolo di allocare, controllare e coordinare le risorse è assegnato a una mano invisibile, ossia alla

reciproca e libera interazione tra attori del sistema;

l’equilibrio

- concorrenziale è il più efficace ed efficiente, in quanto la mano invisibile compie una selezione

naturale, premiando le scelte più adeguate ed espellendo chi non è in grado di soddisfare pienamente la

altri termini, l’ottimizzazione degli

domanda o di gestire le proprie risorse entro limiti di costo accettabili; in

obiettivi individuali (rappresentati dal livello del prezzo richiesto e offerto) conduce all’ottimizzazione del

sistema nel suo complesso.

Il passaggio dallo Stato al Mercato

Il principio del meno Stato più Mercato sostiene le politiche volte a deregolamentare e/o privatizzare le public utilities (trasporto, energia,

elettricità e gas, acqua, telecomunicazione), nella convinzione che il mercato: attribuisce maggior potere ai consumatori finali di

spostarsi da un fornitore a un altro; favorisce così un miglior coordinamento tra attori (individui, aziende, enti pubblici); favorisce migliori

risultati di sistema, in termini di efficienza ed efficacia nell’allocazione e gestione delle risorse.

• (un’autorità come ad es.

Gerarchia: il ricorso alla gerarchia ipotizza invece che vi sia una mano visibile

lo Stato o la holding di un gruppo di imprese) che si fa carico di coordinare le interazioni tra attori attraverso

una distribuzione ragionata e centralizzata delle risorse economiche; si fa cioè ricorso ad un controllo

formalizzato delle relazioni, imponendo a ciascun attore un comportamento definito e standardizzato in

termini di azioni realizzabili (area di competenza) e obiettivi conseguibili (area di autonomia).

Gerarchia e piano

Il piano è la modalità con cui nei sistemi economici viene messo in atto il governo gerarchico delle relazioni interaziendali, spesso

utilizzato per allocare (attribuire o spostare) le risorse da un settore all’altro secondo scelte e criteri di priorità arbitrariamente,

preventivamente e centralmente definiti dal pianificatore (es. i piani nazionali di investimento elaborati da un ente di governo, o i piani

strategici applicati dai vertici aziendali di una holding)

La scelta del management, ai fini del coordinamento e del compimento della propria azione strategica nel

sistema socioeconomico, potrà fare riferimento al modello del mercato o a quello della gerarchia (scelta di

buy o make): l’azienda acquista le risorse (prodotti e/o dall’esterno e

- ricorso al mercato (buy): servizi) imposta una

relazione di interdipendenza fondata sullo scambio;

l’azienda crea nuove unità al suo interno (reparti, divisioni, gruppi di

- ricorso alla gerarchia (make):

progetto, punti vendita, …) per svolgere nuove attività e per produrre le risorse necessarie, con conseguente

adozione di modalità di coordinamento fondate sull’autorità o sull’agenzia attraverso una linea gerarchica più

o meno intensa (pianificazione e controllo).

Tra queste due scelte opposte esiste un’ampia varietà tant’è che in nessun network

di situazioni intermedie,

o BS è riconoscibile un modello di coordinamento qualificabile come mercato (la libera concorrenza è una

situazione ideale) o come gerarchia (nessuna economia è ormai del tutto centralizzata), ma esiste nella

realtà una pluralità di forme ibride tra i due modelli.

LE FASI DI ANALISI DEL NETWORK

L’identificazione di un confine concettuale di un network passa attraverso un processo di scelta che può

essere condotto dal punto di vista del management aziendale (prospettiva realista), che identifica il network

rilevante per il proprio problema di coordinamento, o dal punto di vista dell’analista di organizzazione

(prospettiva minimalista), che si costruisce un suo network finalizzato ai scuoi scopi analitici; in ogni caso, la

costruzione della forma del network passa per tre step, o fasi di analisi successive:

1) Analisi degli attori;

2) Analisi delle interdipendenze;

3) Analisi dei meccanismi istituzionali di coordinamento applicati nel network.

1) L’ANALISI DEGLI ATTORI (scelta del tipo e del numero di attori da includere nel network)

L’analisi degli attori attiene alla scelta del tipo e del numero di attori da includere nel network:

• delimita l’area di analisi del network,

scelta del tipo di attori: visto che esso (come visto) potrebbe

essere virtualmente infinito e non ha confini naturali;

• scelta del numero di attori: implica la distinzione tra diversi livelli di analisi:

- livello di analisi diadico: si basa sulle caratteristiche della relazione tra due organizzazioni (dyad), ma è

parziale non tenendo conto di come le relazioni in atto in quel momento tra altre coppie o triadi di attori

possano condizionarla; si basa sulla prospettiva dell’organizzazione

- livello costellazione: focale, verso la quale altre

organizzazioni sono legate da una relazione di coppia e la cui centralità deriva dal suo ruolo di indirizzo e

coordinamento delle altre; tale analisi ha il vantaggio di costruire il network con lo sguardo di una specifica

impresa nel definire il proprio BS; l’un l’altro

- livello popolazione o campo di aziende: si considerano tutti gli attori connessi (field related) da

una relazione particolare (ad es. lo scambio di una tipologia di risorsa, la realizzazione di un certo tipo di

l’appartenenza a uno stesso settore o area geografica, l’uso di una stessa tecnologia, …); in

prodotto,

questo caso si tiene conto non delle relazioni tra singoli attori ma del sistema di relazioni che definiscono

una popolazione di aziende (considerate parte di uno stesso insieme perché utilizzano risorse comuni,

operano in uno stesso settore o area geografica, …)

realizzano uno stesso prodotto,

2) L’ANALISI DELLE INTERDIPEDENZE INTERAZIENDALI (analisi delle influenze reciproche tra attori del BS)

Al fine di ricostruire i legami esistenti tra l’insieme di attori prescelto e di valutare poi il fabbisogno di

coordinamento (e le relative modalità di soddisfazione), è necessario definire se esistono (cioè rilevare le)

interdipendenze e differenziare le interdipendenze secondo i loro caratteri e tipologie.

Il riconoscimento e la differenziazione delle interdipendenze presenti in un BS si effettua rilevando:

origine dell’ interdipendenza

a)

b) natura del interdipendenza

c) grado di interdipendenza

L’origine delle interdipendenze interaziendali

a)

Evidenziare l’origine dell’interdipendenza implica la preventiva individuazione delle risorse specifiche

oggetto delle relazioni (ad es. risorse finanziarie, clienti, personale, tecnologia, informazioni) e la valutazione

della loro scarsità. Pertanto le interdipendenze possono essere generate da:

• una scarsità soggettiva di risorse: uno specifico attore non ne può disporre liberamente poiché le

risorse sono controllate da altri attori del BS, e così è costretto ad impostare relazioni di scambio per

acquisire al suo esterno, da altri attori, ciò di cui necessita interdipendenze di scambio o verticali:

quelle tra organizzazioni collegate da relazioni di tipo output-input relative ad una specifica risorsa

(corrispondono alle interdipendenze di flusso rilevabili a livello aziendale);

• una scarsità relativa delle risorse: situazioni in cui la disponibilità di risorse è effettivamente limitata

rispetto al numero di attori che ne hanno la necessità, cosicché la condivisione di risorse limitate porta gli

attori a competere per acquisirle interdipendenze orizzontali o competitive, il cui coordinamento è

caratterizzato da una relazione di competitività tra le aziende (corrispondono alle interdipendenze

generiche rilevate a livello aziendale);

• una complementarità di risorse: per cui più attori dispongono insieme di risorse diverse, ma tutte

necessarie per risolvere problemi complessi e di interesse comune interdipendenze associative,

dove più attori si trovano ad affrontare problemi ritenuti comuni perché la loro soluzione può dipendere dalla

soluzione di un problema più ampio (problema indivisibile o meta-problema) (corrispondono alle

interdipendenze di squadra rilevate in ambito aziendale)

La natura dell’ interdipendenza interaziendale

b)

L’individuazione della natura dell’interdipendenza è correlata al grado di consapevolezza che si ha

dell’esistenza di un’influenza tra attori.

• gli attori, avendo la conoscenza dell’interdipendenza che li lega, si

Interdipendenze volontarie:

pongono volontariamente in relazione;

• Interdipendenze artificiali: un attore esterno, che ritiene necessario che gli altri attori non siano

indipendenti l’uno dall’altro, “comandare" l’instaurarsi

interviene consapevolmente per della relazione stessa

fra gli attori, cosicché essa sarà indotta;

• l’operare congiunto di molti

Interdipendenze naturali: attori, crea tra questi, altrimenti indipendenti,

un tessuto di relazioni e legami di qualche tipo.

c) Il grado di dipendenza interaziendale valutata rispetto all’intensità del controllo che un attore ha

In base al grado di dipendenza, la relazione è

necessarie per gli altri; perciò, un’interdipendenza può essere

delle risorse simmetrica (bilaterale) o

seconda dell’equilibrio o squilibrio della dipendenza dell’attore rispetto all’altro.

asimmetrica (unilaterale) a

L’interdipendenza può essere valutata anche in funzione dell’essenzialità del ruolo svolto da uno specifico

attore per il funzionamento del sistema nel suo complesso; si definisce infatti interdipendenza da centralità

funzionale o da ruolo quella propria delle organizzazioni focali, il cui ruolo è fondamentale per il

funzionamento del sistema di cui fanno parte e per la sopravvivenza degli attori che da esse dipendono.

L’ANALISI

3) DEI MECCANISMI ISTITUZIONALI DI COORDINAMENTO (modalità di risoluzione, definite stabilmente

e formalmente, delle interdipendenze a livello di network)

I meccanismi di coordinamento istituzionali rappresentano le modalità attraverso cui si risolvono le

interdipendenze e le soluzioni organizzative, per il management delle diverse aziende, per svolgere in modo

coordinato le loro attività. Tali meccanismi, definiti istituzionali perché presentano un carattere stabile e

sono formalmente sostenuti e accettati dagli attori, sono classificabili distinguendo tra quegli aspetti legati al

loro divenire e alla loro formazione (dimensione dinamica) ed altri aspetti inerenti alla singola relazione

fotografata in uno specifico istante (dimensione statica).

• Dimensione dinamica: durata temporale (a connotazione stabile o temporanea) e modalità di

“comandati”

formazione dei meccanismi (nati da azioni volontarie delle organizzazioni, o imposti, cioè

da un terzo soggetto, o derivanti, quasi automaticamente, dall’insieme delle interazioni tra tutti

dall’esterno

gli attori).

• Dimensione statica: distribuzione tra gli attori del potere di disporre delle risorse generate

dall’azione coordinata tramite il singolo meccanismo (equilibrio o asimmetria di potere, a seconda che vi

dell’uno sull’altro)

sia pariteticità tra gli attori coinvolti o un maggior grado di autonomia e potere e

e ufficiale, o informale

formalità o informalità del meccanismo (formale se pubblico, riconoscibile all’esterno

se implicito, “privato”, basato cioè su accordi verbali o contatti personali).

(DIMENSIONE STATICA)

Matrice dei meccanismi istituzionali di coordinamento Grado di formalizzazione

Informale Formale

Meccanismi Meccanismi

sociali contrattuali

Volontario Meccanismi

associativi e di

(DIMENSIONE Processo collegamento

DINAMICA) di

formazione Mercato

Comandato Piano

Meccanismi Norme

di

regolazione

Struttura sociale Authority

I meccanismi sociali e interpersonali

Sono meccanismi prevalentemente volontari e informali, e fondati sulla cooptazione: un attore per svolgere

alcune attività economiche coinvolge in specifiche relazioni di scambio e/o di collaborazione altri attori che gli

sia un’elevata formalizzazione (es. non

assicurano risorse, legittimità o copertura finanziaria, senza che vi

contratti scritti, ma strette di mano, accordi informali, relazioni di parentela, amicizia, conoscenza).

TIPOLOGIE DI MECCANISMI SOCIALI (per grado di formalizzazione)

• amicizia e parentela: sistemi di relazioni affettive, il cui uso (richieste di favori, risorse, informazioni)

(anzi, l’atto di

non accresce il proprio debito aiutare un amico o un parente in linea teorica può rafforzare la

in particolare, l’amicizia richiede un forte impegno anche emotivo,

relazione stessa); e la sua applicazione

non può essere pianificata (es. il neo-imprenditore di piccole dimensioni che, nelle fase di start-up delle sue

attività, fa affidamento in modo rilevante sull’aiuto dei propri familiari e amici);

• conoscenza sociale: relazioni meno strette di quelle precedenti e che legano taluni attori

appartenenti a uno stesso ambiente o a un gruppo di persone con valori, cultura e comportamenti simili; tale

meccanismo appare meno spontaneo dell’amicizia, è il risultato di scelte consapevoli messe in atto

dall’attore e richiede un investimento più costoso dal punto di vista affettivo e del tempo (es. l’iscrizione a un

club o a un’associazione di categoria);

• volta c’è l’implicito riconoscimento

gratitudine: essa si sviluppa ogni qual che un favore andrà

restituito in futuro, e che così sarà ripagato il debito sociale stipulato; è più facile stimolare gratitudine che

creare relazioni di amicizia o conoscenza, perciò essa è più diffusa e rappresenta un forte collante delle

relazioni tra aziende, specie dove prevalgono forme sociali come il clan o le comunità;

• fiducia: ha un grado di formalizzazione più alto dei precedenti meccanismi, in quanto la fiducia

reciproca garantisce lo scambio di favori e assicura la quasi certezza che essi saranno poi restituiti. In

sostanza la sua funzione è di ridurre l’incertezza relativa al comportamento degli altri attori di un BS e

assicurare una certa stabilità a tutto il contesto, facilitando le interazioni, gli scambi, la collaborazione (la

“lubrificante” dell’attività economica, Arrow);

fiducia è il

• contratti relazionali: meccanismo sociale più formalizzato; sebbene essi ricorrano a strumenti

giuridici formalizzati come i contratti, non rientrano tra i meccanismi contrattuali in senso stretto poiché più

che le procedure o le regole giuridiche contano la fiducia, la conoscenza reciproca, la percezione che i

partner hanno di lavorare insieme per un beneficio comune, dalle quali poi derivano le informazioni e le

obbligazioni tra gli attori (es. ricorso diffuso nei settori dell’edilizia, della distribuzione di soft drink, della

fornitura di macchine per l’agricoltura, …).

SPONTANEITA’

+ -

amicizia e parentela conoscenza sociale gratitudine fiducia contratti relazionali

- FORMALIZZAZIONE +

I meccanismi contrattuali sull’uso

Volontari ed estremamente formalizzati, poiché tali meccanismi si fondano dello strumento giuridico

dei contratti, stipulati volontariamente dagli attori per gestire le relazioni che li connettono e nei quali

formalizzano diritti e obblighi reciproci. A seconda delle interdipendenze da gestire tra attori del BS, i

contratti assumono forme e contenuti estremamente variabili (es. relazioni di scambio contratti di

compravendita; sviluppo di attività in comune contratti di collaborazione; definizione di comportamenti non

contratti di non concorrenza; …).

aggressivi

TIPOLOGIE DI MECCANISMI CONTRATTUALI

I. contratti con natura obbligativa (non equity), da cui sorgono tra gli attori obblighi reciproci di

prestazione/controprestazione;

II. contratti con natura proprietaria (equity), in cui si istituzionalizza il diritto di proprietà degli attori

coinvolti.

Le distinzioni tra le due tipologie di contratti si rinvengono nella flessibilità operativa, nei costi di costituzione

organizzative che ne consigliano l’adozione.

e di gestione, nelle implicazioni strategiche e

I. I meccanismi contrattuali non equity

TIPOLOGIE DI MECCANISMI CONTRATTUALI NON EQUITY

• contratti di collaborazione e di alleanza: regolano accordi relativi esclusivamente al

coordinamento dei comportamenti degli attori interessati, i quali si impegnano reciprocamente al rispetto di

certi standard, all’esecuzione di certe prestazioni, ecc., mediante un contratto che definisce i loro diritti ed

obblighi. Tali contratti possono essere (in base al posizionamento degli attori nel BS): verticali, se regolano

le relazioni di scambio tra attori/fornitori e attori/clienti, mediante iniziative di collaborazione, di trasmissione

di informazioni, di svolgimento congiunto di alcune attività ad es. di trasporto, logistiche, di promozione

commerciale, …; orizzontali, quando gli attori coinvolti (anche se concorrenti) stipulano accordi di

collaborazione e diventano partner nello svolgimento di alcune attività, in modo da conseguire vantaggi

economici, strategici, organizzativi; trasversali, se inerenti la ricerca e lo sviluppo e se sviluppati tra attori, a

volte tecnologicamente molto diversi, presenti in business apparentemente non collegati in alcun modo, allo

scopo di acquisire ed utilizzare conoscenze scientifiche e tecnologiche sviluppate in settori diversi dal

proprio;

es. di contratti di collaborazione e di alleanza più diffusi: contratti di scambio commerciale di informazioni, di beni e/o di servizi; contratti

di coordinamento di limitate attività (accordi di ricerca); contratti di condivisione di attività continuative (laboratori di ricerca per un dato

settore); contratti di collaborazione per lo sviluppo di attività complesse e strategicamente rilevanti (accordi per la progettazione e lo

sviluppo in comune di progetti o prodotti)

• associazioni temporanee di imprese (A.T.I.): stipulati fra imprese, generalmente concorrenti, che

solo in quell’occasione, ad una gara per l’acquisizione

intendono partecipare insieme, di una commessa; la

collaborazione ha lo scopo di aumentare la propria competitività rispetto ai concorrenti, magari stranieri, e

viene meno una volta che l’obiettivo sia o non sia raggiunto;

• nell’industria manifatturiera

putting out o lavorazione presso terzi: ampiamente utilizzato

(abbigliamento, calzature, conserve alimentari) e fondamentale per lo sviluppo dell’industria tessile agli inizi

della rivoluzione industriale, si caratterizza per la separazione delle attività produttive fra diverse imprese (ad

es. un’impresa centrale fornisce materie prime e componenti, possiede le scorte dei prodotti in lavorazione e

stipula contratti con altri imprenditori, ognuno dei quali svolge una delle operazioni principali presso le

proprie unità operative, adoperando macchinari e attrezzature di sua proprietà);

• (un ente, un’impresa)

contracting out (contratti di fornitura): in tali contratti un attore attribuisce

ad altri attori esterni il compito di fornire prodotti semilavorati o servizi, senza fornire loro materie prime e

esternalizzazione di attività svolte prima all’interno sono molto variabili e hanno

componenti; le modalità di

come presupposto il fatto che attori esterni possano eseguire tali attività ad un costo inferiore, offrendo

elevate (es. in ambito pubblico, il ricorso a gare d’appalto);

qualità e performance

• un’impresa (main

contratti di sub fornitura: contractor) acquisisce una commessa o un contratto

per l’esecuzione di un’opera o di un prodotto ed altre imprese (sub contractor) partecipano allo svolgimento

operativo di alcune o di tutte le attività necessarie per il compimento del lavoro; i subfornitori realizzano

prodotti, lavorazioni o servizi per conto esclusivo di un solo cliente (su misura o su specifica) e la loro

limitata capacità di marketing è sostituita con la gestione dei rapporti diretti con il proprio committente; il main

contractor si assume i rischi di mercato, definisce e impone le specifiche tecniche e qualitative che il suo

fornitore deve rispettare (quantità, qualità, efficienza tecnica, tempi di consegna del servizio richiesto);

• un attore si assume l’incarico di promuovere

contratti di agenzia: per conto di un altro attore la

conclusione di contratti in una zona grafica ben determinata; tale contratto può assumere numerose

caratterizzazioni (con/senza esclusiva, con/senza rappresentanza) e, se da una parte affida una certa

“agenti” della loro attività, dall’altra

autonomia agli nello svolgimento persiste una forte interdipendenza fra la

sistemi informativi, e l’agente (es. agenti di

casa madre, che fornisce informazioni, il know how, i prodotti, i

commercio, agenzie di assicurazione);

• licensing ( o contratto di concessione): è utilizzato per il trasferimento e la diffusione del know

commerciali, diritti d’autore)

how (brevetti, licenze, marchi tra gli attori di un sistema economico (es. i

concessionari, che si occupano della vendita delle automobili di una specifica marca e della relativa

assistenza; le aziende farmaceutiche, che producono medicinali sulla base di una formula brevettata da altre

aziende; la concessione di marchi commerciali, Disney, Coca Cola, Jaguar ad es., ad altre aziende di

produzione di abbigliamento); ( vantaggi: ricadute pubblicitarie, ricambio di immagine, ricavi da royalties

 svantaggi: controllo della qualità dei prodotti commercializzati con il marchio concesso molto costoso)

• un’organizzazione centrale (franchisor) l’uso del proprio marchio,

franchising: concede immagine, o

nome, dietro pagamento di diritti di entrata, di una quota fissa annuale o di una royalty (come nelle licensing)

l’attività dei suoi affiliati (franchisee), trasferendo loro anche il proprio

ma condiziona in modo determinante

know how tecnico e manageriale; il franchisee rimane un attore giuridicamente autonomo e si assume i

rischi di mercato, ma ha un margine di autonomia decisionale ed operativa molto limitato poiché il franchisor

definisce le regole tecniche, organizzative, commerciali delle attività da esso svolte (es. attività di

ristorazione, alberghiera, servizi di consulenza, vendita di prodotti di largo consumo, …)

vantaggi per il franchisor: finanziari (investimenti per il punto vendita a carico dei franchisee, elevati ricavi connessi ai compensi pagati

dal franchisee); commerciali (rapida espansione sul mercato, eliminazione degli intermediari, controllo diretto della distribuzione, rapido

accesso ai mercati esteri); gestionali (la gestione del personale alle dipendenze del franchisee spetta a questo)

vantaggi per il franchisee: finanziari (migliori condizioni di prestito ottenute dalle banche grazie alla garanzia offerta dalla formula

imprenditoriale del franchisor, migliori condizioni di acquisto ottenute grazie alla grande dimensione e al potere contrattuale del

franchisor); commerciali (accesso ad informazioni di marketing e attrazione di una maggiore clientela grazie all’esperienza, alla

dimensione e al prestigio del franchisor); gestionali (il franchisee si avvale di una formula imprenditoriale consolidata, di servizi di

formazione, di supporti informatici e di assistenza forniti dal franchisor)

II. I meccanismi contrattuali equity

Le relazioni gestite mediante contratti non equity possono essere anche regolate tramite la costituzione di

meccanismi che implicano come forma di coordinamento l’esercizio dei diritti di proprietà: ad es., un

l’acquisizione del

contratto di collaborazione verticale, orizzontale o trasversale può essere rafforzato con

controllo proprietario sul capitale di una delle due organizzazioni coinvolte, mediante lo scambio reciproco di

ente, organo, …).

quote proprietarie (es. azioni) o la creazione di un nuovo attore (una nuova impresa,

TIPOLOGIE DI MECCANISMI CONTRATTUALI EQUITY

• controllo proprietario: un attore acquista e detiene la proprietà di parte o di tutto il capitale di un

altro attore, esercitando il ruolo di proprietario e i relativi diritti (es. nelle s.p.a. i detentori di azioni hanno il

diritto di percepire gli utili, sottoforma di dividendi, remunerazione dei loro investimenti, e di esercitare il

potere decisionale, partecipando all’assemblea degli azionisti e votando; un attore che controlla la

del capitale di un’azienda,

maggioranza può esercitare una rilevante influenza, condizionandone le scelte

strategiche, gestionali, funzionali, come la nomina del consiglio di amministrazione o del top management, o

le decisioni di investimento di risorse finanziarie);

 gruppo di aziende: si costituisce quando più aziende sono collegate tra loro da vincoli proprietari (cioè il

controllo proprietario è esteso a più aziende) (es. un attore svolge il ruolo di holding, ossia detiene il controllo

del capitale delle altre aziende, dette controllate/collegate o consociate in base alla più ampia o più limitata

e svolge perciò un’azione di coordinamento, indirizzo, controllo su di esse, la cui

quota di capitale detenuta,

autonomia è variabile);

 fusione per incorporazione: in tal caso il controllo proprietario non è più azionario ma gerarchico, e

quindi più intenso, e può derivare da un accordo tra i due partner o da un’azione di take over ostile messa in

atto da uno dei due sull’altro;

• joint venture: ne esistono di due tipologie:

- contrattuali (non equity): due o più attori stabiliscono di svolgere insieme alcune attività relative ad un

progetto produttivo o ad un’iniziativa imprenditoriale, e si ripartiscono in modo diretto e originario costi e

ricavi ad esse relativi, senza costituire per questo scopo una nuova realtà organizzativa giuridicamente

distinta; si tratta in sostanza di contratti di collaborazione simili a quelli sopra descritti;

- proprietarie (equity): due o più attori decidono di operare assieme e di intensificare le proprie relazioni

costituendo una nuova organizzazione (una vera e propria azienda), giuridicamente autonoma da essi, con

un assetto societario che vede la partecipazione diretta delle società madri (parents), e a cui esse

conferiscono il capitale, le risorse manageriali, il know how e la conoscenza operativa necessari per il

funzionamento. Le joint venture proprietarie, a seconda della distribuzione del potere di controllo fra i

diversi partner, si dividono in: dominate (il potere è accentrato su un partner); paritarie (il potere è

equilibrato tra i partner); indipendenti (forte autonomia reciproca tra i partner);

• venture capital: una società finanziaria investe in un progetto di sviluppo o imprenditoriale

all’azienda operativa,

innovativo e si collega sia controllandone una quota di capitale, sia conferendole

…);

risorse manageriali, professionali, competenze specifiche (contratti, contatti privilegiati, know how,

• più attori costituiscono un’organizzazione

contratto consortile: con una sua autonomia giuridica

e più o meno formalizzata (tale variabilità dipende dalla natura delle attività da svolgere e dagli addetti e

risorse ad essa conferiti) per lo svolgimento in comune di alcune attività; le quote di capitale (fondo

consortile) sono distribuite tra partner e il coordinamento delle risorse è affidato a ruoli e strutture distinte,

senza implicare però necessariamente la divisione degli utili tra essi; inoltre i consorzi sono costituiti non per

sostenere iniziative di sviluppo e crescita economica, o ingresso in nuovi business (come nelle joint venture),

ma per lo svolgimento di attività strumentali rispetto a quelle principali degli attori coinvolti (es. il Consorzio

Airbus, costituito dalla principali società europee del settore della costruzione di aeroplani per contrastare il

dominio della Boeing e della McDonnell Douglas)

I meccanismi associativi e di collegamento

Tali meccanismi consentono di gestire le relazioni fra attori, conservando intatta la loro autonomia e senza,

quindi, costituire nuove organizzazioni o stipulare contratti obbligativi o proprietari; sono inoltre caratterizzati

da un discreto grado di formalizzazione.

TIPOLOGIE DI MECCANISMI ASSOCIATIVI E DI COLLEGAMENTO

interlocking directorate (o consigli di amministrazione incrociati): gli stessi manager sono

- all’interno di diversi C. d’A., intervenendo nei diversi sistemi decisionali e migliorando così il

presenti

coordinamento e la connessione tra aziende, poiché possono accedere in modo più facile ed immediato alle

informazioni relative alle aziende; gli interlocking directorate, il cui ricorso è diffuso nelle aziende di grandi

dimensioni o quando il controllo proprietario non è attuabile (es. norme antitrust), si distinguono in due

tipologie:

- di cooptazione: tipiche tra organizzazioni interdipendenti in senso verticale, legate da relazioni di scambio

di risorse economiche, di prodotti e servizi, di mezzi finanziari (ad es. impresa/fornitore);

- di comunicazione: diffuse tra attori orizzontalmente interdipendenti, legati cioè da relazioni di

competizione o di complementarità fra tecnologie, conoscenze, risorse in generale (ad es. imprese inserite in

uno stesso gruppo o in una joint venture paritetica, o coinvolte in un accordo non equity di collaborazione);

• comitati interaziendali: sono organi con competenze variabili (decisionali, consultive, di

regolazione), i cui membri sono diversi attori del BS; tali organi rappresentano un luogo organizzativo per

discutere di problemi, prendere decisioni, esprimere pareri, formulare linee di indirizzo e di coordinamento

delle scelte e dei comportamenti degli attori (enti o aziende) che ad essi fanno riferimento. Come negli

interlocking directorate il vantaggio è quindi offerto dallo scambio di informazioni tra gli attori coinvolti, con la

differenza però che non vi è l’accesso di un rappresentante esterno dentro il sistema decisionale di un

attore, poiché il comitato non è interno ad un’azienda o ente, ma è comune a tutti; ( maggiore riservatezza,

maggiore focalizzazione, una più elevata flessibilità)

associazioni di categoria: permettono il coordinamento fra attori con simili interessi ed obiettivi

-

(imprese, lavoratori, professionisti): tutela e salvaguardia di interessi comuni, possibilità di disporre di

servizi e di informazioni in modo integrato, attività di supporto, di consulenza e di rappresentanza;

• trust e cartelli: accordi volontari fra imprese indipendenti operanti in un singolo settore o in settori

interrelati, stabiliti con l’obiettivo di esercitare un controllo monopolistico del mercato (controllo sugli altri

attori e eliminazione della concorrenza definendo ad es. limiti di prezzo, accordi quadro, linee di azione

congiunta); sono spesso regolati, limitati o proibiti dalla legislazione nazionale ed internazionale (es. OPEC:

riunisce i paesi produttori di petrolio, i cui accordi relativi ai limiti di prezzo e di quantità prodotte, permette di

mantenere alto il valore del greggio sul mercato).

I meccanismi di regolazione collettiva

Si tratta di meccanismi di coordinamento che svolgono una funzione di regolamentazione collettiva, nel

senso che intervengono allo stesso modo su tutti gli attori del BS, influenzandone i processi decisionali, le

scelte e i comportamenti; in altri termini, rappresentano le “regole del gioco” valide per tutti quelli che

operano in un dato ambito di attività, agendo in uno stesso BS a volte separatamente, altre congiuntamente,

e con modalità diverse e spesso anche contrapposte.

TIPOLOGIE DI MECCANISMI DI REGOLAZIONE COLLETTIVA

• (imprese, enti, singoli individui, …)

il mercato: ad esso fanno riferimento le organizzazioni quando

esclusivamente al prezzo; con l’applicazione di questo meccanismo infatti,

interagiscono tra loro affidandosi

l’unica variabile da controllare

il prezzo sarà e valutare da parte delle organizzazioni nello loro relazioni ed

interazioni con altri attori. Anzi, lo stesso comportamento di tutti gli attori potrà essere previsto, influenzato e

indirizzato semplicemente dal prezzo che occorre pagare per scambiare risorse economiche.

Forme di mercato:

- forma pura (concorrenza perfetta): il mercato agisce come mano invisibile, in quanto non esisterebbero

interdipendenze dirette tra gli attori, ma tutti i comportamenti sarebbero regolati dal prezzo, risultato

dell’interazione tra le decisioni del numero elevatissimo di attori;

- mercato centralizzato: i compratori non hanno bisogno di contattare tutti i possibili venditori, poiché vi è

facilitando lo scambio, riduce l’esigenza

un intermediario (broker) che è già in contatto con questi e, di

comunicazioni (es. borsa mobiliare);

la sovrastruttura culturale e sociale: è il sistema di regole, valori, credenze e ideologie che

-

caratterizzano un dato comportamento in un contesto geografico, settoriale o tecnologico; tale meccanismo

risultato dell’interazione che storicamente ha caratterizzato più attori ed è

è il espressione di ciò che è

sedimentato nella memoria organizzativa (routine);

 mercato: insieme delle relazioni di scambio attuate mediante lo strumento del prezzo

 struttura sociale: insieme delle relazioni affettive (più o meno estese: familiari, di amicizia o di parentela, di

appartenenza a una stessa collettività nazionale) che si basa sul linguaggio simbolico per la

comunicazione tra due o più attori) l’autonomia decisionale ed

il piano pubblico: condiziona in modo spesso estremamente vincolante

-

economica degli attori di un sistema socioeconomico, definendo ex-ante i risultati qualitativi e quantitativi da

del piano

raggiungere e spesso anche le modalità operative da seguire; l’uso diviene molto efficace specie

se accompagnato dal potere di distribuzione delle risorse economiche e manageriali fra i diversi attori, in

quanto premia quegli attori che orientano le proprie scelte e azioni in conformità ad esso e punisce invece

quegli attori che se ne discostano;

Il piano come mano visibile: strumento con cui un ente di governo politico interviene per coordinare più attori nella direzione da esso

(es. nell’economia centralizzata dell’ex URSS, il Gosplan, l’agenzia di pianificazione centrale governativa allocava circa

desiderata

20000 materie prime e manteneva il controllo su milioni di prodotti finiti, mediante l’uso di statistiche e grandi volumi di informazioni

codificate 

mercato mano invisibile, in cui i sistemi di premio/punizione coincidono con una sorta di selezione

naturale che privilegia gli attori più efficienti, efficaci e innovativi

piano mano visibile, in cui la distribuzione delle risorse e quindi la sopravvivenza e lo sviluppo di alcuni

attori non devono necessariamente rispettare forme di razionalità economica, in quanto tale meccanismo

ammette anche priorità legate ad obiettivi sociali, politici, culturali

le norme: si riferiscono a relazioni regolate da leggi e atti legislativi di enti e di organi di governo

-

politico; le norme possono imporre o impedire a due o più attori di mettere in atto azioni congiunte di

collaborazione, di competizione, o di scambio e possono avere un contenuto variabile (dalla difesa del

mercato con la legislazione antitrust alla sua difesa con la costituzione di monopoli legali), pertanto esse

incidono sul numero e sulla tipologia di attori presenti in un sistema, definendo modalità e requisiti per

accedervi (si pensi ad es. al controllo degli enti pubblici su settori a forte impatto sociale, come la sanità, i

trasporti, la telecomunicazione, la distribuzione di energia elettrice, del gas, dell’acqua, …);

le Authority o autorità garanti: organizzazioni cui la C.E., le Nazioni e le differenti articolazioni della

-

P.A. delegano compiti di controllo, vigilanza, valutazione, regolazione, concessione in merito ad un

di attività (es. l’Antitrust, il Garante per le Telecomunicazioni, l’ISVAP).

circoscritto ambito

L’Antitrust (o Autorità è un’Autorità “indipendente”, scevra da ingerenze da parte del

Garante della Concorrenze e del Mercato in Italia):

Governo e del Parlamento, vigila sugli abusi di posizione dominante, sulle operazioni di concentrazione e sulle intese restrittive della

concorrenza operate dalle imprese, ed ha il compito di sanzionare eventuali violazioni di legge

LA SCELTA DEI MECCANISMI DI COORDINAMENTO VOLONTARI 

Analisi del network, in un dato momento e in uno specifico BS: è propedeutica rispetto alla

mediante l’azione/l’agire organizzativo di un attore,

Costruzione di un network: questo modifica (creandole o

eliminandole) l’insieme delle relazioni già esistenti e influenza indirettamente le strutture relazionali; a questa

seguono i che l’attore sceglie e a cui ricorre in quanto

Meccanismi di relazione istituzionali volontari, può, da

singolo, costituirli o modificarli, a differenza dei meccanismi di regolazione collettiva

Fasi del processo di scelta dei meccanismi di coordinamento volontari

a) La definizione degli obiettivi: è il primo passo per qualsiasi scelta di adozione di un meccanismo

istituzionale di coordinamento, e fa riferimento ad alcuni aspetti da chiarire: i mercati in cui si vuole

competere, la posizione competitiva che si vuole raggiungere, il grado di dipendenza/autonomia rispetto ad

altri attori, le tecnologie che si vogliono/sanno usare, i prodotti/servizi che si vogliono realizzare, i risultati

economico/finanziari che si intende mantenere o perseguire, i tempi di conseguimento di tutti gli obiettivi.

Pertanto, o si definiscono gli obiettivi ex ante (deliberata formalizzazione delle scelte e delle strategie

mediante un piano strategico) e la costruzione del network avrà un orientamento proattivo e anticipatorio, o

ci si affida al caso e gli obiettivi emergeranno ex post come risultato di un’attività competitiva, istintiva e

imprevista, e la costruzione del network allora avrà un orientamento reattivo e adattivo.

L’analisi della organizzazione interna: si fonda su un’attenta

b) comprensione della realtà del singolo

attore, sui suoi punti di forza e di debolezza dal punto di vista delle risorse disponibili, del suo know how,

della sua motivazione, delle modalità di divisione e coordinamento scelte per il processo produttivo, delle

tecnologie di cui dispone, delle relazioni già stabilite con altri attori. Si tratta in altre parole di valutare il gap

che separa l’assetto attuale da quello ideale per il perseguimento degli obiettivi ritenuti prioritari.

L’analisi delle alternative strategiche e organizzative:

c) è rivolta alla scelta, sulla base dei propri

sistemi decisionali ed obiettivi, di una tra le possibili alternative comportamentali, al fine di sanare i gap

individuati. Tra i criteri di valutazione delle alternative (ad es. qual è quella più conveniente? qual è quella più

rapida? …) rileva l’opportunità offerta dai meccanismi “gestione dell’incertezza”

istituzionali nella del BS in

cui l’azienda opera, ossia: dell’incertezza (evitare che si manifesti facendo in modo che altri attori

anticipo dell’incertezza (cercare di conoscere

del BS non mettano in atto comportamenti non desiderabili); previsione

dell’incertezza (mitigare, mediante

in anticipo il comportamento degli altri attori); assorbimento

comportamenti reattivi, gli effetti negativi delle azioni impreviste degli altri attori). A tal fine, i meccanismi

istituzionali adottabili saranno: - azioni organizzative di modifica degli assetti proprietari; - azioni

organizzative per la costituzione di accordi non equity; - azioni organizzative per la creazione di

nuovi attori; - strategie di tipo normativo; - strategie sociali.

ps. incertezza = dipendenza di un attore dalle risorse controllate da altri attori + difficoltà a prevedere il loro comportamento

una riduzione dell’incertezza non implica necessariamente una riduzione della dipendenza ma, come nei casi

Pertanto, sopra, può far

riferimento solo all’aumento della disponibilità di informazioni utili per conoscere il comportamento altrui

L’individuazione dell’attore con cui stabilire relazioni:

d) essa è contemporanea alla scelta tra le

alternative strategiche ed organizzative ed è, per logica, legata necessariamente alle azioni organizzative da

porre in essere (ad es. avrebbe senso ipotizzare una strategia di crescita attuata mediante la soluzione

organizzativa dell’acquisizione del controllo proprietario di un attore collocato a monte o a valle del proprio

business, senza una valutazione strategica, economica e finanziaria dell’attore stesso e senza ipotizzare

una possibile reazione [accordo, rifiuto, resistenza] a tale intervento?)

per la gestione dell’incertezza

(c) Le azioni organizzative ed i meccanismi istituzionali

Anticipo dell’incertezza Previsione dell’incertezza dell’incertezza

Azioni organizzative Assorbimento

Modifica degli assetti Controllo proprietario

proprietari

Costituzione di accordi non Contratti di franchising

equity Contratti di subfornitura

Contratti di licensing

Joint venture contrattuali

Creazione di nuovi attori Joint venture proprietarie Associazioni di categoria Trust e Cartelli

Consorzi Trust , cartelli

Strategie normative Piano Authority

Associazioni di categoria

Norme

Strategie sociali Interlocking directorate di Meccanismi sociali

cooptazione Comitati Interaziendali

Interlocking directorate di

comunicazione

Comitati interaziendali

contatto dell’attore e la negoziazione del contenuto della relazione:

e) Il essa è una fase necessaria

dell’azione ipotizzata e si riferisce alla necessità di ricercare, tra più attori, un

per la concreta attuazione

sottile equilibrio tra competizione e collaborazione, posto che i confini tra le due aree non sono così

facilmente definibili (ad es. due attori possono avere sia relazioni di competizione su alcune attività e di

o nell’ambito di una stessa relazione di collaborazione esistono aree di competizione

collaborazione in altre,

tra i due partner); in sostanza, il presupposto della fase di contatto e di negoziazione tra gli attori è che

qualsiasi azione organizzativa si voglia mettere in atto, essa sarà condizionata anche dagli obiettivi e dal

direttamente coinvolto.

comportamento dell’attore

l’adozione

f) La scelta e del meccanismo di coordinamento ritenuto preferibile per la gestione della

relazione: la costruzione del network si concretizza in tale fase, e in essa la valutazione fra le diverse

da tutte le fasi precedenti (definizione degli obiettivi, analisi del’organizzazione interna,

alternative dipenderà

e organizzative, …). In sostanza, la

scelte strategiche presenza di un dato meccanismo di coordinamento,

prese da ciascun attore, dall’altro

da un lato sarà il risultato delle decisioni sarà condizionata dal network

con gli altri alla determinazione dell’assetto del

preesistente, da un altro lato ancora concorrerà insieme

network in quel determinato momento storico.

Es. motivazioni di scelta di meccanismi equity e non equity: quali assicurano una maggiore stabilità della relazione o una maggiore

chiarezza nei criteri di ripartizione degli utili o dei risultati conseguiti? (i primi) qual è il peso competitivo del partner con cui si contratta?

che disponibilità di risorse si ha da investire? (i primi richiedono risorse più elevate)

Per comprendere meglio i fattori che inducono a scegliere un meccanismo di coordinamento piuttosto che

altri, si può far riferimento a un aspetto legato alla loro dimensione dinamica, cioè la loro durata, e a un altro

legato alla loro dimensione statica, cioè l’autonomia economica assegnata al meccanismo costituito.

TIPOLOGIE DI MECCANISMI DI COORDINAMENTO PER DURATE E AUTONOMIA ECONOMICA

(DIMENSIONE DINAMICA)

Durata

Breve termine Lungo termine

Accordi ad Consorzi

Bassa hoc

(DIMENSIONE Autonomia

STATICA) economica Joint venture Joint

orientate a venture a

Elevata progetti lunga durata

Una classificazione dei meccanismi contrattuali equity e non equity (Lorange, Roos, 1992)

meccanismi ad hoc: costituiti per il conseguimento di obiettivi predeterminati, richiedono un impegno di

-

risorse minimo e i loro risultati economici sono immediatamente ridistribuiti ai partner (bassa autonomia

economica); es. varie tipologie di contratti non equity di breve durata: contratti di alleanza e di

collaborazione di breve durata, le associazioni temporanee, il licensing

meccanismi consortili o contrattuali: i partner realizzano un maggior investimento di risorse

-

(tecnologie, management, know how) e possono giungere anche a costituire una struttura organizzativa, ma

i proventi dell’attività svolta congiuntamente sono distribuiti ai partner e non sono investiti, se non in minima

parte, per sviluppare il meccanismo stesso (bassa autonomia economica); es. consorzi e alcuni

contratti non equity di lunga durata: il franchising e i contratti di agenzia

joint venture orientate a progetti: impegnano consistenti risorse dei partner, ma solo per un periodo

- l’accordo si scioglie e il

limitato; una volta concluso il progetto, meccanismo scompare. Tuttavia, fino ad

allora i proventi sono di competenza del nuovo soggetto costituito e in esso sono reinvestiti (alta autonomia

economica); es. joint venture, capital venture

joint venture di lunga durata: richiedono investimenti molto consistenti, e ad essi si affidano compiti

-

conseguibili solo in un tempo elevato; in questo caso, il nuovo attore costituito ha una sua autonomia

economico/finanziaria e vuole rappresentare per i partner il punto di partenza per ulteriori iniziative

imprenditoriali o di sviluppo. In questa tipologia possono rientravi anche i gruppi che, pur non

presupponendo necessariamente la costituzione di un nuovo attore, richiedono comunque forti investimenti

e offrono elevate possibilità di sviluppo di nuove iniziative.

CAP. 6: FORME ORGANIZZATIVE E CONTRIBUTI TEORICI

ai vari livelli dell’attore: i principali

Analisi delle forme organizzative archetipi e i contributi di teoria

dell’organizzazione, con riferimento alle dimensioni dell’assetto e dei meccanismi di relazione.

deriva dal greco antico e significa immagine (modello, marchio, esemplare, tipo) “originale”

Archetipo: tipo ideale di forma

organizzativa, indicativo delle tipologie di forme che, per grandi linee, presentano caratteristiche ricorrenti in molte evidenze empiriche

Forma organizzativa: combinazione di elementi: - infrastrutturali - socio-strutturali - sovrastrutturali

(tecnologia) (relazioni conoscitive, (simbolico - culturali)

affettive, di potere)

Assenza di isomorfismo: non esistono, nella realtà, due forme organizzative identiche, a qualsiasi livello

dell’attore e ciò per due motivi: a) gli individui che popolano le organizzazioni hanno un proprio bagaglio di

competenze, motivazioni, stili e ruoli peculiari e unici; b) la dimensione sovrastrutturale della singola

organizzazione deriva anche dal contesto in cui essa opera (v. cultura di fondo); senza contare che

c) ciascun attore è in continuo movimento e perciò la forma organizzativa non può essere stabile e sempre

uguale a se stessa.

A fronte di tanta varietà/variabilità (complessità) è comunque possibile delineare alcune forme organizzative

esemplari (o archetipi), a cui ravvicinare (per la presenza di alcuni elementi caratterizzanti) quelle presenti

nella realtà, e che sono trattate per ciascun livello organizzativo (individuo, gruppo, azienda, network).

LE FORME ORGANIZZATIVE A LIVELLO INDIVIDUALE

Nel definire le forme organizzative a livello individuale si ricorre al concetto di microstruttura del lavoro e

quindi alle modalità con cui vengono configurate, associate e gestite mansioni e compiti; per comprendere la

interventi di riprogettazione nell’organizzazione

natura degli del lavoro (recentemente molto intensi e volti a

migliorare produttività e qualità del lavoro, nonché il grado di impegno e di soddisfazione delle risorse

umane) e le caratteristiche della microstruttura che ne derivano, saranno analizzate tre forme idealtipiche.

TIPOLOGIE DI FORME ORGANIZZATIVE A LIVELLO INDIVIDUALE

da un’estrema parcellizzazione

forma meccanica: è caratterizzata del flusso di attività lavorativa,

-

frammentato in una molteplicità di compiti semplici, che sono attribuiti a soggetti diversi e che non richiedono

a questi particolari abilità o competenze per il loro svolgimento. Inoltre, il livello di formalizzazione delle

mansioni è molto elevato (data la semplicità e la ripetitività dei compiti che le compongono), con definizione

esplicita delle mansioni di ciascuno e dei rispettivi confini di competenza, regolazione di flussi di attività e

delle modalità di coordinamento con strumenti formali e stabili (mansionari, procedure, regole, …),

identificazione e impiego diffuso di parametri di risultato e di controllo delle performance di produttività

(es. forma di stampo tayloristico presente non solo nelle aziende manifatturiere, ma anche in aziende di

servizi come i fast food della McDonald, in cui l’unico intervento di riprogettazione è la rotazione

dell’individuo su più mansioni per diversi periodi di tempo).

Vantaggi: grazie alla tecnica della rotazione, maggiore flessibilità delle risorse umane e, a livello

sull’attività dell’impresa e facilitazione dei processi di

manageriale, garanzia di una prospettiva più ampia

socializzazione iniziale.

Svantaggi: risultati modesti in termini di motivazione e soddisfazione dei lavoratori.

fin dagli anni ’50

forma arricchita: proposta come soluzione ai problemi di motivazione,

-

soddisfazione e performance delle risorse umane, essa consiste nel ricomporre il lavoro in mansioni

complete, tali da far svolgere al lavoratore un insieme di compiti correlati e finalizzati alla produzione di un

output definito, attribuendogli la responsabilità del risultato ottenuto. Tradizionalmente si distingue tra:

a) allargamento delle mansioni (diminuzione della specializzazione orizzontale): aumento del numero di

nell’esecuzione dei compiti di

compiti di cui è composta la mansione, responsabilità maggiore del lavoratore

trasformazione, senza che svolga però compiti di manutenzione e di controllo ( tale pratica non garantisce

automaticamente il miglioramento della soddisfazione e/o produttività delle risorse umane);

b) arricchimento delle mansioni (diminuzione della specializzazione verticale): numero più elevato di

attribuzione all’individuo anche di compiti di coordinamento e

compiti di trasformazione nella mansione,

manutenzione e perciò di maggiore discrezionalità (maggior controllo sul flusso completo di attività =

maggiore carica motivazionale = maggiore livello qualitativo del lavoro svolto; tuttavia, anche qui occorre

prudenza rispetto all’automatico incremento della soddisfazione e della produttività);

forma collettiva: è basata sull’attribuzione di un sistema di compiti a un gruppo di individui, per cui

-

il potere di stabilire le modalità di esecuzione e di controllo delle attività viene delegato al gruppo, mentre si

rinuncia ad assegnare a ciascun lavoratore una mansione specifica. La forma collettiva (che rappresenta un

invece che sull’individuo)

intervento di arricchimento incentrato sul gruppo è sia uno degli archetipi della

microstruttura del lavoro a livello individuale sia l’archetipo principale di riferimento del livello “gruppo”; essa

inoltre, diffusasi dagli anni ’80 in poi, rappresenta una delle risposte usate dalle imprese per risolvere con

rapidità problemi e “varianze” inattese del processo produttivo.

LE FORME ORGANIZZATIVE A LIVELLO GRUPPO l’eterogeneità dei gruppi rinvenibili nella realtà

La frequente diffusione di gruppi formali in ambito aziendale e

(e delle finalità di costituzione) rende difficile ipotizzare archetipi di riferimento diversi dalla forma collettiva;

“forme organizzative”.

tuttavia, è possibile rilevare varie

TIPOLOGIE DI FORME ORGANIZZATIVE A LIVELLO GRUPPO

TASK FORCE: forma di integrazione tra più unità adatta alla risoluzione immediata e rapida di

-

problemi complessi e critici, soprattutto in situazioni di elevata incertezza. Si tratta di gruppi temporanei, con

improntati sull’aggregazione

forte orientamento ai risultati, di competenze ed esperienze diverse, acquisibili

dell’organizzazione, e caratterizzati dalla flessibilità sia nella

da funzioni e livelli gerarchici diversi

composizione dei membri che delle modalità di lavoro (che variano in base ai compiti da svolgere e alle

competenze richieste). I compiti principali di questi gruppi sono perciò la risoluzione di problemi specifici (es.

programmi di cambiamento organizzativo e gestionale) che richiedono un coordinamento interfunzionale, e

fungere da “integratore” di unità diverse, risolvendo problemi organizzativi derivanti dall’adozione di

quello di

una struttura funzionale o divisionale.

TIPOLOGIE DI TASK FORCE (Galbraith)

1) product task-force: formata da specialisti funzionali e volta a coordinare più aree specialistiche

impegnate intorno ad un obiettivo unitario (es. lo sviluppo di un nuovo prodotto), risolvendo così le

interdipendenze residue al processo di progettazione organizzativa e le interdipendenze nel flusso di lavoro;

assicura il coordinamento all’interno di una struttura

2) task-force funzionale: divisionale tra divisioni o

unità di business, risolvendo così le interdipendenze residue di specializzazione (relative alle stesse funzioni

presenti in più divisioni, ma che difficilmente comunicano tra di loro); tale risoluzione passa per il

coinvolgimento di membri rappresentativi di una certa area funzionale (es. la produzione o gli

approvvigionamenti) sviluppando un orientamento alla soluzione di più problemi comuni a più strutture

divisionali di prodotto ( strumento di coordinamento interno tipico delle task force è la riunione);

COMITATI (o task team): rispondono ad esigenze di coordinamento organizzativo (tra funzioni, tra

-

unità di prodotto, …) regolari e ricorrenti, ed i membri vi partecipano part-time (nel senso che sono soggetti

che ricoprono posizioni e funzioni e svolgono la loro attività prevalente in strutture esterne al comitato).

Pertanto, i comitati sono strutture di raccordo con caratteri di maggiore stabilità e durevolezza e la cui

composizione e funzioni sono estremamente variabili.

TIPOLOGIE DI COMITATI PER FUNZIONI SVOLTE E SFERE DI POTERE ATTRIBUITE (Sheldon)

1) comitati esecutivi: assumono decisioni su questioni di rilievo che il gruppo analizza ed esamina al suo

interno o con il supporto di altre strutture dell’organizzazione, ed hanno un’elevata autorità e potere

il comitato di credito di un istituto bancario che esprime un parere vincolante sull’apertura di

deliberativo (es.

una linea di credito);

2) comitati consultivi: svolgono funzioni tipicamente di staff fornendo pareri su argomenti particolari,

hanno un numero ristretto di membri, con elevati gradi di specializzazione funzionale (es. un comitato di

pianificazione strategica a supporto di un organo di vertice);

3) comitati informativi: raccolgono, analizzano ed elaborano le informazioni, favorendo i processi di

comunicazione in azienda; caratterizzati da una composizione più eterogenea, hanno l’obiettivo di

4) comitati di coordinamento:

armonizzare e coordinare aspetti più strettamente attuativi del lavoro.

TIPOLOGIE DI COMITATI PER MODALITA’ DI COMPOSIZIONE

a. comitati costituiti da membri di uno stesso livello organizzativo;

b. comitati misti, formati da membri aventi posizioni gerarchiche diverse.

TIPOLOGIE DI COMITATI AI VARI LIVELLI DELL’AZIENDA

nell’area i comitati di alta direzione: istituiti con l’obiettivo di contribuire

a) di vertice, alla definizione dei

piani e delle linee di condotta strategica, sia in chiave consultiva sia con ruoli esecutivi, la loro attività è

coordinata dal direttore generale o dall’amministratore delegato;

hanno l’obiettivo

b) a livello intermedio, i comitati di sviluppare gli indirizzi tracciati ai livelli superiori

all’interno di aree gestionali più delimitate e specifiche, e si focalizzano sui problemi di progettazione, di

sviluppo di nuovi prodotti, di pianificazione, …;

hanno l’obiettivo di assicurare un’efficace

c) ai livelli più bassi, i comitati comunicazione tra i reparti

operativi e gli altri livelli dell’azienda, e ad essi afferiscono responsabili di prima linea (es. comitato dei

sovrintendenti o dei capi reparto);

GRUPPI AUTONOMI e EMPOWERED TEAM: sono costituiti allo scopo: di ricercare forme

-

organizzative alternative a quelle tradizionali basate sul modello tayloristico-fordista; di risolvere problemi di

(alienazione, demotivazione, …) tipici delle attività esecutive.

tipo socio-psicologico Queste procedure

prevedono, con modalità variabili, il ricorso a forme di coinvolgimento del singolo attraverso o la rotazione su

o l’aumento quantitativo, e cioè del numero, dei

più mansioni per periodi diversi di tempo (job rotation),

l’integrazione anche verticale di responsabilità di pianificazione e di

compiti attribuiti (job enlargement), o

controllo del lavoro accanto a quelle puramente esecutive (job enrichment).

TIPOLOGIE

1) gruppi semi-autonomi di lavoro: impiegati non solo nelle tradizionali mansioni di trasformazione

produttiva (cioè nel ciclo produttivo), ma anche in attività ausiliarie (es. manutenzione degli impianti, controllo

attività amministrative, …), di cui hanno la responsabilità dell’esecuzione e un certo grado di

della qualità,

discrezionalità ed autonomia decisionale, gestionale, organizzativa;

2) empowered team: gruppi di lavoro, funzionali o interfunzionali, formalizzati e a carattere permanente,

che modificano il sistema organizzativo in cui sono inseriti; questi gruppi derivano da un complesso processo

di decentramento organizzativo e ai loro membri sono attribuite autonomia decisionale e responsabilità

relative sia alla definizione e allo sviluppo di obiettivi, sia alle attività operative svolte, sia ai sistemi di

nell’ambito di linee guida centrali;

gestione, pur

CIRCOLI DI QUALITA’: nuclei di lavoratori che, su base volontaria, si riuniscono a scadenze

-

periodiche per affrontare e formulare proposte risolutive a problemi legati al tema della qualità della

questi gruppi sono istituiti dall’azienda nell’ambito di più ampi

produzione nella propria area di lavoro;

progetti di qualità totale (TQM Total Quality Management), ai quali sono affidati compiti specifici di

miglioramento della qualità dei processi produttivi e dei prodotti realizzati dall’azienda.

In sostanza, il coinvolgimento e la partecipazione di chi è direttamente impegnato nelle attività operative

(operai, impiegati) permettono un incremento della qualità e quindi della produttività di queste (raggiungendo

l’efficienza nella riduzione dei costi,

obiettivi come degli scarti di lavorazione, dei reclami da parte dei clienti,

…, e utilizzando strumenti e tecniche di facile apprendimento ed applicazione: il brainstorming, il foglio di

raccolta dati, le elaborazioni statistiche, l’analisi di Pareto, i diagrammi di causa-effetto …);

e di correlazione,

PROJECT TEAM: utile strumento per assumere importanti decisioni che attraversano i confini

- spesso sono utilizzati nell’ambito del

funzionali o organizzativi; project management, modalità che garantisce

elevati livelli di flessibilità organizzativa, necessari per operare in contesti sempre più complessi e

imprevedibili e per far fronte a cambiamenti tecnologici, organizzativi e gestionali. I membri, che possono

lavorare al gruppo a tempo pieno o parziale, devono avere specifiche competenze tecniche e devono essere

fortemente coinvolti e orientati alla risoluzione dei problemi, mentre le funzioni di coordinamento sono

assunte da un project manager, scelto o dai componenti del gruppo o dal vertice aziendale, e i cui compiti e

ruolo sono molto variabili; le attività di coordinamento inoltre si svolgono attraverso interazioni e

comunicazioni informali (es. lo sviluppo di un nuovo prodotto, per il quale sono coinvolte diverse funzioni: la

Ricerca e sviluppo per la progettazione, il Marketing per il testing sul mercato, la Produzione per la verifica

della fattibilità tecnica); “reingegnerizzazione”

GRUPPI DI REEGINEERING: si rivolgono alla dei processi organizzativi

-

(Business Process Reengineering), tecnica molto diffusa che consiste nel ridisegno dei processi

organizzativi al fine di migliorare le performance aziendali attraverso la riduzione dei costi e dei tempi di

lavorazione e il miglioramento della qualità del servizio. I processi coinvolti includono attività che comportano

varie competenze funzionali e possono essere rappresentati come oggetti che si sviluppano trasversalmente

su diverse unità organizzative tradizionali; il processo perciò è un insieme organizzato di attività e decisioni,

finalizzato a realizzare output definiti (prodotti finiti) da input definiti. Con tale approccio le singole attività non

sono gestite da gruppi di specialisti funzionali in sequenza ma da gruppi interfunzionali che controllano tutto

il processo. In sostanza, l’azienda è vista non come un insieme di attività funzionali verticali ma come un

flusso di processi orizzontali, e i progetti di BPR fanno ampio ricorso a tipologie di gruppo che svolgono ruoli

e funzioni diverse. uno per ogni processo, hanno l’obiettivo

In particolare, i gruppi di reengineering, di produrre idee e

programmi e utilizzano processi interattivi di apprendimento per inventare nuovi modi di esecuzione del

lavoro; tali gruppi sono di piccole dimensioni (massimo 10 persone) e sono costituiti da due tipi di membri, gli

cui attività abituale rientra nell’ambito del processo oggetto di

interni (la reengineering, del quale conoscono

approfonditamente le relative fasi) e gli esterni (che non lavorano nel processo, ma hanno il compito di

portare nel gruppo maggiore obiettività e una diversa prospettiva). In ogni caso, i membri sviluppano

e flessibilità (tant’è che ciascuno di essi è in grado di

competenze multiple per garantire integrazione

svolgere tutte le attività del processo); il capo del gruppo (generalmente informale) ha invece un ruolo di

coordinamento interno e di collegamento con il resto dell’organizzazione.

I gruppi di reengineering, infine, hanno elevati gradi di autonomia ed i sistemi di valutazione e ricompensa

il grado di avanzamento verso l’obiettivo

delle prestazioni utilizzano come parametro fondamentale (tempi,

risorse impiegate, soluzioni sviluppate, …).

LE FORME ORGANIZZATIVE AL LIVELLO AZIENDA

A livello aziendale i modelli ideali di forme organizzative sono combinazioni di infrastruttura, socio-struttura e

sovrastruttura estrapolati dal contesto specifico di una singola azienda e utili come riferimento generale; si

utili per l’analisi delle forme organizzative a livello di

tratta perciò di archetipi di base, cioè di modelli

azienda, con l’obiettivo di arricchirla con indagini più approfondite che ne sappiano cogliere anche gli aspetti

originali e unici. Gli elementi di individuazione e di differenziazione dei vari archetipi sono molteplici, e tra

questi: il criterio di raggruppamento delle unità, il grado di formalizzazione dell'assetto strutturale, la

presenza di una o due dimensioni di base nel raggruppamento delle unità organizzative, la

stabilità/temporaneità delle unità organizzative principali, l'appartenenza dell'organizzazione ad una

struttura proprietaria comprendente altre organizzazioni, ecc.

- LE FORME SOCIALI

Le forme sociali rappresentano soluzioni organizzative nelle quali il peso della sovrastruttura eccede di

molto quello assegnato alla socio-struttura, nel senso che il coordinamento fra unità organizzative avviene

attraverso modalità di controllo sociale piuttosto che con le altre, come scelte di raggruppamento,

meccanismi di coordinamento strutturali, sistemi di pianificazione dell’azione o controllo dei risultati, ...

l’adesione dei singoli al

In tali forme svolge un ruolo centrale sistema di valori, cioè alla cultura, propri

dell’azienda: l’impiego di una ritualità diffusa e di una consolidata simbologia rappresentano le leve cui i

membri delle forme sociali fanno riferimento per comprendere gli obiettivi dell’azienda, per trasmettere le

informazioni, per coordinarsi gli uni con gli altri.

TIPOLOGIE DI FORME SOCIALI

il gruppo di pari: cooperative o partnership professionali (es. gli studi legali associati) in cui le

-

persone impegnate nelle attività comuni dell'azienda costituita detengono i "diritti di proprietà, di decisione, di

controllo, di azione e di appropriazione dei risultati finali". Pertanto, in tali forme: si mettono in comune

alcune risorse e si affida la loro gestione a un rappresentante; vi è un'ideologia comune (specie nelle

la relazioni fra i partner, rafforzando l’integrazione operativa e l’allineamento degli

cooperative) che consolida

obiettivi; esistono forti sistemi di coinvolgimento e di motivazione dei membri; anche se può distinguersi una

differenza di ruoli, in realtà non si adotta una vera e propria gerarchia, mantenendo ciascun membro una

forte autonomia nella propria attività professionale; le relazioni sono caratterizzate da un basso grado di

formalizzazione e da un prevalere di contatti interpersonali, affettivi o anche familiari; tutti i membri del

gruppo concorrono alla gestione dell’azienda, non sussistendo una vera e propria divisione del lavoro quanto

piuttosto l’intersostituibilità tra i diversi componenti (il gruppo di pari ha perciò una sua validità nelle realtà

organizzative con un numero limitato di componenti e per il perseguimento di elevati livelli di flessibilità);

per comprendere l’impresa orientale (utilità che si può

il clan: per qualcuno è l'archetipo migliore

-

estendere anche alle piccole imprese a conduzione familiare diffuse in Italia); nei clan gli individui esprimono

la preventiva accettazione e condivisione di regole di condotta, di un insieme di norme, di valori e di principi

che, posti alla base dei rispettivi comportamenti, garantiscono la massima efficienza e l'equilibrio delle

relazioni. I membri sono perciò allo stesso tempo autonomi (per le decisioni) e condizionati (conformità del

loro agire a regole e valori). I rapporti sono fondati sulla conoscenza personale e/o su relazioni di parentela,

e, anche se formalmente esiste una gerarchia, essa è comunque meno rilevante del senso di fiducia

reciproca che permea l'organizzazione.

- LE FORME FUNZIONALI

Le forme funzionali sono definite dall'impiego della base di raggruppamento per funzioni a livello di vertice

della struttura. Le unità organizzative funzionali cioè sono rivolte all'esecuzione di una sola tipologia di

attività e sono caratterizzate da una forte specializzazione e omogeneità di conoscenze di base, di

tecnologie, di cultura. Ogni unità funzionale infatti interagisce con un sistema di attori diverso da quello delle

altre unità e si caratterizza per diversi orientamenti, atteggiamenti, prospettive di interpretazione dello stato

attuale e futuro dell’organizzazione (vedi tabella)

Funzione commerciale Funzione produzione Funzione ricerca e sviluppo

- interagisce i clienti i fornitori di impianti, di semilavorati, di centri di ricerca esterni, università,

con: materie prime imprese fornitrici di tecnologie o prodotti

innovativi

- è costituita personale con competenze di operai, tecnici specializzati, manager personale con competenze tecnico-

da: marketing e di vendita con competenze tecnico scientifiche elevate

ingegneristiche

- è orientata parametri di performance quali valutazione dei costi, al rispetto dei parametri connessi con il miglioramento

a: la quota di mercato, i ricavi, la turni di lavorazione e dei tempi di di standard prestazionali, con lo sviluppo

soddisfazione del cliente, … consegna da parte dei fornitori, … …

di soluzioni creative,

L'elevata differenziazione riscontrabile fra le unità di una forma funzionale genera un forte fabbisogno di

coordinamento che viene risolto, quando l'incertezza ambientale è bassa, tramite il ricorso alla gerarchia

(per fronteggiare eventi inaspettati che richiedono un diverso e nuovo coordinamento) e alla

standardizzazione (definendo piani, programmi e procedure per le attività, al fine di conseguire obiettivi di

efficienza).

TIPOLOGIE DI FORME FUNZIONALI (entrambe caratterizzate da attività di routine, ma con un diverso livello di

conoscenze richiesto per la loro esecuzione)

forma funzionale meccanica: è possibile scomporre le attività in compiti semplici e ripetitivi

-

assegnati a personale poco qualificato e facilmente rimpiazzabile (es. le aziende industriali di tipo fordista,

fondate sulla parcellizzazione dei compiti, sull’adozione di processi produttivi a catena di montaggio e su

un’articolazione gerarchica complessa);

forme funzionali professionali: le attività da eseguire sono sì ripetitive (non orientate

-

all’innovazione), ma anche complesse, per cui l’esecuzione delle attività professionali è affidata a personale

altamente qualificato, con elevate competenze e capace di adottare programmi standard per far fronte a

problematiche variabili (es. le organizzazioni knowledge based, che si basano sulle conoscenze dei propri

membri: gli ospedali e le università) l’attività operativa:

- attività svolta: - personale che svolge - programmi standard per le attività:

Ospedali assistenza medici terapie e operazioni chirurgiche

Università didattica professori programmi di studio

CONDIZIONI DI VALIDITA’

a) presenza di attività prevedibili e di routine: posto che è la gerarchia a risolvere le interdipendenze di

flusso, se le eccezioni fossero troppo numerose, essa non riuscirebbe a farvi fronte con la dovuta

tempestività e flessibilità;

b) omogeneità dei prodotti e dei mercati serviti: l'archetipo non facilita il controllo di tutte le fasi di un

flusso di attività che conduce, ad es., alla realizzazione/erogazione di un prodotto/servizio, ma privilegia le

interdipendenze di specializzazione e di scala; ciò implica la difficoltà ad applicare il modello a realtà

organizzative con numerosi cicli di attività paralleli (relativi ad es. a più prodotti o mercati diversi tra loro), in

cui la separazione delle attività connesse da interdipendenze di flusso porterebbe a difficoltà di

coordinamento.

ps. (l'assenza delle condizioni precedenti potrebbe non essere critica qualora la dimensione

dell'organizzazione sia contenuta; in caso contrario, il tempo necessario per prendere una decisione sulle

modalità di esecuzione di attività non prevedibili potrebbe essere troppo elevato, e il coordinamento tra le

unità funzionali impegnate in numerosi flussi di lavoro paralleli troppo costoso)

VANTAGGI

a) risoluzione delle interdipendenze da specializzazione: il manager può dedicare molto tempo ed

impegno per selezionare, formare e gestire i suoi dipendenti che svolgono attività simili;

b) risoluzione delle interdipendenze di scala: aumentano gli effetti migliorativi generati

dall’apprendimento all’interno dell’unità funzionale.

e dallo scambio di esperienze ed informazioni

PROBLEMATICHE generati dall’elevata specializzazione delle unità

a) problemi e costi di coordinamento significativi:

organizzative concentrate su un solo tipo di attività (es. dei sintomi del malfunzionamento di una forma

funzionale: eccessiva centralizzazione, ritardi nelle decisioni che danneggiano l’efficacia dei livelli operativi,

difficoltà di controllo per mancanza di adeguati standard di performance, scarsità di talento manageriale,

mancanza di coordinamento tra le funzioni);

b) tempi di reazione troppo lunghi: i tempi di reazione per adeguarsi a cambiamenti imprevisti si

allungano perché si è aumentata troppo la dimensione della struttura, con relative difficoltà di coordinamento

e di flessibilità.

Per far fronte alle disfunzioni della forma funzionale, per renderla quindi più dinamica attraverso un maggior

coordinamento, si fa generalmente ricorso ai meccanismi di relazione e cioè a manager integratori, riunioni,

task force, task team, comitati, sistemi di pianificazione dell'azione, tutti ruoli di integrazione con cui è

possibile risolvere anche le interdipendenze di flusso. Si dà così vita a forme funzionali modificate con

l’inserimento di Product Manager, di Project Manager, dei Key Account Manager, di Process Manager, ai

quali è assegnato il compito e la responsabilità di facilitare il coordinamento tra le diverse unità funzionali

coinvolte in tempi diversi o contemporaneamente nella realizzazione di prodotti o di progetti paralleli, e che,

privi di potere formale e di autorità gerarchica, evitano di appesantire eccessivamente la forma funzionale.

La forma funzionale Direttore generale

Vendite Finanza Produzione Manutenzione

Marketing

- LE FORME DIVISIONALI

Nella forma divisionale l'aggregazione delle unità è effettuata in modo tale che al primo livello di

decentramento al di sotto del vertice strategico le varie unità siano raggruppate per prodotto, per cliente o

per area geografica di riferimento. Ogni unità divisionale, dunque, racchiude tutte le attività funzionali chiave

relative ad un determinato prodotto o mercato o servizio.

VANTAGGI

- risoluzione completa delle interdipendenze di flusso fra le unità funzionali che sono state raggruppate

all'interno di una divisione dedicata alla realizzazione di una sola tipologia di output; ogni divisione dunque

può essere considerata “una quasi impresa”, cioè unità autosufficiente dotata di propri organi decisionali e di

autonomia rispetto alle attività e i sistemi a essa interni.

Direttore generale L’archetipo della forma divisionale

Divisione A Divisione B Divisione C Divisione D

Produzione Vendite Finanza Manutenzione Ricerca e Sviluppo

TIPOLOGIE DI FORME DIVISIONALI

forme divisionali a copia carbone: ciascuna divisione è la perfetta riproduzione delle altre e, dunque,

-

realizza lo stesso prodotto (o tipologie di prodotti) in mercati geografici diversi. Tale forma è tipica delle

imprese che fondano il loro successo su un processo produttivo standardizzato e che può essere ripetuto

senza variazioni sostanziali per realizzare gli stessi prodotti in diversi paesi del mondo (es. settore della

ristorazione fast food, settore finanziario [grandi banche], settore dei servizi alle imprese [società

…);

internazionali di revisione contabile e consulenza aziendale], La forma divisionale a copia carbone

Direttore generale

Divisione Grecia Divisione Francia Divisione Italia Divisione Spagna

Produzione Vendite Finanza Manutenzione Ricerca e Sviluppo

forme divisionali per business unit: in questo caso il processo di divisionalizzazione è realizzato su

-

business diversi, per cui ogni divisione sarà diversa dalle altre, dato che corrisponderà ad una particolare

un’ASA

combinazione prodotto/mercato (es. le imprese conglomerate, in cui ogni divisione corrisponde ad

[Area Strategica d’Affari] distinta in termini di area geografica servita, prodotto realizzato, tecnologie e

competenze impiegate). Tipico di tali forme è il rischio di sovra-diversificazione:

rafforzamento della situazione economica dell’azienda mediante riduzione del rischio imprenditoriale

 

mediante diversificazione molto spinta mediante costituzione di numerose divisioni = rischio di

un’espansione strategica e dimensionale eccessiva

In questa forma organizzativa ai vertici delle divisioni è delegato dall'alto (processo Top Down) il potere di

decidere in merito alle azioni da intraprendere per conseguire i risultati quantitativi, qualitativi ed economici

quest’ultima perciò

assegnati dalla direzione generale/centrale; non interviene direttamente nella gestione,

svolgendo un forte ruolo di coordinamento strategico e finanziario (definizione delle strategie corporate e, in

accordo con i responsabili divisionali, delle proposte strategiche da questi elaborate autonomamente;

gestione e ridistribuzione tra le divisioni, in base al contesto ed alle esigenze specifiche di queste, delle

risorse finanziarie acquisite dal mercato dei capitali o dalle divisioni stesse).

Posta la variabilità del grado di decentramento, cioè di delega del potere, ai vertici divisionali, il rapporto fra

direzione centrale (principale) e direzione divisionale (agente) può essere considerato come una relazione

di agenzia. Le divisioni, allora, possono essere adeguatamente interpretate come centri di profitto

semiautonomi, che cioè non sono indipendenti gli uni dagli altri, ma risultano comunque legati da

interdipendenze generiche o anche da interdipendenze residue relative ad economie di scala, di

specializzazione, o di raggio d’azione e riferibili ad attività simili, svolte in divisioni diverse.

divisionali “ibride” che tentano di risolvere anche tali tipologie di interdipendenze sono:

Forme

la forma divisionale line e staff e la forma divisionale line e staff con dipendenza funzionale, in cui

-

alcune unità funzionali non sono collocate all'interno delle divisioni ma n-uplicate a seconda dei prodotti

realizzati o dei mercati serviti, e sono accentrate in una posizione di staff, cioè di assistenza e di consulenza

rispetto alla direzione centrale, che invece è dotata di autorità gerarchica sulle unità divisionali, la line.

(ps. solo nel caso della forma divisionale line e staff con dipendenza funzionale le unità funzionali preposte a

tali attività sono presenti anche nelle singole divisioni e si occupano di problemi specifici di quella unità

organizzativa, dipendendo così, oltre che dal vertice divisionale, anche dalle unità funzionali centrali)

Anche nella forma divisionale, il coordinamento tra le singole divisioni può essere ottenuto ricorrendo, oltre

che alla gerarchia, ai meccanismi strutturali e non di coordinamento: manager integratori, task force, task

team, comitati, sistemi di pianificazione e controllo dei risultati. Nel caso poi di interdipendenze di flusso tra

divisioni separate (il prodotto di un’unità viene utilizzato nel processo produttivo di un’altra) un’altra soluzione

la divisione”compratrice” “paga” alla divisione

di coordinamento è data dai prezzi interni di trasferimento:

“venditrice” un prezzo per il bene/servizio acquistato, e, sebbene ciò a volte sia solo un artificio contabile, il

prezzo interno di trasferimento è indispensabile per valutare i risultati economici assegnati a ogni divisione.

CONDIZIONI DI VALIDITA’

• eterogeneità dei prodotti o dei mercati serviti: l'archetipo divisionale è molto conveniente

quando un'azienda opera in numerosi mercati, molto diversi gli uni dagli altri, in quanto la separazione della

struttura in unità divisionali facilita la loro focalizzazione su queste aree di business separate;

• sviluppo di capacità manageriali da parte di ogni responsabile di divisione che deve coordinare

unità funzionali molto diverse le una dalle altre, svolgendo il ruolo che nella struttura funzionale era affidato

al solo direttore generale;

• la possibilità di un'elevata flessibilità strategica offerta da questo archetipo alle aziende che

vogliono differenziare le proprie scelte strategiche e di investimento dei diversi business in cui operano

(infatti, la separazione gestionale tra divisioni, oltre che consentire la valutazione e il controllo

dell’andamento dell’azienda nei diversi mercati, permette di entrare o di uscire da diversi business mediante

la costituzione o la cessione/dismissione di una divisione);

• un volume di attività molto elevato, dato che la convenienza economica che conduce a n-uplicare

unità funzionali all'interno delle n unità divisionali può essere solo giustificata da un numero di prodotti

realizzati molto elevato,che eviti il mancato bilanciamento del lavoro tra divisioni e la loro conseguente sotto-

utilizzazione; è ovvio che il vantaggio di risolvere prioritariamente le interdipendenze di flusso è giustificato

da una dimensione del volume prodotto tale da rendere questa scelta più conveniente.

PROBLEMATICHE (connesse ai costi elevati tipici delle forme divisionali):

• costi amministrativi, di coordinamento e derivanti dalla duplicazione di molte posizioni e attività;

• costi di agenzia connessi all'esigenza di incentivare o controllare le direzioni divisionali;

• perdite di economie di scala e di specializzazione nello svolgimento di attività tecnologicamente

simili ma disperse tra le diverse divisioni. Forma divisionale line e staff con dipendenza funzionale

Direttore generale

Ricerca e Sviluppo Finanza

Personale

Divisione A Divisione B Divisione C Divisione D

Produzione Vendite Personale Manutenzione Acquisti

- LE FORME A MATRICE

La forma a matrice consente l'adozione simultanea di entrambi i criteri di raggruppamento, quello

viene così meno il principio dell’unità di comando e

funzionale e quello divisionale; si definiscono due linee di

autorità formale, cui fanno riferimento le posizioni individuali o le unità organizzative di secondo livello,

preposte allo svolgimento di specifiche attività. Esse, denominate anche Two Boss Manager, dipendono sia

da manager di unità funzionali (responsabili cioè di tutte le attività correlate a una determinata funzione,

produzione, finanza, …)

marketing, che da manager responsabili di divisioni (che si occupano di uno

specifico prodotto, cliente, area geografica, ...). Tale forma è tipica delle aziende di servizi del cosiddetto

terziario avanzato (società di consulenza, di formazione manageriale, di servizi alle imprese), delle aziende

industriali ad elevata complessità tecnologica e a produzione su commessa (aziende impiantistiche, società

di ingegneria, …), tutti casi in cui l'esecuzione di attività professionali innovative richiede l'integrazione di

diverse competenze specialistiche (e dunque funzionali) e l'individuazione di precise responsabilità di

progetto o verso determinati clienti.

VANTAGGI

La doppia linea gerarchica consente e di risolvere le interdipendenze di specializzazione (per la presenza

nelle unità funzionali di professionisti dotati di conoscenze simili) e di governare le interdipendenze di flusso

tra le diverse attività (poiché le unità divisionali garantiscono il coordinamento per la realizzazione degli

output). Da questo punto di vista quindi la forma a matrice può rappresentare un'evoluzione delle forme

funzionali modificate, in cui i Product Manager si trasformano in responsabili delle divisioni di prodotto,

assumendo pieno potere gerarchico; si dà così vita alla forma a matrice permanente, in quanto si presume

che il mantenimento di una linea di prodotto si estenda per tempi lunghi.

TIPOLOGIE DI FORME A MATRICE

forma a matrice globale o matrice divisionale: è una forma a matrice permanente, evoluzione

-

della forma divisionale, in essa la linea duplice di autorità si basa su unità divisionali per prodotto o per

progetto e unità divisionali per area geografica (es.: le aziende multinazionali, che realizzano numerosi

prodotti, “globali”, cioè commercializzati e distribuiti in più paesi con lo stesso nome, confezione e

caratteristiche tecniche, ma in base a politiche di comunicazione, distribuzione e prezzo differenziate a

seconda dell’area geografica). L'elevata complessità di tale forma organizzativa deriva oltre che dalla

necessità di adottare meccanismi di coordinamento trasversali a livello internazionale (al fine cioè di

coordinare le politiche di marketing elaborate nei diversi paesi in riferimento ad un prodotto) anche e

soprattutto dalla necessità di coordinare le attività (produttive e commerciali) relative ai prodotti distribuiti

dall’azienda in un singolo paese e di controllare gli obiettivi (quantitativi ed economici) assegnati alle unità

divisionali per prodotto e per area geografica rispetto alle relative aree di competenza. In pratica:

i risultati delle unità divisionali per area geografica dipendono dalle politiche (di prodotto, di prezzo, di

comunicazione, …) sviluppate dalle divisioni internazionali di prodotto, che dipendono dalle politiche (di

…) adottate dalle unità divisionali territoriali

distribuzione, di promozione, di contatto con i clienti,

L’archetipo della forma a matrice Direttore generale

Direttore Vendite Direttore Produzione Direttore R. & S.

Posizione individuale Posizione individuale Posizione individuale Direttore Divisione A

Posizione individuale Posizione individuale Posizione individuale Direttore Divisione B

Posizione individuale Posizione individuale Posizione individuale Direttore Divisione A

La duplicità di dipendenza crea quindi non pochi problemi alla matrice globale:

le differenze culturali, linguistiche, sociali e di interessi tra le unità possono ostacolare il processo di

-

comunicazione, aumentare i tempi e impedire la risoluzione di conflitti;

“due

la presenza di capi” cui fare riferimento richiede un'elevata maturità culturale all'interno

-

dell'azienda, una consolidata attitudine alla convivenza con situazioni conflittuali, una estesa capacità di

negoziazione di dialogo, con la necessità, per la direzione centrale, di svolgere un ruolo prevalentemente di

(sanare i conflitti, consolidare l’attitudine al dialogo e al confronto tra unità);

orientamento politico e culturale

gli elevati costi derivanti dalla duplicazione delle linee manageriali e perciò del numero dei manager

- dall’adozione di numerosi meccanismi di integrazione orizzontale e

(maggiori spese del personale),

trasversale (per garantire la flessibilità), dall’adeguamento (al continuo mutamento della forma) dei

meccanismi di pianificazione e controllo;

gli elevati costi di coordinamento, e il maggiore tempo da dedicare a questo;

- gli elevati costi di cambiamento culturale (confusione tra ruoli, conflitti tra unità, resistenza al

-

cambiamento, …). Direttore generale

Divisione Asia Divisione Europa Divisione USA Divisione Pasta

Resp. Pasta Asia Resp. Pasta Europa Resp. Pasta USA Divisione Snack

Resp. Snack Asia Resp. Snack Europa Resp. Snack USA Divisione Beverage

Resp. Bev. Asia Resp. Bev. Europa Resp. Bev. USA

matrici temporanee o forme a rete interna: rappresentano una soluzione adottata per conseguire i

-

vantaggi della flessibilità della matrice, senza però sostenere le rigidità connesse alla doppia linea

l’aggregazione avviene

gerarchica permanente; esse sono stabilite solo per un periodo limitato di tempo, e

sia dal punto di vista funzionale che divisionale, ma con l’uso di forme di coordinamento più informali.

Un esempio è la forma per funzioni e per progetti, in cui i Product Manager sono responsabili di una

divisione costituita specificamente per la realizzazione di un prodotto di lunga durata; una volta eseguito il

progetto, le unità divisionali sono poi scomposte e ne sono costituite delle altre, con nuove unità funzionali

da esse dipendenti per la realizzazione di progetti diversi.

Altro caso più accentuato di forma a rete interna è l’adhocrazia, in cui l’aggregazione delle diversità unità

individuali in unità funzionali e divisionali è definita di volta in volta in base alle diverse esigenze e richieste

appunto); l’adhocrazia è fortemente finalizzata all’innovazione e richiede una flessibilità

dei clienti (ad hoc,

organizzativa elevatissima, ottenuta mediante la continua e rapida aggregazione, scomposizione e

riaggregazione delle sue attività e unità organizzative in gruppi sempre diversi, capaci di far interagire e

confrontare professionisti altamente qualificati in modo efficace e veloce. Tale forma è perciò tipica di settori

quali la consulenza di marketing, le ricerche di mercato, le attività di ricerca applicata, e i prodotti e i progetti

sviluppati sono il risultato di attività di ricerca, di sperimentazione, di cambiamento di processi produttivi, di

metodi di lavoro, di tecniche manageriali, di logiche decisionali. Inoltre, il grado di differenziazione

orizzontale e verticale è elevatissimo, il decentramento è di tipo eterarchico e il livello di standardizzazione e

vero che le unità capaci di risolverlo, si organizzano intorno a un dato

di formalizzazione è bassissimo (tant’è

problema senza tenere conto della loro collocazione gerarchica).

Tutto ciò fa sì che la forma adhocratica possa essere considerata, più che una matrice, una rete interna

(essendo organica e versatile), cioè un sistema privo di un vertice stabile e costituito da numerosi poli che si

aggregano secondo combinazioni di volta in volta richieste dal mercato (diverso è il caso delle aziende

multipolari o transazionali, di dimensioni assai maggiori).

- LA FORMA GRUPPO DI IMPRESE O HOLDING

Questa forma rappresenta un'aggregazione di più aziende separate dal punto di vista giuridico e collegate

l’un l’altra da relazioni di controllo proprietario; tale gruppo si riscontra prevalentemente tra società di capitali

(più frequentemente s.p.a.), di cui una è definita holding (o corporate o capogruppo o società madre), e

controlla la maggioranza (assoluta o relativa) del capitale azionario delle altre e ne condiziona le scelte

strategiche ed operative avvalendosi di organi individuali e collettivi con precisi poteri e responsabilità, e le

altre aziende appunto sono dette società controllate o collegate.

es. : si pensi alla holding che condiziona il processo decisionale dell’assemblea degli azionisti e del consiglio di amministrazione

nominando l’amministratore delegato o il Top Management (tutti organi di cui sopra), e definendone il mandato e le strategie da seguire

Tale forma si presenta come il naturale sviluppo di un’azienda complessa in fase di crescita, poiché appare

come un aggregato di aziende che operano con tecnologie diverse, su mercati diversi, con management

un’unica azienda

diverso ma che sono collegate da relazioni di tipo proprietario, facendo cioè riferimento a

madre. Sebbene l'eventuale passaggio da una forma divisionale a una di gruppo si caratterizzi per la

maggiore autonomia giuridica e indipendenza finanziaria delle società del gruppo rispetto alle divisioni,

tuttavia non necessariamente la forma gruppo è alternativa rispetto alla forma divisionale. Accade, infatti,

nella realtà che le due forme sussistono allo stesso tempo, si sovrappongono e sono evidenziate dalla

natura dei legami che collegano le diverse unità organizzative dell’azienda; in sostanza, all’assetto

proprietario evidenziato dalla struttura di gruppo può sovrapporsi l’assetto delle relazioni di potere e di

controllo effettivo dell’azienda.

si pensi all’Ad di una società C1 (controllata da una capogruppo H) che ricopre anche il ruolo di responsabile di un’unità divisionale

es.:

D1 (relativa ad una specifica area geografica); gli Ad delle società C2, C3, C4 (sempre controllate da H e in nessun modo connesse da

dipendono direttamente dall’Ad

scambi di partecipazioni con C1) di C1, poiché, anche se le loro società sono giuridicamente

indipendenti da C1, sono comunque presenti nell’area geografica di responsabilità del direttore della divisione D1

VANTAGGI/PROBLEMATICHE

Pertanto, l’adozione di una forma gruppo non assicura affatto una maggiore flessibilità operativa poiché,

pure se formalmente si avvale di meccanismi di controllo e del processo decisionale connessi ad un

controllo proprietario, i meccanismi di controllo delle collegate (sebbene queste siano giuridicamente

distinte) sono estremamente vincolanti, nel senso che si avvalgono delle modalità tipiche di una forma

divisionale (gerarchia amministrativa e manageriale, sistemi di pianificazione e controllo, allocazione

inoltre, l’adozione della forma gruppo può essere giustificata da

centralizzata delle risorse finanziarie);

ulteriori e specifiche motivazioni di tipo finanziario, fiscale, o giuridico.

MODALITA’ DI COSTITUZIONE

• mediante l'aggregazione di aziende indipendenti (concentrazione), che implica un intervento di

un'azienda che decide di acquisire quote di partecipazione totalitaria o di maggioranza del capitale di altre

aziende preesistenti; qualora la costituzione del gruppo mediante operazioni di acquisizione non sia agevole

(ad es., disaccordi sul prezzo che l’azienda acquirente deve pagare, opposizione del management

dell’azienda da acquisire alla concentrazione), l'azienda acquirente, anche contro la volontà dell'acquisita,

può conseguirne il controllo mediante il lancio di un'offerta pubblica di acquisto (OPA) o mediante la

cosiddetta scalata o takeover (in cui la raccolta delle azioni avviene in modo continuo ma non pubblico, per

evitare resistenze da parte dell’azienda da acquisire, come può accadere nell’OPA);

• (scorporo) di unità o divisioni interne all’azienda stessa, per cui l'azienda

mediante il decentramento

decide o di costituire ex novo ulteriori società con risorse diverse da quelle già a disposizione o di

scorporare alcune sue unità già preesistenti al suo interno; in ogni caso, l'azienda madre mantiene il

controllo proprietario delle aziende figlie ed esercita su di esse un'azione di indirizzo e di influenza. Lo

scorporo, in genere preceduto da un'esperienza di divisionalizzazione delle diverse unità interne, utile per

rendere graduale il loro distacco dalla casa madre, può derivare da motivazioni connesse al perseguimento

di obiettivi organizzativi o gestionali (maggiori efficienze, maggiore flessibilità, più responsabilizzazione del

management) o dalla volontà di conseguire vantaggi contabili o fiscali (che si riflettono sul bilancio delle

aziende, come esenzioni fiscali o incrementi del patrimonio netto).

TIPOLOGIE DI FORME HOLDING (O GRUPPO DI IMPRESE)

in base alla struttura (analisi delle relazioni tra le aziende del gruppo): gruppi a struttura

-

semplice, caratterizzati da partecipazioni dirette (la capogruppo H controlla direttamente il capitale delle sue

controllate C1, C2, C3 attraverso la maggioranza assoluta o relativa delle azioni); gruppi a struttura

complessa, caratterizzati da partecipazioni indirette e che si distinguono in gruppi a cascata (la società

holding H controlla direttamente una società C1 che a sua volta controlla una terza società C2, con il

vantaggio per H di minori investimenti per il controllo su C2, potendo utilizzare il principio della leva

azionaria) e in gruppi a livelli successivi di raggruppamento (la capogruppo H controlla le altre società

attraverso altre società dette sub-holding, che spesso hanno una competenza distinta per aree di business)

ps. sia i gruppi a cascata (che si costituiscono tramite partecipazioni reciproche, dirette o indirette tra due aziende) sia i gruppi a livelli

successivi di raggruppamento (che possono essere il risultato di azioni strategiche e organizzative volte ad acquisire partecipazioni in

aziende poste a monte, a valle o a latere del processo produttivo dell’azienda [piramiding], con la costituzione di veri e propri network),

rappresentano meccanismi di coordinamento interorganizzativo tra aziende, cioè soluzioni che facilitano collaborazione ed alleanza tra

più aziende, e che per fare ciò utilizzano meccanismi di controllo proprietario. Dall’esistenza di questi legami che rappresentano

un’estensione del potere di controllo di un’azienda sulle altre, ne deriva che il gruppo rappresenta una zona grigia, in cui è impossibile

un’azienda, un ente, un network)

individuare i confini di una singola realtà organizzativa (sia essa

in base al ruolo svolto dalla capogruppo: gruppi finanziari, in cui la capogruppo (holding

-

finanziaria) si occupa solo della gestione finanziaria (acquisizione ed allocazione delle risorse) e del

coordinamento tra le controllate; gruppi misti, in cui la capogruppo è costituita anche da unità organizzative

direttamente impegnate in attività operative e produttive; gruppi industriali, dove la capogruppo (corporate)

oltre a gestire le attività finanziarie, si occupa di formulare la strategia di sviluppo industriale a medio lungo

termine, di coordinare le politiche commerciali e di gestire le risorse umane e le relazioni sindacali;

in base alle attività svolte (analisi del livello e del tipo di integrazione esistente tra le aziende del

-

gruppo): gruppi integrati verticalmente, in cui le diverse aziende del gruppo svolgono attività collegate

prevalentemente da interdipendenze di flusso e quindi collocate a monte e a valle di un flusso sequenziale di

attività (le aziende sono parte cioè di uno stesso ciclo produttivo, completamente controllato dal gruppo);

gruppi integrati orizzontalmente, si costituiscono fra aziende che svolgono le stesse attività, e collegate da

di specializzazione, con il vantaggio di un’elevata dimensione per

interdipendenze di scala e

l’organizzazione e di possibili modalità di diversificazione e divisionalizzazione delle attività tra le aziende

(es. le forme divisionali a copia carbone); gruppi conglomerati, costituiti da aziende operanti in settori

diversi dal punto di vista delle tecnologie, dei clienti, dei concorrenti, con il vantaggio di poter compensare il

rischio relativo all'andamento di un mercato con quello riferibile ad altri settori diversi.

LE FORME ORGANIZZATIVE Al LIVELLO DEL NETWORK delle tipologie, dell’origine e

Le forme organizzative al livello network possono essere distinte in funzione

della natura delle interdipendenze, indagando gli assetti in funzione del numero di aziende considerato: la

l’organization set, e l’action

coppia a livello diadico; lo strategic set set quali forme a costellazione; lo

strategic network, il policy network e gli industrial network a livello di campo o di popolazione.

per l’analisi delle relazioni di coppia v. CAP. 5

IL LIVELLO DIADICO (LA COPPIA):

- GLI ASSETTI A COSTELLAZIONE

Gli assetti a costellazione presentano forti interdipendenze tra attori, legate alla compartecipazione di questi

a un sistema di business in forma permanente o temporanea, con o senza la presenza di un’azienda con un

ruolo centrale. è definito dall’insieme

Organization set: (set) di tutti gli attori che hanno relazioni di scambio di

-

risorse con un’organizzazione focale collocata in una posizione centrale, a causa del ruolo svolto, del tipo di

investimenti fatti e dell’influenza

attività di sua competenza, degli che esercita sugli altri attori.

L’organizzazione svolge un’azione specifica diretta a costruire un

focale si riconosce perché, pur se non

network, è caratterizzata da:

• elevata centralità di grado, cioè un numero di relazioni di coppia con gli altri attori più elevato di

quello delle altre organizzazioni del set;

• elevata interposizione, fungendo cioè da intermediario per mettere in relazione le altre aziende del

set, che devono passare per il suo tramite per scambiarsi risorse e informazioni;

• elevato grado di prossimità o vicinanza, per raggiungere o essere raggiunta direttamente, senza

alcun intermediario, da un maggior numero di altre aziende del set.

es.: Ospedale privato: - input set: associazioni ed enti da cui riceve sostegno finanziario, enti di accreditamento dai quali riceve

legittimità giuridica e deontologica, il Ministero della Sanità da cui dipende per le necessarie autorizzazioni; - output set: strutture

sanitarie con cui coopera e collabora, centri di ricerca sanitaria ad esso collegati, enti governativi a cui invia dati

L’organizzazione focale è collegata agli altri attori del sistema principalmente da relazioni di interdipendenza

dell’input

da scambio di risorse: set fanno parte gli attori dai quali essa acquisisce le risorse di cui abbisogna

(personale, materiali, capitali, riconoscimenti, autorizzazioni, licenze), dell’output set gli attori ai quali a sua

volta cede queste risorse. consapevolmente da un’impresa

Strategic set: è costituito per collocarsi in una forte posizione

- se nel caso dell’organization l’organizzazione focale è titolare di una rendita di posizione

competitiva; set

derivante dalle relazioni di interdipendenza che le consentono di influenzare il comportamento degli altri

attori, nello strategic set invece essa svolge un ruolo più attivo, anzi proattivo (infatti è definita azienda guida

o traente), nel senso che dirige e coordina il network nella direzione voluta attraverso un elevato numero di

relazioni di scambio gestite in maniera maggiormente gerarchica.

Action set: è costituito da un gruppo di attori collegato da relazioni di varia natura e la cui origine

-

deriva dalla necessità di portare a compimento delle azioni congiunte per il conseguimento di obiettivi

collettivi necessari per perseguire risultati coerenti agli interessi individuali a fronte di interdipendenze

In altre parole, più che identificare un’organizzazione

associative emergenti da complementarità di risorse.

focale o guida e più che tenere conto dell’esistenza all’interno dell’action set di una divisione del lavoro, di

principi che regolano l’ammissione di

norme informali di comportamento e di nuovi attori, si fa riferimento a

una dimensione di analisi collettiva che consente di valutare il comportamento di un aggregato di attori; per

cui l’action set si presenta come una federazione cui ogni attore partecipa, pur mantenendo la propria

autonomia nel business complessivo, ed è l’espressione dell’esigenza di costituire temporanee coalizioni ed

alleanze per svolgere attività complesse e per risolvere problemi difficili che esulano dalle competenze e

dalle possibilità di un singolo attore. Oltre all’esistenza di uno scopo comune necessario alla sua esistenza,

le condizioni per il corretto funzionamento e coordinamento di un action set sono (Philips): un limitato

numero di attori; un equilibrio tra la distribuzione del potere tra i membri; la similitudine nei valori e nelle

motivazioni che guidano il comportamento degli attori coinvolti; l’impatto limitato delle azioni compiute da altri

attori per ostacolare il funzionamento dell’action set.

- LE POPOLAZIONI DI AZIENDE (imprese, enti, individui, …)

Strategic network: è definito da una popolazione di attori che

-

competono tra loro per acquisire risorse simili e fornire prodotti o servizi omogenei dal punto di vista delle

tecnologie impiegate e/o dei bisogni soddisfatti, e/o dei mercati serviti. Alla base di questa forma di network

vi sono interdipendenze competitive o orizzontali, derivanti da condivisione di risorse (si pensi alle

relazioni tra concorrenti in settori competitivi in cui si ravvisano oligopoli, naturali, come il settore auto, o

artificiali, come quello televisivo, caratterizzati da processi di imitazione che generano reciproche

ripercussioni a catena).

Network industriali (industrial network): sono un modello utile per comprendere le relazioni di

-

scambio, di collaborazione, di competizione e le relative esigenze di coordinamento esistenti tra le diverse

aziende che realizzano un prodotto o un servizio più o meno complesso; nei network industriali vi è un

elevato grado di divisione del lavoro tra le aziende che, per questo, sono interdipendenti e richiedono un

forte coordinamento, ottenuto mediante la libera interazione e la costituzione di legami fondati su sistemi di

produzione, di progettazione, scambio di conoscenze, interazione sociale, contratti, …

TIPOLOGIE DI NETWORK INDUSTRIALI

• la filiera: caratterizzata dalle relazioni di interdipendenze di scambio naturali verticali cioè

emergenti da una sequenzialità tecnologica esistente fra le imprese che eseguono i vari stadi delle attività di

produzione di beni e servizi. La filiera non si concentra su un'unica organizzazione focale, ma individua i

segmenti dominanti, cioè le popolazioni di imprese presenti in uno stesso comparto tecnico economico

che, per la loro rilevanza economica, tecnologica o commerciale, esercitano un controllo o un’influenza sulle

altre popolazioni collocate nei comparti a monte o a valle;

es.: rispetto alla trasformazione industriale dei prodotti agroalimentari si possono identificare tre segmenti verticalmente collegati: la

popolazione o segmento delle aziende agricole; le aziende di prima trasformazione delle derrate agricole, come quelle che producono

conserve; le aziende di seconda trasformazione a più elevato valore aggiunto, che impiegano i prodotti realizzati dalle seconde per

offrire al cliente finale prodotti più complessi come piatti surgelati, precotti, …

• i distretti industriali: sistemi produttivi composti da popolazioni di numerose imprese di piccola e

media dimensione, aggregate su uno stesso territorio e legate non solo da interdipendenze di scambio ma

anche da intense relazioni di interdipendenza da complementarità di risorse tecniche, professionali e

culturali, da interdipendenze competitive e da interdipendenze sociali (cultura comune, affinità familiari,…);

es.: si pensi al distretto calzaturificio di Castel Goffredo (Mantova), la cui organizzazione territoriale è basata su imprese artigiane (350),

specializzate per fase, il lavoro a domicilio e la piccola industria; frequenti sono i rapporti di integrazione orizzontale e verticale tra le

e quindi la diffusione dell’innovazione per imitazione

aziende, così come costante e rapida è la circolazione delle informazioni

• i business network: costituiti da una popolazione di aziende eterogenee da un punto di vista

tecnico e industriale, ma che hanno bisogno di essere coordinate per realizzare un prodotto ad alta

complessità; perciò, tale tipologia di network si riscontra quando la presenza di interdipendenze di scambio e

associative tra diverse imprese è rilevata da una singola grande azienda e dalla sua percezione e visione di

Business. Essa si differenzia dalla filiera perché le relazioni fra i diversi attori, non sono naturali (cioè

determinati solo dalle connessioni di tipo tecnologico), ma emergono anche dalla capacità di ciascuno di

identificare le risorse di cui ha bisogno, chi le può fornire e come poterle acquisire.

si pensi al settore automobilistico, per cui l’auto di una determinata marca rappresenta un prodotto alla cui realizzazione

es.: hanno

contribuito alcune migliaia di aziende

Policy network: rappresentano dei sistemi dove molti attori, pubblici o privati, cooperano per

-

implementare o una politica pubblica in settori ad elevato rilievo sociale (sanità, trasporti, energia) o un

programma di intervento per conseguire obiettivi economici, politici, culturali (formazione di nuove imprese,

sviluppo turistico in alcune aree geografiche, recupero di zone archeologiche o di centri storici nei centri

urbani); per fare ciò, da una parte vi è la necessità di un’azione indipendente e discrezionale degli attori

coinvolti, dall’altra vi è l’esigenza di un loro coordinamento per la soluzione delle interdipendenze

associative. I policy network infine sono sì caratterizzati dalla presenza di attori anche privati come le

imprese, ma si organizzano intorno a specifici programmi e politiche di carattere pubblico che richiedono

un’interazione tra più attori (razionalità decentrata) ciascuno mosso da diversi interessi, obiettivi e strategie.

ALCUNI CRITERI DI ANALISI DELLE FORME ORGANIZZATIVE

LA COMPLESSITA’

In un’ottica di sistema aperto, maggiore è la quantità e l’eterogeneità di elementi che lo compongono (e

maggiore è la quantità e la varietà delle relazioni tra essi), maggiore sarà la sua complessità.

Il concetto di complessità nei diversi livelli di analisi

Individuo) Complessità di una mansione: prodotto della varietà e della variabilità

Gruppo) Complessità di una microstruttura del lavoro: combinazione della numerosità di individui

(singole posizioni di lavoro) presenti nella forma e dell’eterogeneità (o differenziazione) delle mansioni

assegnate all’interno della forma

Azienda) Complessità di una forma organizzativa: valutata mediante i parametri della differenziazione

(numero di posizioni e unità organizzative presenti nell’azienda e differenziabili qualitativamente

orizzontale

in base alle caratteristiche tecniche delle attività a esse affidate), della differenziazione verticale o

(numero di livelli gerarchici nell’azienda) e

gerarchica della dispersione (o differenziazione) spaziale

(numero di unità organizzative fisicamente e territorialmente separate, ma che eseguono le stesse attività)

Differenziazione verticale Differenziazione orizzontale e verticale

Bassa Alta

Forme a complessità Forme complesse

Alta tecnologica

Differenziazione

orizzontale Forme semplici Forme a complessità

Bassa dimensionale dell’organizzazione

forme semplici: caratterizzate da un elevato coinvolgimento di tutti i membri

-

nelle attività decisionali e operative (es. aziende di ridotte dimensioni, di tipo artigianale o familiare; la forma

dell’impresa classica, in cui il singolo imprenditore svolge tutte le attività; a volte anche organizzazioni più

grandi, come un’impresa di consulenza che opera attraverso gruppi di progetto);

forme a complessità dimensionale: riscontrabili specialmente nelle organizzazioni della P.A. o in

-

aziende industriali che impiegano manodopera poco qualificata e fanno ricorso alla standardizzazione del

flusso di lavoro e nelle quali vi è una socio-struttura molto affollata (es. imprese che producono componenti

semplici di prodotti complessi; imprese che vendono al cliente finale);

basate su un’elevata

forme a complessità tecnologica: tipiche delle aziende differenziazione tra le

-

attività da eseguire e, dunque, tra le competenze professionali delle persone e delle unità ad esse preposte,

e che hanno bisogno di meccanismi di coordinamento diversi dalla gerarchia, più dinamici e rapidi, quali i

(es. aziende flessibili, orientate all’innovazione);

gruppi di progetto, le task force, i manager integratori

un’elevata differenziazione sia delle attività

forme complesse: caratterizzate da svolte sia dei livelli

- le numerose unità interne all’organizzazione

gerarchici necessari a coordinare (es. aziende multi-prodotto).

valutata mediante la numerosità e l’eterogeneità degli

Network) Complessità di una forma organizzativa:

attori, la differenziazione verticale; altra tipologia di misurazione è la stabilità (misura della persistenza nel

tempo di una determinata configurazione di relazioni tra attori, la quale a sua volta dipende da due fattori: la

molteplicità delle relazioni tra attori, e i meccanismi di coordinamento delle relazioni adeguati)

IL GRADO DI STANDARDIZZAZIONE E FORMALIZZAZIONE

Standardizzazione di una forma organizzativa: è espressa dalla frequenza e dal grado in base al quale le

attività dei suoi elementi costitutivi (mansioni a livello individuale e di gruppo, unità a livello di azienda e attori

a livello di network) sono codificate in procedure, in regole, in comportamenti già predeterminati.

Formalizzazione: supporti formali (documenti cartacei, comportamenti rituali, linguaggi condivisi) che

garantiscono la trasparenza delle prescrizioni.

Non necessariamente la formalizzazione si accompagna alla standardizzazione (es. si pensi alla dimensione

sovrastrutturale [cultura] in una forma di network del tipo dei distretti: gli standard della cultura sono

vincolanti, e la cultura stessa è molto forte, pur non essendo formalizzati, cioè scritti o ufficializzati)

Standard formali Il mix di standard formali e informali nei network:

Assenti Presenti formalizzazione e standardizzazione delle forme

organizzative

Burocrazie informali Burocrazie doppie

Standard Presenti

informali Forme organiche Burocrazie formali

Assenti caratterizzate dall’assenza di

forme organiche: standard di comportamento;

- dell’organizzazione

burocrazie formali: il comportamento dei membri è vincolato al rispetto di

-

norme e regole formali, ufficializzate in documenti, regolamenti e procedure; vi è perciò un codice di

comportamento già prestabilito, che può essere imposto dai sistemi tecnologici adottati, da regole giuridiche,

da programmi di azione e procedure, da riti e cerimonie, da espliciti obiettivi;

burocrazie informali: il comportamento di individui e gruppi è condizionato da regole, programmi,

-

procedure, riti, cerimonie, obiettivi non esplicitati o ufficializzati, ma che derivano da un tacito ed implicito

accordo tra i membri dell’organizzazione, da usi e consuetudini da tempo adottate, da un percorso di

formazione e apprendimento seguito dai singoli individui o da una tradizione che storicamente

contraddistingue quell’organizzazione; gli standard cioè non sono scritti ma possono essere appresi da

individui e da gruppi attraverso l’esperienza diretta, e, quando interiorizzati da questi, la loro influenza risulta

molto forte;

burocrazie doppie: quando sono presenti nella stessa organizzazione sia la burocrazia formale

-

che quella informale, in essa si crea un livello di ambiguità e di incertezza elevatissimo, dovuto alle possibili

contraddizioni tra regole scritte e non scritte, e alle relative scelte (situazione tipica delle organizzazioni della

P.A. o sanitarie, delle scuole, delle università).

IL GRADO DI ACCENTRAMENTO/DECENTRAMENTO

Accentramento di una forma organizzativa: esso si rileva verificando la distribuzione del potere al suo

interno, perciò se il potere decisionale è attribuito a un numero limitato di posizioni, unità organizzative o

attori di un network, la struttura sarà accentrata, se invece il potere è distribuito a un elevato numero di

posizioni, unità o attori, la struttura sarà decentrata.

L’accentramento/decentramento nei diversi livelli di analisi organizzativa

Gruppo) - maggiore accentramento: nei modelli di comunicazione accentrati (v. CAP. 3) e/o nei gruppi con

meccanismi di coordinamento basati sulla gerarchia, sull’autorità;

- maggiore decentramento: nei modelli di comunicazione decentrati (v. CAP. 3) e/o nei gruppi con

competenze eterogenee

ps. 1: il grado di accentramento/decentramento è influenzato anche dallo stile di leadership adoperato dal “capo” del gruppo

natura sono più “democratici”, come comitati direzionali, …

ps. 2: vi sono tipi di gruppo che per loro circoli di qualità, product task force,

Azienda) una forma può essere accentrata o decentrata a seconda che il potere è concentrato in poche

unità o distribuito tra molte unità, ma occorre distinguere anche se tale distribuzione del potere (e dunque la

(dall’alto in basso) o

creazione di una gerarchia) ha seguito un percorso di tipo Top Down Bottom Up (dal

basso verso l’alto)

ps. un ragionamento analogo lo si può fare anche per il gruppo, distinguendo ad es. gruppi in cui il capo/coordinatore viene scelto

all’esterno del gruppo, rispetto a gruppi che democraticamente eleggono/scelgono un proprio coordinatore

Distribuzione del potere Distribuzione del potere e delega

Accentrato Decentrato

Top Down Gerarchie Eterarchie

Processo di delega Bottom Up Democrazie Federazioni

• democrazie: il potere è assegnato a pochi membri dal basso, attraverso sistemi di legittimazione quali il

voto, l’acclamazione, il riconoscimento (tale tipologia di delega è tipica delle organizzazioni della P.A.); vi è

perciò un accentramento del potere nel vertice, eletto a seguito di un processo di delega a cui partecipano

tutti i membri dell’organizzazione;

• gerarchie: tale forma è quella tipica della realtà delle aziende di produzione e di servizi, per cui il potere,

ceduto verticalmente dall’alto verso il basso, trova una sua legittimazione nel riconoscimento che gli è

conferito dal vertice; perciò, vi è un forte accentramento e un elevato ricorso al controllo diretto

dell’organizzazione da parte del vertice;

• eterarchie: il vertice delega, in misura a volte estremamente rilevante, il potere decisionale alle diverse

unità che costituiscono l’organizzazione (es. le forme a rete interna, come le grandi aziende con unità

localizzate in diversi paesi): perciò, vi è un elevato grado di decentramento voluto dal vertice e la delega del

potere è attribuita secondo una direzione Top Down;

• il potere è equamente distribuito tra i membri dell’organizzazione che fanno ricorso a organi

federazioni:

collegiali di decisione nei quali sono direttamente presenti o equamente rappresentati e che possono

applicare meccanismi di tipo contrattuale per definire obblighi e diritti di ciascuno; perciò vi è un elevato

decentramento e un processo di delega Bottom Up (inoltre, vengono sì messi in comune i mezzi di

produzione, ma ogni partecipante alla federazione mantiene il controllo diretto delle proprie attività e

conserva i risultati economi che ne conseguono).

insieme a considerazioni analoghe all’azienda, per l’analisi dell’accentramento di un

Network) network si fa

riferimento: (espressione del ruolo svolto all’interno di un

- alla centralizzazione network da un particolare attore in

un’organizzazione focale,

riferimento a specifiche relazioni, per cui un network molto centralizzato presenta

un’impresa guida, da cui dipendono tutti gli attori del sistema); gli indicatori di centralizzazione (che misurano

centralità di un’organizzazione focale) sono l’indice di

cioè la centralità di grado ( Numero di legami che ogni

), l’indice del grado di

attore intrattiene con gli altri / Numero massimo di legami che il singolo attore può intrattenere

interposizione (frequenza con cui un attore rappresenta un passaggio obbligato per il contatto tra due attori:

), l’indice del

Numero di attori messi in collegamento da un attore / Numero totale dei collegamenti che questo potrebbe agevolare

(facilità che un attore ha nell’entrare in contatto diretto con

grado di prossimità o vicinanza gli altri membri

del network: );

Numero di organizzazioni raggiungibili / Numero totale delle organizzazioni presenti nel network

- alla densità (numero di relazioni di un certo tipo esistenti tra attori, distinguendo eventualmente anche la

frequenza di ciascun tipo di relazione: ).

Numero di relazioni di un certo tipo esistenti nel network / numero totale possibile

Modelli di assetto Organization Strategic set Action set Strategic Filiera Distretti Business Policy network

set network network

Decentramento/ Gerarchico Gerarchico o Federativo Federativo o Gerarchico Federativo Eterarchico Federativo

Accentramento Eterarchico Gerarchico o Democratico

Si può inoltre, nell’analisi della distribuzione del potere in un network, analizzare singolarmente le relazioni

diadiche presenti tra coppie di attori (esse sono relazioni di interdipendenza che influenzano le relazioni di

potere), e si fa riferimento: la relazione è valutata rispetto all’intensità del controllo che un attore ha delle

- al grado di dipendenza:

risorse necessarie per gli altri, per cui l’interdipendenza può essere simmetrica (bilaterale) o asimmetrica

(unilaterale); Importanza della risorsa per B Relazioni di interdipendenza tra due attori

Elevata Limitata

Elevata dipendenza Limitata dipendenza

di B da A di B da A

Limitata Elevato potere Limitato potere

Possibilità di di A su B di A su B

sostituire A Limitata dipendenza Indipendenza

di B da A di B su A

Elevata Limitato potere Assenza di potere

di A su B di A su B

all’essenzialità del ruolo svolto da uno specifico attore per il funzionamento del sistema nel suo complesso:

-

l’interdipendenza valutata in funzione di ciò è detta interdipendenza da centralità funzionale o da ruolo.

CONTRIBUTI TEORICI IN COMPETIZIONE

La teoria dell’organizzazione si è sviluppata nel tempo l’approccio

estendendo ai fenomeni e agli studi

organizzativi da mono- a multi-disciplinare, e arricchendosi di una vasta proliferazione (e frammentazione) di

paradigmi e programmi di ricerca (spesso in competizione).

I diversi contributi teorici possono essere distinti tra loro sia seguendo un approccio cronologico, sia

prendendo in considerazione la loro focalizzazione nei diversi livelli di analisi organizzativa:

- teorie classiche: rappresentano i primi studi di organizzazione, ancora in fase embrionale, sviluppati nella

prima metà del ‘900, caratterizzati da un approccio all’analisi organizzativa e

mono-disciplinare

dall’attenzione rivolta principalmente alla microstruttura del lavoro (individuale e di gruppo);

sviluppatesi negli anni ’60, rappresentano un primo tentativo di

- teorie delle contingenze strutturali: per l’approccio

consolidamento del sapere organizzativo attorno a un ceppo comune che si caratterizza

fenomeni organizzativi e per la visione dell’organizzazione come “sistema di

multi-disciplinare allo studio dei

elaborazione di informazioni”; queste teorie, che rappresentano un “salto” degli studi di organizzazione dalla

come il concetto di “razionalità

fase embrionale alla fase di sviluppo e che si avvalgono di nuovi contributi

limitata” (Simon) e quello di “organizzazione come sistema aperto”, si focalizzano sull’analisi del livello

organizzativo aziendale;

- teorie c.d. ecologiche, di dipendenza dalle risorse e neoistituzionali: più recenti, si concentrano sulle

relazioni interaziendali e su nuove visioni del concetto di ambiente.

GLI STUDI SULLA MICROSTRUTTURA DEL LAVORO INDIVIDUALE E DI GRUPPO: LE C.D. TEORIE

CLASSICHE

filoni che si concentrano nell’analisi sviluppatisi da inizio ‘900 fino

Due sono i della microstruttura del lavoro e

agli anni ‘40: scuole dell’organizzazione

le c.d. scientifica del lavoro e dei principi amministrativi e

quella delle relazioni umane. dell’organizzazione quale sistema logico chiuso, le cui

Entrambe hanno un elemento comune: la visione

variabili dipendenti, esclusivamente interne all’organizzazione, sono facilmente conoscibili a priori e

governabili per il raggiungimento del fine dell’organizzazione, cosicché gli attori che si muovono al suo

interno non sono influenzati nelle decisioni da fattori esterni non noti all’attore organizzativo.

Pertanto le organizzazioni sono gli strumenti razionali per eccellenza, progettati e modificabili per il

raggiungimento di uno o più obiettivi predeterminati: insiemi strutturati che riescono nello scopo (efficacia)

meglio (efficienza) rispetto ai singoli individui o ad altre forme di raggruppamento sociale.

Chi perciò crea e/o opera attivamente in un’organizzazione (un attore l’imprenditore, il

come manager, il

decisore o chi per lui) ha a disposizione e può applicare perfettamente dei validi modelli e schemi normativi

derivati dagli studi teorici sull’organizzazione.

Caratteristiche dell’organizzazione razionale:

- sistema logico chiuso (v. sopra);

- capacità di costruire deterministiche relazioni tra mezzi e fini (determinati modelli di elaborazione delle

variabili organizzative portano a determinati risultati);

possibilità di massimizzare l’efficienza organizzativa

- ex ante;

decisionale dei partecipanti all’organizzazione di una capacità di analisi razionale

- attribuzione al processo comunità, clan, …);

superiore rispetto ad altre forme di raggruppamento sociale (famiglia,

- elevata formalizzazione (presenza di numerose regole, programmi operativi, procedure, norme

chiaramente esplicitate, che regolano [coordinano] le relazioni tra i membri dell’organizzazione, i quali si

assoggettano ad esse consapevolmente e deliberatamente, finalizzandole al raggiungimento degli obiettivi).

L’organizzazione “razionale”: la scuola dell’organizzazione scientifica del lavoro

A. nasce dall’osservazione diretta del lavoro nelle officine

La scuola dello scientific management, dovuta a Taylor, di

fabbriche fortemente orientate alla produzione e si prefigge di risolvere alcuni problemi che impediscono il

raggiungimento di ottime performance, misurabili in termini di produttività:

l’innata tendenza dei lavoratori a rallentare i ritmi produttivi si accompagna alla loro errata convinzione che un aumento

-

della loro efficienza produttiva sia alla base di una riduzione dei posti di lavoro in fabbrica o comunque danneggi i loro

diretti interessi;

l’applicazione di metodi empirici (non sistematizzati scientificamente) per la programmazione e l’esecuzione del

- lavoro;

- la mancanza di idonei strumenti di valutazione della produttività individuale.

Accanto perciò a una rivoluzione mentale per le convinzioni dei lavoratori, occorre anche una rivoluzione scientifica delle

fasi di programmazione, di esecuzione e di controllo (valutazione) del lavoro, che passa per una serie di principi

universali elaborati da Taylor: “scientificizzazione” delle pratiche manageriali, selezione, preparazione e perfezionamento

e dirigenti. Alla base del modello vi è quindi un’elevata

scientifiche dei lavoratori, collaborazione tra operai

specializzazione delle mansioni, una rilevante formalizzazione del comportamento, un sistema di incentivazione basato

sulla retribuzione a cottimo, tecniche di misurazione di tempi e di analisi dei movimenti necessari a svolgere un dato

compito. L’organizzazione “razionale”:

B. la scuola dei principi di amministrazione

La scuola dei principi amministrativi, il cui esponente principale è Fayol, sulla scia del filone “ingegneristico” di Taylor

sorta di “scientificizzazione” delle prassi manageriali, non con l’uso di metodologie di analisi, ma con l’utilizzo

opera una

dell’osservazione diretta, attraverso l’esperienza e il buon senso. Tale scuola evidenzia l’autonomia e l’importanza delle

funzioni direttive (attività di previsione e programmazione, di organizzazione, di comando, di controllo, di coordinamento)

alle altre attività di un’impresa

rispetto (tecniche, commerciali, finanziarie, di sicurezza, contabili); in particolare, Fayol

individua i principi generali di direzione più ricorrenti e che rendono le funzioni direzionali stesse più efficaci:

- la divisione del lavoro (che determina specializzazione delle funzioni e separazione dei poteri);

l’autorità (di tipo gerarchico, cioè formale, e di tipo personale,

- cioè legata alle capacità degli individui) e la disciplina;

l’unità di comando e l’unità di direzione;

- la subordinazione degli interessi individuali all’interesse generale;

-

- la retribuzione del personale (a giornata, a economia, o a cottimo);

- il grado di centralizzazione (giusto equilibrio tra accentramento e decentramento);

la gerarchia, l’ordine, l’equità;

- la stabilità e l’unione (armonia) del personale;

- l’iniziativa, a tutti i livelli organizzativi.

- C. Il modello idealtipico di Weber

Lo studio di Weber, il cui oggetto sono le relazioni di potere presenti nelle burocrazie, si concentra sul potere (capacità di

influenzare il comportamento o le decisioni di altri soggetti), sulla legittimazione (accettazione dell’esercizio del potere in

(potere legittimo,

accordo con il sistema di valori individuali) sull’autorità cioè combinazione di potere e legittimazione).

La burocrazia per Weber rappresenta lo strumento ideale per controllare i membri dell’organizzazione in funzione del

dei fini organizzativi, massimizzando l’efficacia e minimizzando l’insoddisfazione derivante dall’uso del

raggiungimento

controllo stesso; nello stato moderno essa è la forma organizzativa (la struttura sociale) a sostegno del potere legale, il

tipo più puro di potere, e si sostituisce alle forme amministrative tradizionali, in cui il potere è esercitato in modo arbitrario

e trova origine nella consuetudine o nel carisma, e da esse la burocrazia si distingue per la presenza di regole e norme

astratte ma “ufficiali”, per la suddivisione delle attività di lavoro e delle competenze per ufficio, per un sistema di autorità

e una gerarchia chiare e definite, per la formalizzazione in atti e documenti scritti.

una visione “naturale” dell’organizzazione, ampliamento del

La scuola delle Relazioni Umane invece passa a

modello “razionale”: insieme agli aspetti più “razionali”, tecnici e formali dell’organizzazione (progettazione e

controllo delle posizioni, procedure e regole, gerarchia e sistema di autorità) bisogna tener conto anche della

componente sociale dell’organizzazione e quindi di aspetti informali (interazione e sistemi relazionali tra

posizioni, relazioni affettive e sentimenti positivi e negativi, gli stili di leadership). In altre parole, se il modello

per il raggiungimento del fine dell’organizzazione una razionalità tecnica, con il modello

razionale utilizza

“naturale” la razionalità si deve arricchire sotto il profilo sociale, cosicché il comportamento dei membri

dell’organizzazione e la loro interazione, più in generale la “logica dei sentimenti”, sconvolge la “logica

dell’efficienza” della regolarità e della formalizzazione al centro del modello razionale. Viene così meno la

logica universalista dei filoni teorici della prima metà del ‘900, per cui esistono modelli di organizzazioni validi

e applicabili in assoluto per raggiungere i fini dell’organizzazione (teorie della “one best way”).

L’organizzazione “naturale”:

A. la scuola delle relazioni umane

dell’organizzazione, che non considera solo le relazioni

Con la scuola delle relazioni umane si afferma una nuova visione

formalmente e oggettivamente definite al suo interno, ma che evidenzia anche le relazioni informali che nascono

spontaneamente tra i suoi membri. Gli studiosi (non necessariamente ingegneri o manager) entrano in fabbrica e

l’osservazione diretta, gli esperimenti,

mediante i questionari, individuano significative novità nel comportamento degli

individui, con importanti risvolti sull’efficacia organizzativa, sempre misurata sulla produttività. Gli assunti principali della

scuola si basano sulle seguenti considerazioni: dell’operaio, ma dipende anche dalla sua

- la produttività non è esclusivamente collegata alle capacità fisiche-fisiologiche

“capacità sociale” (legami interpersonali);

(legati al sistema a cottimo) da soli non sono sufficienti a garantire l’impegno e a far coincidere i

- gli incentivi economici

fini individuali con i fini dell’organizzazione.

Si affermava così la necessità e di intervenire sulla motivazione, sulla gratificazione e sulla soddisfazione del lavoratore,

e di analizzare l’organizzazione informale (relazioni affettive).

su una visione dell’organizzazione “razionale” e “naturale”)

Il problema delle teorie precedenti (basate è

quello di non considerare l’eterogenesi dei fini (motivazioni e scopi differenti) propria dei membri

dell’organizzazione e di fermarsi a valutazioni ispirate ancora a una logica utilitaristica “elementare”, diretta a

soddisfare bisogni primari. In altre parole non si tiene conto di altri fattori, quali il potere, lo status,

l’autorealizzazione, i processi di determinazione e ricerca di convergenza dei fini, i processi di ricerca del

da parte dell’attore organizzativo, l’eterogeneità delle motivazioni e delle

consenso o di governo del conflitto

funzioni di utilità dei membri. Al contrario, vi è un attore-decisore perfettamente razionale e ispirato nei suoi

processi decisionali da una logica di massimizzazione, capace di elaborare razionalmente numerose

variabili, perfettamente note, scegliendone la migliore.

L’abbandono di tale visione e l’evoluzione del pensiero organizzativo si ha con i lavori sul comportamento

amministrativo e sui processi decisionali di Simon, il quale prende in considerazione nuove ipotesi e variabili

“uomo amministrativo” (che sostituisce l’ “uomo economico” dei

organizzative: i processi decisionali dell’

modelli razionali e naturali) devono tener conto delle relazioni con l’ambiente, con soggetti esterni

all’organizzazione (stakeholders), e di nuove variabili di contesto (l’età, la cultura aziendale, la dimensione).

L’“uomo amministrativo” perciò non è un attore onnisciente e perfettamente razionale; il processo

un semplice modello da applicare per l’ottimizzazione

decisionale non è riconducibile a della scelta, ma

diviene più complesso e più vicino alla realtà: le alternative e le conseguenze non sono tutte note, e il

processo decisionale stesso è molto costoso, con il risultato di prendere decisioni che condurranno a

risultati, se non “ottimizzanti”, per lo meno “soddisfacenti”.

Il singolo obiettivo che l’attore organizzativo vuole raggiungere è legato a una gerarchia di fini, collegati da

rapporti causali, per cui il raggiungimento di ogni fine è strumentale per il raggiungimento di obiettivi più

lontani; le problematiche organizzative si distingueranno in problemi “strutturati” (poche informazioni ma

note, facile costruzione della gerarchia dei fini) e in situazioni più complesse (difficoltà a scegliere

l’alternativa ottimizzante), le decisioni, sulla base di diversi gradi di “strutturazione”, si distingueranno

mentre

in decisioni razionali (risoluzione di problemi strutturati anche mediante strumenti di ausilio del management:

supporto alle decisioni, sistemi esperti, …), in

ricerca operativa, sistemi informativi tradizionali, sistemi di

decisioni irrazionali (non legate a una logica di fondo e dettate dall’emozione, da stati soggettivi o da

situazioni contingenti particolari, le quali appannano la lucidità razionale del decisore e generano forti

“tensioni emotive”), in decisioni non razionali (basate su elementi non oggettivi, ma soggettivi e intuitivi).

“AZIENDA”: DALL’ORGANIZZAZIONE

GLI STUDI A LIVELLO RAZIONALE A QUELLA COMPLESSA

Insieme agli studi di Simon, negli studi di organizzazione (così come in altre discipline), si diffonde la teoria

struttura dell’oggetto in analisi (di ogni tipo: un

dei sistemi aperti, per la quale vi è una forte dipendenza della

sistema fisico, chimico, sociale, …) con l’ambiente esterno, per cui la struttura non può sopravvivere

fisiologicamente in assenza di relazioni con l’esterno.

dall’ambiente esterno, adotta dei processi di

La struttura di un sistema importa energia (input)

trasformazione dell’energia (troughput) e libera i suoi risultati nell’ambiente esterno (output). L’elemento

fondamentale di distinzione tra sistemi aperti e sistemi chiusi è il concetto di entropia: il processo entropico

porta il sistema chiuso alla dissoluzione, il sistema aperto invece, grazie all’interscambio di energia con

l’ambiente (entropia negativa) riesce a sopravvivere. Essenziale ai fini del funzionamento della struttura è,

quindi, il processo di riattivazione energetica del sistema, per cui esistono diverse modalità per raggiungere

lo stesso stato finale di mantenimento del sistema (equifinalità). I sistemi aperti (e quindi anche le strutture

sociali) si possono classificare così non più attraverso i fini, ma attraverso le diverse fonti, le alternative

modalità di rinnovamento dell’energia.

Ambiente Il modello sistema aperto

Input Processi di trasformazione (troughput) Output

Processi di feedback

Pertanto, le organizzazioni in un’ottica di sistema aperto: dell’equilibrio

saranno tanto più efficienti quanto migliori sono i processi (morfostatici) di mantenimento

(sopravvivenza) nel sistema e i processi (morfogenetici) che permetto al sistema di evolvere e cambiare;

saranno tanto più efficaci internamente, quando i processi di trasformazione riescono a trasformare la

maggior parte di input in output senza spreco di energie (e su tali processi un ruolo importante giocano

fattori quali la tecnologia, la pianificazione strategica, gli stili manageriali, i comportamenti e le interazioni dei

membri, la cultura dell’organizzazione, la progettazione dell’assetto organizzativo, le scelte per il

cambiamento, …) e esternamente, quando i processi di adattamento con l’ambiente operativo sono più

rapidi e meno costosi.

Si rinviene così una nuova visione che è quella dell’organizzazione complessa, dove la complessità deriva

dall’applicazione della teoria dei sistemi aperto in campo organizzativo e dal riconoscimento che l’attore non

è dotato di una razionalità perfetta né può adottare soluzioni ottimizzanti.

L’organizzazione ha relazioni con l’ambiente esterno (task environment) attraverso cicli continui di

cosicché il flusso, la trasformazione e lo scambio di energia con l’esterno

trasformazione di input in output,

rappresentano i processi principali dell’organizzazione-sistema aperto e il più diretto elemento di contatto

con l’ambiente esterno.

energetici principali (acquistati, scambiati o ottenuti liberamente dall’ambiente) sono:

Gli input

- individui; - soldi, materiali, materie prime, semilavorati, macchinari; - informazioni, conoscenze,

legali, legittimazione dell’ambiente istituzionale di riferimento.

autorizzazioni

Essi si possono distinguere inoltre tra:

- input di produzione (importanti per i processi di trasformazione e comprendenti anche le attività di

coordinamento e quelle di supporto alla produzione);

di mantenimento (contributi energetici e informativi che incentivano gli individui a “rimanere”

- input e li motivano al raggiungimento degli obiettivi organizzativi).

nell’organizzazione

Tale classificazione prende spunto dal modello A.C.I.L. di Parsons che individua le seguenti funzioni

principali in ogni sistema aperto:

con l’ambiente

- adattamento esterno;

- conseguimento degli obiettivi;

- integrazione dei membri e risoluzione dei conflitti;

fedeltà dei membri all’organizzazione attraverso incentivi motivazionali e

- latenza, mantenimento delle

costruzione di valori di base dell’organizzazione.

E’ bene sottolineare inoltre che nell’organizzazione come sistema aperto esistono diversi sottosistemi

direzionali (“di produzione, di sostegno, di mantenimento, di adattamento, di direzione per la direzione”), cioè

“sottostrutture di mantenimento che tengano al loro posto le pareti del labirinto sociale” e che permettono al

sistema di sopravvivere. (“ ” Katz, Kahn)

invece, scambiati con l’ambiente esterno e/o reintrodotti come

Gli output input nel sistema o conservati per

futuri utilizzi, sono: modelli di comportamento dei membri dell’organizzazione;

-prodotti, servizi, idee, conoscenze, know how; -

- emozioni derivanti dallo svolgimento del lavoro e della vita organizzativa (prodotti sociali delle relazioni

interpersonali tra membri)

A. Le teorie delle contingenze

contributi teorici raggruppabili sotto l’etichetta di t. d. c. , sviluppatisi negli anni ’50-’60-’70, si caratterizzano

I numerosi

per una nuova visione dell’organizzazione e per alcuni elementi di fondo comuni fondamentali per il passaggio verso una

“scienza” dell’organizzazione:

una nuova metodologia d’analisi: tecniche di elaborazione di dati più sofisticate (modelli matematico-statistici

- per

trovare correlazioni tra le variabili organizzative e altri elementi di contesto, indagini quantitative settoriali su campioni

ampi, o ristretti ma con l’esame di numerose variabili, di imprese industriali);

l’abbandono di prescrizioni universalistiche: non esiste un modello migliore in assoluto e applicabile con efficacia

-

sempre (one best way), però esiste una correlazione diretta tra caratteristiche organizzative e altre variabili interne ed

esterne;

l’efficienza di un’organizzazione è funzione delle caratteristiche dell’organizzazione e dell’ambiente, e dei meccanismi

-

organizzativi di gestione delle relazioni di dipendenza;

l’organizzazione per essere efficace deve essere adatta alle caratteristiche contingenti.

-

I due filoni contingentisti principali da un lato hanno privilegiato l’analisi dell’ambiente esterno (1), dall’altro hanno posto

l’accento su alcune variabili interne [tecnologia (2) e dimensione(3)].

(1) Ambiente e organizzazioni

Questi due studiosi furono i primi a trovare delle relazioni tra lo stato di incertezza dell’ambiente (tasso

Burns e Stalker. mercati) e le caratteristiche dell’assetto strutturale delle

di cambiamento della tecnologia e di dinamicità dei


ACQUISTATO

10 volte

PAGINE

64

PESO

1.21 MB

PUBBLICATO

+1 anno fa


DESCRIZIONE APPUNTO

Riassunto per l'esame di Organizzazione aziendale, basato sullo studio del testo Organizzazione aziendale: assetto e meccanismi di relazione, autori: De Vita, Mercurio, Testa, consigliato dai docenti Mercurio, Sicca, Mangia, Consiglio.
Appunti sintetici e dettagliati, realizzati paragrafo per paragrafo e corredati di schemi e figure dal libro; completamente sostitutivi del libro.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:
A.A.: 2017-2018

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher AnteoAntei di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Napoli Federico II - Unina o del prof Sicca Luigi Maria.

Acquista con carta o conto PayPal

Scarica il file tutte le volte che vuoi

Paga con un conto PayPal per usufruire della garanzia Soddisfatto o rimborsato

Recensioni
Ti è piaciuto questo appunto? Valutalo!

Altri appunti di Organizzazione aziendale

Organizzazione Aziendale, attore-individuo, attore-gruppo
Appunto
Eserciziario di Microeconomia (con esercizi svolti e spiegazione)
Esercitazione
Riassunto esame Governo ed Etica d'Impresa, prof. Mele, libro consigliato Service dominant logic
Appunto
Riassunto esame di Programmazione e controllo, prof.ssa Caldarelli, libro consigliato Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Brusa
Appunto