Appunti Organizzazione aziendale assetto e meccanismi di relazione

Prefazione

L'individuo da solo non è capace di soddisfare tutti i propri bisogni, mentre attraverso uno sforzo collettivo e attraverso la coordinazione di una maggiore quantità di risorse può raggiungere risultati migliori e migliorare la propria soddisfazione: dunque nasce il tema dell’organizzazione.

È importante studiare l'organizzazione aziendale tenendo conto della complessità della visione delle tematiche che comprende, ma scomponendo il quadro complesso dei processi organizzativi in moduli per semplificarne la comprensione e in seguito recuperarne la visione complessiva.

Affrontare il problema organizzativo richiede innanzitutto la ricerca delle modalità migliori che soddisfino determinati criteri per intervenire nel coordinamento di attività tra loro fortemente interrelate. La prima difficoltà è il significato da attribuire all'aggettivo “migliore”. L'organizzazione migliore potrebbe essere quella ottimale ed universale, oppure quella coerente e adatta alle circostanze del contesto, oppure può essere quella economicamente più conveniente, oppure quella legittimata dal contesto sociale.

L'altro elemento di complessità è quello che si riferisce alla definizione dei confini dell’oggetto dell'analisi organizzativa. Secondo la definizione del sistema di business, il confine è una categoria logica che comprende aspetti specifici e di scenario, che deve essere percepita ed applicata per evidenziare il contesto economico e sociale in cui si sviluppa e da cui è influenzata l'azione manageriale volta ad organizzare le risorse necessarie al conseguimento di specifici obiettivi.

I principali fattori che definiscono un sistema di business possono essere:

• Le attività da svolgere per la generazione di valore economico, mediante il reperimento e la trasformazione di risorse in beni e servizi;
• Le conoscenze e le risorse necessarie disponibili per l'esecuzione delle attività;
• I soggetti che sono in grado di eseguire razionalmente l'esecuzione delle suddette attività;
• Le regole sociali e culturali che influenzano lo svolgimento delle attività dal punto di vista sia delle modalità di esecuzione, sia dal punto di vista della valutazione di convenienza;
• Le relazioni di interdipendenza ed influenza reciproca esistenti tra i quattro elementi precedenti.

Capitolo 1 – Azione, attori e progettazione organizzativa

1.2 L’attore organizzativo

Quando parliamo di attore organizzativo facciamo riferimento a entità sia individuali che collettive che sono fornite di potere decisionale ed inserite all'interno di processi di scambio relazionale con altre entità. Tali processi danno vita all'azione organizzativa che è finalizzata al raggiungimento di determinati fini e tramite l’utilizzo delle risorse disponibili. Riscontriamo quattro livelli di attore organizzativo: individuo, gruppo di individui, azienda, network.

L'attore organizzativo presenta delle caratteristiche morfologiche e tra le più rilevanti riguardano:

• La dimensione individuale o collettiva;
• La natura istituzionale;
• Il ruolo attribuito all'attore dalla comunità in cui esso opera;
• L'ampiezza del potere discrezionale detenuto da una persona o un'organizzazione;
• La disponibilità di conoscenze e l'acquisizione di capacità e abilità che forniscono i mezzi strumentali che consentono il passaggio da un piano di cognizioni teoriche allo sviluppo di competenze professionali necessarie per la realizzazione di qualsiasi azione.

Di eguale importanza sono anche i fattori comportamentali, ad esempio come un soggetto si comporta nel raggiungere decisioni tenendo conto dei propri criteri di preferenza ed obiettivi, disponendo ed utilizzando determinate informazioni e procedendo secondo propri stili di comportamento. Dunque, possiamo affermare che i comportamenti degli attori sono alla base della determinazione di scelte organizzative, dell'interazione con gli altri attori, della qualità ed efficienza delle soluzioni prospettate, dei processi di differenziazione tra organizzazioni, ecc.

1.3 L’azione organizzativa

L'azione organizzativa è un fenomeno sociale in cui l'attività generata da un attore comporta il coinvolgimento non casuale e coordinato di uno o più altri attori. Con le attività intendiamo sia le azioni economiche che non, e di carattere tangibile e intangibile: dunque, parliamo di scambi di beni, merci, documenti, denaro, ma anche di effettuazione di servizi, raccolta e diffusione di comunicazioni di ordini e informazioni, esplicazione di forme di controllo. Il coinvolgimento non casuale e coordinato di altri attori è condizione necessaria per la determinazione di una relazione organizzativa.

Possiamo identificare tre diversi piani in cui l'azione organizzativa può essere intesa: azioni come processo, azione come analisi, azione come disegno.

L'azione organizzativa è un processo entro il quale si muovono determinati attori che, condizionandosi reciprocamente, operano scelte variamente vincolate secondo logiche più o meno razionali. In questo senso l'azione è un processo in sé, molto spesso è frutto di comportamenti e reazioni spontanee, poco prevedibili e non sufficientemente maturate nel tempo. Dunque, l'azione-processo richiede un duplice sforzo: uno di verifica costante e uno di interpretazione.

L'azione può essere definita non solo come ciò che è, dunque il processo, ma anche come ciò che viene rilevato ed interpretato da un osservatore, ovvero l'analisi. L'azione-analisi dipende dai metodi e dagli strumenti di ricerca adottati, dalla competenza di chi di volta in volta li impiega, ed al fine ultimo per cui viene svolta.

L'azione organizzativa è anche sinonimo di disegno organizzativo, ovvero di quadro desiderato, rispetto al quale vengono definiti determinati comportamenti attesi. In questa accezione si potrebbe pensare a come si vorrebbe che fosse l'organizzazione, in tal senso l'azione si avvicina a concetti quali quello di pianificazione e di progettazione.

Le tre prospettive sotto cui l'azione organizzativa può essere vista hanno forti collegamenti reciproci, collocabili all'interno di una sequenza concettuale unitaria.

1.4 Contenuti e finalità dell’azione organizzativa: divisione del lavoro, interdipendenze e coordinamento

Ogni relazione organizzativa si basa sulla ricerca di una suddivisione di compiti e attività secondo determinati criteri, che favoriscano il migliore e più efficiente sfruttamento delle risorse disponibili. Ogni relazione organizzativa comporta per sua natura l'esistenza di interdipendenze, ovvero di forme di condizionamento reciproco tra gli attori.

1.4.1 La divisione del lavoro

Le motivazioni poste alla base della divisione del lavoro sono ricondotte a concetti di carattere strettamente economico. L'attore dispone di risorse materiali ed immateriali limitate, dunque si pone il problema di consentire il migliore sfruttamento all'interno di una relazione. La soluzione migliore è quella della suddivisione delle attività e nella specializzazione dei rispettivi esecutori: ciascuno svolgerà un numero limitato di compiti, su cui poter acquisire più facilmente la massima abilità e capacità di controllo.

Nella forma organizzativa dello scambio di mercato il venditore si fa carico di alcune attività, mentre altre sono lasciate all'acquirente in funzione delle reciproche aspettative di ottimizzazione economica o tecnica delle singole attività. All'interno delle singole aziende si determinano esigenze di suddivisione e ripartizione dei compiti, ad esempio per aree di specializzazione amministrativa o di ampiezza delle responsabilità decisionali, dando luogo a una molteplicità di attori specializzati e a una fitta rete di relazioni organizzative tra questi.

Nelle relazioni tra imprese è tipico che all'interno di una filiera produttiva gli attori si ripartiscono i propri spazi di intervento gestionale ed organizzativo determinando confini tra le varie fasi del sistema, in relazione ai rispettivi campi di specializzazione e competenza, alle scale dimensionali in cui sono in grado di accollarsi la gestione di quei segmenti di business, alla disponibilità di risorse da investire per occupare spazi più o meno ampi della filiera eccetera.

Generalmente la divisione del lavoro è fondata sul criterio qualitativo: a diversi attori viene attribuita la responsabilità di attività qualitativamente differenti. In questo modo si genera la specializzazione: ciascun attore si specializza cioè in attività diverse da quelle degli altri, impara a fare bene una o poche attività, acquisendo su di esse sempre maggior padronanza. La divisione del lavoro può essere anche basata su un criterio quantitativo: in tal caso si assiste ad una distribuzione quantitativa di attività tra attori che svolgono tutti le medesime attività. Il lavoro individuale in tal modo tende ad essere de-specializzato.

La divisione del lavoro quantitativa comporta il vantaggio dell’integrità dei processi di lavoro nonché la riduzione del rischio di eccessivo distanziamento tra differenti specialisti operanti nella stessa organizzazione. Anche con l'applicazione dei principi della divisione qualitativa del lavoro si registrano criticità che richiedono contributi migliorativi, tesi a fronteggiare i problemi che derivano da tale tipo di scelta: monotonia, insoddisfazione, demotivazione, frammentazione del controllo, maggiore rigidità produttiva per l'azienda.

1.4.2 Il controllo sulle relazioni: interdipendenza e coordinamento

L'interdipendenza è il complesso di condizionamenti reciproci che gli attori provocano o subiscono all'interno di una relazione organizzativa e che richiedono opportuni interventi di coordinamento. Possiamo distinguere due tipologie di interdipendenze, ovvero le interdipendenze tecnologiche e le interdipendenze socioculturali.

Sotto la prospettiva tecnologica vengono distinte tre forme di interdipendenze organizzative:

• Interdipendenze di flusso che sono rilevabili tra le attività che si collocano su un unico flusso di lavoro. Lungo il flusso si effettuano scambi di materiali e informazioni tra nodi non omogenei. Questa può riguardare anche un’attività che fornisce allo stesso tempo più attività successive appartenenti allo stesso flusso di lavoro o a flussi diversi: parliamo di interdipendenze divergenti e convergenti. A seconda della direzione in cui si muovono, le interdipendenze possono essere:
• Interdipendenze di flusso sequenziali: collegano due attività secondo un’unica direzione;
• Interdipendenze di flusso reciproche: quando un’attività è fornitrice di un output verso una successiva e ne è anche destinataria.
• Interdipendenze di costo: riguardano le relazioni organizzative tra attività non necessariamente collocate sullo stesso flusso di lavoro, ma la cui realizzazione congiunta può produrre vantaggi economici. Possiamo trovare:
• Interdipendenze di scala in cui vengono condivise le stesse risorse produttive;
• Interdipendenze di specializzazione in cui vengono condivise specializzazioni comuni;
• Interdipendenze di raggio d’azione che si realizza tra attività fra loro non omogenee tecnologicamente e non poste sullo stesso flusso di lavoro, ma che possono beneficiare di vantaggi grazie allo sfruttamento di risultati generati da un’altra attività.
• Interdipendenze generiche che non sono riconducibili né alla condivisione di medesimi flussi, né ai costi. Queste scaturiscono dal fatto che due o più attività condividono risorse fungibili di carattere umano, tecnico e finanziario.

Sotto la prospettiva socio-culturale:

• Interdipendenza sociale: può scaturire dalla coesistenza di un gruppo che può produrre relazioni problematiche da controllare adeguatamente;
• Interdipendenze affettive e psicologiche: coinvolgono la sfera emotiva degli attori che possono incidere sul modo di gestire e risolvere determinate relazioni organizzative;
• Interdipendenza politica.

1.5 Confini e livelli di analisi: coordinamento e progettazione organizzativa

La configurazione del sistema di business dipende:

• Dal tipo di localizzazione assunta da ciascun attore, che è definita dall’estensione dello spazio di attività economica occupato per l'attore, e quindi dal grado di libertà ed ampiezza del governo da esso esercitato direttamente sul business system;
• Dalle relazioni che si instaurano tra gli attori, che costituiscono le modalità con cui ciascuno raggiunge il proprio equilibrio all'interno del sistema in rapporto agli altri componenti.

Le relazioni dipendono dalla natura intrinseca delle attività poste in rapporto tra loro ed alle caratteristiche degli attori che ne sono titolari. Dunque, le interdipendenze che si vengono ad instaurare tra attività sono differenziabili a seconda che leghino tra loro attività svolte da uno stesso attore o da attori distinti, a seconda della configurazione assunta da questi all'interno del business system.

Le interdipendenze tra le attività assumono significati diversi a seconda che si sviluppino all'interno o all'esterno dei confini del business di ogni singolo attore. L'azione organizzativa comprende una gran quantità di dinamiche individuali e collettive di fatto che a loro volta portano a conseguenze ai vari livelli organizzativi.

A livello individuale la progettazione dell'assetto strutturale si concreta su temi come la definizione di compiti e delle mansioni o del grado di autonomia decisionale dei dipendenti, mentre per quanto riguarda i meccanismi di relazione interviene sulle forme di regolazione del comportamento, sulle interazioni sociali.

A livello di gruppo, la progettazione di assetto strutturale riguarda aspetti come la definizione e la composizione di gruppi di lavoro, le loro modalità di funzionamento, la formazione di gruppi spontanei, gli aspetti dei meccanismi di relazione riguardano i processi di comunicazione, le dinamiche di potere.

A livello aziendale, la progettazione di assetto strutturale riguarda aspetti come la definizione delle unità organizzative, la costruzione della socio-struttura complessiva aziendale, la dimensione delle diverse unità organizzative, i meccanismi di relazione sono la gerarchia, le procedure, di sistemi di comunicazione e integrazione ed i processi di formazione della cultura organizzativa.

A livello di network si possono inserire tra i temi relativi all'assetto lo studio e l'analisi dei partecipanti, di identificazione delle loro finalità e dei ruoli di potere di influenza. I meccanismi di relazione sono costituiti da una complessa gamma di soluzioni utilizzate dalle aziende per ricercare il coordinamento delle loro interdipendenze.

Sia le variabili di assetto e meccanismi di relazione, che nel loro insieme concorrono a definire le scelte organizzative operate dall’attore, sono frutto del mix di tre grandi categorie di leve attraverso le quali esse prendono corpo:

• La conoscenza è una leva che si serve del patrimonio informativo della razionalità nella strutturazione dei processi decisionali: formazione e impiego di codici e linguaggi di comunicazione, esperienza e competenze tecnologiche, cultura e tradizioni;
• Con la categoria del potere si cerca di spiegare il formarsi dei processi politici di influenza sui comportamenti: la forza e le dimensioni economiche, le capacità di leadership, la convergenza degli interessi, i processi di legittimazione, quelli di negoziazione;
• Nella categoria dell'affettività si può comprendere un’estesa gamma di fattori che contribuiscono a rafforzare nell’organizzazione la dimensione umana che le è propria, ma che il più delle volte risulta in qualche modo ridotta da visioni eccessivamente razionalistiche o astratte: ci si riferisce a concetti quale l'emotività, l'irrazionalità, la ricerca di benessere psicologico, le dinamiche di interazione psicosociale, tutti aspetti che non sempre entrano in gioco nei ragionamenti e nelle pratiche organizzative.

Capitolo 2 – I livelli dell’attore organizzativo: individuo

2.2 Assetto della microstruttura del lavoro: compiti e mansioni

Il concetto di compito può essere definito come un insieme di operazioni elementari tecnologicamente non separabili: ad esempio alzare la cornetta del telefono per rispondere o battere una lettera sulla tastiera del computer. Più compiti costituiscono le mansioni assegnate ad un soggetto o ad un gruppo di soggetti come, ad esempio, la mansione del segretario che parla nella cornetta del telefono oppure scrive un intero testo al computer. Compiti e mansioni vengono organizzati secondo un definito disegno di progettazione, che nel suo insieme dà vita ad una specifica microstruttura del lavoro. Dunque, la struttura dei compiti e la conseguente progettazione delle mansioni rientrano in un processo di scelte, entro un contesto specifico, rispetto a possibili alternative: ogni scelta comporterà modalità di lavoro differenziate, risultati, problemi tecnici ed opzioni alternative nei rapporti tra lavoratori, o tra lavoratori e supervisori.

2.2.1 Struttura dei compiti

I compiti di lavoro possono essere analizzati e distinti in base a quattro dimensioni:

• La natura. Rispetto alla loro natura si può parlare di:
• Compiti di trasformazione di input in output: questi fanno riferimento alle possibilità di modificare le caratteristiche degli input che entrano nel processo, a ciascuno dei livelli relazione organizzativa che si intende osservare. Ciò vale sia per attività produttive strettamente materiali, sia per attività immateriali;

Le attività di...