Appunti Organizzazione aziendale assetto e meccanismi di relazione

Il neo-istituzionalismo

Sempre in una dimensione ecologica di analisi organizzativa si colloca il filone del neo-istituzionalismo. Oggetto privilegiato di analisi sono le organizzazioni no-profit e l'elemento centrale del modello, che lo differenzia dalla prospettiva ecologica evoluzionistica e che spinge le organizzazioni verso la forma che hanno, è il concetto di isomorfismo istituzionale. Cambia nel modello istituzionale anche la visione dell'ambiente in cui collocare l'oggetto di analisi. Viene introdotto il concetto di campo organizzativo: un aggregato di organizzazioni che costituiscono un'area individuata di vita istituzionale; comprenderà fornitori chiave, associazioni di consumatori, agenzie pubbliche di regolazione, imprese concorrenti, associazioni di professionisti. Notevole è l'influenza esercitata dal campo organizzativo sugli attori in esse operanti: i comportamenti organizzativi sono il risultato dell'azione congiunta di valori.

di controllo interno. - Un percorso mimetico. Le organizzazioni possono scegliere di imitare le pratiche e le strutture di altre organizzazioni che sono considerate di successo o legittime nel contesto istituzionale. Ad esempio, se un'azienda del settore tecnologico adotta una nuova forma di organizzazione del lavoro che si dimostra efficace, altre aziende potrebbero decidere di imitarla per ottenere gli stessi risultati. - Un percorso normativo. Le organizzazioni possono conformarsi a norme e regolamenti stabiliti da organizzazioni professionali o enti di certificazione. Ad esempio, nel settore alimentare esistono norme igieniche e di sicurezza che le aziende devono rispettare per ottenere la certificazione di qualità. Questi percorsi di isomorfismo possono influenzare la progettazione organizzativa e portare alla creazione di strutture e pratiche simili tra le diverse organizzazioni. Tuttavia, è importante considerare che l'isomorfismo non è necessariamente negativo, in quanto può favorire la stabilità e la legittimità delle organizzazioni nel contesto istituzionale.organizzazione è favorita sia dalla necessità di sopravvivenza che dalla legittimità istituzionale. Inoltre, l'aumento della professionalizzazione del personale e la presenza di professionisti all'interno delle organizzazioni contribuiscono a processi di omogeneizzazione. Le organizzazioni professionali, in particolare, svolgono un ruolo sempre più importante nel campo organizzativo. Pertanto, l'efficacia organizzativa dipende dall'apertura dell'organizzazione ai cambiamenti suggeriti dall'ambiente istituzionale, pur mantenendo una certa governabilità.

Il tema del cambiamento in campo organizzativo deriva dalla frequenza con cui le imprese sono chiamate a gestire operazioni di trasformazione più o meno di grande complessità, provocate da modifiche rapide e di forte impatto, a fronte di evoluzioni dello scenario tecnologico, politico e sociale, come anche dei mercati.

Organizzazioni sottolinea la capacità delle organizzazioni di adattarsi al campo organizzativo, soprattutto attraverso processi miranti ad individuare e a uniformarsi alla configurazione migliore, percepita come quella che è più legittimata, che più è adatta alla sagoma disegnata dagli attori istituzionali. L'organizzazione sarà efficace in senso neoistituzionale se corrette saranno le valutazioni e le percezioni che l'attore organizzativo compie nell'individuare la configurazione reale: caratteristiche ambientali e caratteristiche delle organizzazioni legittime.

Capitolo 7 - Il cambiamento organizzativo

Di approvvigionamento e di sbocco.

7.2 L'oggetto del cambiamento

Diverse possono essere le prospettive con cui è possibile vivere, leggere e interpretare un cambiamento. I processi di cambiamento possono avere per oggetto una pluralità di entità; quelle cui si farà riferimento sono attori organizzativi, costituiti da individui, gruppi, aziende e network.

L'oggetto del cambiamento più elementare è l'individuo operante all'interno dell'assetto organizzativo: esso può essere un singolo operaio del reparto manutenzione, l'avvocato dell'ufficio legale o un product manager. A livello individuale l'assetto organizzativo si può immaginare come composto da una pluralità invisibile di voci in reciproco dialogo, che esprimono le diverse dimensioni di ciò che abbiamo definito personalità e che, di fronte ad un possibile cambiamento, giocano alternativamente il ruolo di spinta o di resistenza.

Il secondo livello di analisi è rappresentato dal gruppo, che assume rilevanza quando il cambiamento riguarda una particolare funzione aziendale o un reparto o un comitato o un gruppo di lavoro. Il cambiamento può avere come oggetto anche l'attore azienda: in questo caso gli attori che caratterizzano l'assetto sono rappresentati dalle unità organizzative. Esiste un ulteriore livello di analisi, in cui l'organizzativo è rappresentato dal network, dove le aziende che ne fanno parte agiscono da vettori e recettori del cambiamento. La frammentazione del problema, assumendo la prospettiva dei singoli livelli dell'attore, non deve indurre a banalizzare il senso della complessità insita nei processi di cambiamento organizzativo, ma l'obiettivo di fissare il punto di osservazione e l'angolo visuale di uno sguardo, da cui studiare il processo, per poi valutare le interdipendenze reciproche che legano i diversi livelli. I quattro

casipresentati evidenziano come i livelli di analisi siano strettamente interconnessi e reciprocamentelegati tra loro. Rispetto alle dimensioni del cambiamento organizzativo, ogni livello di analisi è strettamente connesso agli altri incidendo sia sulla dimensione intra organizzativa sia su quella interorganizzativa. Qualora un cambiamento a livello di network avesse impatto sull'azienda, sui gruppicoinvolti e sugli individui, si parlerà di cambiamenti a cascata. Un effetto analogo è definibile comecambiamento a macchia d'olio: ad esempio, cambiamenti a livello individuale o di gruppo siripercuotono sulle attività dell'azienda e del network.

7.3 Il contenuto del cambiamento

La seconda dimensione che differenza i processi di cambiamento organizzativo riguarda ilcontenuto del cambiamento: modificare gli orari di lavoro o il proprio ufficio rappresenta per unindividuo un evento molto diverso rispetto ad una promozione o al passaggio da una

la forma di conflitti tra le persone coinvolte. Questi conflitti possono essere causati da divergenze di opinioni, interessi o obiettivi. Inoltre, il contenuto del cambiamento può influire sulla sua portata e estensione. Ad esempio, un cambiamento di piccola portata può riguardare solo una parte specifica dell'azienda, mentre un cambiamento di grande portata può coinvolgere l'intera organizzazione. Le conseguenze del cambiamento dipendono anche dalla sua portata e estensione. Un cambiamento di grande portata può avere un impatto significativo sull'organizzazione e richiedere un'adeguata gestione del cambiamento. In conclusione, il contenuto del cambiamento, la sua portata e estensione sono elementi chiave da considerare nell'analisi dei conflitti e delle resistenze legate al cambiamento all'interno di un'organizzazione.sui processi organizzativi che mirano a migliorare l'efficienza e l'efficacia dell'organizzazione, senza modificare radicalmente il suo scopo o la sua natura. I cambiamenti inerziali, invece, riguardano piccole modifiche o aggiustamenti che non hanno un impatto significativo sull'organizzazione nel suo complesso. Nella macrocategoria dei cambiamenti radicali o rivoluzionari, invece, si trovano quei cambiamenti che comportano una trasformazione profonda dell'organizzazione, dei suoi obiettivi, delle sue strategie e dei suoi processi. Questi cambiamenti possono essere necessari quando l'organizzazione si trova di fronte a una crisi o a un cambiamento radicale nel contesto in cui opera. Per gestire efficacemente i cambiamenti, è necessario utilizzare diverse strategie e strumenti. Ad esempio, per i cambiamenti incrementali possono essere utilizzati strumenti come il miglioramento continuo, la gestione del cambiamento e l'innovazione incrementale. Per i cambiamenti radicali, invece, possono essere necessari strumenti come la ristrutturazione organizzativa, la gestione del conflitto e l'innovazione radicale. In conclusione, la gestione dei cambiamenti richiede una comprensione approfondita delle variabili organizzative e l'utilizzo di strategie e strumenti adeguati. La classificazione dei cambiamenti in incrementali o radicali può aiutare a comprendere meglio le sfide e le opportunità che si presentano durante il processo di cambiamento.

Sulle persone, al fine di adeguare il sistema alle modifiche del contesto ambientale. Tali mutamenti intervengono su alcune parti attraverso interventi che potrebbero essere definiti di riforma locale, perché possono comportare l'esistenza interne che modificano gli equilibri nell'assetto organizzativo, provocando uno spostamento di equilibrio nelle coalizioni di poteri. I cambiamenti inerziali rappresentano l'insieme delle azioni tese a favorire il funzionamento delle regole. Si tratta di azioni di piccola portata, che, spinte all'estremo e sufficientemente interiorizzare, possono assumere carattere di routine, diventando memoria organizzativa. Questi tipi di cambiamento richiedono un intervento sui processi di interiorizzazione della cultura con differenti conseguenze in termini di resistenze. I cambiamenti radicali comportano una vera e propria trasformazione dell'identità, poiché modificano il sistema di regole che caratterizzano il loro funzionamento.

Questo tipo di cambiamento mette in crisi la struttura profonda dell'attore organizzativo e quindi la cultura, la missione, gli obiettivi, il posizionamento e gli indirizzi strategici, incidendo sulle relazioni con i clienti, con i concorrenti, con i partner, con i fornitori, con i proprietari e con i lavoratori. Anche tra i cambiamenti di contenuto radicale è possibile riscontrare una pluralità di situazioni differenti, è possibile fare una distinzione tra cambiamenti proattivi e di reazione. Il cambiamento proattivo consiste in un processo che trova la sua principale spinta all'interno: il rinnovamento parte dall'attore al proprio livello per esigenze endogene legate, ad esempio, alla necessità di uno sviluppo dimensionale, o di sviluppare la capacità di innovazione, oppure di costruire un vantaggio competitivo. Il cambiamento di reazione, invece, è imposto dall'esterno e rappresenta una risposta alle spinte del contesto, come ad esempio,

la modifica del comportamento dei concorrenti o il mutamento dello scenario politico-economico di un paese estero in cui si esporta. La distinzione tra cambiamenti interni ed esterni può essere fondamentale per comprendere l'impatto che tali fattori possono avere sulle attività di esportazione di un'azienda.