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Bubble: per a = 0,3: R1 = 0,3 · 35 + 0,7 · (-5) = 7, R2 = 0,3 · 50 + 0.7 · (-10) = 8, quindi scelgo (D2).

• MiniMax: ad ogni alternativa associo il massimo valore della PO e scelgo quella con PO minore:

PO* = min (max PO ). Logica pessimistica\prudente: scelgo l’alternativa che, nello scenario

i,j

sfavorevole, permette di minimizzare le perdite relative.

Bubble: PO = 15, PO = 5, quindi scelgo (D2).

1 2 LE DECISIONI INTERATTIVE

= l’effetto di una scelta è influenzato da quelle di altri decisori.

TEORIA DEI GIOCHI: teoria di comportamento in cui ogni attore nel prendere le proprie decisioni deve

tenere conto delle azioni che gli altri attori decideranno di intraprendere. Quindi: E = f (D , D, A), con D

i i i

decisione dell’attore considerato, D decisioni di tutti gli altri attori, A ambiente. “Regole” del gioco: devono

esserci due attori, ognuno dei quali deve prendere delle decisioni binarie (con due solo alternative: sì o no),

ogni attore agisce con razionalità e deve saper dare un punteggio alle varie soluzioni, facendo inoltre una

classifica (aiutato dalle informazioni che possiede). La soluzione del gioco sarà quindi l’esito dell’interazione

tra i due attori definito dalla combinazione delle alternative che i singoli attori decidono di intraprendere.

Nella tabella dei payoff in ogni cella il primo valore si riferisce all’attore riportato sulle righe, il secondo a

quello riportato sulle colonne.

Caso Ryanair: vuole inserirsi nella tratta Dublino-Londra con biglietti a basso costo.

Payoff Ryanair Payoff concorrenti Tabella dei payoff

Un’ALTERNATIVA è DOMINANTE se procura al giocatore che la sceglie un payoff maggiore di ogni altra sua

alternativa, qualunque sia la mossa scelta dall’avversario (ovvero se tutte le frecce della tabella convergono

in una riga\colonna: l’alternativa dominante dei concorrenti è non opporsi perché 0 > -2 e -1 > -3; Ryanair

invece non ha un’alternativa dominante perché 2 > 0 ma -4 < 0). In questo caso Ryanair sa che i concorrenti

preferiscono non opporsi e quindi deve scegliere se entrare (2) oppure non entrare (0): quindi la soluzione

del gioco è che Ryanair entra e i concorrenti non si oppongono (2, -1).

Caso Martelli: alternative dominanti:

Martelli: 3 < 4 e -1 < 0 quindi non collaborare

Sindacato: 3 < 4 e -1 < 0 quindi non collaborare

Alternative efficienti: (0,0), (3,3)

Quindi la soluzione del gioco è (0, 0) 17

Una soluzione è detta PARETO-EFFICIENTE se rispetto ad essa non esiste un’altra soluzione che migliori i

payoff ad entrambi gli attori (quindi se non esiste una soluzione che sta in alto a destra rispetto ad essa):

questo tipo di alternative sono quindi soluzioni che migliorano il risultato ad entrambi gli attori.

L’EQUILIBRIO DI NASH è dato da una soluzione per la quale nessun attore preso singolarmente ha

convenienza a cambiare la propria decisione, cioè sono punti di accumulazione verso cui il gioco tende a

convergere (quindi sono quelle caselle in cui entrambe le frecce derivanti dai due attori convergono).

Dilemma del prigioniero: alternative dominanti confessare.

Quindi la soluzione del gioco sarebbe (2,2) che però non è efficiente:

questo perché i due malviventi oltre ad avere una razionalità limitata,

sono anche soggetti a fattori\attori esterni che influenzano la struttura

del gioco e quindi le alternative per i singoli decisori.

“Teorema popolare”: il gioco deve poter essere ripetuto (se no

conviene adottare un comportamento opportunistico), devo poter

sanzionare i comportamenti opportunistici (facendo contratti per

evitare di farli commettere: il giudice deve far rispettare le sanzioni e a

volte gli stessi giocatori escludono quelli scorretti, cioè quelli che hanno una cattiva reputazione: Caso eBay:

vendendo ai privati, le persone devono potersi fidare della qualità e della persona da cui prendono

l’oggetto, quindi decidono di creare un sistema in cui per ogni acquisto viene data una valutazione

all’utente che glielo ha venduto così quelli con recensioni negative vengono pian piano esclusi dalle

transazioni: “flat governance”), il futuro deve avere valore per entrambi gli attori.

Caso Dell: HP e Compaq fanno una fusione per risparmiare e vendere di più. Però Dell, che aveva sempre

venduto computer via telefono, inizia a venderli via internet, continuando ad avere un contatto diretto con

il venditore. I suoi prezzi erano inferiori circa del 10% rispetto agli altri, così anche HP e Compaq riducono i

prezzi: peccato però che non avevano margine di profitto: mancata collaborazione tra concorrenti (grazie al

comportamento opportunistico di Dell, questa riesce a mandare fuori dal gioco HP e Compaq).

Fattori condizionanti:

- Molteplici obiettivi: i decisori molte volte non focalizzano l’attenzione su un solo obiettivo;

- Tempo: a volte ha vantaggio chi fa la sua scelta per primo, altre volte chi osserva prima cosa sceglie

l’altro.

Caso gioco tra due figli:

Obiettivo guadagno: (4,4) Obiettivo differenziale fratello: (0,0) Obiettivo entrambi: (0,0) 18

Caso gioco dei polli: 2 obiettivi: non morire e passare per primi. No

alternative dominanti. Efficienza: (3,3), (2,4), (4,2). Equilibrio: (4,2),

(2,4). Un elemento chiave è poter osservare il comportamento della

controparte: se R1 decide di sterzare allora R2 decide a posteriori di

non sterzare (perché 4 > 3). Quindi in questo caso chi attende di più

nel prendere la decisione è quello che ci guadagna, invece chi decide

per primo è svantaggiato. Non sempre però è così:

Caso gioco delle coppie: 2 obbiettivi: stare insieme e ragazzo cinema,

ragazza teatro. No alternative dominanti. Efficienza: (4,3), (3,4).

Equilibrio: (4,3), (3,4). In questo caso il primo a scegliere è

vantaggiato: infatti se la ragazza decide di andare al teatro allora il

ragazzo decide di andare con lei (perché 3 > 2). Analogamento se il

ragazzo decide per primo di andare al cinema allora lei si adeguerà.

STRATEGIA MISTA: se la situazione si presenta con frequenza, i due

fidanzati decideranno di andare alternativamente al cinmea e al

teatro, così da massimizzare l’integrale dei loro payoff.

Strategie di risoluzione per il gioco del pollo:

• Essere inflessibili: adattandoci alla decisione dell’altro perdiamo, quindi dobbiamo far spostare

l’idea dell’altro sulla nostra facendogli capire che noi siamo fissi sulla nostra;

• Far leva sull’effetto annuncio: comunicare la decisione, ancor prima di agire, può portare ad una

dura reazione dalla controparte.

Caso scorie nucleari: il governo annuncia di voler realizzare un deposito di scorie nucleari in

Basilicata. Ancor prima di agire, la popolazione si schiera contro il governo con manifestazioni, fino

a che il governo è costretto a ritirare la proposta fatta;

• Aumentare la posta in gioco: una parte aumenta il rischio legato al gioco così da portare entrambe

sulla “soglia del precipizio” e costringere la controparte a desistere.

Caso PSE&G: vuole ampliare le linee di trasmissione di energia elettrica aumentando le bollette e le

imposte a carico dei contribuenti. Ovviamente la controparte era in disaccordo. Quindi decise di

fare una pubblicità in cui diceva che se non si fosse agito si sarebbe potuto verificare un blackout

come quello della California del 2004: l’unico modo per migliorare la situazione era che gli

investitori versassero i loro soldi. Sotto l’oppressione pubblica si diede inizio al progetto;

• Evitare il gioco: si può alterare il contesto della decisione inserendo per esempio una regola

temporale (in ospedale tutti cercano di non rispondere al telefono perché potrebbe essere un caso

grave. Una regola temporanea potrebbe essere quella di far rispondere al telefono un operatore in

una determinata fascia oraria).

Classificazione dei giochi:

- Giochi sequenziali: quando un attore sceglie in base e dopo la scelta della controparte;

- Giochi simultanei: quando entrambi gli attori decidono in contemporanea senza sapere la scelta

della controparte;

- Giochi iterati: possibilità di ripetere il gioco per arrivare ad una soluzione efficiente. 19

In conclusione: si determinano gli obiettivi per entrambi i giocatori. Se uno di essi ha una soluzione

dominante allora la sceglierà sicuramente e l’altro o sceglierà anch’egli la sua soluzione dominante oppure

sceglierà quella che massimizza il suo payoff: la soluzione trovata potrà anche non essere efficiente ma sarà

comunque stabile. Per ottenere soluzioni efficiente sarà necessario poter iterare il gioco. Se invece non ci

sono alternative dominanti ma esiste una posizione di equilibrio allora questa sarà la soluzione del gioco. Se

invece vi sono più equilibri o si cerca di capire la scelta dell’altro oppure, se questo non è possibile, si

utilizzano dei criteri di scelta (MaxiMax, MaxiMin).

IL RUOLO DEL TEMPO T tempo di decisione (tempo per definire

D

gli obiettivi + tempo per definire il

modello della realtà + tempo per

generare, valutare e scegliere l’alternativa

migliore);

T tempo di implementazione (tempo per

I

acquisire i capitali + tempo per operare

investimenti + tempo per attuare i piani);

T tempo di adattamento alla realtà (tempo necessario affinché la decisione presa modifichi la realtà: molte

R

volte diverse unità organizzative continuano ad utilizzare il vecchio sistema quindi bisogna attendere del

tempo sufficiente affinché tutti possano adattarsi alla nuova realtà);

T tempo di misura (tempo necessario affinché il cambiamento faccia vedere i suoi frutti);

M

T orizzonte degli effetti (alcune decisioni hanno effetti a breve termine altre invece a lungo termine:

E

questo tempo non va considerato come il tempo massimo oltre al quale la mia decisione non provocherà

più effetti, bensì l’orizzonte entro il quale il decisore considera la sua decisione non modificabile);

T tempo di variazione dell’ambiente (intervallo di tempo entro il quale il decisore è in grado di prevedere

A

l’andamento delle variabili ambientali).

Caso Plus: ditta che gestisce i pezzi di ricambio di elettrodomestici. Non potendoli avere tutti, cerca di

prevedere la domanda: quindi raccoglie gli ordini dei clienti per 5 mesi e implementa due algoritmi. Il primo

più semplice, il secondo più complesso ma con prestazioni previsionali migliori. Impiega 2 mesi per

scegliere il secondo: poi impiega 4 mesi per costruire il nuovo sistema. Dopo 11 mesi Plus è pronta: per 1

mese usa il nuovo sistema in parallelo con quello vecchio ma inizia a vedere i risultati dopo 5 mesi. Quindi

in totale dopo un anno e mezzo l’impresa ha finalmente risolto il problema delle previsioni.

Il TIMING è importantissimo: bisogna decidere quando decidere. Aspetti da tenere in considerazione:

Tempo di reazione del sistema = T + T + T , (tempo necessario affinché una decisione generi degli effetti)

D I R

T + T + T + T + T ≤ T “condizione di tempestività” (tempo necessario affinché si valutino gli effetti):

D I R E M A

quando questa disequazione non è verificata allora occorre modificare dei termini a destra per renderla

vera. Nel caso di decisioni “ripetitive” possono essere introdotte delle procedure standard oppure si può

sfruttare l’esperienza pregressa; nel caso di decisioni “non ripetitive” se il tempo necessario alla decisione >

T c’è il rischio di essere in ritardo rispetto all’evoluzione del contesto; se invece T << T allora ci

A D A

potrebbero essere rischi connessi alla scarsità di informazioni e all’incertezza.

Caso Vernici Koni: pensa che potrebbe creare una macchina in grado di creare vernici mischiando la base

con i pigmenti colorati in polvere (molto più economici di quelli liquidi utilizzati fino a quel momento). Visto

20

che l’investimento sarebbe stato molto costoso e si sarebbero potute vendere le vernici solo dopo 3 anni,

decide di non farlo. Peccato però che dopo qualche tempo il suo principale concorrente lo fece prima di lui.

Questo ci spiega che molte volte nel caso di investimenti nuovi siamo riluttanti perché non abbiamo

abbastanza conoscenze e non sappiamo come potrebbero variare le variabili ambientali.

STADI DI CONOSCENZA (Ansoff): fasi che attraversano i decisori: inizialmente vi è una conoscenza scarsa del

problema decisionale quindi prendere la decisione giusta in queste condizioni è impossibile; poi

gradualmente le informazioni rilevanti cominciano ad essere disponibili e il problema risulta più chiaro.

1’ si sente l’esistenza di una

discontinuità ma non si capisce

quando e come si presenterà il

cambiamento;

2’ fonti del cambiamento più

chiare: nuovi concorrenti, nuove

norme, cambiamenti sociali;

3’ si comprendono l’entità del

cambiamento e i modi e i tempi

dei suoi effetti;

4’ quali risposte e azioni possono

essere intraprese;

5’ gli effetti delle diverse

alternative diventano più chiari;

6’ gli effetti iniziano a diventare

misurabili nella realtà (solo alcune

parti del sistema sono

inizialmente investite);

7’ la transazione si completa: il

vecchio contesto non c’è più.

“Tempo disponibile prima del pieno impatto” (T ): più

d

progredisco con gli stadi, più il T diminuisce e tende a zero.

d

Questo

perché più

le

informazioni sono limitate, più il pieno impatto è

distante. 21

“Tempo necessario per reagire al cambiamento”: T = T +T dato da T “tempo necessario per lo sviluppo

n s i s

delle competenze” (tempo per costruire\acquistare le conoscenze necessarie: decrescente perché più

informazioni ho più conoscenze ho) e da T “tempo necessario per l’implementazione del cambiamento”

i

(tempo per rendere operante la risposta selezionata: questa componente è indipendente dalle informazioni

disponibili quindi è una costante). L’intersezione tra le curve T e T mostra che nei primi 5

d n

stadi T > T quindi il decisore ha pieno controllo e può

d n

attendere di avere più informazioni per decidere; nello

stadio 6 le cose si invertono, T < T quindi ho tutte le

d n

informazioni che mi servono e posso prendere una

decisione corretta. Scelta “tardiva”: rinuncio al vantaggio

competitivo di arrivare prima degli altri, rischio di andare

verso il declino. Il punto L indica il momento massimo in

cui bisogna decidere per non arrivare tardi.

TURBOLENZA AMBIENTALE: le variabili ambientali sono in continuo mutamento. Elementi caratterizzanti:

• Velocità del cambiamento: più la velocità

aumenta, più si rimpicciolisce l’intervallo di

tempo in cui le variabili rimangono stabili

(meno tempo per rispondere e prima del pieno

impatto);

• Novità del cambiamento: è connesso alla legge

f (con una novità variano le leggi che possono

prevedere l’andamento nel tempo delle

variabili A), all’insieme di variabili ambientali e

decisionali rilevanti e ai vincoli

(variano\nascono nuovi).

Caso cromo esavalente: bisogna cercare di eliminare il cromo VI utilizzando un solfato ferroso in

tutti i tipi di cemento. Però la Deutsche Kleber AG ebbe dei problemi perché se lo aggiungeva in

fase di macinazione si colorava, se lo aggiungeva in cottura non toglieva del tutto il cromo. Così

l’azienda riuscì nel suo intento solo un anno dopo il termine, creando un danno alla sua immagine e

dovendo pagare penali salate.

Questo indica che quando siamo di fronte ad una novità dobbiamo abbandonare i metodi passati;

• Complessità del cambiamento: quante variabili e relazioni tocca il cambiamento. All’aumentare di

queste risulta più difficile prevedere l’evoluzione dello scenario anche perché crescono i vincoli.

Caso TPC: inizialmente TPC posava cavi quasi

esclusivamente per Telecom. Quando però

nascono nuovi concorrenti, TPC si trova davanti ad

un mercato instabile, nuovi clienti, nuove esigenze.

Non riuscendo a star dietro al cambiamento il suo

fatturato diminuì.

Novità + complessità: più queste aumentano, più

tempo è necessario per reagire al cambiamento.

In conclusione più aumenta la turbolenza ambientale, più il

punto “al più tardi” L si sposta indietro e quindi 22

l’organizzazione deve decidere con poche informazioni, alto rischio e a volte in situazioni di incertezza.

Modelli di management:

- Stabile (stadio 7): controllo e reazione al

cambiamento;

- Reattivo (stadio 6): il management osserva il

cambiamento e poi agisce;

- Anticipativo (stadio 5): definisce una risposta prima

del cambiamento e adotta sistemi di previsione a lungo

termine basati sulle previsioni formulate e non sul

passato;

- Esplorativo (stadi 3-4): esplora l’ambiente esterno

per gestire l’elevata novità e dà risposte rapide e

flessibili;

- Creativo (stadi 1-2): cattura i segnali deboli che

annunciano il cambiamento e nel peggiore dei casi

cerca di indirizzarlo al posto di subirlo. 23

PARTE 3: MARKETING

IL MARKETING MANAGEMENT

Il marketing è l’insieme di decisioni e di azioni intraprese per creare prodotti e servizi, crearne la domanda e

distribuirli ai clienti.

DOMANDA: è influenzabile tramite campagne promozionali (sconti) che gonfiano la domanda nel breve

termine oppure tramite eventi (fiere) per far conoscere i propri prodotti. La domanda origina da un

BISOGNO: soddisfatti tramite l’”autoproduzione” (orto), il “baratto” (scambio di beni) o l’”acquisto” (bene

in cambio di denaro: i più diffusi oggi giorno). “Scala dei bisogni”, Maslow:

- Bisogni elementari (per sopravvivere devo mangiare e coprirmi);

- Bisogni di accettazione (all’interno di un sistema sociale: integrazione in una comunità);

- Bisogni di distinzione (emergere e differenziarsi dagli altri);

- Bisogni di autorealizzazione (riguarda la persona, al di là della posizione acquisita nella comunità).

Mercato di consumo finale: bisogno – desiderio – domanda (il desiderio, influenzabile, soddisfa il bisogno);

mercato industriale (clienti: aziende): bisogno – domanda.

OFFERTA: viene valutata per i suoi benefici funzionali e/o psicologico-emotivi (un diamante non ha nessuna

proprietà funzionale però ha la componente psicologica-emotiva se viene regalato come promessa di

amore) e il costo di acquisizione (prezzo, sforzo/fatica/tempo per andare a comprarlo).

7898:;<; ,

Valore dell’offerta = i “brand” comunicano in sé il valore del loro bene.

=>?@/ A/ B=CD/?/E/>FG

• Orientamento:

- Alla vendita: importantissime le politiche promozionali perché si pensa che senza la vendita

sarebbe pressoché nulla;

- Al marketing: si basa sulla soddisfazione del cliente, fa emergere le domande latenti per poi

soddisfarle;

- Al prodotto: mi concentro sulle caratteristiche tecniche del prodotto mettendo in secondo

piano i desideri dei clienti;

- Alla produzione: produrre e distribuire prodotti in grande quantità.

• Stati della domanda:

- Stabile: domanda stabile ma concorrenza alta;

- Irregolare: stabile a lungo termine ma oscilla nel breve periodo (domanda stagionale);

- In declino: ci si chiede se cercare di rivitalizzare il prodotto o lasciarlo al suo destino (carne

in Italia: se ne mangia sempre meno per via della salute e dei vegetariani);

- Eccessiva: porta a danni ambientali (olio di palma) oppure lancio un nuovo prodotto ma

non ne ho abbastanza da soddisfare tutti i clienti: “demarketing” (ridurre la domanda);

- Nociva: si cerca di scoraggiare la domanda e di azzerarla con il demarketing (fumo);

- Latente: si cerca un bisogno nascosto e da questo si crea una domanda (“time to market”:

agire nel momento giusto per ottenere la leadership).

INNOVAZIONE: fonti: ricerca e sviluppo (attività interna), utilizzo di macchine e impianti (se si inceppano

trovo un modo per renderle più efficienti), clienti (in base alle loro esigenze innovo il mio prodotto),

fornitori (quando il mio prodotto è la somma di tanti pezzi presi dall’esterno), concorrenza (si può pensare

di creare una nuova automobile con i concorrenti così da dimezzare i costi di produzione): si parla di

“demand pull” quando le innovazioni sono ispirate/guidate dagli utilizzatori e di “technology push” quando

queste sono spinte dalla disponibilità di nuove tecnologie. Conflitti: 24

• Standard dominante: affermando un modello dominante molti concorrenti si adatteranno al nostro

perché i rendimenti complessivi aumentano per tutti con la diffusione e l’utilizzo (3G, 4G);

• Timing dell’innovazione: il first mover ha i vantaggi di affermare più facilmente il proprio brand, di

portare per primo l’innovazione sul mercato potendo poi proteggerla con un brevetto, può

diminuire i costi raggiungendo economie di scala prima dei suoi concorrenti, però i rischi e i costi

iniziali possono essere molto elevati perché bisogna creare una domanda che non esiste ancora o

che è latente e in più le tecnologie usate possono essere inferiori rispetto ai concorrenti che

entreranno dopo;

• Rischi di cannibalizzazione: le aziende possono decidere di ritardare l’innovazione per non

compromettere i profitti attuali derivanti dal “vecchio” prodotto perché probabilmente quello

nuovo andrà a sostituire quello vecchio (massimizzo i profitti di iPhone 6 e poi butto fuori il 7).

“Marketing strategico” è quando il marketing management svolge con pochi collaboratori le attività di

marketing: questo è in contrapposizione con le aziende che per fare marketing racchiudono persone con

competenze avanzate. Gli obiettivi del marketing sono strumentali agli obiettivi strategici (raggiungimento

quota di mercato, crescita delle vendite, canalizzare la domanda verso prodotti nuovi): per fare ciò analizza

il contesto di mercato, individua le opportunità per aumentare la quota/profitto e le minacce (potenziali

rischi) per non perdere i vantaggi competitivi: “SWOT analysis”, strenghts/weaknesses (punti di

forza/debolezza) opportunities/threats (opportunità/minacce di mercato).

Le tendenze emergenti: le nuove tecnologie permettono di acquisire contenuti multimediali e di accedere

alle community, il passaparola online e i social media di informarsi sul prodotto che si vuole comprare

(blog, Tripadvisor), e-commerce ed m-commerce di comprare online, le multicanalità di operare online e di

persona (banche), e-procurement di procurarsi fornitori e informazioni online, la

disintermediazione/reintermediazione di togliere il contatto con il cliente/aggiungerlo via internet (chat

online), il Customer Relationship Management (CRM) di informare i clienti per fidelizzarli.

È importante che ogni azienda crei posti di lavoro, dia sicurezza e diritti ai lavoratori, non cada nella

corruzione e non danneggi l’ambiente esterno: il marketing deve dar conto alla privacy (che permette la

non diffusione dei dati personali: i dati sensibili quali reddito e informazioni sulla salute sono ancor più

tutelati. Si parla di “permission marketing”, se decidiamo di autorizzare il trattamento dei nostri dati, e di

“interruption marketing”, qualora l’azienda cercasse di catturare l’attenzione delle persone con una

comunicazione invasiva come la pubblicità, rigettata con lo zapping) e alla servitization (non si pensa solo al

prodotto ma anche al finanziamento, garanzia, assistenza).

IL CICLO DI VITA DEL PRODOTTO: applicabile per singolo prodotto, famiglia di prodotti, marchio e

generazione di prodotti.

• Introduzione: nuovo prodotto, vendita

lenta, profitti negativi (no economie di

scala), alti rischi, no conoscenza del

prodotto, poca concorrenza.

“Pionieri”: clienti che vogliono provare

per primi il nuovo prodotto.

• Crescita: le vendite e i profitti crescono,

riacquisto dei pionieri (se è piaciuto), più

competizione. “Innovatori/opinion

leader”: sensibili alle novità, appena si

affermano vanno a provarla. 25

• Maturità: riduzione del tasso di crescita, stabilizzazione delle vendite, riacquisto degli innovatori

(dei pionieri no perché ormai la novità è vecchia), concorrenza elevatissima e con prodotti migliori.

“Conservatori”: comprano la novità quando ormai si è affermata e non ci sono più rischi.

• Declino: le vendite si riducono a causa dell’innovazione tecnologica non più possibile o del

cambiamento dei gusti dei clienti, fuggi fuggi dei clienti e dei concorrenti per investire sulle novità.

“Ritardatari”: insensibili o avversi all’innovazione, comprano il prodotto perché non trovano più la

“versione” vecchia. Prodotti che non incontrano un successo tale da ripagare gli investimenti

iniziali: non raggiungono la fase di maturità.

Prodotti con volumi di vendita molto

inferiori alle attese ma comunque

sostenibili nel breve periodo.

Prodotti che hanno una forte crescita seguita da un forte crollo che fa

assestare le vendite ad un livello

medio-basso.

Prodotti che dopo una fase iniziale di

declino trovano uno slancio e

incontrano un ulteriore successo.

Prodotti che attraversano molto rapidamente la fase di maturità e quella

del declino.

Frequenza di acquisto:

- “Una tantum”: beni di investimento, molto costosi, durevoli: il declino delle vendite di primo

acquisto si ha per una saturazione del mercato potenziale;

- “Saltuario”: beni di consumo durevoli: vendite di primo acquisto + vendite di sostituzione (non

immediate) che fanno aumentare la fase di maturazione;

- “Frequente”: beni di largo consumo: vendite di primo acquisto + vendite di riacquisto (tanto più

elevate quanto maggiore è la soddisfazione del cliente). 26

Organizzazione del marketing:

• Funzione assente/nascosta: il marketing o non viene fatto oppure è annegato nelle vendite;

• Funzione integrata: sorge la necessità di analizzare opportunità e minacce e viene quindi creata

un’unità a sé di marketing e vendita;

• Funzione autonoma: le strategie di marketing si fanno più sofisticate, si dividono dalle vendite e

rispondono direttamente al top management;

• Funzione diffusa: il marketing coinvolge tutte le funzioni dell’impresa quindi si crea un teamworking

interfunzionale (vendita, produzione, ricerca e sviluppo).

Le attività di marketing possono essere organizzate secondo una struttura:

- Funzionale: gli specialisti sono divisi per attività e rispondo al direttore marketing;

- Divisionale per area geografica, prodotto e cliente: quando è per prodotto le attività sono affidate

al product manager, che funge da collegamento tra le unità organizzative, e possono essere divisi

per marca (brand manager) o per categoria (category manager); quando è per cliente si possono

dividere i grandi e i piccoli clienti. Quando i grandi clienti sono molto importanti, questa unità

organizzativa si rifà all’account manager;

- Matrice: possono fondersi la divisione per area geografica e quella per prodotto.

Il processo decisionale di marketing:

• Analisi delle opportunità/minacce: sia nel macroambiente (contesto socioeconomico) sia nel

microambiente (mercato e concorrenza diretta);

• Ricerca e selezione dei mercati obiettivo: stima della domanda potenziale e scelta del segmento di

mercato da servire (targeting);

• Strategia di marketing: posizionare l’offerta nei diversi segmenti rispetto alla concorrenza, definire

le scelte operative per ottenere il posizionamento desiderato e definire il marketing mix:

- Prodotto/servizio: caratteristiche, varianti, modelli, accessori aggiuntivi;

- Prezzo: logiche di fissazione e modifica (sconti);

- Distribuzione: vendita diretta, intermediari commerciali, internet;

- Comunicazione: pubblicità, promozioni, relazioni pubbliche;

• Programmazione operativa: ripartizione sforzo tra segmenti;

• Realizzazione e controllo. L’ANALISI DI MERCATO

CONTESTO (macroambiente): per capire quali prodotti/servizi offrire, a quali mercati e con quali strategie di

marketing, bisogna tenere in considerazione le mode (passeggiere), i trend (importanti cambiamenti:

internet) e i megatrend (stili di vita, crescita economica). Da cosa è influenzato il contesto socioeconomico:

- Ambiente demografico: dimensione della popolazione e tasso di crescita, distribuzione geografica,

composizione in termini di età, sesso, istruzione;

- Ambiente economico: da un lato disponibilità di reddito, propensione all’acquisto, dall’altro offerta

di marketing (prezzo, comunicazione, distribuzione);

- Ambiente socioculturale: stile di vita, valori, cultura (i teenager usano linguaggi e hanno modelli di

riferimento specifici);

- Ambiente naturale: cambiamenti climatici, nuove normative (fa più caldo, chiudo gli impianti

sciistici e creo nuove forme di turismo);

- Ambiente tecnologico: il suo sviluppo porta benefici sia per la creazione sia per la distribuzione di

prodotti/servizi (gli anziani però la vedono come un limite);

- Ambiente politico e istituzionale: vincoli su leggi, organi di governo (aprire/chiudere le frontiere). 27

CONCORRENZA (microambiente): determinare i comportamenti dei concorrenti (che si basano sul livello di

rivalità interna: presenza di barriere in entrata/uscita, tasso di crescita, presenza o meno di fattori di

differenziazione, manovre sui prezzi) per capire il loro posizionamento nel mercato e progettare la propria

strategia di marketing (valutando i prodotti sostitutivi: stesso genere o genere diverso: tablet sostituisce pc

portatile), determinare eventuali concorrenti futuri.

Il mercato è costituito dai clienti attuali o potenziali. Per soddisfare i bisogni dei clienti devo studiarne il loro

comportamento e comprendere quali fattori possano influenzarli:

• Mercato dei consumatori finali (B2C: business-to-consumer): clienti che acquistano beni/servizi per

uso personale, mercato molto frammentato (milioni di clienti potenziali), beni diversi (durabilità,

largo consumo), servizi diversi (persona, distribuzione, comunicazione, sociali), il singolo contributo

è molto limitato (anche se però i blog stanno dando più voce ai clienti singoli), importantissimo il

brand (per successo competitivo). I clienti acquistano in base al prezzo del prodotto (elasticità della

domanda: più il prezzo diminuisce, più la domanda aumenta): modello “stimolo-risposta”, cioè il

consumatore è influenzato da stimoli esterni di natura ambientale o derivanti dal marketing e poi,

in base alla cultura e alle caratteristiche personali, decide se accettare o meno l’offerta.

Il processo di acquisto: “iniziatore” (chi per primo suggerisce l’acquisto), “influenzatore” (chi dà

consigli rilevanti per l’acquisto: amici, commessa), “decisore” (chi decide se, cosa, quando, dove

comprarlo), “acquirente” (chi materialmente compra l’oggetto), “utilizzatore” (chi lo utilizza). Fasi

per beni di medio-alto valore (auto) cioè acquisti complessi; per acquisti abituali posso saltare dei

passaggi:

1) Percezione del bisogno (iniziatore): derivante da stimoli interni o esterni;

2) Ricerca di informazioni (influenzatore): attiva (opinioni sul prodotto, caratteristiche tecniche) o

passiva (messaggio promozionale);

3) Valutazione delle alternative (decisore, utilizzatore): in base ai benefici e alle nostre preferenze;

4) Decisione di acquisto (utilizzatore): può essere influenzata da fattori esterni;

5) Comportamento post-acquisto (utilizzatore): soddisfazione del cliente per eventuale riacquisto

o consiglio di acquisto ad altri;

• Mercato industriale (B2B: business-to-business): i clienti sono altre imprese (piccole, volumi di

acquisto piccoli; grosse, volumi grossi), solitamente raggruppate in una certa area geografica

(“distretti industriali”: nella Silicon Valley si produce gran parte dei semiconduttori), il consumatore

è esperto (vendo legno ad un falegname), acquisti diretti (compro un freno da montare su un auto

e poi rivendo l’auto: la loro domanda dipende dal mercato di consumo: compro freni per quante

macchine stimo di vendere) o indiretti (pc per dipendenti: non li monto sulle auto).

Domanda: anelastica al prezzo (la domanda non cala se aumenta il prezzo: se io produco mobili e il

costo del legno aumenta, continuerò a comprarlo e nel caso alzerò il prezzo dei mobili o cambierò il

mix produttivo: se poi da questo aumento i clienti compreranno di meno allora con un certo ritardo

la domanda diventerà elastica. Si parla di “domanda derivata” da quella dei mercati di consumo),

irregolare (“effetto bullwhip”, coda di toro: la domanda fluttua sempre più mano a mano che ci si

allontana dal mercato finale e si risale la catena di fornitura).

• Mercato degli intermediari (rivenditori B2B): assortimento (permettono di comprare molti prodotti

diversi fra loro da produttori diversi nello stesso punto vendita: “one-stop shopping”), quantità

(acquisto piccoli volumi), tempo (offerta accessibile in breve tempo), luogo (prodotti accessibili su

vasto territorio). Attività svolte: vendita (il cliente prende il bene in cambio di denaro), distribuzione

fisica (trasporto, esposizione per farlo acquistare al cliente), servizio (supporto alla vendita:

consulenza, manutenzione). 28

Strategia pull: marketing

orientato al consumatore

finale, affinché questo richieda

tale prodotto al distributore;

Strategia push: marketing

orientato al distributore,

affinché il distributore incentivi

i clienti a comprare tale

prodotto.

Caso Allison: cambi automatici per veicoli industriali. Strategia pull-push: push verso i produttori di

veicoli per ottenere l’approvazione del suo prodotto, pull verso i clienti per spronarli ad utilizzare il

loro cambio (tramite giornate di prova).

• Mercato delle pubbliche amministrazioni: acquistano beni e servizi per erogare servizi ai cittadini e

alle imprese, mercati ampi ed eterogenei, trasparenza (devono dar conto allo stato di tutti i soldi

che spendono, essendo appunto quelli dello stato). Le “organizzazioni no profit” (scuole, università,

ospedali privati) sono simili perché erogano servizi di pubblica utilità ma hanno minori obblighi di

trasparenza.

“Domanda di mercato”: fa riferimento ad un potenziale acquisto da parte di clienti, non ad un acquisto

effettivo (casi in cui l’azienda non riesce a produrre a sufficienza), deve essere misurabile, prevedibile e

circostanziale (tipo di clienti, area geografica, orizzonte temporale, tipologia di marketing).

- Mercato potenziale: insieme di

soggetti che dimostrano interesse

nei confronti dell’offerta di

mercato;

- Mercato disponibile: soggetti che

oltre ad avere interesse hanno

delle caratteristiche abilitanti per

poter comprare il bene (reddito,

porto d’armi);

- Mercato servito: a chi viene rivolta

l’offerta (segmentazione, area geografica precisa);

- Mercato penetrato: soggetti che acquistano effettivamente il prodotto.

Il “minimo di mercato” sarebbero le vendite

che si verificherebbero senza azioni di

marketing (più investimenti). Il livello di

saturazione delle azioni complessive di

Rendimenti decrescenti marketing corrisponde al mercato

potenziale. “Indice di penetrazione del

HIJKHHL MLNOPMO OQQROHK

mercato”: HIJKHHL MLNOPMO SLQKPTIOHK

L’ambiente economico è molto importante:

in un mercato prosperoso il minimo di

mercato e gli sforzi di marketing che si possono attuare sono molto maggiori rispetto ad un mercato

povero. Per stimare il mercato potenziale si calcola la dimensione della domanda a partire dal numero

di clienti (imprese per i mercati B2B) interessati. 29

U U

V V

q = = , q

QUOTA DI MERCATO (domanda dell’impresa): quota di mercato dell’impresa i-esima, Q i

i i

U U V

vendite dell’impresa i-esima (in valore o volumi), Q vendite complessive del mercato (in valore o volumi).

La quota di mercato però dipende dallo sforzo di marketing: tanto più l’investimento in promozione,

comunicazione, qualità è maggiore e tanto più il prezzo è minore rispetto alla concorrenza, tanto maggiore

è la quota di mercato dell’impresa:

XYV

(∝/ ∙3/) △C 3

= V V

q , =


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Lumpy

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in ingegneria gestionale (CREMONA - MILANO)
SSD:
A.A.: 2017-2018

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Lumpy di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Gestione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Politecnico di Milano - Polimi o del prof Caniato Federico.

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