Riassunto esame di gestione aziendale, prof Federico Caniato, libro consigliato La gestione dell'impresa, Gianluca Spina

La gestione dell'impresa

Organizzazione

Introduzione all'organizzazione

Organizzazione come istituzione sociale (stato, chiesa: scopi/dimensioni/caratteristiche variabili nel tempo, gerarchia fra i componenti, norme da rispettare) o come atto dell'organizzare (decidere come dividere il lavoro, specializzazione, e come coordinarsi, coordinamento: crescono insieme):

• Prospettiva sociologica: si concentra sui singoli individui (comportamento, motivazioni, cultura). È il caso dei “distretti industriali”, molte aziende di piccole dimensioni sono in competizione tra loro producendo gli stessi prodotti.
• Prospettiva politica: guarda a come i grandi sistemi sociali (capitalismo, economia di mercato) e le tendenze di fondo (globalizzazione) si servono delle organizzazioni per regolare i rapporti sociali, per consentire all’élite di esercitare il potere.
• Prospettiva manageriale: l’organizzazione è un sistema composto da parti che interagiscono fra loro. Si decidono quali mansioni attribuire agli individui e quali alle unità organizzative, come coordinare individui e unità: le persone sono uniche, se sostituite portano variazioni. Vengono dati gli strumenti organizzativi per il raggiungimento degli obiettivi istituzionali e viene definito un approccio contingente e normativo (norme diverse per settori diversi).

Questioni organizzative

• Tecnologica: la tecnologia va di pari passo con l’organizzazione: può sostituire parte del lavoro umano, può stravolgerlo.
• Burocratica: definire delle norme che regolano le attività degli attori delle organizzazioni, costruendo anche una gerarchia.
• Decisionale: progettare in che modo le organizzazioni prendono le decisioni critiche (fuori dalla questione burocratica: fusioni, lancio di nuovi prodotti) in base alle risorse che hanno a disposizione (denaro, tempo, uomini, materiale: nessuna risorsa è infinita).

Organizzazione e crescita

Crescita: più un’organizzazione cresce, più aumentano i problemi di organizzazione (specializzazione e coordinamento). Pro-crescita: sfruttamento delle economie di scala (aumentando i volumi produttivi, i costi unitari di produzione diminuiscono), crescere per utilizzare forme di finanziamento più evolute (borsa), per attrarre le risorse umane più qualificate, perché imprenditori e manager sono attratti da maggiori profitti e potere.

Contro-crescita: le tecnologie non sono abbastanza sofisticate da riuscire a sfruttare le economie di scala, non crescere per la paura dell’imprenditore di perdere il controllo della sua azienda (si possono creare delle “reti organizzative”: mi unisco ad imprese medio-piccole per raggiungere i miei obiettivi). Se l’organizzazione cresce, vengono create delle “unità organizzative” (strutture relativamente autonome che raggruppano individui che svolgono la stessa attività e che sono sotto un unico capo: reparti).

Caso Panasonic

Tre aree: prodotti di consumo (telefoni, elettrodomestici, assistenza dei prodotti), dispositivi e componenti (componenti auto, display, batterie), solutions (sistemi per le comunicazioni con i telefoni, sistemi di illuminazione, apparecchi medici, sistemi per la saldatura). Ogni settore ha unità di ricerca e sviluppo, marketing, vendite, produzione ed è autonomo. Panasonic cresce e negli anni '20 un settore si diversifica: nasce la Matsushita Electric (“azienda nell’azienda”) che crea radio, ferri da stiro elettrici e li vende a prezzo basso. Negli anni '50 raddoppiò il numero di dipendenti e quadruplicò le vendite.

Diversificazione: lavatrici, tv, frigo, radio portatile, condizionatore, registratore a nastro. Negli anni '70 ci fu una crisi per l’economia stazionaria giapponese ma riuscì a riemergere e si affermò negli USA e in Cina diversificandosi ulteriormente (tv color, fax, microonde, videoregistratori). Nel 2008 cambiò il suo nome in Panasonic.

Caso Bodin

Bodin eredita negli anni '30 un’azienda che produce nastri tessuti per corsetti dal padre. Sono presenti due lavoranti che creano le rocchette e tagliano/avvolgono i nastri una volta uscito dai due telai. I corsetti passano di moda e così Bodin cambia la produzione: etichette tessute. Con diverse ricerche scopre che la macchina Jacquard fa al caso suo: vi sono dei cartoni con dei buchi e i fili si alzano e si abbassano e cuciono solo se il cartone lo permette.

Negli anni '60, per star dietro ai numerosi ordini compra due telai e altre macchine Jacquard, indebitandosi: assume 4 lavoranti, capeggiate dalla più esperta, che supervisionava il lavoro e prendeva piccole decisioni. Queste dovevano: tagliare le etichette e fare gli orli. Acquista in seguito una macchina americana in grado di creare delle etichette finite: le lavoranti dovevano solo impacchettarle. Poi assume 2 ragazze uscenti da un istituto tecnico specializzato in tessitura per disegnare/progettare le nuove etichette e creare i cartoni, e un ragazzo abile nella manutenzione delle macchine tessili.

Negli anni '70 si espande notevolmente in un nuovo stabilimento con 28 telai e 35 lavoranti, ma solo le più anziane erano in grado di fare tutto (polivalenti). Divide la produzione in 4 reparti, capeggiati dagli addetti: orditura, tessitura, taglio/piega, confezionamento. Scrive dei “manuali di lavoro” per risolvere in meno tempo incertezze da parte degli addetti. Poi le 2 ragazze tessili diventano solo progettiste di etichette e vengono assunti altri 2 cartonisti per la preparazione dei cartoni.

Decide poi di investire in una macchina che tagliava solamente le etichette: l’orlo torna ad essere fatto dalle lavoranti perché più preciso. Negli anni '80 si contano 40 telai e 50 lavoranti: sommerso da ordini differenti, assume un perito industriale con esperienza, per programmare la produzione settimanale: questa veniva data ai capi reparto, che dovevano gestire i propri dipendenti per riuscire a rispettare la richiesta. Decide poi di dedicare le lavoranti più esperte e i telai migliori per la produzione delle etichette multicolor. Alla fine si crearono due linee di produzione parallele per la creazione delle etichette standard e di quelle multicolor: eccessiva specializzazione.

A metà degli anni '80 si sviluppa la stampa ad inchiostro: qualità inferiore ma costi inferiori. Nel 1999 vende l’azienda ma ricolloca la maggior parte dei suoi dipendenti.

Specializzazione verticale e orizzontale

Specializzazione verticale: separazione tra la progettazione del lavoro e la sua esecuzione. In questo modo prendo poche persone che decidono (e che hanno le competenze per farlo) e più operai (che pago meno);

Specializzazione orizzontale: suddivisione di un lavoro complesso in tante attività elementari, no gerarchia, tutti i lavoratori hanno gli stessi “poteri”. Al crescere della dimensione (più dipendenti) cresce la specializzazione orizzontale (più reparti). Vantaggi: ripetitività delle operazioni quindi esperienza rapida e meno errori, minori costi di setup, standardizzazione dei processi, minori capacità richieste e quindi minore addestramento (mano d’opera meno costosa perché per procedimenti semplici).

Limiti: necessità di supervisori, non servono più le risorse umane pregiate (e costose), rischio di alienazione: per evitare questo rischio si pensò al job enlargement (riduzione della specializzazione orizzontale: mansioni più ampie con compiti diversificati) e al job enrichment (riduzione della specializzazione verticale: più autonomia).

5 meccanismi di coordinamento

Necessari quando le specializzazioni aumentano:

• Mutuo adattamento: coordinamento informale, no progettazione, no gerarchia, per imprese piccole (anche in grandi tra i “capi”): quando c’è un problema ci si riunisce e lo si risolve (ex post).
• Supervisione diretta: ci sono dei capi reparto che giornalmente dicono ai loro operai cosa e come fare e risolvono i problemi quando si presentano (ex post), si aggiunge all’adattamento reciproco (che agisce per situazioni extra). Limite: ogni capo reparto può osservare e preoccuparsi solo di un numero massimo di operai (span of control).
• Standardizzazione dei processi: il lavoro viene progettato a priori (ex ante), anche in forma scritta (manuali di lavoro di Bodin), l’operaio esegue e basta, riduce moltissimo i problemi (per problemi nuovi si torna ai meccanismi precedenti): si crea la catena di montaggio (McDonald's). Si massimizza l’efficienza e si minimizzano i tempi morti e gli spostamenti. Vi è quindi anche standardizzazione degli output (cosa fare) e delle competenze (con quale conoscenza agire).
• Standardizzazione dei risultati: partendo dalle esigenze di consegna dei prodotti finiti si pianifica la produzione settimanale (coordinamento ex ante), gli esecutori hanno più autonomia perché viene detto loro solo il risultato finale, non come arrivarci (taxi). Non funziona per prodotti nuovi perché non si sa bene quale sarà realmente la forma dell’oggetto finale.
• Standardizzazione delle competenze: meccanismo ex ante basato sulla consapevolezza delle competenze possedute dagli operatori in grado di risolvere problemi improvvisi e di coordinarsi fra loro (intervento che diventa complicato in sala operatoria).

Aumentando la specializzazione orizzontale diminuiscono i costi di esecuzione, fino alla soglia dell’alienazione: da lì in poi non avrebbe senso specializzare troppo perché si incorrerebbe in un aumento di errori e quindi ad un aumento dei costi di esecuzione (perdita di efficienza). Aumentando la specializzazione orizzontale aumentano i costi di coordinamento, per il ricorso ai 5 meccanismi: la standardizzazione riesce a ridurre un po’ questi costi, ma non li elimina del tutto.

Costi totali del processo = esecuzione + coordinamento. Il punto di ottimo è l’intersezione fra le due curve, ovvero il punto di minimo della parabola, che normalmente è inferiore alla soglia di alienazione.

L'individuo nell'organizzazione

Microstruttura: scelte che determinano il grado di specializzazione orizzontale e verticale, quali compiti devono svolgere gli operatori (gestione risorse umane), quali meccanismi di coordinamento sono necessari.

• Compito: insieme di attività operative collegate fra loro e non scindibili (preparazione di un dolce).
• Mansione: insieme di compiti attribuiti ad una posizione individuale. Più attività ci sono da fare, più mansioni ci sono, essendo elevata la specializzazione orizzontale. Grazie alle interdipendenze (legami stretti tra compiti diversi) però con molte attività possono rimanere mansioni ampie: si preferisce quindi non specializzare.

Esistono interdipendenze di tipo sequenziale (il compito di A precede il compito di B: prima prenoto e poi faccio una visita), reciproche (l’output di A è l’input di B e viceversa: prenoto, faccio la visita e poi ne prenoto un’altra), legate alle risorse (A e B usano lo stesso mezzo: uso il telefono sia per informazioni sia per prenotazioni visite), spazio-temporali (A e B vengono svolte nello stesso luogo-tempo).

5 tipi di mansioni

• Operative ristrette: di pura esecuzione, altamente specializzate (cassiera del super).
• Operative allargate: di pura esecuzione ma comprendente compiti diversi (barista).
• Manageriali di livello medio-basso: autonomia e responsabilità maggiori ma potere decisionale basso, applicano procedure preordinate (direttore punto vendita).
• Manageriali di livello alto: autonomia, responsabilità e potere decisionale maggiori, partecipano a decisioni strategiche di lungo periodo, delegano i compiti (direttore commerciale).
• Professionali: alta specializzazione orizzontale, numero di compiti limitato con molta autonomia e potere decisionale, richiedono competenze avanzate (medici specialisti). Liberi professionisti (singoli: avvocato) Vs professionisti organizzati (studi legali di tot avvocati).

Posizione individuale: quanti operatori svolgono una stessa mansione.

Ruolo: aspettative di comportamento attese da una persona che ricopre una certa posizione (il tipo del call center deve essere cordiale).

Formalizzazione del comportamento

Strumento attraverso il quale si mette in atto la standardizzazione dei processi. Come: attraverso il mansionario (descrizione minuziosa delle mansioni che ogni individuo deve svolgere e i relativi comportamenti da tenere) oppure attraverso norme e procedure di valenza generale (quale comportamento tenere in determinate circostanze, non in ogni mansione). Perché si fa:

• Strumento di controllo: riduce comportamenti indesiderati e forma una base per le sanzioni.
• Strumento di coordinamento: standardizzando i processi ognuno sa cosa fare e quindi ci si coordina. In più garantisce un trattamento uniforme dei clienti/utenti (pari opportunità).
• Strumento di garanzia: tutela i lavoratori dall’arbitrio del management (perché rimane scritto nero su bianco il loro compito reale).

In linea generale le mansioni operative sono più formalizzabili, quelle manageriali meno: si parla infatti di ruolo manageriale, perché non si riesce a delineare il comportamento atteso del manager. Anche le mansioni professionali sono poco formalizzabili, questo perché non vengono esplicitati i loro compiti.

Nelle organizzazioni di professionisti si applica l’istituzionalizzazione: norme e procedure che definiscono l’identità dell’istituzione, per andare al di là del singolo individuo.

Metafore che spiegano la formalizzazione del comportamento

Sistemi ideali che nella realtà non esistono (ne esistono diverse combinazioni):

• Sistema meccanico: organizzazione come una macchina composta da molti pezzi sostituibili (quindi specializzazione e differenziazione dei compiti altissima) che funziona solo se tutti svolgono in modo accurato il loro compito e interagiscono come prescritto.
• Sistema organico: organismo vivente in cui le parti svolgono funzioni precise che possono essere sostituite se con l’interazione con gli altri ne fuoriesce l’esigenza. È un sistema dinamico, che si modifica per sopravvivere: la formalizzazione è bassa. Gli individui non sono intercambiabili: si crea un network di relazioni. C’è interazione e mutuo adattamento.

Meccanismo utile per organizzazioni in cui ho problemi nuovi e diversi ogni volta e c’è bisogno di flessibilità e creatività.

Formazione

Molte volte le organizzazioni tendono ad assumere persone già formate su aspetti astratti (certificati: laurea). Quando però le conoscenze richieste sono di tipo concreto si passa all’affiancamento: periodo in cui il nuovo operatore svolge il ruolo di apprendista sotto la guida di un maestro (training on the job). Tutte le mansioni professionali necessitano dell’affiancamento per la loro componente di conoscenza tacita (tirocinio: medicina). Altri metodi di formazione sono i master dopo la laurea, i corsi di aggiornamento.

Grazie a questi metodi i nuovi arrivati socializzano e apprendono i valori, la cultura e i comportamenti tipici di quella organizzazione. Nei casi di Chiesa o Esercito si aggiunge la standardizzazione dei valori, raggiunta tramite l’indottrinamento.

La struttura dell'organizzazione

Macrostruttura: insieme delle unità organizzative (sottoinsieme di posizioni e ruoli che hanno un compito stabile e sono sufficientemente autonomi), coordinate fra loro, formate dal raggruppamento di individui (secondo criteri di raggruppamento, per mansioni o per posizioni) sotto la responsabilità del capo dell’unità.

Per ogni unità vengono definiti la dimensione, le competenze dei membri, i confini e il raggio di azione (obiettivi e responsabilità). La struttura organizzativa è descritta dall’organigramma: rappresentazione grafica (con blocchi) delle unità organizzative rispettando le gerarchie (formalizzazione della macrostruttura).

Caratteristiche delle unità organizzative

• Dimensione orizzontale: ampiezza di controllo (span of control) cioè numero di persone che dipendono direttamente da un capo. Più sono, più la dimensione dell’unità organizzativa cresce. Ampiezza manageriale cioè numero di mansioni a cui il supervisore risponde. Solitamente a livello operativo si controllano 30/40 persone, a livello manageriale 8/10.
• Dimensione verticale: catena gerarchica cioè livelli di subordinazione. Unicità del comando cioè quando un’unità è ben organizzata ogni lavoratore prende ordini da un solo capo.
• Organi di linea: si collocano lungo la linea gerarchica e si occupano dell’attività centrale dell’azione (core business).
• Organi di staff: affiancano quelli di linea a diversi livelli gerarchici per supportarne le attività e tengono rapporti di tipo orizzontale e diagonale.
• UO operative: svolgimento di mansioni operative (reparto produttivo).
• UO direttive: organo che controlla l’organizzazione generale, strategie, comportamenti.
• UO permanenti: stabili nel tempo.
• UO temporanee: formate per raggiungere determinati obiettivi (team di progetto).

Raggruppamento (specializzazione a livello macro)

Minimizzare i costi di transazione come il trasferimento di beni o servizi tra attività fortemente interdipendenti. Stabilire se conviene o meno unire compiti con interdipendenze strette guardando i costi. Criteri di raggruppamento:

• Numerico: si creano le unità organizzative dividendo i lavoratori che svolgono la stessa mansione in gruppi di dimensione adeguata per essere gestiti e coordinati da un unico capo. Caso particolare: turni di lavoro, studiati in modo tale da garantire un numero di persone ad ogni orario.
• Orientato agli input: accorpano le attività in base ai mezzi utilizzati per svolgerle. Questi mezzi possono essere le conoscenze e le capacità (reparto di ortopedia) oppure la funzione svolta e la tecnica: il raggruppamento per funzione svolta definisce le funzioni aziendali (produzione, marketing, ecc.).