Riassunto esame di gestione aziendale, prof Federico Caniato, libro consigliato La gestione dell'impresa, Gianluca Spina

R

volte diverse unità organizzative continuano ad utilizzare il vecchio sistema quindi bisogna attendere del

tempo sufficiente affinché tutti possano adattarsi alla nuova realtà);

T tempo di misura (tempo necessario affinché il cambiamento faccia vedere i suoi frutti);

M

T orizzonte degli effetti (alcune decisioni hanno effetti a breve termine altre invece a lungo termine:

E

questo tempo non va considerato come il tempo massimo oltre al quale la mia decisione non provocherà

più effetti, bensì l’orizzonte entro il quale il decisore considera la sua decisione non modificabile);

T tempo di variazione dell’ambiente (intervallo di tempo entro il quale il decisore è in grado di prevedere

A

l’andamento delle variabili ambientali).

Caso Plus: ditta che gestisce i pezzi di ricambio di elettrodomestici. Non potendoli avere tutti, cerca di

prevedere la domanda: quindi raccoglie gli ordini dei clienti per 5 mesi e implementa due algoritmi. Il primo

più semplice, il secondo più complesso ma con prestazioni previsionali migliori. Impiega 2 mesi per

scegliere il secondo: poi impiega 4 mesi per costruire il nuovo sistema. Dopo 11 mesi Plus è pronta: per 1

mese usa il nuovo sistema in parallelo con quello vecchio ma inizia a vedere i risultati dopo 5 mesi. Quindi

in totale dopo un anno e mezzo l’impresa ha finalmente risolto il problema delle previsioni.

Il TIMING è importantissimo: bisogna decidere quando decidere. Aspetti da tenere in considerazione:

Tempo di reazione del sistema = T + T + T , (tempo necessario affinché una decisione generi degli effetti)

D I R

T + T + T + T + T ≤ T “condizione di tempestività” (tempo necessario affinché si valutino gli effetti):

D I R E M A

quando questa disequazione non è verificata allora occorre modificare dei termini a destra per renderla

vera. Nel caso di decisioni “ripetitive” possono essere introdotte delle procedure standard oppure si può

sfruttare l’esperienza pregressa; nel caso di decisioni “non ripetitive” se il tempo necessario alla decisione >

T c’è il rischio di essere in ritardo rispetto all’evoluzione del contesto; se invece T << T allora ci

A D A

potrebbero essere rischi connessi alla scarsità di informazioni e all’incertezza.

Caso Vernici Koni: pensa che potrebbe creare una macchina in grado di creare vernici mischiando la base

con i pigmenti colorati in polvere (molto più economici di quelli liquidi utilizzati fino a quel momento). Visto

20

che l’investimento sarebbe stato molto costoso e si sarebbero potute vendere le vernici solo dopo 3 anni,

decide di non farlo. Peccato però che dopo qualche tempo il suo principale concorrente lo fece prima di lui.

Questo ci spiega che molte volte nel caso di investimenti nuovi siamo riluttanti perché non abbiamo

abbastanza conoscenze e non sappiamo come potrebbero variare le variabili ambientali.

STADI DI CONOSCENZA (Ansoff): fasi che attraversano i decisori: inizialmente vi è una conoscenza scarsa del

problema decisionale quindi prendere la decisione giusta in queste condizioni è impossibile; poi

gradualmente le informazioni rilevanti cominciano ad essere disponibili e il problema risulta più chiaro.

1’ si sente l’esistenza di una

discontinuità ma non si capisce

quando e come si presenterà il

cambiamento;

2’ fonti del cambiamento più

chiare: nuovi concorrenti, nuove

norme, cambiamenti sociali;

3’ si comprendono l’entità del

cambiamento e i modi e i tempi

dei suoi effetti;

4’ quali risposte e azioni possono

essere intraprese;

5’ gli effetti delle diverse

alternative diventano più chiari;

6’ gli effetti iniziano a diventare

misurabili nella realtà (solo alcune

parti del sistema sono

inizialmente investite);

7’ la transazione si completa: il

vecchio contesto non c’è più.

“Tempo disponibile prima del pieno impatto” (T ): più

d

progredisco con gli stadi, più il T diminuisce e tende a zero.

d

Questo

perché più

le

informazioni sono limitate, più il pieno impatto è

distante. 21

“Tempo necessario per reagire al cambiamento”: T = T +T dato da T “tempo necessario per lo sviluppo

n s i s

delle competenze” (tempo per costruire\acquistare le conoscenze necessarie: decrescente perché più

informazioni ho più conoscenze ho) e da T “tempo necessario per l’implementazione del cambiamento”

i

(tempo per rendere operante la risposta selezionata: questa componente è indipendente dalle informazioni

disponibili quindi è una costante). L’intersezione tra le curve T e T mostra che nei primi 5

d n

stadi T > T quindi il decisore ha pieno controllo e può

d n

attendere di avere più informazioni per decidere; nello

stadio 6 le cose si invertono, T < T quindi ho tutte le

d n

informazioni che mi servono e posso prendere una

decisione corretta. Scelta “tardiva”: rinuncio al vantaggio

competitivo di arrivare prima degli altri, rischio di andare

verso il declino. Il punto L indica il momento massimo in

cui bisogna decidere per non arrivare tardi.

TURBOLENZA AMBIENTALE: le variabili ambientali sono in continuo mutamento. Elementi caratterizzanti:

• Velocità del cambiamento: più la velocità

aumenta, più si rimpicciolisce l’intervallo di

tempo in cui le variabili rimangono stabili

(meno tempo per rispondere e prima del pieno

impatto);

• Novità del cambiamento: è connesso alla legge

f (con una novità variano le leggi che possono

prevedere l’andamento nel tempo delle

variabili A), all’insieme di variabili ambientali e

decisionali rilevanti e ai vincoli

(variano\nascono nuovi).

Caso cromo esavalente: bisogna cercare di eliminare il cromo VI utilizzando un solfato ferroso in

tutti i tipi di cemento. Però la Deutsche Kleber AG ebbe dei problemi perché se lo aggiungeva in

fase di macinazione si colorava, se lo aggiungeva in cottura non toglieva del tutto il cromo. Così

l’azienda riuscì nel suo intento solo un anno dopo il termine, creando un danno alla sua immagine e

dovendo pagare penali salate.

Questo indica che quando siamo di fronte ad una novità dobbiamo abbandonare i metodi passati;

• Complessità del cambiamento: quante variabili e relazioni tocca il cambiamento. All’aumentare di

queste risulta più difficile prevedere l’evoluzione dello scenario anche perché crescono i vincoli.

Caso TPC: inizialmente TPC posava cavi quasi

esclusivamente per Telecom. Quando però

nascono nuovi concorrenti, TPC si trova davanti ad

un mercato instabile, nuovi clienti, nuove esigenze.

Non riuscendo a star dietro al cambiamento il suo

fatturato diminuì.

Novità + complessità: più queste aumentano, più

tempo è necessario per reagire al cambiamento.

In conclusione più aumenta la turbolenza ambientale, più il

punto “al più tardi” L si sposta indietro e quindi 22

l’organizzazione deve decidere con poche informazioni, alto rischio e a volte in situazioni di incertezza.

Modelli di management:

- Stabile (stadio 7): controllo e reazione al

cambiamento;

- Reattivo (stadio 6): il management osserva il

cambiamento e poi agisce;

- Anticipativo (stadio 5): definisce una risposta prima

del cambiamento e adotta sistemi di previsione a lungo

termine basati sulle previsioni formulate e non sul

passato;

- Esplorativo (stadi 3-4): esplora l’ambiente esterno

per gestire l’elevata novità e dà risposte rapide e

flessibili;

- Creativo (stadi 1-2): cattura i segnali deboli che

annunciano il cambiamento e nel peggiore dei casi

cerca di indirizzarlo al posto di subirlo. 23

PARTE 3: MARKETING

IL MARKETING MANAGEMENT

Il marketing è l’insieme di decisioni e di azioni intraprese per creare prodotti e servizi, crearne la domanda e

distribuirli ai clienti.

DOMANDA: è influenzabile tramite campagne promozionali (sconti) che gonfiano la domanda nel breve

termine oppure tramite eventi (fiere) per far conoscere i propri prodotti. La domanda origina da un

BISOGNO: soddisfatti tramite l’”autoproduzione” (orto), il “baratto” (scambio di beni) o l’”acquisto” (bene

in cambio di denaro: i più diffusi oggi giorno). “Scala dei bisogni”, Maslow:

- Bisogni elementari (per sopravvivere devo mangiare e coprirmi);

- Bisogni di accettazione (all’interno di un sistema sociale: integrazione in una comunità);

- Bisogni di distinzione (emergere e differenziarsi dagli altri);

- Bisogni di autorealizzazione (riguarda la persona, al di là della posizione acquisita nella comunità).

Mercato di consumo finale: bisogno – desiderio – domanda (il desiderio, influenzabile, soddisfa il bisogno);

mercato industriale (clienti: aziende): bisogno – domanda.

OFFERTA: viene valutata per i suoi benefici funzionali e/o psicologico-emotivi (un diamante non ha nessuna

proprietà funzionale però ha la componente psicologica-emotiva se viene regalato come promessa di

amore) e il costo di acquisizione (prezzo, sforzo/fatica/tempo per andare a comprarlo).

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Valore dell’offerta = i “brand” comunicano in sé il valore del loro bene.

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• Orientamento:

- Alla vendita: importantissime le politiche promozionali perché si pensa che senza la vendita

sarebbe pressoché nulla;

- Al marketing: si basa sulla soddisfazione del cliente, fa emergere le domande latenti per poi

soddisfarle;

- Al prodotto: mi concentro sulle caratteristiche tecniche del prodotto mettendo in secondo

piano i desideri dei clienti;

- Alla produzione: produrre e distribuire prodotti in grande quantità.

• Stati della domanda:

- Stabile: domanda stabile ma concorrenza alta;

- Irregolare: stabile a lungo termine ma oscilla nel breve periodo (domanda stagionale);

- In declino: ci si chiede se cercare di rivitalizzare il prodotto o lasciarlo al suo destino (carne

in Italia: se ne mangia sempre meno per via della salute e dei vegetariani);

- Eccessiva: porta a danni ambientali (olio di palma) oppure lancio un nuovo prodotto ma

non ne ho abbastanza da soddisfare tutti i clienti: “demarketing” (ridurre la domanda);

- Nociva: si cerca di scoraggiare la domanda e di azzerarla con il demarketing (fumo);

- Latente: si cerca un bisogno nascosto e da questo si crea una domanda (“time to market”:

agire