Riassunto Esame Cost Management, prof. Raucci, libro consigliato Strumenti per l'analisi dei costi, Vol. III, Miolo, Vitali

Il Target Costing

3.1. Il target costing e le aziende market-oriented.

Strumenti di analisi dei costi nelle aziende "market-oriented": sviluppati per fronteggiare il sorgere di nuovi elementi di costo e per agevolare il processo decisionale. Ciò ha determinato condizioni favorevoli per lo sviluppo di nuovi prodotti di successo in tempi relativamente ridotti.

Tra i vari strumenti, il più innovativo è il target costing: metodo di analisi e gestione dei costi per supportare la progettazione di nuovi prodotti.

Principi ispiratori la contabilità markt-oriented:

1. spiccata attenzione al cliente: le aziende definiscono il prezzo più alto che il cliente è disposto a pagare in relazione a:
   1. concorrenza;
   2. aspettative del mercato;
   3. prestazioni offerte dal prodotto;
2. rilievo attribuito ai vantaggi della pianificazione (prevenzione) del costo: maggiore attenzione a:
   1. risorse impegnate;
   2. tempi critici;
   nelle fasi di sviluppo del prodotto.

una migliore gestione dei costi;

3) valenza strategica della contabilità analitica: informazioni di costo impiegate per:

1. motivazione dei dipendenti;
2. progettare meglio, subito ed efficacemente;
3. prevenire i costi, piuttosto che tagliare successivamente;
4. cultura aziendale favorevole allo scambio di informazioni: l'attivazione di un flusso continuo di informazioni fra i responsabili delle diverse direzioni, alimentato in modo formale e informale, consente un'ampia partecipazione dei dipendenti alla risoluzione dei problemi.

L'azienda market-oriented attua una continua mediazione:

• fra ciò che il prodotto offre in termini di prestazioni e consuma in termini di risorse (costi);
• fra ciò che il cliente richiede in termini di prestazioni e ciò che è disposto a pagare in termini di prezzo.

3.1.1. Il costo impegnato e il costo sostenuto nello sviluppo di nuovi prodotti.

Tipico dell'approccio market-oriented: ricerca di un

confronto continuo fra il prodotto e il cliente. Limiti di applicazione: quando le risorse interne e gli investimenti sono già stati realizzati e la produzione vincola a possibili mutamenti di destinazione finale del prodotto. Se il costo del prodotto è maggiore del prezzo di mercato, l'azienda è costretta ad affrontare il disequilibrio economico con la risoluzione di problemi rilevanti per il contenimento degli elementi di costo. Ne consegue che quando il prodotto è già stato immesso sul mercato i limitati margini di intervento per riportare il prodotto con redditi positivi costringano l'azienda ad adottare iniziative radicali, qualora tali azioni siano convenienti. Ciò implica l'assorbimento di risorse aggiuntive altrimenti destinate a nuovi investimenti con una crescita dei costi opportunità imputabili al prodotto da risanare. Si richiedono, inoltre, tempi aggiuntivi che solo parzialmente il mercato è disposto ad accettare.

accettare.Ogni lancio di una nuova offerta richiede risorse dedicate per l'intera durata del ciclo di vita del prodotto. Tale decisione determina investimenti ingenti e vincola i fattori produttivi previsti per tale arco temporale. Per questo i dirigenti hanno bisogno di informazioni relative ai costi diretti e indiretti dello sviluppo, ma anche alle conseguenze per l'organizzazione in termini di costi futuri per garantire un soddisfacente ritorno economico dall'investimento iniziale deliberato. Diventa strategico monitorare le fasi che precedono la produzione, perché circa il 90% del totale dei costi che l'azienda sostiene lungo il ciclo di vita del prodotto sono definiti nelle fasi iniziali.

Figura III-3.Diagramma che rappresenta l'andamento della cumulata dei costi impegnati e sostenuti di un nuovo prodotto.Marcata differenza fra la curva dei costi sostenuti e quella dei costi impegnati: percentuale di costo sostenuto per un nuovo prodotto bassa nelle fasi

di conseguenza, le possibilità di ridurre i costi o aumentare i profitti diventano sempre più limitate. Tuttavia, è importante notare che la curva dei costi sostenuti può essere influenzata da decisioni strategiche prese durante la fase di commercializzazione e assistenza post-vendita. In sintesi, durante la fase di sviluppo del prodotto, i costi impegnati aumentano progressivamente a causa delle decisioni prese, mentre durante la fase di commercializzazione e assistenza post-vendita, le due curve tendono a ridurre la distanza che le separa. La curva dei costi impegnati è quasi definita, mentre la curva dei costi sostenuti cresce con tassi elevati. Le possibilità di influenzare la redditività del progetto diminuiscono nel tempo, ma possono essere ancora influenzate da decisioni strategiche.

Deriva che la gestione dei costi diventa cruciale prima che il prodotto sia messo in produzione, tenuto conto anche delle riduzioni marginali di costo che sono eventualmente conseguibili mediante gli effetti positivi della "curva di apprendimento".

3.2. Il costo obiettivo e il target costing.

Target costing:

1. Gestisce i costi nelle fasi iniziali dello sviluppo del prodotto e si applica lungo il suo ciclo di vita coinvolgendo attivamente l'intera catena del valore;
2. Strumento di costing e filosofia di gestione delle attività di progettazione di un nuovo prodotto/servizio;
3. Nella prospettiva contabile-amministrativa: processo interfunzionale di pianificazione dei margini e digestione dei costi, guidato dal prezzo definito con logiche di mercato e focalizzato sulla ricerca preventiva della soddisfazione delle aspettative del cliente. Pertanto, l'azienda che adotta il target costing sceglie di vincolare l'organizzazione alla progettazione e realizzazione di

un prodotto/servizio che offra prestazioni distintive a un prezzo ritenuto adeguato dal cliente;

4) nella prospettiva ingegneristica (value engineering): segue la formazione dei costi già nelle fasi iniziali della progettazione;

5) può essere introdotto in azienda per scopi manageriali diversi e anche solo in alcuni centri di responsabilità e può essere realizzato in momenti diversi della vita del prodotto con differenti riflessi sul processo produttivo e sulla competitività dell'azienda:

1. nella progettazione e sviluppo di un prodotto nuovo: si implementa un metodo di calcolo per attuare la pianificazione o prevenzione dei costi ("genka kikaku" in giapponese: forma di costo obiettivo teoricamente più utile per incidere significativamente sulle caratteristiche del prodotto; qualità distintiva: determinazione del costo obiettivo lungo le fasi di programmazione e progettazione del nuovo prodotto; in questo modo si riescono

ad anticipare le azioni di riduzione del costo del prodotto con un'attività di controllo di tipo feedforward e non solo di tipo feedback; nel seguito della trattazione si identifica con il termine target costing solo la forma riconducibile al "genka kikaku");2. durante la produzione del prodotto già presente sul mercato: si introduce una procedura contabile per la riduzione dei costi con l'entrata sul mercato di varianti ("genka kaizen" in giapponese). Entrambe le situazioni impongono ai responsabili amministrativi di collaborare con i manager delle altre funzioni aziendali. Target cost: "costo obiettivo" che misura l'importo massimo sostenibile per realizzare un prodotto. Il requisito di sostenibilità deriva da una molteplicità di informazioni reperibili presso i differenti centri di responsabilità. È elaborato in diverse fasi che precedono il lancio in produzione del nuovo prodotto. 3.2.2. Il

Ruolo dei costi standard nelle aziende giapponesi. L'utilizzo del costo standard, secondo i manager delle aziende giapponesi, non è in grado di migliorare la gestione strategica dei costi di sviluppo di un nuovo prodotto. Il costo standard può contribuire solo in misura minima all'ariduzione dei costi, in quanto eventuali decisioni per incrementare la produttività, dopo l'avvio della produzione, si scontrano con le rigidità proprie dei sistemi produttivi automatizzati e con i parametri imposti dagli elevati livelli qualitativi perseguiti. Fra le aziende giapponesi e quelle occidentali ci sono marcate differenze sul modo di utilizzo dei costi standard nella contabilità direzionale. Il target costing consente di superare i margini di manovra anticipando le azioni correttive. Per le aziende giapponesi il ruolo del costo standard diventa di secondo piano ed è impiegato principalmente per il supporto alla preparazione del bilancio d'esercizio.

Il costo standard è delimitato nella sua efficacia operativa dallo studio delle capacità produttive esistenti e dalla necessità di rispettare gli obiettivi prestabiliti dall'alta direzione per quel nuovo prodotto. Il costo standard è elaborato a preventivo solo quando il prodotto entra nella fase della produzione di serie con seri vincoli di manovra e con obiettivi di breve periodo tesi a minimizzare gli scostamenti fra i valori definiti a budget e le prestazioni successive rilevate ex-post. In questo modo rimane l'attività di previsione, compito che il costo standard "classico" svolge in modo accettabile nelle produzioni prevalentemente standardizzate. Il target costing, quindi, si distingue dal costo standard per la sua valenza strategica e per la sua capacità di interpretare le esigenze che provengono dal mercato. Il target costing permette di: 1) tagliare significativamente i costi; 2) non compromettere la qualità del prodotto.prodotto con interventi radicali di breve periodo dettati dal rispetto divincoli di budget; 3) anticipare i tempi di intervento non limitando l'azione al mero conseguimento di una maggiore efficienzadel processo produttivo. 3.3. Il funzionamento del target costing. Il target costing ha peculiarità tali che lo rendono indicato per elaborare informazioni di costo solo in aziende (manifatturiere e di servizi) operanti in mercati caratterizzati da elevata concorrenza e con elevata differenziazione nell'offerta; inoltre, è consigliato per fronteggiare la crescente complessità causata da portafogli prodotti di alta qualità e varietà con produzioni per piccoli lotti. La contrazione del ciclo di vita del prodotto è alimentata dalla globalizzazione e dall'elevata diffusione di innovazioni tecnologiche. Fasi di funzionamento del target costing: 1) pianificazione e progettazione del nuovo prodotto in grado di soddisfare le esigenze di un

particolarecliente: l'azienda individua le esigenze e le aspettative del cliente rappresentativo del segmento da servire con il nuovo prodotto;

2) individuazione del target