Riassunto Esame Cost Management, prof. Raucci, libro consigliato Strumenti per l'analisi dei costi, Vol. III, Miolo, Vitali

Strumenti per l'analisi dei costi - Volume III

Percorsi di cost management

Capitolo I. Scenari dinamici, aziende innovative e strumenti di cost management

1.2. I tratti rilevanti delle variabili di competitività

La diffusione dell'ICT ha mutato il rapporto venditori-clienti: l'attenzione è puntata sui clienti. Viene meno la finzione del mercato di massa, dove i clienti sono tutti uguali, così da poter vendere volumi crescenti di prodotti standardizzati con l'intento di abbattere i costi di produzione e accrescere i profitti.

Multidimensionalità dei servizi richiesti

• "Politicizzazione" del consumo (dalle tendenze ambientaliste a quelle che chiedono più etica nell'impresa);
• Focus "on customer service", con conseguente crescita di questi costi; ai competitor non resta che studiare le esigenze dei clienti e collaborare con loro, che si tratti di persone fisiche o di imprese; conseguenza: l'accresciuto potere del consumatore fa sì che abbiano successo prevalentemente le aziende che, mediante strategie "Value for Customer", sanno trovare una transazione con tale potere.

La dinamica del posizionamento rispetto alla concorrenza, soprattutto per la ricerca di ruoli di dominanza nel proprio mercato, diviene un fattore cruciale: a queste esigenze risponde la logica proposta da Porter.

Concetto di "concorrenza allargata"

Apprezzamento di cinque forze fondamentali:

• Concorrenti del settore già consolidati;
• Entranti potenziali;
• Fornitori di prodotti sostitutivi;
• Potere contrattuale dei fornitori;
• Potere contrattuale dei clienti.

Tali forze concorrono a determinare:

• La struttura dell'industria;
• L'intensità della concorrenza; mediante il combinarsi dei loro effetti con i comportamenti delle imprese;
• Il potenziale di profittabilità del settore;
• Le opportunità di collaborazione tra attori diversi.

Nell'azienda contemporanea, rispetto al prezzo, altre variabili di marketing mix aumentano la loro rilevanza facendo emergere tipologie di competizione basate su:

• Tempo;
• Qualità;
• Varietà;
• Costi: si rivaluta la competizione sui costi, quindi sull'efficienza nel consumo delle risorse, assumendo una posizione di primo piano.

1.2.1. Il tempo: la pressione dei tempi critici

La pressione competitiva sui mercati ha messo in evidenza l'importanza della leadership sulle durate temporali critiche, la cui compressione può aumentare la velocità di risposta e costituire una fonte di vantaggio differenziale. I tempi critici riguardano:

1) L'innovazione di prodotto:

• La riduzione del lead time nello sviluppo dei nuovi prodotti (time to market) consente la conquista dei vantaggi del first mover su un'arena competitiva;
• La riduzione del time to market mediante tecniche di tendenziale sovrapposizione delle fasi di sviluppo di un nuovo prodotto (quali il concurrent engineering, il design of experiments) determina l'accorciamento del ciclo di vita dei prodotti; conseguentemente, l'esigenza di una maggiore attenzione nella stima preventiva dei costi ai fini del loro recupero durante la loro vita commerciale; tale tempo è tanto più critico quanto più breve è il ciclo di vita;
• Il tempo è un fattore di differenziazione nei rapporti fra imprese appartenenti alla stessa "supply chain", in funzione del perseguimento della riduzione complessiva dei costi e della differenziazione a livello finale di prodotto/servizio;

2) La produzione:

La compressione del throughput time (tempo di attraversamento) consente di ridurre i costi e di aumentare la varietà del prodotto, coniugando sistemi di produzione JIT con l'impiego di impianti flessibili, la durata del tempo di attraversamento riflette l'efficienza nello svolgimento dei processi di trasformazione:

Tempo di attraversamento = tempo di lavorazione + tempo di ispezione + tempo di movimentazione + tempi di attesa e di immagazzinamento

Tempi che non aggiungono valore, dato che il prodotto non è soggetto a lavorazioni produttive;

Tempo di attraversamento = Tempo di lavorazione + Tempo a valore aggiunto nullo

L'azione per la contrazione dei tempi a valore aggiunto nullo è essenziale per la riduzione dei costi, come la minimizzazione delle inattività del processo di lavorazione; una fase del processo di lavorazione dei prodotti può essere inattiva (perdite di tempo, "tempi morti") per una di tali cause:

1. Fermate; ← guasti negli impianti, attrezzaggi, aggiustamenti macchine;
2. Velocità rallentata; ← inattività e piccole fermate;
3. Problemi qualitativi; ← difetti durante la lavorazione, materiale difettoso;
4. Bilanciamento della produzione; ← colli di bottiglia;
5. Ordini di lavoro. ← carenza di ordini, turni inattivi.

Il monitoraggio e la rapida rimozione delle ragioni di ritardo sono essenziali per la massimizzazione del valore del processo di trasformazione e per l'ottenimento del differenziale rispetto agli altri concorrenti.

3) La logistica del prodotto finito:

Per la consegna del prodotto al cliente, ha importanza il periodo intercorrente tra il ricevimento dell'ordine, l'inserimento nella programmazione della produzione e la spedizione (ciclo operativo); la compressione del lead time del ciclo operativo:

• Migliora la capacità di risposta rapida alla clientela;
• Può avere effetti sui costi, mediante l'eliminazione o la riduzione dei tempi nelle fasi non a valore aggiunto, l'innovazione dei processi;
• Può costituire un fattore che gioca un ruolo differenziale distintivo nei confronti dei diversi competitor.

1.2.2. La qualità del prodotto/servizio: un pre-requisito per competere

Qualità del prodotto/servizio: fattore differenziale di competitività: la qualità, considerata per le sue implicazioni competitive, è una leva fondamentale per l'eccellenza delle aziende; è un pre-requisito che svolge un ruolo di "prezzo da pagare" per essere considerati tra i concorrenti.

Vi è un significativo mutamento di prospettiva relativamente alle variabili rilevanti per il miglioramento della qualità del prodotto, con il passaggio da una concezione della qualità come "idoneità all'uso" e "conformità alle specifiche" del prodotto finito ad una concezione più pervasiva e totale della qualità, non relegata, come la precedente, nei limiti di un livello di tolleranza predefinito internamente all'azienda delle caratteristiche del prodotto, ma intesa come "soddisfazione del cliente" (customer satisfaction). Le politiche per la qualità costituiscono un sistema complesso che comprende tutte le attività e tutti gli aspetti dell'organizzazione aziendale e sono dovute al profondo mutamento nel contesto competitivo, dovuto a:

• Globalizzazione dei mercati;
• Accentuazione della differenziazione del prodotto;
• Crescita delle esigenze del consumatore riguardo al rapporto prezzo/prestazione dei prodotti/servizi.

Il miglioramento della qualità è un processo dinamico e continuo, coinvolgente tutta l'azienda, dalla pianificazione alla fase operativa.

Sistemi di qualità totale (QT) e di total quality management (TQM)

Filosofie gestionali ed organizzative ispirate a questi principi:

• Focalizzazione alla soddisfazione del cliente: la soddisfazione riguarda il prodotto, ma anche la sua immagine, i servizi ad esso collegati, il tipo di rapporto che l'azienda instaura col consumatore; il concetto, inoltre, va esteso non solo ai clienti esterni, ma anche a quelli interni nella logica della catena dei processi cliente-fornitore che creano valore;
• Rapporto di partnership con i fornitori: saper integrare fattori qualificanti dei singoli membri dà come risultato un differenziale competitivo con evidenti effetti anche sui costi; a questo scopo si creano relazioni collaborative durature in ambiti diversi (coprogettazione, coproduzione, coassistenza, ...) con possibilità per ciascuna delle imprese partecipanti di accrescere la propria capacità di creare valore per il cliente e per l'impresa;
• Miglioramento continuo nelle abilità e nelle capacità di svolgimento delle operazioni e innovazione: aspirazione alla produzione con "zero difetti" e alla rimozione delle possibili cause di insoddisfazione del cliente; l'obiettivo ultimo è il raggiungimento del massimo livello di efficienza compatibile con la soddisfazione del cliente;
• Integrazione di tutte le funzioni aziendali in una visione fortemente sistemica dell'organizzazione nello sforzo del raggiungimento dei livelli di qualità progettati.

Benefici competitivi conseguibili mediante l'applicazione del TQM sia sul piano dei costi che della produttività:

• Costi: interventi di natura "preventiva" all'interno delle fasi del processo che conducono all'ottenimento del prodotto finito che elimina il manifestarsi di difetti, comporta un risparmio netto di costi;
• Produttività: la qualità più elevata del prodotto si accompagna all'annullamento dei tempi di rilavorazione per la correzione dei difetti e ad uno sfruttamento ottimale degli impianti sulla base delle specifiche performance qualitative e quantitative.

1.2.3. La varietà dell'offerta arricchita di servizi: una via per presidiare microsegmenti di mercato

Competizione basata sulla varietà: la personalizzazione dell'output ha un ruolo rilevante. La varietà è perseguita dall'azienda mediante due modalità:

• Ampliando significativamente la varietà delle linee e delle opzioni dei prodotti/servizi offerti alla clientela;
• Personalizzando i prodotti/servizi, producendoli su misura rispetto a priorità espresse e richieste, ad un costo efficiente per il cliente e per l'impresa.

La strategia di conquistare nuove quote di mercato con la differenziazione e la diversificazione è la condizione per ridefinire le regole della concorrenza o cogliere come first mover aree di opportunità emergenti. Obiettivo: crescita del potere nel sistema competitivo per acquisire una leadership non effimera e, quindi, dettare le regole di funzionamento del mercato stesso e per contenere, in qualità di leader, le pressioni della concorrenza a costi inferiori.

1.2.4. I costi: informazioni rilevanti per decidere offering systems vantaggiosi

Competizione sui costi: in una logica operativa di crescita basata su partnership, alleanze e joint venture, tipica di un'economia globalizzata, il costo da controllare al fine di garantire competitività all'azienda è quello dell'intero processo: dall'ideazione di un nuovo prodotto alla produzione in senso stretto, alla distribuzione, al servizio post-vendita. Competere sui costi non è più da considerarsi antitetico rispetto alla differenziazione, dato che il "differenziale di valore" non è più conseguibile solo contenendo i costi con soluzioni concentrate sulle esigenze interne del produttore, ma è il risultato dell'interazione tra produttore e cliente-utilizzatore, che permette a quest'ultimo di interpretare l'utilità creata e su questa base riconoscere un certo prezzo.

Elementi di un mix di tipologie competitive:

• Costi;
• Qualità;
• Tempi di soddisfazione della domanda;
• Competenze delle risorse umane.

È dall'abilità degli attori di modellare offering systems diversi nel tempo e nello spazio che dipende la morfologia e la dinamica del contesto competitivo.

1.4.2. Centralità di attività e processi per l'economica "soddisfazione del cliente"

Orientamento alle attività e ai processi: tra le innovazioni manageriali più importanti. Poiché oggi vige l'imperativo della soddisfazione del cliente, è fondamentale, per il miglioramento continuo della performance dell'impresa, una azione manageriale tesa all'individuazione e gestione delle attività e processi da cui si genera il valore per e con il cliente. Le aziende devono:

• Rimanere competitive sui prezzi e, quindi, sui costi;
• Elevare la qualità;
• Elevare il contenuto tecnologico del prodotto;
• Elevare il livello del servizio;
• Elevare la capacità di rinnovare rapidamente le loro "offerte".

Avvengono, quindi, cambiamenti nella filosofia manageriale, perché la competitività è principalmente un fatto di management. Per accelerare l'ottenimento delle migliori performance si accentua l'attenzione sul flusso del lavoro orizzontale, che travalica la rigida struttura delle aree funzionali.

Logica sottesa: le modalità di funzionamento delle attività sono un significativo fattore di differenziazione rispetto ai concorrenti. Le imprese ottengono performance diverse per ciò che fanno e per come lo fanno. Le attività e le interdipendenze create tra di esse possono consentire di ottenere una riduzione nel costo (e talvolta nel prezzo di vendita) o di attribuire caratteri di "unicità" al prodotto/servizio che permettono di massimizzare il valore creato dall'impresa per il cliente rispetto alla concorrenza. In tale prospettiva, diventa importante gestire le attività e i processi trasversali.

Attività: qualsiasi impegno lavorativo effettuato all'interno dell'azienda

Elementi strutturali che costituiscono un'attività:

• "Input": risorse (fattori produttivi: manodopera, tecnologia, servizi, attrezzature, …) e procedure impiegate per svolgere un'attività;
• "Output": ciò che l'utente riceve o ciò che l'attività produce (es.: attività di fatturazione, output fattura, assemblaggio finale di prodotto, output prodotto finito); deve essere identificabile e misurabile;
• "Eventi esterni" all'attività, che ne segnano l'avvio dell'esecuzione;
• "Transazioni": documenti fisici o elettronici associati alla trasmissione di informazioni (es.: ordini di acquisto, ricezione dei materiali); sono di solito all'inizio o alla fine di un'attività.

Rapporto tra eventi esterni e transazioni: molto stretto; le transazioni sono un "surrogato informativo" interno all'azienda dell'evento; es.: l'ordine di acquisto di materiali è una transazione che segue alla programmazione in produzione dei prodotti per cui sono ordinati (evento) e segna l'avvio dell'attività di approvvigionamento.

Attività: sub-sistema di operazioni elementari realizzate da persone e sistemi (tecnologici, operativi, ecc.) con risorse (input) per produrre un output definito per un cliente interno o esterno. Questo concetto non deve essere confuso con quello di "attività" nella catena del valore. Porter considera solo le attività strategicamente rilevanti per conseguire il vantaggio competitivo e le collega in sequenza secondo il percorso del prodotto/servizio nella grande azienda (progettare, produrre, vendere, consegnare e assistere i prodotti post-vendita). Nell'orientamento per attività e processi, invece, le attività riguardano i passi della catena del valore, ma vanno anche oltre, estendendosi alla "folla di sub-sistemi" di operazioni che contribuiscono a generare con efficacia ed efficienza valore per il cliente.

Ciascuna attività si compone di operazioni elementari.

Operazioni: descrizioni, valide per la realtà di riferimento, di ciò che si svolge al momento della "mappatura" dei confini di una attività

Non sono le uniche possibili per l'azienda, perché il management ha un insieme di modalità operative e risorse alternative tra cui scegliere. Ogni modo in cui un'attività viene svolta porta con sé implicazioni in termini di risposta al mercato, capacità produttiva, livello di investimenti necessari, costi unitari. Il razionale fondamento per scegliere un modo specifico per svolgere un'attività è che sia il migliore per supportare gli obiettivi aziendali.

Dall'analisi costi-benefici delle diverse modalità alternative e dal livello di coerenza di ciascuna di esse con gli obiettivi aziendali deriva la scelta manageriale del modo specifico in cui svolgere l'attività in questione. Più attività tra loro collegate possono formare una funzione o un processo.

Funzione: aggrega operazioni e attività simili secondo "oggetto" e competenze comuni

Processo: raggruppa attività appartenenti a professionalità diverse e legate fra loro da flussi significativi di informazioni

Basato su un rapporto collaborativo del tipo "cliente-fornitore" per realizzare uno specifico obiettivo rilevante per l'impresa.

Elementi costitutivi del processo:

• Input: ciò che viene introdotto nel processo per essere trasformato;
• Vincoli: normative, informazioni e documenti esterni al processo che ne regolano e limitano le modalità di svolgimento e non possono essere variati all'interno del processo;
• Risorse: persone, altri fattori produttivi finanziari e non finanziari, competenze organizzative e servizi impiegati nel processo di trasformazione;
• Output: prestazioni finali, volute e non volute, del processo; es.: prodotti da inviare a magazzino, ma anche quelli scartati per difettosità.

Caratteristiche fondamentali dei processi:

Processi: sotto-sistemi di attività inseriti nella gerarchia del sistema aziendale; nei processi si pone l'accento su come si lavora, nel modello per aree funzionali si pone l'accento su che cosa viene prodotto e in quale unità organizzativa.

Differenza tra attività e processo in termini di valore per il cliente: l'approccio per processi consente di migliorare l'efficienza e l'efficacia delle operazioni aziendali, che si traduce in un miglioramento della proposta di valore per il cliente.