Riassunto esame Corporate Strategy, prof. Molteni-Pedrini, libro consigliato Corporate level strategy Generare valore condiviso nelle imprese multibusiness

Capitolo 1 - Natura e obiettivi della corporate strategy

Che cos'è la corporate strategy?

Esistono 3 tipi di definizioni:

• (Dal punto di vista del soggetto) Sistema di decisioni assunte dai vertici aziendali, in quanto interessano l’impresa nel suo complesso.
• (Dal punto di vista dell’oggetto) Decisioni che tendono a raggiungere una relazione soddisfacente con tutti gli interlocutori dell’impresa, sia competitivi sia sociali.
• (Obiettivo corporate) La corporate strategy è la via lungo la quale un’azienda cerca di creare valore attraverso la configurazione e il coordinamento delle sue attività multimercato.

I principali aspetti di questa definizione sono tre:

• Creazione di valore, che viene evidenziata quale fine ultimo di questo livello di strategia.
• Configurazione, riguarda l’accento che tale definizione pone sul raggio d’azione multimercato dell’azienda e include i confini di prodotto, geografici e verticali.
• Coordinamento, concerne l’importanza attribuita al modo in cui l’azienda gestisce l’insieme delle attività e dei business che rientrano nel suo dominio organizzativo.

La definizione di corporate strategy è applicabile anche alle piccole imprese manifatturiere, non solo alle grandi. La definizione sopra illustrata mette in evidenza il fatto che questo tipo di strategia non interessa esclusivamente il vertice aziendale; indipendentemente dalla strategia perseguita, infatti, la creazione di valore dipende fondamentalmente dalla capacità delle singole unità di business di produrre e distribuire beni e servizi ai clienti. Quindi per creare valore, un’azienda deve essere in grado di contribuire in qualche modo al vantaggio competitivo dei singoli business. Ecco perché, la corporate strategy e la strategia competitiva sono interconnesse. La corporate strategy è basata sul rapporto tra il tutto e le parti e mira, quindi, a stabilire se i singoli business vengano avvantaggiati o, eventualmente, svantaggiati in quanto parti dell’azienda.

Un modello per la corporate strategy

Non esiste una corporate strategy corretta per definizione. Per essere efficace deve essere la combinazione omogenea di 5 elementi. (La figura mostra il Triangolo strategico delle corporate strategy)

• Risorse
• Business
• Visione
• Traguardi
• Obiettivi
• Organizzazione
• Vantaggio aziendale
• Valore economico

I tre lati del triangolo - risorse, business e organizzazione - sono le basi della corporate strategy. Se questi elementi sono fra loro coerenti in vista di realizzare una visione e sono orientati da traguardi e obiettivi appropriati, il sistema può produrre un vantaggio aziendale (a livello corporate) che giustifica l’esistenza dell’impresa come entità multibusiness.

Visione

Il suo collocamento al centro del Triangolo riflette infatti il ruolo centrale nella formulazione e nelle successive applicazioni della corporate strategy. Una visione efficace dovrebbe continuamente estendere le competenze dell’azienda. Proprio per questo accade spesso che essa si concretizzi in un progetto ambizioso a lungo termine, non perfettamente delineato nei dettagli. È importante sottolineare che definire il territorio dominato significa soprattutto stabilire i confini entro i quali l’azienda si muoverà: non si tratta tanto di identificare esattamente i business nei quali operare, quanto, invece, quelli in cui non entrare. Il vantaggio offerto da un territorio di largo respiro è che in questo modo viene lasciata più libertà d’azione ai dirigenti, i quali non si troveranno costretti da confini talvolta troppo limitanti. Il concetto di visione ha numerosi contatti con quello di missione. Se il primo privilegia il futuro, il secondo ha il baricentro nel presente ancorché orientato al futuro. Nel modo con cui le imprese comunicano se stesse, questa distinzione tra visione e missione è spesso assai sfumata. Sempre più spesso, nella visione sono racchiusi anche i valori etici che costituiscono la base delle decisioni aziendali.

Traguardi e obiettivi

Sono questi che creano le basi per la realizzazione della visione. Sono più stimolanti perché immediati e quindi più facilmente raggiungibili. Gli obiettivi sono target quantitativi a breve e medio termine (ex. mantenere il rapporto debito/capitale netto al 40%). I traguardi, invece, riguardano intenzioni qualitative che si sviluppano nello stesso arco di tempo. La visione, si evolve nel tempo, ma rimane un punto fisso all’orizzonte. Mentre traguardi e obiettivi se falliscono possono mettere in discussione l’efficacia della corporate strategy. Traguardi e obiettivi, quindi, dovrebbero sempre essere in linea con la visione, pur abbracciando un arco di tempo più limitato.

Risorse

Riguardano beni (asset) e competenze dell’azienda. Le risorse sono determinanti per stabilire ciò che l’impresa è effettivamente in grado di fare (quindi non quello che vorrebbe fare) e in questo senso costituiscono le fondamenta della corporate strategy. Le risorse, inoltre, possono rappresentare la caratteristica distintiva di un’azienda: se tutte le imprese avessero le medesime risorse, tutte potrebbero adottare la stessa strategia e non vi sarebbe margine per il vantaggio aziendale. Particolarmente utili sono quelle risorse che permettono a un’azienda di essere competitiva in più di un business. Le risorse rappresentano la principale fonte per la creazione di valore sia nei business sia tra i business. L’individuazione, lo sviluppo e l’impegno di valide risorse costituisce quindi un aspetto cruciale della strategia, a livello sia corporate sia di business.

Business

Si riferisce ai settori industriali nei quali l’azienda opera quanto alla strategia competitiva che attua negli stessi. La scelta dei settori è fondamentale per l’efficacia nel lungo periodo della corporate strategy. È stato ampiamente dimostrato che il miglior modo per prevedere i risultati di un’impresa è guardare alla redditività dei settori in cui compete, e questo vale non solo per le imprese mono-business, ma anche per quelle diversificate. L’insieme dei settori industriali di un’impresa ne influenza anche la capacità di distribuire le risorse tra i diversi business. (Se un’impresa ha 2 business simili le risorse possono essere distribuite tra i diversi business, mentre 2 business molto distanti difficilmente possono creare sinergie). Anche la scelta delle strategie competitive all’interno dei singoli settori è molto importante per il successo dell’azienda. Sebbene sia difficile che un’impresa punti allo stesso tipo di vantaggio competitivo in ciascuno dei propri business, è importante sottolineare che le risorse di un’azienda possono essere valutate solo se applicate a strategie, seppur generali, di carattere analogo. In definitiva, l’analisi dei business di un’azienda dovrebbe tenere conto dell’attrattività dei settori e della strategia competitiva attuata in ciascuno di essi, non trascurando di valutare le possibilità di ibridazione tra due o più business.

Organizzazione

Le imprese coordinano le attività dei diversi business e delle unità centrali tramite la struttura, i sistemi e i processi. Proprio la struttura i sistemi e i processi di un’azienda determinano il modo in cui l’impresa controlla e coordina le attività dei diversi business e delle unità centrali. Il termine struttura si riferisce alla divisione dell’azienda in unità differenti e descrive l’organizzazione formale in base alla quale vengono suddivisi i poteri all’interno della gerarchia aziendale. I sistemi sono l’insieme delle politiche formali e delle routine che guidano le scelte organizzative o, in altre parole, l’insieme delle regole che indicano il modo in cui devono essere portate a termine le attività di gestione, che possono andare dalla pianificazione strategica alla gestione del personale. I processi descrivono gli elementi informali delle attività aziendali (ex. rete di relazioni interpersonali che accompagna il flusso di lavoro di un’impresa può influire sul comportamento quanto qualsiasi procedura formale).

Vantaggio aziendale

La corporate strategy, per essere efficace, deve essere il risultato della combinazione armonica dei 5 elementi sopra descritti. Essi, insieme, danno luogo a un sistema il cui fine è la creazione di valore o, in altre parole, il raggiungimento di un vantaggio aziendale.

Alcune classificazioni di corporate strategy

C’è una grande varietà di profili di corporate strategy.

Prima classificazione

Identifica due approcci di fondo seguiti dall’impresa nel formulare e realizzare la corporate strategy:

• Logica finanziaria, che pone in primo piano l’obiettivo di assicurare all’impresa una crescita combinata con il mantenimento di un soddisfacente equilibrio finanziario, evitando di dipendere eccessivamente da fonti esterne. In questa logica, la ricerca di un “filo conduttore” per lo sviluppo aziendale ruota attorno ai criteri di massimizzazione del valore azionario e di equilibrio finanziario complessivo. L’impresa è concepita come un portafoglio di business.
• L’impresa compete in ogni business autonomamente.
• La propensione a valorizzare le interrelazioni fra i business è nulla.
• I compiti prevalenti delle unità centrali sono: 1) allocazione delle risorse tra i business 2) analisi dell’andamento e delle prospettive dei singoli business.
• Controllo operato dalle unità centrali sui risultati dei singoli business.
• Logica sinergica, che privilegia la tensione a sviluppare la competitività dell’impresa mediante la realizzazione del potenziale sinergico esistente fra i diversi business. L’impresa è concepita come un portafoglio di risorse (tangibili, intangibili e competenze).
• L’impresa compete collegando i business, ove è possibile.
• La propensione a valorizzare le interrelazioni fra i business è elevata.
• I compiti prevalenti delle unità centrali sono: 1) gestione dello sviluppo di conoscenze condivise 2) promozione della cooperazione fra i business.
• Controllo operato dalle unità centrali sui comportamenti dei responsabili dei business.

Seconda classificazione

Recupera e approfondisce la distinzione di base appena proposta tra logica finanziaria e logica sinergica. Porter ha identificato 4 archetipi di corporate strategy, corrispondenti a 4 livelli crescenti di coinvolgimento del livello corporate nella gestione dei singoli business, i primi 2 riconducibili prevalentemente alla logica finanziaria, gli altri a quella sinergica.

• La gestione del portafoglio si ha quando la casa madre assegna la massima indipendenza ai business e portando primaria attenzione all’equilibrio finanziario nell’ambito del portafoglio. L’efficacia della corporate strategy dipende allora in gran parte dalla capacità di scouting di imprese sottovalutate, dalle competenze di negoziazione in fase di acquisizione nonché dall’abilità di vedere successivamente i business spuntando un prezzo particolarmente vantaggioso.
• La ristrutturazione non prevede punti di contatto tra i diversi business posseduti. Diventa indispensabile modificare la strategia, sostituire il management, migliorare l’efficienza e così via. Tutto questo per fare in modo che la singola azienda controllata accresca sensibilmente il suo valore in vista della cessione, a tutto vantaggio della capogruppo (logica del private equity).
• Il trasferimento delle competenze ha come premessa il riconoscimento che sussistono significative interrelazioni tra i business meritevoli di essere valorizzate. Si tratta, allora, di distribuire una particolare competenza a più business o di trasferire una da un business all’altro. Le competenze in parola possono riguardare ogni funzione, dal marketing alla produzione, dalla logistica alla ricerca. L’esito di questo “commercio” di beni immateriali e di competenze è l’accrescimento della competitività nei singoli business e, di conseguenza, la generazione di valore per l’impresa.
• La condivisione delle attività è la strategia che richiede maggiore impegno, poiché in questo caso si rende necessario che due o più business condividano un’attività importante (ex. la ricerca, lo sviluppo o l’utilizzo congiunto di un canale distributivo o di impianti di produzione). Quindi si ha una condivisione di interrelazioni tangibili o intangibili.

Terza classificazione

Si basa sul grado di specificità delle risorse a livello corporate sulle quali ciascuna strategia si fonda, essendo le risorse il fattore ultimo da cui deriva il vantaggio aziendale.

• Le imprese monosettoriali a prevalenza nazionale, caratterizzate dalla presenza di più business tra loro strettamente connessi e bassa diversificazione in termini di aree geografiche (ex. Esselunga)
• Le imprese monosettoriali a orientamento globale differiscono dalle precedenti per l’ampiezza del raggio d’azione geografico (ex. Barilla)
• Le imprese multibusiness technology-driven si distinguono per la varietà di business, tipicamente globali, che si alimentano di competenze tecnologiche (ex. Sharp)
• Le imprese multibusiness marketing-driven sono caratterizzate da un portafoglio prodotti assai ampio e differenziato. A tali competenze tipicamente si affiancano quelle di gestione della supply chain e di logistica. (ex. Campari, P&G, Unilever)
• La conglomerata con business prevalente rappresenta un passaggio importante all’interno del continuum. Il successo di tale impresa è da ricondursi alle competenze sviluppate nel core business, che ha consentito di generare risorse finanziarie utilizzate per avviare un processo di diversificazione in attività anche non familiari (ex. Fininvest, Walt Disney)
• Alcune società di private equity possono dirsi focalizzate. 2 criteri: 1° criterio riguarda l’appartenenza settoriale e la logica strategica dei business. In questi casi il management team della società crea valore per i singoli business in forza delle competenze detenute, difficilmente si procede alla condivisione di attività tra le imprese controllate, perché questa mossa ostacolerebbe la successiva cessione delle singole aziende. 2° criterio riguarda la dimensione geografica, in questo caso si privilegiano operazioni che coinvolgono specifici Paesi, avvalendosi di un management team che detiene solide competenze relative al tessuto culturale, economico, imprenditoriale e istituzionale delle aree geografiche prescelte.
• La conglomerata a orientamento unitario assume tipicamente la fisionomia di un gruppo assai diversificato, ma caratterizzato da ampi trasferimenti di competenze di general management, per cui l’impresa stessa risulta connotata da una cultura forte e coesa nonostante l’eterogeneità settoriale e geografica delle attività in essa svolte (ex. General Electric)
• La conglomerata classica si configura come un gruppo che controlla un portafoglio di business, in prevalenza avvinti da relazioni di familiarità assai deboli, ciascuno dei quali è gestito con grande autonomia (ex. Edizioni srl)
• La società di private equity generalista, la quale procede alle proprie acquisizioni senza circoscrivere i settori di attività, ma solo guardando al potenziale di miglioramento economico insito nell’impresa acquisita (ex. Goldman Sachs Capital Partners)

Capitolo 12 - Trasformazione della corporate strategy

Le cause della trasformazione

In questo capitolo ci occupiamo di quelle imprese che in precedenza erano dotate di una corporate strategy idonea, ma che ora non è più efficace, o che stanno tentando per la prima volta di definirne una. L’evento scatenante che fa emergere il bisogno di trasformazione può risiedere in uno qualsiasi dei tre lati del Triangolo strategico, ma le cause sottostanti proverranno dall’esterno o dall’interno dell’azienda.

Cause esterne

Le due forze esterne più comuni che minacciano il valore delle risorse di un’azienda sono la sostituzione e l’imitazione. La storia abbonda di esempi sul modo in cui la tecnologia ha rovinato imprese e corporate strategy, sostituendo con risorse alternative quelle sulle quali si era costruito un vantaggio aziendale sostenibile. (ex. settore editoria in crisi perché tutti leggono giornali online). Anche l’imitazione competitiva riduce il valore delle risorse di un’impresa e, di conseguenza, minaccia la sua corporate strategy. L’imitazione di una risorsa preziosa porta normalmente alla sovrasaturazione del mercato e alla conseguente riduzione del valore della risorsa stessa. È meno probabile che le minacce esterne all’attuazione di una corporate strategy impattino sull’elemento organizzazione del Triangolo strategico. Infatti, la causa di fallimento più comune su questo piano è interna e deriva dall’adozione di una struttura organizzativa “alla moda” ma inadeguata, che non è capace di garantire le opportune forme di controllo e coordinamento, portando così scompiglio in tutta l’azienda. Inoltre in questi ultimi anni c’è stato un cambiamento di popolazione, sotto il punto di vista della distribuzione, della classe media e che le economie trainanti hanno rallentato.

Cause interne

Le fonti interne di insuccesso della corporate strategy vengono attribuite, in ultima analisi, al fallimento della visione e della logica della strategia oppure alla sua attuazione. Non vi è alcuna garanzia che ogni strategia perseguita da un’impresa raggiunga i suoi obiettivi. In realtà, molte imprese hanno dovuto riconcepire dalla base la loro corporate strategy (solitamente con un nuovo management), perché la strategia operante non funzionava.

Possono esserci varie cause:

• Fallimento della visione, le visioni strategiche che non sono sostenute da un’attenta analisi e dalla rigorosa applicazione delle idee descritte sono destinate a fallire.