Riassunto esame Corporate Level Strategy, prof. Invernizzi

Cap.1 – Natura e obiettivi della corporate strategy

Le spinte al cambiamento

Durante il primo decennio degli anni 2000 due grandi fenomeni hanno indotto un ulteriore ripensamento nel modo di concepire la strategia: gli scandali societari prima e la crisi economico-finanziaria planetaria poi hanno messo in discussione i modelli di governance dominanti presso le grandi imprese diversificate. Si passa da massimizzazione valore per azionista a una rinnovata attenzione alle attese di tutti gli stakeholder e l’emergere del concetto di share value creation.

Che cos’è la corporate strategy?

Abbiamo la distinzione tra business level strategy (strategia competitiva) – finalizzata al raggiungimento di un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo in un ambito circoscritto e ben identificato – e corporate level strategy – ovvero “il piano globale di un’azienda diversificata”. La definizione usata da sto libro: la corporate strategy è la via lungo la quale un’azienda cerca di creare valore attraverso la configurazione e il coordinamento delle sue attività multi mercato (multi market activities). Tre sono i principali aspetti di questa definizione. Il primo riguarda la creazione di valore, che viene evidenziata quale fine ultimo di questo livello di strategia. Il secondo punto importante è l’accento che tale definizione pone sul raggio d’azione multimercato dell’azienda (configurazione), che include i confini di prodotto, geografici e verticali. Il terzo, infine, concerne l’importanza attribuita al modo in cui l’azienda gestisce l’insieme delle attività e dei business che rientrano nel suo dominio organizzativo (coordinamento). Questa definizione è ok non solo per grandi aziende diversificate, ma qualunque azienda si trova a dover prendere decisioni circa la scelta dei mercati nei quali operare e le modalità di gestione delle proprie attività. Questo tipo di strategia non interessa esclusivamente il vertice aziendale. In altre parole, la corporate strategy è basata sul rapporto tra il tutto e le parti e mira, quindi, a stabilire se i singoli business vengano avvantaggiati o, eventualmente, svantaggiati in quanto parti dell’azienda.

Un modello per la corporate strategy

Non esiste una corporate strategy corretta per definizione. Possiamo invece dire che una corporate strategy, per essere efficace, deve risultare dalla combinazione omogenea di cinque elementi, che insieme danno luogo a un sistema finalizzato alla creazione del vantaggio aziendale, il quale genera a sua volta valore economico. I tre lati del Triangolo – risorse, business e organizzazione – sono le basi della corporate strategy. Se questi elementi sono fra loro coerenti in vista di realizzare una visione e sono orientati da traguardi e obiettivi appropriati, il sistema può produrre un vantaggio aziendale (a livello corporate) che giustifica l’esistenza dell’impresa come entità multi business.

Visione

Il suo collocamento al centro del triangolo riflette il ruolo centrale nella formulazione e nella successiva applicazione delle corporate strategy. Una visione efficace dovrebbe continuamente estendere le competenze dell’azienda. Proprio per questo accade spesso che essa si concretizzi in un progetto ambizioso a lungo termine, non perfettamente delineato nei dettagli. È importante sottolineare che definire il territorio dominato significa soprattutto stabilire i confini entro i quali l’azienda si muoverà: non si tratta tanto di identificare esattamente i business nei quali operare, quanto invece quelli in cui non entrare → più libertà d’azione a dirigenti. Giova qui sottolineare che il concetto di visione ha numerosi contatti con quello di missione: se il primo privilegia il futuro, il secondo ha il baricentro nel presente ancorché orientato al futuro.

Traguardi e obiettivi

Se la visione è necessaria per individuare ciò che l’azienda intende diventare nel lungo periodo, in un’efficace corporate strategy non possono mancare traguardi e obiettivi a breve termine; sono questi infatti a creare le basi per la realizzazione della visione. Traguardi e obiettivi sono più stimolanti perché, per la loro immediatezza, sembrano più facilmente raggiungibili. Gli obiettivi sono target quantitativi a breve e medio termine, i traguardi riguardano invece intenzioni qualitative che si sviluppano nello stesso arco di tempo. Traguardi e obiettivi dovrebbero comunque essere sempre in linea con la visione.

Risorse

Beni e competenze dell’azienda. Esse sono determinanti per stabilire ciò che l’impresa è effettivamente in grado di fare e in questo senso costituiscono le fondamenta della corporate strategy. Da esse dipende raggiungimento vantaggio competitivo e possono rappresentare la caratteristica distintiva di un’azienda. Scelta dei mercati in cui operare dipende da esse.

Business

Il secondo lato del Triangolo è contrassegnato con la voce “business” e si riferisce tanto ai settori industriali nei quali l’azienda opera quanto alla strategia competitiva che attua negli stessi. La scelta dei settori è fondamentale per l’efficacia nel lungo periodo della corporate strategy. È stato ampiamente dimostrato che il miglior modo per prevedere i risultati di un’impresa è guardare alla redditività dei settori in cui compete. Anche la scelta della strategia competitiva all’interno dei singoli settori è molto importante per il successo dell’azienda. In definitiva, l’analisi dei business di un’azienda dovrebbe tenere conto dell’attrattività dei settori e della strategia competitiva attuata in ciascuno di essi, non trascurando di valutare le possibilità di ibridazione tra due o più business.

Organizzazione

Poiché le corporate strategy sono sempre diverse, non è possibile individuare un modello ottimale di strutture, sistemi e processi. Come Chandler ebbe a suo tempo a precisare, la struttura è conseguente alla strategia. In altre parole, la struttura interna di un’azienda dovrebbe innanzitutto essere concepita come funzione della strategia e, in un secondo momento, essere adattata sia alle risorse che ai business dell’impresa stessa. In effetti, spesso proprio l’inadeguatezza del disegno organizzativo causa il fallimento di corporate strategy che, altrimenti, sarebbero vincenti.

Vantaggio aziendale

La corporate strategy, per essere efficace, deve essere il risultato della combinazione dei cinque elementi sopra descritti. Essi, insieme, danno luogo a un sistema il cui fine è la creazione di valore o, in altre parole, il raggiungimento di un vantaggio aziendale. Sebbene sia possibile creare valore operando solo sul livello corporate (per esempio, grazie a una riduzione del costo del capitale), è più facile che ciò si verifichi a livello business. Ciò dipende dal fatto che i singoli business possono godere dei vantaggi derivanti dall’essere parte di un’azienda articolata, che spesso si traducono in maggiori vantaggi a livello competitivo.

Alcune classificazioni di corporate strategy

Non che ogni archetipo abbia le stesse potenzialità, ma le performance di una strategia largamente dipendono dal principio di coerenza: coerenza interna, cioè tra gli elementi del Triangolo strategico; coerenza esterna, cioè tra variabili aziendali e contesto ambientale. In questa sede introduttiva, intendiamo allora ricondurre la varietà della corporate strategy ad alcuni archetipi. In questo sforzo classificatorio procediamo per gradi:

• A un primo livello si identificano due grandi concezioni dell’impresa, che influenzano la configurazione dell’intero Triangolo strategico
• In secondo luogo si propongono le quattro “corporate strategy di base” messe a punto da Porter, in analogia a quanto aveva già realizzato con riferimento alla strategie competitive a livello business
• Terzo passo ci conduce al maggior livello di dettaglio: viene proposto un continuum di modelli di corporate strategy costruito in base al “grado di specificità delle risorse a livello corporate” sulle quali ciascuna strategia si fonda

Come risulterà chiaro in seguito, non si tratta di logiche di classificazione tra loro alternative, bensì di un’evoluzione di criteri, per cui il secondo rappresenta un affinamento del primo e il terzo del secondo.

La logica finanziaria e la logica sinergica

La prima classificazione identifica due approcci di fondo seguiti dall’impresa nel formulare e realizzare la corporate strategy: la logica finanziaria (il top management concepisce ogni arena competitiva come un’entità specifica con proprie caratteristiche e assegna la responsabilità della strategia competitiva ai singoli business), che pone in primo piano l’obiettivo di assicurare all’impresa una crescita combinata con il mantenimento di un soddisfacente equilibrio finanziario, evitando di dipendere eccessivamente da fonti esterne; la logica sinergica (in linea con approccio resource-based view – metafora di albero, risorse son radici e business son rami), che privilegia la tensione a sviluppare la competitività dell’impresa mediante la realizzazione del potenziale sinergico esistente tra i diversi business.

Quattro archetipi di corporate strategy

Una seconda classificazione delle corporate strategy recupera e approfondisce la distinzione di base appena proposta tra logica finanziaria e strategica. Porter ha identificato quattro archetipi di corporate strategy, corrispondenti a quattro livelli crescenti di coinvolgimento del livello corporate nella gestione dei singoli business, i primi due riconducibili prevalentemente alla logica finanziaria, gli altri a quella sinergica:

1. La “gestione del portafoglio” si ha quando la casa madre assegna la massima indipendenza ai business, coinvolgendosi limitatamente con ciascuno di essi e portando primaria attenzione all’equilibrio finanziario nell’ambito del portafoglio.
2. Anche l’approccio di “ristrutturazione” non prevede punti di contatto tra i diversi business posseduti. Tuttavia in questo caso non è sufficiente al vertice aziendale comportarsi come un semplice banchiere o come un controllore dei singoli business. Diventa indispensabile modificare la strategia, sostituire il management, migliorare l’efficienza e così via. Tutto questo per fare in modo che la singola azienda controllata accresca sensibilmente il suo valore in vista della cessione, a tutto vantaggio della capogruppo.
3. La logica del “trasferimento delle competenze” ha come premessa il riconoscimento che sussistono significative interrelazioni tra i business meritevoli di essere valorizzate. Si tratta, allora, di distribuire una particolare competenza a più business o di trasferirne una da un business all’altro.
4. La “condivisione delle attività” è la strategia che richiede maggiore impegno, poiché in questo caso si rende necessario che due o più business condividano un’attività importante.

Continuum delle corporate strategy

Il terzo livello di classificazione propone un “continuum delle corporate strategy” sulla base del grado di specificità delle risorse a livello corporate sulle quali ciascuna strategia si fonda, essendo le risorse il fattore ultimo da cui deriva il vantaggio aziendale. Passando in rassegna le diverse categorie, partiremo da quelle connotate da un grado maggiore di specializzazione delle risorse corporate, menzionando alcuni esempi tratti dal panorama italiano e internazionale:

• Le imprese “monosettoriali a prevalenza nazionale” sono caratterizzate dalla presenza di più business tra loro strettamente connessi e una bassa diversificazione in termini di aree geografiche: Mediolanum e Esselunga
• Le imprese “monosettoriali a orientamento globale” differiscono dalle precedenti per l’ampiezza del raggio d’azione: Barilla e Ferrero
• Le imprese “multi business technology-driven” si distinguono per la varietà di business, tipicamente globali, che si alimentano di competenze tecnologiche spesso all’avanguardia sulle quali le imprese costituiscono le proprie fortune: Sharp
• Le imprese “multi business marketing-driven” sono caratterizzate da un portafoglio di prodotti assai ampio e differenziato, rispetto ai quali la casa madre genera valore innanzitutto in forza delle grandi competenze sviluppate nella funzione marketing. P&G e Unilever.
• La “conglomerata con business prevalente” tipicamente si tratta di un’impresa il cui successo è da ricondursi alle competenze sviluppate nel core business, che ha consentito di generare risorse finanziare utilizzate per avviare un processo di diversificazione in attività anche non familiari: Fininvest (core business televisivo)
• Alcune “società di private equity” possono dirsi focalizzate. Due criteri di focalizzazione. Un primo riguarda l’appartenenza settoriale e la logica strategica del business. Un secondo tipo riguarda la dimensione geografica.
• La “conglomerata a orientamento unitario” gruppo assai diversificato ma caratterizzato da ampi trasferimenti di competenze di general management, per cui l’impresa stessa risulta connotata da una cultura forte e coesa: General Electrics
• La “conglomerata classica” gruppo che controlla un portafoglio di business, in prevalenza avvinti da relazioni di familiarità assai deboli, ciascuno dei quali è gestito con grande autonomia
• La “società di private equity generalista” la quale procede alle proprie acquisizioni senza circoscrivere i settori di attività, ma solo guardando al potenziale miglioramento economico insito nell’impresa acquisita, in considerazione del prezzo di acquisto.

Cap.2 – Evoluzione degli approcci alla corporate strategy

Il concetto di corporate strategy

Tra i primi contributi alla teoria della corporate strategy particolare rilievo assunse una serie di lavori pubblicati negli anni Sessanta e Settanta del 900 da Andrews. Il merito di questi studi fu quello di elaborare il concetto di corporate strategy in base a una visione olistica dell’azienda, in un periodo in cui tutte le teorie di management erano orientate verso l’analisi delle singole funzioni.

La struttura organizzativa e la diversificazione

Nel mentre, Chandler dimostrava che una struttura multi divisionale (M-form) permetteva alle aziende di controllare una vastissima gamma di business distinti tra loro. L’ampliamento del raggio d’azione di molte imprese e il diffondersi di aziende conglomerate, diede inoltre impulso agli studi sugli effetti della diversificazione.

La pianificazione del portafoglio

Matrice crescita/quota (metafora della mucca, stella, punto interrogativo e cane) divenne una delle teorizzazioni fondamentali. La prima indicazione che dava la matrice riguardava l’allocazione delle risorse. I “cani” non avrebbero dovuto essere oggetto di investimento, se non nel caso in cui fossero stati in grado di mostrare che avrebbero reintegrato il capitale rapidamente. Al contrario, valeva sempre la pena di investire nelle “stelle”, anche nel caso in cui la loro redditività fosse al momento nulla. La seconda indicazione era rivolta ai vertici aziendali, ai quali si suggeriva di distribuire equamente il portafoglio tra i diversi quadranti. In tal modo, l’azienda avrebbe avuto un tasso di sviluppo superiore a quello del PIL e avrebbe sia utilizzato che prodotto liquidità. Realizzare profitti a breve termine nel caso dei “cani”, “mungere” le “mucche da mungere”, investire nelle “stelle” oppure dare ai “punti interrogativi” la possibilità di diventare “stelle” prima che il tasso di sviluppo del settore diminuisse.

Bisogna dire, comunque, che le indicazioni riguardanti la pianificazione del portafoglio partivano dal presupposto che le aziende dovessero autofinanziarsi. In realtà, se il mercato finanziario è efficiente, non c’è motivo di ricorrere a una politica di questo tipo. Inoltre, la pianificazione del portafoglio non teneva conto delle interrelazioni tra i business facenti parte della matrice e non si poneva il problema di stabilire in quale modo il livello corporate aggiungesse valore a business totalmente indipendenti uno dall’altro. La matrice crescita/quota, per esempio, suggerirebbe che un business di semiconduttori in forte crescita, in via di principio, possa essere acquisito per bilanciare un business nel settore dell’acciaio che produce molta cassa.

A causa dei limiti che presentava, la pianificazione del portafoglio venne lentamente abbandonata; tuttavia rimane tutt’oggi importante il principio secondo il quale è necessario gestire i business differentemente in base alla loro posizione all’interno del portafoglio. Un business leader in un mercato con un basso tasso di sviluppo si comporterà in maniera decisamente diversa da un business con solo una piccola quota in un mercato in rapida crescita; aspettarsi che diano gli stessi risultati sarebbe un grosso errore. La pianificazione del portafoglio, quindi, può essere ancora molto utile ai fini della corporate strategy, purché venga usata non come un dispositivo meccanico con cui allocare le risorse e assumere le decisioni di portafoglio, ma come una guida per identificare i problemi strategici delle unità di business.

La strategia basata sul valore

In anni ottanta si andavano diffondendo fenomeni di takeover, per evitare i quali diverse società di consulenza svilupparono alcune metodologie gestionali basate sul valore, il cui obiettivo era la massimizzazione del valore azionario.