Riassunto esame Corporate strategy, Prof. Riviezzo Angelo, libro consigliato Corporate Strategy Lab, Mario Molteni, Giorgio Invernizzi, Matteo Pedrini

BUSINESS: IL “DOVE”

16.1 Il focus sull’evoluzione del portafoglio

Riguardo all’evoluzione del portafoglio business dobbiamo effettuare una distinzione

tra “dove” e “come”. Il dove implica la definizione del territorio in cui l’impresa

intende competere; il come riguarda la modalità con cui lo sviluppo del portafoglio

viene realizzato.

16.2 Le determinanti del “dove”

Di norma, l'attenzione è concentrata esclusivamente sullo sviluppo, cioè sul dove

entrare. Tuttavia, non bisogna dimenticare che la realizzazione di un'efficace corporate

strategy può suggerire l'opportunità di uscire da un business, per svariate motivazioni

(perdite non più sostenibili; liberare risorse da investire in aree d'affari a più alto

potenziale; ecc).

Nelle scelte del dove confluiscono moltissimi elementi che possiamo ricondurre a due

categorie principali: i fattori ambientali e le risorse aziendali.

Per quanto riguarda i fattori ambientali, qui facciamo riferimento ai cambiamenti

tecnologici, ad eventi traumatici, hai cambiamenti nei gusti dei consumatori, a

comportamenti aggressivi da parte dei concorrenti, a mutamenti sociali e politici a

livello paese, ecc.

Per quanto riguarda le risorse aziendali, invece, in base al loro grado di specificità

distinguiamo tre categorie di risorse: specializzate, generali e finanziarie.

Le risorse specializzate possono costituire il fulcro per una strategia di diversificazione

correlata, a patto che possano essere utilizzate in altri business all'interno dei quali

contribuiscono al vantaggio competitivo. Tuttavia, la diversificazione basata sulle

risorse specializzate può presentare alcuni ostacoli. Ad esempio, la coesione tra i

business porta con sé una serie di costi, ed inoltre, pur in presenza di risorse

specializzate non è detto che all'interno del nuovo business vi siano ulteriori risorse,

ugualmente importanti per il successo di quest'ultimo, che quindi dovranno essere

acquisite dall'esterno.

Le risorse generali, invece, rappresentano le competenze di general management e

funzionali (finanza, controllo, logistica, ecc). Queste possono essere fruibili in maniera

più estesa, cioè in business a bassa correlazione con quelli esistenti, anche se a causa

della più facile reperibilità tenderanno a fruttare ritorni inferiori.

Infine, abbiamo le risorse finanziarie. Dal punto di vista della diversificazione sono

risorse neutrali, nel senso che non indicano in alcun modo la direzione auspicabile per

lo sviluppo. 54

Mettendo in relazione questi due elementi, fattori ambientali e risorse aziendali,

otteniamo una matrice che ci permette di identificare le diverse tipologie di

diversificazione.

Nel primo quadrante si collocano le mosse di diversificazione più attraenti, In quanto

combinano l'ingresso in settori con prospettive molto positive con la valorizzazione

delle risorse specializzate. Nel secondo quadrante troviamo i casi di diversificazione

ad alto rischio; quando l'impresa entra in un nuovo business pur avendo a disposizione

solo risorse generali, le quali possono non essere sufficienti a garantire il successo. Nel

terzo quadrante rientrano le scelte di diversificazione autoreferenziale, dove l'impresa

è convinta circa il valore delle proprie risorse specializzate e tende a trascurare le

criticità del contesto in cui vuole entrare. Infine, nell'ultimo quadrante ritroviamo le

scelte di diversificazione indecifrabile. In questo caso l'impresa entra in contesti

scarsamente interessanti avvalendosi di risorse generali per svariate motivazioni; ad

esempio, una valutazione errata delle potenzialità del settore o l'ambizione del

management verso la crescita.

Favorevoli

Fattori ambientali

Non favorevoli Risorse rilevanti

Generali Specializzate

16.4 Diversificazione e risorse: alcune precisazioni

Gli studi in tema di diversificazione hanno rivelato che le imprese spesso commettono

due errori di calcolo rispetto alle risorse. Esse tendono a sovrastimare la trasferibilità

delle risorse specifiche e il valore delle risorse generali. Per via di questa tendenza è

importante che le risorse rispettino alcuni accorgimenti. Devono essere

competitivamente superiori nel nuovo business, all'interno del quale devono costituire

fattori critici di successo. Inoltre, anche quando le risorse potrebbero contribuire al

vantaggio competitivo in un nuovo business, occorre essere certi che sia effettivamente

possibile utilizzarle in quel contesto competitivo.

16.5 Diversificazione e performance economiche

Per quanto riguarda la relazione tra il grado di diversificazione e le performance

economiche, questa si traduce in una funzione non lineare. La diversificazione per

adiacenze (o vincolata), quella in cui l'azienda si espande intorno a un nucleo di risorse

55

specializzate, dà nella maggior parte dei casi risultati migliori rispetto alle altre

categorie di diversificazione; la diversificazione correlata dà risultati intermedi; la

diversificazione realizzata in settori molto lontani gli uni dagli altri, attingendo a risorse

interne così generali da risultare generiche, è quella che genera minor valore

economico. 56

CAPITOLO 17 – LA CRESCITA INTERNAZIONALE

17.1 I motivi della crescita internazionale

L'interesse di un'impresa verso la crescita internazionale può derivare da uno stato di

necessità oppure dalla presenza di opportunità.

Tra i fattori di necessità troviamo, ad esempio, l'aumento o il mantenimento dei volumi

di vendita utili ad assicurare la saturazione della capacità produttiva oppure la ricerca

di know-how distintivo.

Tra le opportunità di crescita, invece, ritroviamo il miglioramento della propria

reputazione aziendale nei confronti degli stakeholder grazie alla presenza a livello

internazionale, la possibilità di seguire in altri mercati clienti che operano a livello

globale facendo leva sulle relazioni già esistenti e la valorizzazione delle risorse in altri

mercati.

17.2 I rischi della crescita internazionale

Prima di intraprendere una strategia di crescita sui mercati internazionali è

fondamentale per un'azienda attuare un processo di accurata valutazione del rapporto

costi-benefici. Infatti, i rischi collegati alla crescita internazionale sono diversi:

− Il rischio economico, legato soprattutto alla fluttuazione della domanda sui mercati

internazionali;

− il rischio monetario e di cambio, dovuto alle oscillazioni dei tassi di cambio e alle

possibili svalutazioni della moneta;

− il rischio tecnico, legato alle caratteristiche e alla qualità del prodotto/servizio che

si offre, che potrebbero non essere conformi alle caratteristiche/esigenze dei clienti

locali;

− il rischio paese, legato alla presenza di leggi, regolamenti e sistemi istituzionali

differenti da quelli del paese di partenza.

17.3 La scelta delle aree/Paesi

La valutazione dei rischi è uno dei passaggi cruciali relativi alla scelta sul dove crescere

a livello internazionale. Alcuni paesi potrebbero essere più attrattivi di altri. E

necessario quindi effettuare un'analisi dell'attrattività dei paesi target, considerando i

trend di crescita del paese, le politiche pubbliche, i tassi di cambio, il livello delle

barriere di ingresso e della concorrenza.

Un fattore significativo per valutare l'opportunità di entrare in un business estero e la

distanza tra il paese d'origine e quello target, la quale non va intesa solo come

lontananza fisica, ma anche come l'insieme di elementi che vanno a comporre il divario

culturale, amministrativo, politico ed economico. Uno strumento utile per valutare

questo tipo di distanza è il modello CAGE (culturale, amministrativa, geografica,

economica) per la scelta dei mercati esteri. Secondo questo modello un'impresa

57

maggiore opportunità di successo in un paese target se la distanza CAGE tra il paese

target è il paese in cui l'impresa già opera è bassa.

La scelta dei paesi target comporta la necessità di individuare da quali contesti iniziare

o proseguire il processo di crescita internazionale e secondo quale velocità procedere.

A riguardo è utile il framework per la scelta dei mercati esteri, che evidenzia i fattori

principali per identificare le migliori opportunità per una crescita internazionale e le

tempistiche di ingresso. Il primo fattore è l'importanza strategica del mercato, che

considera la dimensione attuale e futura del mercato, della domanda e della

concorrenza, e le opportunità offerte in termini di risorse, tecnologie e conoscenza. Il

secondo fattore è la capacità competitiva dell'impresa nel mercato, che dipende dalla

replicabilità del modello di business attuale nel nuovo mercato, dalle barriere di

ingresso e dalla forza dei concorrenti già presenti.

La combinazione di questi due fattori da origine ad un modello che individua quattro

principali strategie di scelta dei mercati esteri:

I. In un mercato strategicamente molto importante ma dove l'impresa ha una bassa

capacità competitiva si consiglia un'entrata sequenziale, ovvero superare e gestire

gradualmente le diverse barriere;

II. in un mercato strategicamente molto importante dove l'impresa ha un'alta capacità

competitiva si consiglia un'entrata rapida, al fine di sfruttare tutto il potenziale nel

minor tempo possibile e anticipare la concorrenza;

III. in un mercato strategicamente poco importante ma dove l'impresa ha un'alta

capacità competitiva si può effettuare un'entrata opportunistica, sfruttando il

potenziale dell'impresa senza sforzi significativi;

IV. in mercati strategicamente poco importanti e dove l'impresa ha una bassa capacità

competitiva entrata è da evitare, in quanto le opportunità di successo sono scarse.

58

17.4 Le modalità di crescita internazionale

Le forme di internazionalizzazione possono essere molteplici, e sono collocate tra due

estremi, le esportazioni e gli investimenti esteri diretti (IDE).

Le modalità di entrata in un paese possono essere classificate in base al coinvolgimento

richiesto in termini di equity, distinguendo tra modalità non-equity, basate su

transazioni, in modalità equity, basate su investimenti diretti esteri.

Le modalità non-equity vanno dalle vendite occasionali all'esportazione diretta e

indiretta tramite contratti o agenti, e includono anche accordi commerciali di leasing e

franchising. Le modalità equity, invece, includono le joint venture, gli investimenti con

quote di minoranza e la creazione di proprie filiali all'estero.

Un altro fattor