125 Domande Esame Corporate Strategy

Introduzione alla CS – Cap 1 e 21

Differenze tra business strategy e corporate strategy

Per "Business Level Strategy" si intende la strategia competitiva finalizzata al raggiungimento di un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo in un ambito circoscritto e ben identificato. Invece per "Corporate Level Strategy" (CS), dal punto di vista dell’obiettivo, è la via lungo la quale un’azienda crea valore attraverso la configurazione e il coordinamento delle sue multimarket activities. Questa definizione racchiude tre aspetti importanti:

• Creazione di valore: fine ultimo della CS, inteso come valore per gli azionisti, ma soprattutto valore complessivo per la società;
• Configurazione: raggio d’azione dell’azienda multimercato (quali business gestire);
• Coordinamento: modo in cui l’azienda gestisce le sinergie tra l’insieme delle attività e dei business che rientrano nel suo dominio organizzativo.

La CS riguarda tutte le aziende che devono scegliere in quali mercati operare e la modalità di gestione delle proprie attività, indipendentemente dalle dimensioni o dal grado di diversificazione. Anche se le decisioni di CS sono tipicamente assunte dal vertice aziendale, la CS non interessa solo il vertice in quanto la creazione di valore dipende dalla capacità delle singole business unit di produrre e distribuire beni/servizi ai clienti (Porter). Per creare valore un’azienda deve essere in grado di contribuire al vantaggio competitivo dei singoli business: CS e business strategy sono strettamente interconnesse.

Concetto di corporate discount e possibili cause

Negli anni '90 furono rivisti, sulla base di studi di finanza, gli effetti della diversificazione sui risultati aziendali. Lang e Stulz eseguirono un'analisi del mercato dei capitali per calcolare il valore della diversificazione e rilevarono uno "sconto di diversificazione" o "sconto da conglomerata", del circa 20% (1994). Hanno confrontato la capitalizzazione corrente di un’impresa multibusiness sul mercato azionario con il valore complessivo imputato ai singoli business (valutati al prezzo di mercato come autonomi). Il "corporate discount" era dovuto a investimenti inefficienti delle imprese diversificate: inefficiente allocazione delle risorse fra i diversi business e le relative opportunità di investimento (capital misallocation), con modalità che le unità autonome non avrebbero potuto adottare. Tali imprese tendevano a sovvenzionare business scarsamente redditizi e non correlati. L'unica parola d’ordine era "crescere", senza preoccuparsi di una razionalizzazione dell’impresa nel suo complesso o di far fronte alle inefficienze. In questo modo hanno dimostrato (approccio "alla buona") che le imprese diversificate distruggevano valore per l’azionista. Questo perché i vertici aziendali non erano ancora in grado di definire una direzione strategica capace di garantire coesione a livello corporate e di creare valore nel lungo periodo; non vi era ancora l'idea che l'implementazione di una corretta CS avrebbe portato maggior valore all'intera azienda, un valore maggiore della sommatoria dei singoli business. Studi successivi confermarono l'esistenza di sconti di diversificazione, però di diversa ampiezza e in periodi di tempo e Paesi differenti. Nonostante ciò, lo sconto di diversificazione è considerato un "atto di fede" in campo finanziario, anche se molti studiosi di strategia criticano soprattutto la metodologia utilizzata dagli autori.

Logica finanziaria e logica sinergica nella definizione della CS

Prima classificazione di CS che identifica due approcci di fondo (categorie di strategia) seguiti dall'impresa nel formulare la CS:

Logica finanziaria: pone in primo piano l'obiettivo di assicurare all'impresa una crescita combinata con il mantenimento di un soddisfacente equilibrio finanziario, evitando di dipendere eccessivamente da fonti esterne. Ad esempio un fondo di investimento.

Logica sinergica: sviluppo della competitività dell'impresa mediante la realizzazione del potenziale sinergico esistente fra i diversi business, in linea con l'approccio "Resource-Based View" (RBV). Ad esempio A2A, la quale propone un'ottica sinergica in cui i business sono interrelati tra loro e vi è una creazione di valore "linkage influence" (l'unità centrale governa i nessi che intercorrono tra i vari business).

Caratteristiche della strategia di portafoglio di base denominata "di ristrutturazione"

Domanda 6 (strategia di "ristrutturazione") + tabella:

• Presupposti strategici:
  • Particolare abilità nel reperire occasioni di ristrutturazione
  • Disponibilità a intervenire e capacità di trasformare business acquisiti
  • Analogie di carattere generale tra le unità di portafoglio
  • Volontà di procedere alla vendita dei business in perdita se la ristrutturazione si rivela impossibile
  • Volontà di procedere alla vendita dei business a ristrutturazione ultimata, quando i risultati sono chiari e il mercato favorevole
• Presupposti organizzativi:
  • Autonomia dei business
  • Unità centrali con le competenze necessarie per guidare il turnaround e il riposizionamento strategico delle unità acquisite
  • Incentivi basati soprattutto sui risultati delle Business Unit
  • Ritenere che un settore in rapida crescita o che "va bene" costituisca una buona occasione di ristrutturazione
• Rischi tipici:
  • Non avere la determinazione o le risorse per risolvere situazioni problematiche e per intervenire sui manager
  • Ignorare il fatto che la struttura del settore non è interessante
  • Dedicarsi superficialmente alla ristrutturazione, operando nella logica della "gestione di portafoglio"

Strategia di portafoglio di partecipazione azionaria

Domanda 6 (strategia "gestione del portafoglio") + tabella:

• Presupposti strategici:
  • Particolare abilità nel reperire e acquisire imprese sottovalutate
  • Disponibilità a vendere rapidamente le imprese in perdita e a cogliere prontamente l’occasione per vendere quelle in attivo se è possibile realizzare un sovrapprezzo
  • Indicazioni generali sui tipi di unità in portafoglio e sui vincoli che le riguardano, per consentire un’efficace attività di revisione da parte del vertice aziendale
  • Società ad azionariato ristretto o mercati finanziari sottosviluppati
• Presupposti organizzativi:
  • Capacità di passare dalla gestione del portafoglio ad altre strategie quando il mercato finanziario diventa più efficiente o l’impresa più difficile da tenere sotto controllo
  • Autonomia dei business
  • Staff contenuto e a basso costo a livello centrale
  • Incentivi basati soprattutto sui risultati delle Business Unit
• Rischi tipici:
  • Perseguire una strategia di gestione del portafoglio in Paesi con mercati finanziari efficienti e con team di manager di alto livello
  • Ignorare il fatto che la struttura del settore non è interessante

Le quattro strategie corporate di base

Seconda classificazione che approfondisce la distinzione di base tra logica finanziaria e sinergica. Porter identifica quattro archetipi di CS, corrispondenti a quattro livelli crescenti di coinvolgimento del livello corporate nella gestione dei singoli business (primi due riconducibili alla logica finanziaria, gli altri sinergica):

• Gestione del portafoglio: o "strategia di portafoglio di partecipazione azionaria". La casa madre assegna la massima indipendenza ai business, coinvolgendosi limitatamente con ciascuno di essi e portando primaria attenzione all’equilibrio finanziario nell’ambito del portafoglio. Il valore generato per i "business stand alone" si limita alla qualità delle attività di supporto garantite dal centro. L’efficacia dipende dalla capacità di scouting di imprese sottovalutate, dalle competenze di negoziazione in fase di acquisizione e dall’abilità di vendere successivamente i business spuntando un prezzo vantaggioso. Ad esempio una banca, che ha un portafoglio di imprese rispetto al quale procede all’allocazione delle risorse.
• Ristrutturazione: anche questo approccio non prevede punti di contatto tra i diversi business posseduti. In questo caso però non è sufficiente che il vertice aziendale si comporti come un semplice banchiere o controllore dei singoli business, ma diventa indispensabile modificare la strategia, sostituire il management, migliorare l’efficienza... (acquisto miglioramento economico cessione) per far sì che l’azienda controllata accresca il suo valore in vista della cessione. Ad esempio private equity, che razionalizzano business gestiti male e poi li cedono nuovamente.
• Trasferimento delle competenze: premessa di avere significative interrelazioni tra i business meritevoli di essere valorizzate. Si tratta di distribuire variabili "soft" quali competenze tecnologiche, marketing, manufactoring (miglioramenti di efficienza nella fabbrica), logistica… tra i vari business. L’esito che si vuole raggiungere è l’accrescimento della competitività nei singoli business e di conseguenza la generazione di valore per l’impresa. Ad esempio General Electric, costituita da migliaia di persone che portano in giro per i vari Paesi competenze specializzate, ossia i modi efficaci di gestire le attività aziendali da un business all’altro.
• Condivisione delle attività: strategia che richiede maggiore impegno in quanto è necessario che due o più business condividano un’attività importante, quali ad esempio R&D, utilizzo congiunto di un canale distributivo o impianti di produzione. Le economie di scala che si creano tramite la condivisione delle attività contribuiscono al vantaggio competitivo in ciascun business. Per individuare le attività da condividere e per allocare le risorse indispensabili per l’implementazione del progetto, è necessario un processo decisionale ben coordinato, che coinvolge sia il management della capogruppo sia quelli alla guida dei singoli business. Ad esempio Barilla o Ferrero.

La logica dominante della CS

Logica con la quale è costruito un portafoglio di business di un’azienda multibusiness. Bisogna identificare una logica dominante, missione, valori, visione dai quali dipendono traguardi e obiettivi. Tutti questi elementi (base ideologica-valoriale) concorrono a creare un’identità profonda dell’azienda. Prahalad e Bettis hanno descritto il concetto di logica dominante (1986) in riferimento al modo in cui i top manager affrontano la crescente diversità delle decisioni strategiche in un’azienda, causate da acquisizioni o cambiamenti strutturali nel core business, e ciò dipende dall’orientamento cognitivo del management. Nella diversificazione aziendale, la logica dominante è un modo comune di pensare all’interno della strategia dei singoli business (analisi del portafoglio business): i due estremi sono logica finanziaria e logica sinergica. Bisogna capire la logica prevalente all’interno dell’azienda. Tendenzialmente i livelli superiori seguono una logica finanziaria e quelli più bassi una logica sinergica.

Visione, missione, traguardi e obiettivi

Una CS per essere efficace deve risultare dalla combinazione omogenea di cinque elementi: elementi del Triangolo strategico (risorse, business, organizzazione), vision, mission, traguardi e obiettivi, che insieme danno luogo a un sistema finalizzato alla creazione del vantaggio aziendale.

• Vision: definisce la "direzione di marcia" dell’azienda ed è un progetto ambizioso di medio-lungo termine. Il focus è sul futuro. È un enunciato molto importante in quanto capace di guidare il comportamento dei collaboratori e, allo stesso tempo, definisce il vasto campo in cui l’impresa vuole operare (territorio dominato dell’azienda, ossia i suoi confini). A2A: creare un nuovo modello di multiutility fortemente integrato nei territori.
• Mission: dichiarazione relativa al presente dell’azienda e descrive le sua "raison d’être", quindi è specifica dell’azienda e contribuisce a fornirle un’identità. È un enunciato in termini ampi e duraturi dello scopo che contraddistingue l’impresa e identifica il suo campo di attività in termini di prodotto e mercato. A2A: garantire servizi essenziali caratterizzati da più alti standard di qualità ed efficienza grazie alla sostenibilità, valorizzazione dei territori e attitudine al cambiamento.
• Traguardi: intenzioni qualitative di medio termine. A2A: sviluppare un percorso di riposizionamento che consegnerà nel 2020 una multiutility più moderna, profittevole, equilibrata e leader nell’ambiente, reti intelligenti e nei nuovi modelli di energia.
• Obiettivi: target quantitativi a breve-medio termine. A2A: MOL superiore a 1,23 miliardi €, EBT pari a circa 354 milioni di €, investimenti per un totale di circa 424 milioni di € in crescita del 3%.

Traguardi e obiettivi sono le basi per la realizzazione della visione e costituiscono efficaci forme di stimolo e incentivo (premi di rendimento). Non bisogna dimenticare i valori dell’azienda per completare il quadro, i quali sono i principi guida che presiedono i comportamenti dei collaboratori, ma anche quelli dell’azienda all’interno della società (enfasi sul come). A2A: innovazione, sostenibilità, partecipazione, responsabilità, eccellenza.

Il valore della vision per le performance dell’impresa

Domanda 8 (vision in generale) + La discussione sulla CS inizia necessariamente dalla visione. Il suo collocamento al centro del Triangolo strategico riflette il ruolo centrale nella formulazione e nella successiva applicazione della CS. Le aziende di maggior successo sono quelle impegnate nel realizzare la propria visione anno dopo anno per un periodo di tempo prolungato. Più è forte ed esplicita, più il disegno strategico è avvincente: una vision forte comunica all’esterno obiettivi ben definiti e allo stesso tempo chiarisce internamente le prospettive future dell’azienda. La capacità di definire una visione efficace è una valida prova dell’esistenza, nell’impresa, di una CS.

Influsso della corporate governance sulla CS – Cap 3

Le specificità del modello capitalistico latino

Contraddistingue Paesi come la Francia, Italia, Spagna, Belgio, Portogallo e Grecia. I mercati finanziari sono meno sviluppati e non particolarmente trasparenti. L’assetto proprietario delle imprese quotate è concentrato e il mercato per il controllo societario è relativamente assente. I principali azionisti di controllo delle imprese sono tendenzialmente rappresentati da ricche famiglie imprenditoriali che, grazie all’utilizzo di alcuni meccanismi (ad esempio gruppi piramidali, azioni senza diritto di voto o con diritti di voto multiplo, partecipazioni incrociate), riescono a ridurre il capitale necessario per controllare le imprese. Lo Stato riveste una grande rilevanza nell’economia nazionale anche grazie al controllo diretto di alcune grandi imprese. La stretta relazione con le banche, l’assetto proprietario concentrato, la diffusione di strutture di Gruppo sono caratteristiche che accomunano il modello latino a quello tedesco. Tuttavia, in questo modello il CdA ha un solo livello e i dipendenti non assumono un ruolo così rilevante come in quello tedesco. Invece, analogamente al modello tedesco, i compensi percepiti dal top manager non sono elevati anche a causa della scarsa diffusione di piani di incentivazione azionaria.

Le specificità del modello capitalistico renano

Caratterizza Paesi quali Germania, Olanda, Austria, Svezia, Svizzera, Finlandia, Norvegia e Giappone. Il modello tedesco-giapponese è definito "network oriented" o "insider system" per la forte enfasi che attribuisce alle relazioni tra imprese industriali e finanziarie e per la presenza di una coalizione di azionisti di controllo. La grande impresa assume la forma di gruppi misti industriali-finanziari controllati da una stabile coalizione di azionisti che, sotto la supervisione di alcuni intermediari finanziari, impongono ai vertici aziendali di perseguire lo sviluppo e la crescita di lungo periodo, anche a costo di penalizzare la redditività di breve termine. Le relazioni interaziendali sono solitamente collaborative, i contratti sono rafforzati dalla presenza di partecipazioni azionarie e di norme sociali, gli accordi cooperativi tra imprese che operano nel medesimo settore sono frequenti. A causa della presenza di un azionariato frazionato tra pochi investitori di riferimento e di regole e consuetudini che conciliano tutti gli interessi dei collaboratori dell’impresa, il C...