125 Domande Esame Corporate Strategy

SBU

(ROCE) confrontata con il costo medio ponderato del capitale investito in quella SBU

(CMPC ).

SBU ROCE – CMPC

SBU

- DISTRUGGONO VALORE + CREANO VALORE

Capitale investito > 1 GRANDI DEMOLITORI DEL VALORE PILASTRI DEL VALORE

specifico di ogni SBU < 1 PICCOLE DISTRATTORI DEL VALORE COMPLEMENTI DEL VALORE

Demolitori del valore: SBU che dissipano valore e assorbono quote significative del capitale investito

(sono grandi e non funzionano). In questi casi è necessario procedere velocemente a un rafforzamento

della posizione competitiva se vi sono adeguati margini di manovra, altrimenti valutare opzioni di

ridimensionamento o di uscita del settore. Le valutazioni devono essere sempre effettuate tenendo conto

delle eventuali interrelazioni fra questi e gli altri business del portafoglio. Esempio Campari: Odessa

spumanti. A2A: estero (ceduta).

Distrattori di valore: corrispondono a business marginali (incidono poco) per i quali si dovrebbe

procedere al disinvestimento, anche per focalizzare l’iniziativa strategica e non disperdere risorse

finanziarie in iniziative povere di risultati. Distruggono ugualmente valore, però in questo caso incidono

poco, quindi si potrebbe disinvestire o ristrutturare se vi sono opportunità di crescita. Esempio Campari:

crodino, campari soda, soft drinks e Ginsano spumanti.

34. Illustra la matrice della compatibilità

L’idea centrale della “matrice della compatibilità” o “matrice del vantaggio parentale” è che

l’impresa multibusiness dovrebbe avere un portafoglio dotato di SBU in sintonia con il profilo delle

unità centrali (insieme denominato “casa madre”) e quindi con le risorse (in particolare quelle intangibili

e competenze) che tali unità possono apportarvi. Due variabili:

§ Grado di compatibilità tra opportunità parentali e caratteristiche parentali, al fine di valutare

se sussistono potenziali di miglioramento delle performance di una SBU grazie all’inserimento in

un determinato portafoglio e all’impiego delle competenze e dei beni (tangibili e intangibili)

posseduti dalle unità centrali;

§ Grado di compatibilità tra fattori critici di successo e caratteristiche parentali, al fine di

giudicare se la direzione aziendale ha la capacità di comprendere e gestire i fattori critici di

successo di un particolare business per conseguire un vantaggio competitivo nella SBU che

presidia quel business.

Le opportunità parentali indicano una potenzialità di miglioramento delle performance di un business

grazie all’intervento della direzione aziendale. Le caratteristiche parentali sono ricondotte a 5 elementi

che caratterizzano il contesto organizzativo (struttura, sistemi, processi) delle unità centrali: mappe

mentali/cognitive che guidano il vertice aziendale, struttura aziendale del vertice e i sistemi operativi in

uso, funzioni centralizzate, profili di competenze e valori che orientano l’azione manageriale, grado di

delega ai responsabili di SBU. I fattori critici di successo sono gli elementi da soddisfare per competere

con successo in un business e conseguire un vantaggio competitivo.

Core business: si concentra l’attività della “casa madre”, verso i quali ha un’elevata compatibilità sia con

gli elementi di cui la SBU ha bisogno per sfruttare il potenziale del business sia con i fattori critici di

successo. A2A: ambiente, generazione e trading, reti e calore.

Business alieni: bassa compatibilità con le opportunità parentali e la casa madre ha diverse

incompatibilità con i fattori critici di successo del business in cui opera la SBU, per cui si ha distruzione

di valore. In genere sono SBU candidate alla cessione. A2A: estero. 17

Business periferici: il potenziale di creazione di valore è leggermente superiore al potenziale di

distruzione di valore. Sono SBU che generano ricchezza, ma in misura ridotta e piuttosto incerta.

A2A: smart city e commerciale.

Compatibilità fra opportunità parentali e caratteristiche parentali

BASSA ALTA

Core business

Business zavorra

fattori parentali

e

successo ALTA Business periferici

tra caratteristiche

Compatibilità di

critici BASSA Business alieno Business trappola

35. Business zavorra e business trappola: significato ed esempi riferiti alle imprese che preferisci

Business zavorra: tendenzialmente presenti nelle SBU di un’impresa multibusiness. A essi la casa madre

non fornisce un contributo significativo per la creazione di valore (bassa compatibilità sull’asse

orizzontale), ma non esistono incompatibilità con i fattori critici di successo dell’ambito competitivo.

Possono essere ad esempio business storici dell’azienda in grado di generare un flusso stabile e continuo,

ma non in crescita, di reddito e di cassa.

Business trappola: la casa madre interviene significativamente per un cambiamento della SBU, ma

distrugge valore (bassa compatibilità con i fattori critici di successo). Denominati “trappola” in quanto

attirano l’attenzione e l’entusiasmo dei manager, ma nascondono forti potenziali di distruzione di valore.

LE DIREZIONI DI EVOLUZIONE: INTEGRAZIONE VERTICALE – CAP 8

36. Discuti le differenti scelte di integrazione verticale

L’integrazione verticale è l’internalizzazione di una serie di attività verticalmente correlate. Maggiori

sono la proprietà e il controllo esercitato da un’impresa su fasi successive della catena del valore,

maggiore è il grado di integrazione verticale dell’impresa stessa, misurato dal rapporto tra il valore

aggiunto creato dall’impresa e i suoi ricavi di vendita. Riguarda le scelte di “make or buy”.

Differenti tipologie:

§ A monte: l’azienda assume il controllo e la proprietà della produzione delle proprie componenti o

di altri input (fornitori). Ad esempio un’impresa assemblatrice di auto, che inizia a produrre

volanti.

§ A valle: l’azienda assume il controllo e la proprietà di attività precedentemente svolte dai propri

clienti (distribuzione/trade). Ad esempio un’impresa assemblatrice di auto che decide di aprire una

concessionaria di vendita.

§ Completa: quando tutti gli stadi della produzione sono realizzati all’interno di una stessa impresa.

Ad esempio Sony sta seguendo una profonda verticalizzazione che sta portando la compagnia a

seguire l’intera filiera di produzione dei suoi prodotti.

§ Parziale: riguarda la verticalizzazione di alcuni stadi del processo produttivo, non tutti sono

interamente autosufficienti. 18

Vi è anche la forma estrema di impresa virtuale: azienda il cui scopo principale è coordinare l’attività di

una rete di fornitori e di collaboratori a valle. Il cuore del gruppo svolge il ruolo di integratore dei sistemi

(compito di mero coordinamento). Il problema potrebbe essere quello di riscontrare un’“impresa vuota”.

Il management deve affrontare un processo decisionale al fine di scegliere il raggio d’azione verticale

dell’impresa, ossia decidere tra le forme alternative di relazione verticale.

37. Criteri per creare valore attraverso l’integrazione verticale

Definizione integrazione verticale (domanda 36) + Per integrarsi verticalmente, un’azienda deve scegliere

tra “make or buy”. Il fattore che più di ogni altro influisce sull’ampiezza dei confini aziendali è la

capacità delle risorse aziendali di creare un vantaggio competitivo: dove le risorse sono in grado di

generare tale vantaggio, l’impresa deve scegliere “make” in quanto le risorse di cui dispone sono in grado

di creare valore; viceversa, l’azienda dovrebbe precedere verso la scelta “buy”. Un’impresa deve quindi

integrarsi verticalmente solo nelle attività che sono in grado di creare valore a partire dalle risorse

aziendali. Altre motivazioni che spingono le imprese ad integrarsi verticalmente:

- Vantaggi dell’integrazione fisica dei processi tramite economie tecniche: risparmi di costo

generati dall’integrazione fisica dei processi. Localizzare le due fasi della lavorazione nello stesso

stabilimento riduce i costi di trasporto e assicura un certo risparmio energetico.

- Eliminazione di comportamenti opportunistici e dissimulazione strategica (ciascuna parte

cerca di accrescere e sfruttare il proprio potere contrattuale a danno dell’altra);

- Evita costi di transazione (dovuti al trasferimento delle conoscenze tacite) e gli svantaggi

derivanti da investimenti specifici (riferiti ad una particolare transazione);

- Maggiore efficienza nei processi e correzione dei fallimenti di mercato (internalizzano le

esternalità);

- Favorire lo sviluppo delle competenze distintive: l’integrazione può favorire lo sviluppo di

competenze distintive se le competenze in diverse attività collegate siano tra di loro indipendenti;

- Permette di estendere la propria posizione di monopolio da uno stadio della catena del valore di

un settore ad uno contiguo o di conquistare maggiore potere di mercato;

- Vantaggi di flessibilità in termini di rapidità di reazione alle incertezze della domanda in quanto

l’integrazione garantisce velocità e coordinamento nell’effettuare adattamenti simultanei su tutti

i livelli.

38. Ragioni per l’integrazione a monte

L’integrazione verticale a monte si ha quando l’azienda assume il controllo e la proprietà della

produzione delle proprie componenti o di altri input. L’azienda decide di integrarsi verso le fonti di

approvvigionamento delle materie prime.

A monte coinvolgono fornitori di materie prime, componenti e semilavorati, o con imprese di servizi

funzionali a produrre l’output delle attività aziendali. L’obiettivo è quello di favorire la creazione di

economie di scala, scopo, esperienza, velocità e un’accresciuta capacità di sviluppare innovazioni

significative. Uno scambio intenso lungo la filiera è fondamentale ai fini di allineare processi e tempi di

sviluppo del prodotto/servizio assicurato al cliente. Secondo questa prospettiva, le relazioni verticali sono

incluse tra le più importanti fonti del vantaggio competitivo, sia dal pdv della singola impresa sia

dell’intera filiera.

39. Ragioni per l’integrazione a valle

L’integrazione verticale a monte si ha quando l’azienda assume il controllo e la proprietà di attività

precedentemente svolte dai propri clienti. L’azienda si muove verso i mercati di consumo finale. 19

A valle riguardano gli accordi per la distribuzione commerciale o fisica (reti distributive). Anche in

questo caso entrano in gioco fattori quali economie di scopo e di scala, soprattutto sull’acquisizione e

sull’utilizzo pi&ug