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125 Domande Esame Corporate Strategy Appunti scolastici Premium

125 domande in italiano e relative risposte (anno 2018) per affrontare l'esame di Corporate Strategy (strategia e politica aziendale) dell'Università Cattolica con Prof. Molteni e Pedrini. Le risposte sono complete, anche sul lavoro di Gruppo e testimonianze in aula. Il libro di riferimento è "Corporate Level Strategy", Collis, Montgomery, Invernizzi, Molteni, McGrawHill

Esame di Corporate Strategy docente Prof. M. Molteni

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profilo settoriale (settore di appartenenza di ciascun business, non direttamente controllabile

dall’azienda) e profilo competitivo (di responsabilità e controllo da parte del management).

Vi sono diverse versioni della matrice di portafoglio, le quali hanno tutte delle caratteristiche in comune:

considerano ogni Strategic Business Unit (SBU) separatamente e quindi oggetto di una propria

strategia competitiva diversa rispetto alle strategie delle altre SBU, anche se non sono totalmente

indipendenti. In questo modo le matrici rendono possibile una valutazione tra i vari business in un’ottica

comparativa. Le versioni della matrice di portafoglio “profilo competitivo/settoriale” più diffuse:

§ Matrice BCG (Boston Consulting Group): crescita del mercato (profilo del settore) e quota

relativa del mercato (profilo competitivo), 4 quadranti;

§ Matrice General Electric – McKinsey: attrattività del settore (profilo del settore) e punti di forza

del business (profilo competitivo), 9 quadranti;

§ Matrice Shell: redditività prospettica del settore (profilo del settore) e capacità competitive

dell’impresa nel business (profilo competitivo), 9 quadranti;

§ Matrice Arthur D.Little: stadio del ciclo di vita del settore (profilo del settore) e posizione

competitiva (profilo competitivo), 20 quadranti.

31. Assunti di base e critiche alla matrice BCG

La matrice BCG è costituita da 4 quadranti, le cui variabili sono date dal tasso di crescita del settore e

dalla quota di mercato relativa detenuta dall’impresa nel settore considerato.

Quota di mercato relativa

BASSA ALTA

QUESTION MARK: incerte prestazioni future. STAR: domanda in forte espansione e alta quota di

mercato Attraente per l’elevato tasso di sviluppo della mercato relativa. La posizione competitiva assicura

ALTO domanda, ma l’impresa detiene una bassa quota di risultati reddituali positivi, ma i flussi di cassa netti

mercato relativa. Tali SBU assorbono liquidità possono essere negativi (ingenti investimenti per

del (necessari investimenti per migliorare la posizione fronteggiare i concorrenti attirati dalla situazione

competitiva). “fluida”).

crescita DOG: business che operano in settori in fase di CASH COW: i business generano, grazie all’alta

avanzata maturità/declino e l’impresa detiene una redditività indotta dagli effetti di esperienza, ampi

BASSO quota di mercato relativa contenuta. I business flussi di cassa positivi. La posizione competitiva è

di generano risultati reddituali negativi e hanno scarse acquisita (tasso di sviluppo del mercato limitato) e gli

Tasso probabilità di migliorare la propria posizione investimenti sono relativamente contenuti.

(cessione).

Vi sono tre assunti di base sottostanti al modello:

§ Le SBU di successo sono quelle che detengono un’alta quota di mercato relativa. Si collega alla

“teoria dell’effetto esperienza” per la quale si riscontra una diminuzione del costo unitario del

prodotto al crescere della produzione cumulata. Se a fronte di tale diminuzione di costi si ipotizza

un incremento del flusso reddituale generato dalla SBU, si determina a parità di condizioni un

aumento del flusso di cassa prodotto (relazione diretta fra quota di mercato relativa e flusso di

cassa generato dalle singole SBU);

§ Le SBU gestite efficacemente generano crescita o flussi di cassa a seconda che il settore di

riferimento sia, rispettivamente, in sviluppo o in maturità. Si collega alla “teoria del ciclo di vita

di un settore”, per la quale non esistono attività che crescono all’infinito ma vi è una sequenza di

fasi che vanno dallo sviluppo iniziale al declino. Di conseguenza il tasso di sviluppo del business

deve in qualche misura armonizzarsi con il tasso di sviluppo del mercato (relazione diretta fra

tasso di sviluppo del mercato e flusso di cassa assorbito dalle singole SBU);

§ Un portafoglio equilibrato si contraddistingue per la contemporanea presenza di SBU che

generano cassa e SBU in crescita, in modo tale da assicurare all’impresa l’autonomia

finanziaria accompagnata a un soddisfacente tasso di sviluppo. 15

I primi due assunti consentono di esplicitare l’algoritmo finanziario implicito sottostante alla matrice:

effetto di leva di cassa, FCS= (ROCE – G) x CISiniz. Evidenzia come il flusso di cassa

generato/assorbito da una SBU (FCS) in un periodo è pari al prodotto tra due grandezze:

- il divario tra redditività del capitale investito nella SBU (ROCE) e il tasso di crescita del suo

capitale investito (G) nel periodo considerato;

- l’ammontare del capitale investito nella SBU all’inizio del periodo considerato (CISiniz).

Individuando il punto in cui ogni business si posiziona nella matrice, si ottiene un quadro dei flussi di

risorse finanziarie dell’impresa.

Numerose critiche sulla matrice, soprattutto sui presupposti teorici:

§ Non sempre si riscontra una correlazione diretta fra quota di mercato relativa e reddito spendibile

prodotto dalla SBU, perché non in tutti i settori si può applicare la curva di esperienza;

§ Spesso i settori maturi non entrano nella fase di declino, ma sono ricchi di potenzialità innovative;

§ Talvolta non vi sono “cash cow” che possano alimentare con i propri flussi di cassa la crescita

delle altre SBU. Riguarda un limite strutturale del modello in quanto l’assunto esplicita un

portafoglio ideale coerente con la situazione degli USA a metà anni ’60: imprese multibusiness

disponevano di cash cow in grado di generare consistenti flussi finanziari da impiegarsi nelle

molte opportunità di nuovi business che all’epoca si presentavano.

32. Modalità di costruzione e indicazioni della matrice GE – McKinsey

Mentre la matrice BCG rappresenta la capacità di attrazione del settore, la matrice GE rappresenta le

posizioni di forza dell’impresa in tale settore. Le SBU migliori sono quelle situate nell’area in cui il

settore ha una forte attrazione e l’impresa ha maggiori punti di forza. Variabili:

§ Attrattività settore: bisogna considerare il tasso di crescita del settore, dimensione del mercato,

variabilità domanda, profittabilità settore… fattori ambientali (impatto climate change). Più ampio

spettro, meno una maggiore soggettività.

§ Forza business unit: QM, crescita QM, valore del brand, accesso alla rete distributiva, margine

maggiore di quello medio di settore.

Si compone di 9 quadranti: POSIZIONE COMPETITIVA

debole media forte

alta SELETTIVITÀ INVESTIRE PER COSTRUIRE DIFESA POSIZIONE

ATTRATTIVITÀ media ESPANSIONE LIMITATA GESTIRE PER I RISULTATI SELETTIVITÀ

SETTORE O REALIZZO ECONOMICI (investire)

bassa DISINVESTIMENTO GESTIRE PER I RISULTATI DIFENDERE E

ECONOMICI (ridurre investimenti) RIFOCALIZZARE

Le tre celle in alto a sinistra individuano le SBU nella posizione migliore: in esse l’impresa dovrebbe

investire, creare sviluppo. Le celle lungo la diagonale sono in una posizione intermedia, nelle quali

l’impresa dovrebbe mantenere il livello attuale degli investimenti. Le celle in basso a destra individuano

le SBU nella situazione peggiore.

33. Distruttori di valore, distrattori di valore: chiarisci i concetti e fornisci alcuni esempi

Alcune matrici di portafoglio, come la “matrice di creazione del valore”, sono incentrate sulle

grandezze economiche con particolare riferimento a quelle connesse alla logica del valore. Consente di

valutare il posizionamento relativo delle diverse SBU in portafoglio sulla base di parametri di natura

economica che illustrano il contributo dei singoli business alla creazione di valore per l’azionista.

Variabili:

§ Dimensione SBU: capitale investito relativo di SBU determinato dal rapporto tra capitale

investito specifico nella SBU e capitale investito specifico medio per SBU del portafoglio; 16

§ Creazione di valore: ROCE – CMPC , redditività della SBU al netto dell’effetto fiscale

SBU

(ROCE) confrontata con il costo medio ponderato del capitale investito in quella SBU

(CMPC ).

SBU ROCE – CMPC

SBU

- DISTRUGGONO VALORE + CREANO VALORE

Capitale investito > 1 GRANDI DEMOLITORI DEL VALORE PILASTRI DEL VALORE

specifico di ogni SBU < 1 PICCOLE DISTRATTORI DEL VALORE COMPLEMENTI DEL VALORE

Demolitori del valore: SBU che dissipano valore e assorbono quote significative del capitale investito

(sono grandi e non funzionano). In questi casi è necessario procedere velocemente a un rafforzamento

della posizione competitiva se vi sono adeguati margini di manovra, altrimenti valutare opzioni di

ridimensionamento o di uscita del settore. Le valutazioni devono essere sempre effettuate tenendo conto

delle eventuali interrelazioni fra questi e gli altri business del portafoglio. Esempio Campari: Odessa

spumanti. A2A: estero (ceduta).

Distrattori di valore: corrispondono a business marginali (incidono poco) per i quali si dovrebbe

procedere al disinvestimento, anche per focalizzare l’iniziativa strategica e non disperdere risorse

finanziarie in iniziative povere di risultati. Distruggono ugualmente valore, però in questo caso incidono

poco, quindi si potrebbe disinvestire o ristrutturare se vi sono opportunità di crescita. Esempio Campari:

crodino, campari soda, soft drinks e Ginsano spumanti.

34. Illustra la matrice della compatibilità

L’idea centrale della “matrice della compatibilità” o “matrice del vantaggio parentale” è che

l’impresa multibusiness dovrebbe avere un portafoglio dotato di SBU in sintonia con il profilo delle

unità centrali (insieme denominato “casa madre”) e quindi con le risorse (in particolare quelle intangibili

e competenze) che tali unità possono apportarvi. Due variabili:

§ Grado di compatibilità tra opportunità parentali e caratteristiche parentali, al fine di valutare

se sussistono potenziali di miglioramento delle performance di una SBU grazie all’inserimento in

un determinato portafoglio e all’impiego delle competenze e dei beni (tangibili e intangibili)

posseduti dalle unità centrali;

§ Grado di compatibilità tra fattori critici di successo e caratteristiche parentali, al fine di

giudicare se la direzione aziendale ha la capacità di comprendere e gestire i fattori critici di

successo di un particolare business per conseguire un vantaggio competitivo nella SBU che

presidia quel business.

Le opportunità parentali indicano una potenzialità di miglioramento delle performance di un business

grazie all’intervento della direzione aziendale. Le caratteristiche parentali sono ricondotte a 5 elementi

che caratterizzano il contesto organizzativo (struttura, sistemi, processi) delle unità centrali: mappe

mentali/cognitive che guidano il vertice aziendale, struttura aziendale del vertice e i sistemi operativi in

uso, funzioni centralizzate, profili di competenze e valori che orientano l’azione manageriale, grado di

delega ai responsabili di SBU. I fattori critici di successo sono gli elementi da soddisfare per competere

con successo in un business e conseguire un vantaggio competitivo.

Core business: si concentra l’attività della “casa madre”, verso i quali ha un’elevata compatibilità sia con

gli elementi di cui la SBU ha bisogno per sfruttare il potenziale del business sia con i fattori critici di

successo. A2A: ambiente, generazione e trading, reti e calore.

Business alieni: bassa compatibilità con le opportunità parentali e la casa madre ha diverse

incompatibilità con i fattori critici di successo del business in cui opera la SBU, per cui si ha distruzione

di valore. In genere sono SBU candidate alla cessione. A2A: estero. 17

Business periferici: il potenziale di creazione di valore è leggermente superiore al potenziale di

distruzione di valore. Sono SBU che generano ricchezza, ma in misura ridotta e piuttosto incerta.

A2A: smart city e commerciale.

Compatibilità fra opportunità parentali e caratteristiche parentali

BASSA ALTA

Core business

Business zavorra

fattori parentali

e

successo ALTA Business periferici

tra caratteristiche

Compatibilità di

critici BASSA Business alieno Business trappola

35. Business zavorra e business trappola: significato ed esempi riferiti alle imprese che preferisci

Business zavorra: tendenzialmente presenti nelle SBU di un’impresa multibusiness. A essi la casa madre

non fornisce un contributo significativo per la creazione di valore (bassa compatibilità sull’asse

orizzontale), ma non esistono incompatibilità con i fattori critici di successo dell’ambito competitivo.

Possono essere ad esempio business storici dell’azienda in grado di generare un flusso stabile e continuo,

ma non in crescita, di reddito e di cassa.

Business trappola: la casa madre interviene significativamente per un cambiamento della SBU, ma

distrugge valore (bassa compatibilità con i fattori critici di successo). Denominati “trappola” in quanto

attirano l’attenzione e l’entusiasmo dei manager, ma nascondono forti potenziali di distruzione di valore.

LE DIREZIONI DI EVOLUZIONE: INTEGRAZIONE VERTICALE – CAP 8

36. Discuti le differenti scelte di integrazione verticale

L’integrazione verticale è l’internalizzazione di una serie di attività verticalmente correlate. Maggiori

sono la proprietà e il controllo esercitato da un’impresa su fasi successive della catena del valore,

maggiore è il grado di integrazione verticale dell’impresa stessa, misurato dal rapporto tra il valore

aggiunto creato dall’impresa e i suoi ricavi di vendita. Riguarda le scelte di “make or buy”.

Differenti tipologie:

§ A monte: l’azienda assume il controllo e la proprietà della produzione delle proprie componenti o

di altri input (fornitori). Ad esempio un’impresa assemblatrice di auto, che inizia a produrre

volanti.

§ A valle: l’azienda assume il controllo e la proprietà di attività precedentemente svolte dai propri

clienti (distribuzione/trade). Ad esempio un’impresa assemblatrice di auto che decide di aprire una

concessionaria di vendita.

§ Completa: quando tutti gli stadi della produzione sono realizzati all’interno di una stessa impresa.

Ad esempio Sony sta seguendo una profonda verticalizzazione che sta portando la compagnia a

seguire l’intera filiera di produzione dei suoi prodotti.

§ Parziale: riguarda la verticalizzazione di alcuni stadi del processo produttivo, non tutti sono

interamente autosufficienti. 18

Vi è anche la forma estrema di impresa virtuale: azienda il cui scopo principale è coordinare l’attività di

una rete di fornitori e di collaboratori a valle. Il cuore del gruppo svolge il ruolo di integratore dei sistemi

(compito di mero coordinamento). Il problema potrebbe essere quello di riscontrare un’“impresa vuota”.

Il management deve affrontare un processo decisionale al fine di scegliere il raggio d’azione verticale

dell’impresa, ossia decidere tra le forme alternative di relazione verticale.

37. Criteri per creare valore attraverso l’integrazione verticale

Definizione integrazione verticale (domanda 36) + Per integrarsi verticalmente, un’azienda deve scegliere

tra “make or buy”. Il fattore che più di ogni altro influisce sull’ampiezza dei confini aziendali è la

capacità delle risorse aziendali di creare un vantaggio competitivo: dove le risorse sono in grado di

generare tale vantaggio, l’impresa deve scegliere “make” in quanto le risorse di cui dispone sono in grado

di creare valore; viceversa, l’azienda dovrebbe precedere verso la scelta “buy”. Un’impresa deve quindi

integrarsi verticalmente solo nelle attività che sono in grado di creare valore a partire dalle risorse

aziendali. Altre motivazioni che spingono le imprese ad integrarsi verticalmente:

- Vantaggi dell’integrazione fisica dei processi tramite economie tecniche: risparmi di costo

generati dall’integrazione fisica dei processi. Localizzare le due fasi della lavorazione nello stesso

stabilimento riduce i costi di trasporto e assicura un certo risparmio energetico.

- Eliminazione di comportamenti opportunistici e dissimulazione strategica (ciascuna parte

cerca di accrescere e sfruttare il proprio potere contrattuale a danno dell’altra);

- Evita costi di transazione (dovuti al trasferimento delle conoscenze tacite) e gli svantaggi

derivanti da investimenti specifici (riferiti ad una particolare transazione);

- Maggiore efficienza nei processi e correzione dei fallimenti di mercato (internalizzano le

esternalità);

- Favorire lo sviluppo delle competenze distintive: l’integrazione può favorire lo sviluppo di

competenze distintive se le competenze in diverse attività collegate siano tra di loro indipendenti;

- Permette di estendere la propria posizione di monopolio da uno stadio della catena del valore di

un settore ad uno contiguo o di conquistare maggiore potere di mercato;

- Vantaggi di flessibilità in termini di rapidità di reazione alle incertezze della domanda in quanto

l’integrazione garantisce velocità e coordinamento nell’effettuare adattamenti simultanei su tutti

i livelli.

38. Ragioni per l’integrazione a monte

L’integrazione verticale a monte si ha quando l’azienda assume il controllo e la proprietà della

produzione delle proprie componenti o di altri input. L’azienda decide di integrarsi verso le fonti di

approvvigionamento delle materie prime.

A monte coinvolgono fornitori di materie prime, componenti e semilavorati, o con imprese di servizi

funzionali a produrre l’output delle attività aziendali. L’obiettivo è quello di favorire la creazione di

economie di scala, scopo, esperienza, velocità e un’accresciuta capacità di sviluppare innovazioni

significative. Uno scambio intenso lungo la filiera è fondamentale ai fini di allineare processi e tempi di

sviluppo del prodotto/servizio assicurato al cliente. Secondo questa prospettiva, le relazioni verticali sono

incluse tra le più importanti fonti del vantaggio competitivo, sia dal pdv della singola impresa sia

dell’intera filiera.

39. Ragioni per l’integrazione a valle

L’integrazione verticale a monte si ha quando l’azienda assume il controllo e la proprietà di attività

precedentemente svolte dai propri clienti. L’azienda si muove verso i mercati di consumo finale. 19

A valle riguardano gli accordi per la distribuzione commerciale o fisica (reti distributive). Anche in

questo caso entrano in gioco fattori quali economie di scopo e di scala, soprattutto sull’acquisizione e

sull’utilizzo più efficiente delle risorse, nonché una maggiore efficacia e su una conoscenza approfondita

del comportamento di acquisto da parte del cliente.

40. I differenti tipi di relazioni verticali

Vi sono diversi tipi di relazione verticale:

§ Contratti spot e a lungo termine: contratti che comportano una serie di transazioni durante un

arco di tempo (breve o lungo) e specificano le condizioni di vendita e le responsabilità delle due

parti. I primi funzionano soprattutto in condizioni di libera concorrenza (elevata concorrenza e

prodotti omogenei) quando a nessuna delle due parti è richiesto di compiere investimenti specifici.

In caso contrario se sorge la necessità di uno stretto legame tra acquirente e fornitore, occorre

stipulare un contratto a lungo termine per evitare comportamenti opportunistici e fornire la

sicurezza necessaria per effettuare l’investimento richiesto.

§ Partnership con i fornitori: relazioni verticali basate sulla fiducia e sulla comprensione

reciproca, che forniscono la sicurezza necessaria per gli investimenti specifici, la flessibilità

richiesta per affrontare circostanze mutevoli e gli incentivi a evitare l’opportunismo. Queste intese

potrebbero anche essere meri contratti relazionali, senza alcun accordo scritto.

§ Franchising: accordo contrattuale tra il proprietario di un’impresa e un marchio registrato

(franchiser, che cede la concessione) permette al concessionario (franchisee) di produrre e

commercializzare il prodotto o servizio del franchiser in una determinata area. Il franchising mette

in contatto il marchio, le competenze di commercializzazione e i sistemi dei grandi gruppi con

l’imprenditorialità e la conoscenza del territorio delle piccole imprese. Esempio emblematico: Mc

Donald’s.

Molti di questi contratti hanno la capacità di combinare i vantaggi dell’integrazione verticale e dei

contratti di mercato.

L’individuazione delle relazioni verticali ottimali deve tenere conto di fattori quali:

- Risorse, competenze, strategia: all’interno dello stesso settore, aziende diverse sceglieranno

organizzazioni verticali diverse a seconda delle proprie risorse, competenze di punta e strategie

perseguite;

- Allocazione del rischio: qualunque accordo deve cercare di prevenire tutti gli imprevisti che si

possono manifestare durante l’esecuzione del contratto. Le condizioni contrattuali implicano una

ripartizione del rischio tra le parti, anche se dipende dal potere contrattuale.

- Struttura degli incentivi: incentivi di performance deboli costituiscono il problema

dell’integrazione verticale (trade-off tra coordinamento e incentivi). L’integrazione verticale

altera gli incentivi tra attività verticalmente integrate.

LE DIREZIONI DI EVOLUZIONE: DIVERSIFICAZIONE – CAP 5, 6

41. Le economie di esperienza e la loro incidenza nella strategia di impresa

Le “economie di esperienza o di apprendimento” sono una particolare strategia di vantaggio di costo

identificata da BCG. La “legge dell’esperienza” prevede che il costo medio unitario diminuisca

all’aumentare del volume di produzione cumulata (all’aumentare dell’esperienza). La curva di

apprendimento è basata in primo luogo sul “learning-by-doing” da parte di individui e organizzazioni. In

passato gli effetti di esperienza venivano ricondotti esclusivamente all’apprendimento dei dipendenti. 20

Successivamente, al crescere della globalizzazione e integrazione mondiale dei mercati, alcuni studi

hanno evidenziato come le innovazioni tecnologiche incrementali o organizzative promuovano le

curve di apprendimento e la riduzione dei costi.

La curva di esperienza ha implicazioni importanti per la CS in quanto se l’azienda riesce ad espandere la

produzione più dei concorrenti, può scendere lungo la “curva di esperienza” più rapidamente dei rivali e

ampliare così il differenziale di costo. Il vantaggio maggiore di far ricorso queste economie è dato dal

fatto che l’imitazione dell’esperienza di un’azienda richiede necessariamente tempi più lunghi,

soprattutto perché gli effetti dell’esperienza dipendono spesso da percorsi obbligati (path dependency).

Vi sono anche fattori negativi e altri elementi da tenere in considerazione:

§ I costi non diminuiscono all’infinito all’aumentare della scala, in quanto esistono limiti fisici al

raggiungimento di tali livelli;

§ Si possono verificare diseconomie di scala (i costi anziché diminuire, aumentano in seguito

all’incremento del volume prodotto) a causa di costi del coordinamento, limiti strutturali o

problemi motivazionali dei dipendenti;

§ Rischi strategici: lo sfruttamento di economie di scala richiede ingenti investimenti recuperabili

solo nel lungo periodo.

Queste economie sono fonti di vantaggio economico-competitivo.

42. I benefici e i rischi connessi al perseguimento delle economie di raggio d’azione

Nelle “economie di raggio d’azione o di scopo” il costo medio unitario diminuisce all’aumentare del

numero di business, ossia quando è più economico combinare due o più linee di prodotti in un’unica

azienda piuttosto che produrle separatamente. Un tipico esempio è un’impresa produttrice di articoli

sportivi che inverno si dedica agli articoli per lo sci e in estate a quelli per il tennis, sfruttando a ciclo

continuo sia gli impianti sia il personale addetto alla vendita.

Le economie di raggio d’azione possono essere applicate a qualunque funzione e possono essere

ricondotte a fattori sia materiali sia immateriali. È possibile realizzare economie di raggio d’azione in

attività non direttamente collegate con il processo produttivo, come ad esempio R&S, marketing, vendita,

distribuzione, trasporto… Per i fattori immateriali ad esempio, il valore della reputazione di un’azienda

può essere utilizzato anche su diversi mercati o nel “umbrella branding”.

Un’economia di raggio d’azione produce un beneficio economico e contribuisce al vantaggio

competitivo solo quando l’ampliamento delle dimensioni o la produzione congiunta di due o più prodotti

da parte di un’impresa determinano un abbattimento dei costi medi, un miglioramento della qualità e

un incremento della domanda dei clienti. Non sempre si ottengono i risultati ed effetti sinergici attesi

(rischi), poiché queste economie, che si basano sulla condivisione delle risorse e sulla coordinazione di

unità produttive originariamente distinte, richiedono quasi sempre modifiche radicali del sistema e della

struttura organizzativa. È necessaria la collaborazione di tutti i dipendenti e questo porta spesso a

inevitabili trade-off e compromessi. Se il processo di trasformazione non viene gestito correttamente, è

possibile che i costi aumentino, anziché diminuire, influendo negativamente sul vantaggio competitivo

dell’azienda in ciascuno dei prodotti offerti (ostacoli gestionali).

Altri rischi riguardano errori di valutazione dell’Alta Direzione nel prevedere economie di raggio

d’azione inesistenti (un’analisi superficiale può portare a conclusioni errate): succede quando l’azienda

stabilisce il grado di affinità in base ai prodotti, non in base alle risorse.

Per valutare le potenziali economie di raggio d’azione, la catena del valore (suddivide le attività di

un’azienda in processi discreti) è uno strumento estremamente utile per questo tipo di analisi e permette

un’analisi sistematica della questione. 21

43. Spinte interne ed esterne alla diversificazione: illustra ed esemplifica

Edith Penrose descrive i diversi motivi per cui un’azienda decide di diversificare. Gli incentivi esterni

alla crescita sono condizioni o opportunità ideali per intraprendere una nuova attività presente

nell’ambiente esterno all’impresa. Sono interessanti se l’azienda è nella posizione ideale per sfruttarle (ad

esempio un giornale decide di estendere la propria attività anche online), tuttavia possono trattarsi anche

di minacce alla sopravvivenza dell’azienda. Ad esempio se si verifica una sensibile flessione della

domanda dei prodotti principali di un’azienda, essa sarà incentivata a rivolgersi ad altri settori.

Gli incentivi esterni possono essere di carattere offensivo o difensivo, uguale per quelli interni, i quali

sono condizioni favorevoli all’espansione diversificata presenti all’interno dell’impresa. Se un’azienda si

rende conto che le proprie capacità non sono adatte alle necessità del mercato in cui opera, allora ricorre a

un processo di diversificazione a scopo difensivo (ad esempio la Apple, fondata come impresa

produttrice di hardware informatico, venne riposizionata nel business dell’elettronica di consumo

attraverso prodotti quali iPod, iPad, iPhone). È più frequente che gli incentivi interni siano di carattere

offensivo, legati al desiderio dell’azienda di impiegare e sfruttare appieno le proprie risorse.

Quest’ultimo è uno dei motivi principali per cui un’impresa decide di diversificare la propria attività. Le

stesse risorse costituiscono un importante punto di partenza per un processo di diversificazione.

Può accadere che all’interno o all’esterno dell’impresa si riscontrino ostacoli che mettono in discussione

il progetto di espansione. Ad esempio internamente può succedere che l’impresa non disponga delle

risorse per affrontare un’importante opportunità di espansione o che l’Alta Direzione lo consideri troppo

rischioso. Un ostacolo esterno è ad esempio un settore in cui operi un concorrente dominante che pone

una forte minaccia per i nuovi entrante.

Gli ostacoli e incentivi stabiliscono se l’azienda è effettivamente in grado di avviare un processo di

espansione e determinano la direzione e le modalità del processo di diversificazione.

44. Il modello della crescita per adiacenze: illustralo e applicalo a un caso

La crescita per adiacenze è un chiaro esempio di economie di raggio d’azione e Armani è l’esempio

emblematico nel settore dei beni di lusso (secondo brand mondiale di lusso e primo brand italiano), il

quale ha seguito una crescita per adiacenze. Modello elaborato nel 2003 da Zook, che costituisce un

affinamento del modello costituito dalle tre dimensioni del raggio d’azione di un’azienda: dimensione

geografica, combinazione prodotto-mercato (business) e integrazione verticale. Zook identifica 6

dimensioni attraverso le quali le imprese possono aumentare il loro raggio d’azione: oltre all’area

geografica e step della filiera, include anche canali, segmenti di clientela, prodotti e business (sono

un’articolazione della dimensione combinazioni prodotto-mercato). Inoltre propone un’ulteriore livello di

articolazione per ognuna delle 6 direttrici. Le dimensioni nel caso Armani sono rappresentate da:

§ Prodotti e segmenti di clientela: fu tra i primi a identificare il trend di progressiva

“democratizzazione” dei beni di lusso (anni ’70 si sviluppa pret-à-porter), al quale rispose

introducendo linee/brand su fasce di prezzo differenti utilizzando la marca su segmenti di

clientela differenti per aspirazioni e possibilità di spesa;

§ Business: esplicita la democratizzazione anche nell’introduzione progressiva di nuove categorie

merceologiche (prodotto) dall’abbigliamento, accessori, intimo, costumi, profumi, occhiali, calze,

orologi, casa, gioielli, dolci… Il marchio è stato esteso a prodotti progressivamente più lontani dal

core business originario;

§ Canali: segmenti di clientela così diversi vengono serviti attraverso canali e livelli di servizio ben

differenziati;

§ Aree geografiche: la distribuzione dei prodotti geograficamente ha seguito una diversificazione

progressiva ben precisa. Dopo l’Europa, USA, è entrato nel mercato giapponese tramite una joint

venture, poi ha proseguito l’espansione nei nuovi mercati quali la Cina. 22

§ Step della filiera: integrazione a monte, all’inizio le produzioni erano effettuate su licenza, nel

tempo ha via via internalizzato la produzione attraverso l’acquisizione di numerosi licenziatari; a

valle, joint venture con Zegna (distribuzione della linea “Armani Collezioni Uomo”) e Vestimenta

(produzione-distribuzione “Giorgio Armani”).

45. L’attenzione alle risorse nella politica di diversificazione

Le risorse costituiscono il punto di partenza del processo di diversificazione. Più precisamente, per

mettere in atto un’efficace strategia di diversificazione è necessaria la coerenza tra risorse e business in

modo che le risorse contribuiscano in modo consistente al vantaggio competitivo nei business.

Affinché le risorse siano alla base del processo di diversificazione, devono superare alcuni test:

§ Devono essere competitivamente superiori nel nuovo business;

§ Devono essere fattori critici di successo nel business: la risorsa deve essere migliore di quella dei

concorrenti e allo stesso tempo apportare benefici sostanziali ai clienti;

§ L’azienda che entra in un nuovo business deve competere su tutte le risorse richieste per produrre

e distribuire il prodotto/servizio, quindi deve raggiungere una parità competitiva nelle risorse

che non possiede (sono importanti per il successo nel business);

§ Sicurezza che le risorse di valore possano effettivamente essere replicate nel nuovo business.

Molti studi evidenziano come il processo di espansione non abbia un andamento casuale, ma risponde a

regole ben precise e le possibilità di espansione dipendono dalla qualità e dalla quantità delle risorse

che l’azienda possiede. Le risorse si differenziano in base al grado di specificità e per poter essere il

fulcro di un’impresa diversificata devono essere in qualche misura fungibili (utilizzabili in più di un

business), ma allo stesso tempo abbastanza specifiche da contribuire al vantaggio competitivo

nell’ambito dei business nei quali vengono impiegate. Il grado di specificità determina l’ampiezza e la

redditività della diversificazione aziendale.

46. Diversificazione e performance: considerazioni critiche

Risorse, opportunità di inserimento in nuovi settori e Corporate Strategy influenzano la redditività

dell’azienda. Il rapporto tra diversificazione e i risultati aziendali si traduce in una funzione non lineare

(figura). Le imprese più redditizie sono quelle che hanno diversificato la propria attività sulla base di una

serie di risorse abbastanza specifiche da produrre un vantaggio competitivo, ma allo stesso tempo

abbastanza fungibili da essere applicate a più business con le stesse caratteristiche.

Le aziende meno redditizie sono quelle che si sono diversificate

in molti settori distinti tra loro sulla base di una strategia che

dell’azienda attinge a risorse molto generali, le quali raramente producono un

vantaggio competitivo nei settori più promettenti.

Per individuare la strategia di successo adatta a ciascuna impresa

Risultati è necessario considerare le risorse che essa possiede e le

opportunità che le si presentano.

Estensione della diversificazione

Così se un’azienda dotata di risorse molto specifiche, può massimizzare i profitti anche con un basso

livello di diversificazione, un’azienda che possiede risorse generali potrebbe essere costretta a operare su

più mercati e, nonostante questo, lamentare scarsi risultati.

È vero che le aziende dovrebbero diversificare su ciò che sanno fare meglio, ma non è detto che questa

strategia porti a risultati eccellenti. Ad esempio se le competenze di un’azienda la portano ad impiegare

risorse in settori poco interessanti, difficilmente sarà possibile ottenere profitti consistenti.

Soprattutto migliorando le proprie risorse, un’azienda può ottenere buoni risultati. 23

LE DIREZIONI DI EVOLUZIONE: CRESCITA INTERNAZIONALE

47. Discuti l’importanza dei settori per i percorsi di internalizzazione

L’internalizzazione è la forza più importante e pervasiva che modifica l’ambiente competitivo. Avviene

attraverso due meccanismi: il commercio (vendita e trasferimento di beni e servizi da un Paese a un

altro) e l’investimento diretto (creazione o acquisizione di attività produttive in un altro Paese). Le forze

trainanti del processo di internalizzazione sono in primo luogo i tentativi di sfruttare le possibilità

offerte dai mercati esteri e in secondo luogo risorse e competenze localizzate in altri Paesi. La

conseguente globalizzazione dell’attività economica ha comportato la creazione di una rete internazionale

di transazioni. Gli elementi da prendere in considerazione con riguardo alle scelte di internalizzazione

sono il settore, le risorse aziendali e le caratteristiche del Paese. Riguardo ai settori, è possibile

identificarne diversi tipi, a seconda della portata e delle modalità del processo.

Investimento diretto estero

basso alto

SETTORI INTERNAZIONALI: SETTORI GLOBALI: automobili, petrolio,

Commercio alto aerospaziale, forniture militari, estrazione di semiconduttori, elettronica di consumo

internazionale diamanti, agricoltura

SETTORI PROTETTI: ferrovie, SETTORI MULTIDOMESTICI: cibo

basso lavanderia/lavaggio a secco, parrucchieri, confezionato, banche di investimento, hotel,

latte consulenza

Settori internazionali: l’internalizzazione si manifesta attraverso importazioni ed esportazioni. Se un

prodotto è trasportabile, non differenziato a livello nazionale e soggetto a sostanziali economie di scala,

esportare da una località è il modo più efficiente di accedere ai mercati stranieri (aeromobili commerciali,

costruzioni navali, armamenti). Vi sono anche, tra i settori commerciali, i prodotti i cui input sono

disponibili solo in alcune località specifiche (diamanti in Sudafrica, caviale in Iran).

Settori globali: commercio e investimenti diretti sono egualmente importanti. La maggior parte dei

settori manifatturieri su larga scala tende ad assumere una struttura globale: nel caso delle auto,

elettronica di consumo, semiconduttori, prodotti farmaceutici e birra, il livello di commercio e

investimento diretto sono molto elevati.

Settori protetti: serviti esclusivamente da imprese nazionali. Sono al riparo sia dalle importazioni che

dall’investimento diretto dall’estero grazie a regolamentazione, barriere all’entrata o a causa della natura

localizzata di beni/servizi prodotti. Rientrano poche categorie di settori, tendenzialmente sono attività che

producono servizi frammentati, produzioni su piccola scala e settori che producono beni non

commerciabili a causa della loro deperibilità o delle difficoltà di trasporto.

Settori multidomestici: si internalizzano prevalentemente attraverso l’investimento diretto perché il

commercio non è praticabile (servizi finanziari, consulenza, alberghieri) o perché i prodotti sono

differenziati a livello nazionale (prodotti alimentari surgelati, musica).

La natura del settore vincola le decisioni di internalizzazione.

48. Illustra il vantaggio competitivo delle nazioni e il suo ruolo per la CS

In settori internazionali, il vantaggio competitivo dipende dalle risorse e competenze interne, ma

soprattutto dalle condizioni dell’ambiente nazionale, in particolare della disponibilità di risorse nei paesi

in cui operano. Porter ha sviluppato le dinamiche attraverso le quali alcuni settori all’interno di un Paese

sviluppano risorse e competenze che consentono di raggiungere un vantaggio competitivo a livello

internazionale. Si tratta della “teoria del vantaggio comparato”: un Paese gode di un vantaggio

comparato nella produzione di quei beni la cui produzione richiede un uso intensivo delle risorse che il

Paese ha in abbondanza. Fintanto che i tassi di cambio si mantengono relativamente stabili, il vantaggio

comparato si traduce in vantaggio competitivo. 24

Il “modello del diamante nazionale” identifica 4 fattori chiave alla base del vantaggio competitivo di

un Paese all’interno di uno specifico settore:

§ Condizioni dei fattori: Porter mette in evidenza il ruolo delle risorse altamente specializzate,

molte delle quali sviluppate internamente. Anche la disponibilità limitata di risorse può stimolare

lo sviluppo di competenze.

§ Settori industriali correlati e di sostegno: si creano “raggruppamenti” di settori (fonti di

risorse e competenze critiche), ad esempio quello della Silicon Valley include semiconduttori,

computer, software e società di venture capital.

§ Condizioni della domanda: le condizioni della domanda nel mercato interno costituiscono il

principale stimolo alle innovazioni e al miglioramento della qualità. Ad esempio la supremazia

svizzera nel settore degli orologi è sostenuta dall’ossessione degli abitanti per la puntualità.

§ Strategia, struttura e concorrenza: la performance competitiva di un Paese è collegata alle

strategie e alla struttura delle imprese operanti nel settore. Il ruolo della concorrenza nel mercato

interno è stimolo all’innovazione, efficienza e alla ricerca di vantaggio competitivo.

Per stabilire un vantaggio competitivo nei settori globali occorre che vi sia congruenza tra la strategia di

business e le caratteristiche del vantaggio comparato del Paese di riferimento. Per realizzarla, è necessario

incorporare la cultura nazionale all’interno della strategia e dei sistemi gestionali.

49. Criteri per determinare la localizzazione geografica in un’attività

Per comprendere come le condizioni nazionali delle risorse influiscono sulle strategie di

internalizzazione, bisogna esaminare due tipi di decisione strategica: dove localizzare la produzione e

come entrare in un mercato straniero. Le imprese escono dai confini del proprio Paese perché sono alla

ricerca di mercati esteri, ma soprattutto per accedere a risorse e competenze disponibili in altri Paesi.

Le decisioni circa la localizzazione della produzione devono tenere conto di tre insiemi di fattori:

§ Disponibilità di risorse a livello nazionale: se disponibilità o costo delle risorse fondamentali

nella produzione variano tra Paesi, le imprese dovrebbero localizzare la produzione dove le

condizioni sono più favorevoli. Nella maggior parte delle attività produttive, il trasferimento delle

operazioni all’estero è stato determinato in primo luogo dalla ricerca di un minore costo del

lavoro; in molti settori avvengono per poter accedere a competenze specialistiche.

§ Specificità del vantaggio competitivo: per le imprese il cui vantaggio competitivo è generato da

risorse e competenze interne, la localizzazione ottimale dipende da dove è possibile reperire

queste ultime e da quale sia il loro grado di mobilità.

§ Trasferibilità dei beni: quanto è più difficile trasportare un prodotto e tanto maggiori sono le

barriere commerciali (tariffe e quote) che gravano su di esso, tanto più sarà necessario che la

produzione avvenga all’interno del mercato locale.

Paesi diversi offrono vantaggi in corrispondenza di stadi diversi della catena del valore: avviene una

frammentazione su scala internazionale delle catene del valore (GVC, Global Value Chain).

50. Il modello CAGE per l’internalizzazione

“CAGE Analysis”, sviluppata da Ghemawat, è uno strumento eccellente per aziende che cercano di

sviluppare strategie internazionali: aiuta a distinguere i mercati che potrebbero essere recettivi ai

cambiamenti da quelli che sarebbero troppo costosi per entrare. La maggior parte delle differenze di

mercato e delle pratiche commerciali sono guidate da differenze strutturali causate da diverse leggi,

regolamenti, rapporti commerciali, incentivi economici e non cultura. L’analisi prende in esame:

Cultura, Amministrazione, Geografia, Economia, tutte le forze che determinano il modo in cui mercati

simili funzionano in modo diverso nei differenti Paesi. Identificando gruppi di Paesi con ambienti di

mercato comuni, il processo consente di sviluppare pacchetti di beni/servizi che sono più adatti a 25

specifiche condizioni strutturali del mercato locale. L’analisi aiuta a valutare dimensioni, rischi e ostacoli

potenziali nei diversi mercati internazionali, eliminare congetture sulla scelta di quali Paesi inserire in

quale ordine, identificare prodotti attuali più facilmente trasferibili al minimo costo e sviluppare nuovi

prodotti unici per le iniziative globali.

51. Illustra il modello di crescita geografica europeo

È nato in Europa negli anni ’20. Aziende europee come Unilever, Shell, Philips furono tra le prime ad

esplorare la possibilità di espansione internazionale. Vi è un’azienda centrale (holding), presente in tanti

Paesi, e le sue filiali, che hanno autonomia decisionale e possono sviluppare le proprie strategie. La casa

madre controlla le filiali con un sistema “senior manager”, attraverso un capo (AD) indicato dalla casa

madre stessa che deve controllare le filiali. È un modello controllato, ma capace di adattarsi al contesto

locale. La forza delle multinazionali europee sta nella capacità di adattarsi alle condizioni e alle esigenze

dei singoli mercati nazionali. La sfida è stata quella di imporre un maggiore coordinamento all’interno

dei propri disarticolati imperi internazionali.

52. Illustra il modello di crescita geografica statunitense

Nato negli anni ’70, con il boom di crescita delle multinazionali statunitensi tra le quali P&G, Ford, Ibm,

Coca-Cola, Caterpillar. Vi è un’azienda centrale (holding) con filiali presenti in tutto il mondo,

sufficientemente autonome. La casa madre si occupa della R&S dei prodotti/processi e controlla le filiali

tramite due strumenti: risorse finanziarie e senior manager. La casa madre consegna alle filiali i

prodotti, alle quali spetta il compito di promuoverli e venderli. Inoltre alle filiali vengono fornite le risorse

finanziarie e vengono fissati gli obiettivi che devono rispettare. Si ha un forte adattamento al contesto

locale, soprattutto con maggiori economie di scala. La forza delle multinazionali statunitensi sta nella

loro abilità di trasferire tecnologia e nuovi prodotti già sperimentati dal proprio mercato domestico alle

diverse sussidiarie nazionali. La sfida è stata quella di sviluppare la capacità di estrarre dalle proprie

sussidiarie estere tecnologia, design e nuove idee di prodotto.

53. Illustra il modello di crescita geografica giapponese

Nasce in Giappone in seguito all’esplosione delle multinazionali giapponesi quali Honda, Toyota, Nec,

Ykk. Vi è la presenza di una casa madre con filiali presenti in tutto il mondo, ma caratterizzate da una

bassa autonomia. La casa madre decide tutto (prezzo, politiche commerciali…), le filiali si occupano

unicamente di vendita e distribuzione, ossia sono semplici esecutori. Il modello presenta un basso

adattamento al contesto locale, ma elevate economie di scala. La forza delle multinazionali giapponesi è

l’efficienza della produzione e dello sviluppo di nuovi prodotti su scala globale, che allo stesso tempo

danno rigidità al modello (tradeoff). La sfida sta nel trasformarsi in autentici insiders nei mercati esteri in

cui operano.

54. Illustra il modello di crescita geografica transanazionale

Il modello transanazionale è più una direzione di sviluppo che una precisa forma organizzativa in quanto

rappresenta una sintesi di differenti configurazioni strategiche multinazionali. Il modello presenta una

casa madre con le sue filiali che sono altamente autonome e diventano dei veri e propri centri di

eccellenza in ogni singolo Paese. In ognuna di esse si sviluppa e si produce per tutto il mondo. Tra le

varie sussidiarie si crea una “rete di imprese”, proprio per il loro elevato collegamento. Compito della

casa madre sarà quello di coordinare il network di filiali. In questo modello si cerca di raggiungere

economie di scala, con un discreto grado di adattamento al contesto locale. Ormai quasi tutti i produttori

di beni di largo consumo adottano questo modello, anche perché vi è un crescente appiattimento delle

esigenze dei consumatori. 26

LE DIREZIONI DI EVOLUZIONE: MODALITÀ DI CRESCITA – CAP 5

55. Vantaggi e svantaggi delle acquisizioni

L’acquisto di un’impresa è spesso considerato il modo più semplice per diversificare le proprie attività in

quanto permette all’azienda di ottenere in maniera immediata l’insieme di risorse necessarie per il

raggiungimento di un vantaggio competitivo all’interno del settore.

VANTAGGI SVANTAGGI

Rapidità Costo dell’acquisizione

Accesso ad attività complementari Attività aggiunte non necessarie

Eliminazione di potenziali concorrenti Conflitti organizzativi che possono impedire l’integrazione

Miglioramento complessivo delle risorse aziendali Operazione che richiede grande impegno

Uno dei principali vantaggi è la rapidità, che permette all’azienda di posizionarsi all’interno di un nuovo

settore in maniera immediata grazie all’acquisto di un’impresa già operante: non sarà necessario

impiegare tempo ed energie per ottenere una posizione all’interno del mercato né sviluppare le risorse

necessarie, soprattutto quando sono difficili da riprodurre o accumulare. Inoltre permette di eliminare dal

mercato un potenziale concorrente e potrebbe essere quindi un modo efficace per limitare l’intensità

della competizione all’interno di un settore. Ad esempio P&G è cresciuta tramite una sequenza di

acquisizioni sempre più grandi.

Il primo svantaggio (più importante) è il costo dell’acquisizione, a volte molto elevato (premi che a

volte superano il 30% del prezzo di mercato delle azioni). È anche possibile che il valore creato

dall’acquisizione venga dissipato nello sforzo economico impiegato per ottenerlo. Può succedere che si

acquisiscano business non necessari alla propria azienda e di cadere trappola della “corsa al rilancio” per

aggiudicarsi l’acquisizione pagando un prezzo spropositato. Nella maggior parte dei casi l’azienda è

interessata solo ad alcune attività/capacità da acquisire, anche se è costretta a comprare l’intero pacchetto

e la gestione di attività superflue (il mantenimento all’interno del portafoglio di attività) è spesso fonte di

ingenti costi in termini di tempo e denaro.

56. Illustra le diverse modalità di gestione della fase post-acquisizione

Tra le cause di fallimento di un’acquisizione, vi sono anche le difficoltà connesse nel processo di

integrazione post-integrazione: l’integrazione di un’azienda acquisita nella nuova realtà aziendale è una

delle imprese più difficoltose con la quale l’Alta Direzione si deve confrontare. Porter ha riscontrato che

solo il 45% delle acquisizioni continua a fare parte della società acquirente dopo 7 anni, dato che dimostra

l’inefficacia della strategia basata sulle acquisizioni.

Haspeslagh e Jemison hanno individuato 4 tipi di integrazione che variano in relazione alle necessità

di autonomia organizzativa e interdipendenza strategica dell’unità acquisita. Inoltre perché

un’acquisizione funzioni è necessaria la presenza di una figura super partes che gestisca i rapporti di

interfaccia tra le due aziende. NECESSITÀ DI INTERDIPENDENZA STRATEGICA

BASSA ALTA

NECESSITÀ DI AUTONOMIA ALTA PRESERVAZIONE SIMBIOSI

ORGANIZZATIVA BASSA (HOLDING) ASSORBIMENTO

Preservazione: l’acquisizione è finalizzata alla diversificazione. Viene lasciata una certa indipendenza

all’azienda acquisita che ha libertà di azione come entità autonoma. Facile da attuare dal pdv operativo, il

problema è stabilire come venga aggiunto valore all’acquisizione. Soluzione utile per migliorare le risorse

di un’azienda, ad esempio se l’acquirente intenda trarre nuove conoscenze dall’azienda acquisita.

Simbiosi: l’acquirente vuole iniettare le proprie risorse all’azienda acquisita o viceversa. Le due aziende

si integrano per formare un’entità nuova e coerente. Difficile da realizzare, molti falliscono soprattutto

perché non riescono a conciliare stili e culture contrastanti, adattare sistemi operativi alle persone. 27

Assorbimento: più facile da gestire. L’acquirente inserisce l’azienda all’interno delle strutture di cui

dispone. Si verifica quando un’azienda di grandi dimensioni, già attiva all’interno di un settore,

acquisisce un concorrente più piccolo per aumentare la scala complessiva.

57. La matrice di attrattività delle acquisizioni

Una buona acquisizione è quella in grado di creare valore per l’impresa. In sede di valutazione ex

ante, tre sono i principali criteri da considerare (Porter):

§ Attrattività del settore in cui opera il potenziale nuovo business: va giudicata in termini

oggettivi, cioè prescindendo dalle competenze che l’acquirente può mettere in campo. Per un

giudizio qualitativo si utilizza l’analisi delle “5 forze competitive”, in termini quantitativi si

misura segno e dimensione del gap tra redditività media ponderata delle aziende del settore e

costo del capitale necessario per operarvi.

§ Vantaggio parentale che potrà essere generato a seguito dell’acquisizione: capacità dell’impresa

acquirente di contribuire all’innalzamento delle performance competitive ed economiche del

business acquisito. Ci si domanda se l’appartenenza alla casa madre sia in grado di generare

maggior valore rispetto al precedente profilo istituzionale del business.

§ Prezzo dell’azienda (o ramo d’azienda) oggetto di acquisizione: variabile decisiva.

La matrice di attrattività delle acquisizioni ha il vantaggio di combinare questi tre criteri. Attrattività

del settore e vantaggio parentale sono utilizzate come variabili (alta o bassa) di ingresso della matrice;

nei quattro quadranti, il modello propone considerazioni interno al prezzo che giustificherebbe

l’acquisizione di un business. Attrattività parentale

bassa alta

ACQUISIZIONE OPPORTUNISTA: ACQUISIZIONE CONNATURATA:

settore Accettabile se: Accettabile anche se il prezzo è alto (entro dati limiti)

- prezzo basso

- vantaggio potenziale derivante dalle competenze

alta

del di general management

Attrattività ACQUISIZIONE INDECIFRABILE: ACQUISIZIONE SFIDANTE:

- non accettabile anche se il prezzo è basso Accettabile se:

- possibili ragioni politiche o competitive - prezzo basso

bassa (competizione multipla) - competenze in grado di cambiare le regole del gioco del

settore o del segmento di settore

Acquisizione opportunista: quando l’azienda assume il controllo di un business operante in un settore

attrattivo ma connotato da un basso grado di familiarità con le proprie core competence. La convenienza

si presenta quando l’azienda oggetto di valutazione risulta significativamente sottovalutata o se il

compratore, pur non familiare al nuovo business, ritiene di poter trasferire competenze di general

management capaci di produrre nuovo valore per l’entità acquistata.

Acquisizione connaturata: il business è caratterizzato da entrambe le attrattività (di settore e parentale),

l’acquirente è in grado di sostenere anche un prezzo elevato (entro certi limiti). Questa acquisizione

rappresenta un target ottimale per arricchire il portafoglio aziendale.

Acquisizione indecifrabile: difficilmente giustificabile nella prospettiva di generare valore per l’impresa.

Prevalgono logiche extraeconomiche ed è il caso di “multimarket competition” (strategia di

competizione multipla): acquisisco un business non per ottenere una generazione diretta di valore, ma per

essere in grado di attaccare il concorrente su un territorio da lui dominato, in vista di assicurarsi in futuro

migliori condizioni competitive ed economiche per l’intero portafoglio aziendale.

Acquisizione sfidante: business operante in un settore di scarso interesse, ma in piena sintonia con il

portafoglio strategico del compratore. Quest’ultimo accetterà la sfida dell’acquisizione laddove confida

che, mediante il trasferimento delle proprie competenze specifiche al nuovo business, potrà modificare a

28

suo favore le logiche di funzionamento del settore cui fa ingresso (sorta di scommessa). In considerazione

dell’alto rischio, quest’ultima è tanto più giustificabile tanto più il prezzo dell’azienda acquisita è basso.

58. I diversi approcci all’integrazione dell’azienda acquisita: specifica quali sono e quando sono i

più opportuni

Identica alla domanda 56.

59. Vantaggi e svantaggi dello sviluppo interno

Molte aziende che vogliono sfruttare le proprie risorse in maniera incrementale utilizzano come

modalità di espansione lo sviluppo interno.

VANTAGGI SVANTAGGI

Sviluppo incrementale Lentezza dell’operazione

Compatibile con la cultura aziendale Necessità di sviluppare risorse nuove

Incoraggia l’iniziativa imprenditoriale Incrementa la competitività nel settore; scala efficiente minima

insufficiente all’entrata

Investimenti interni Difficoltà nel recuperare gli investimenti inefficaci

Gli svantaggi sono l’esatto contrario dei vantaggi dell’acquisizione. Lo sviluppo interno richiede un

lungo periodo di tempo. Nella fase iniziale è possibile che l’azienda non sia in grado di raggiungere la

scala efficiente minima e in più, introducendo nel mercato nuove capacità, è possibile che vi sia un

aumento della competitività all’interno del settore. È possibile che i risultati non corrispondano alle

aspettative iniziali. Nel caso di acquisizioni è possibile rivendere l’azienda acquisita, qui risulta più

difficile recuperare gli investimenti fatti in un progetto che non è andato a buon fine.

Nonostante i rischi, molte aziende hanno tratto vantaggio dallo sviluppo interno. Queste modalità di

integrazione rendono possibile un processo decisorio incrementale che concili il processo di

apprendimento che avviene all’interno dell’impresa con i continui cambiamenti delle condizioni

ambientali. A differenza dell’acquisizione che richiedono un impegno immediato, lo sviluppo interno può

dilazionare le scelte cruciali riducendo i rischi conseguenti a una decisione affrettata.

Il maggior vantaggio è il fatto di essere il modo più semplice per trasferire risorse immateriali a un

nuovo business, quando un’azienda intende utilizzare appieno una risorsa tangibile o intangibile.

Un’azienda trae vantaggio dalle conseguenze dello sviluppo interno, in particolare dall’esperienza e dalle

conoscenze che si accumulano in conseguenza di tale sviluppo (know-how tacito).

Il modo migliore per ottenere un risultato di questo tipo consiste nell’incentivare lo sviluppo di nuove

attività in ciascun business, permettendo a un “campione” di quella unità di portare avanti il progetto.

60. Vantaggi e svantaggi dello sviluppo mediante alleanze

Qualunque tipo di alleanza (non equity, equity o joint venture) mira a godere dei benefici dello sviluppo

interno e dell’acquisizione senza però dover fare i conti con le difficoltà che entrambe presentano.

VANTAGGI SVANTAGGI

Accesso ad attività complementari Mancanza di controllo

Rapidità dell’operazione Agevolazione di un potenziale concorrente

Scarse garanzie di durata

Difficoltà nello sviluppo del processo di apprendimento

Vantaggi: combinare tra loro risorse complementari per poter entrare in un nuovo business. Si verificano

quando un’azienda dispone di risorse che hanno valore se utilizzate in un nuovo business, ma non è in

grado di mettere in atto il progetto senza le attività di un’altra impresa. Grazie a questo tipo di alleanza,

un’azienda è in grado di disporre di tutte le risorse necessarie per essere competitiva in un settore.

Svantaggi: le questioni più delicate riguardano il controllo e la leadership. Vi è il rischio che le alleanze

si sviluppino in maniera diversa dal previsto, per risolvere questi problemi può essere utile la disciplina 29

legale che le modalità e i termini dell’accordo (diritto prevede una casistica limitata). Molti dei problemi

sono riconducibili alle difficoltà che nascono quando si tratta di cooperare con un concorrente.

Per ottenere un’alleanza efficace è fondamentale comprendere le motivazioni delle parti interessate.

Viene considerata “vincente” l’azienda che per prima riesce a migliorare le proprie competenze o a

sviluppare le risorse di cui non disponeva inizialmente. In generale sono utili per garantire a un’impresa

le risorse di base supplementari, per avere accesso ad attività e capacità di cui l’azienda non dispone o per

dividere i costi e i rischi delle operazioni più impegnative. Molte alleanze hanno una durata limitata,

mentre altre resistono nel tempo e danno i risultati pianificati inizialmente.

61. Le circostanze in cui diventa opportuno ricorrere alla joint venture

Accordo formale tra due o più imprese che prevede la costituzione di una nuova società compartecipata

per lo svolgimento di attività fondate sull’utilizzo congiunto di risorse detenute dalle aziende fondatrici.

La scelta di preferire la formula della jv è motivata dalla natura delle risorse e dal livello di incertezza e

competizione del mercato di riferimento. Si fonda sulla condivisione piena del rischio da parte delle

imprese partecipanti ed è idonea per iniziative in cui risulta difficile definire a priori i diritti e i doveri dei

partner e stimare il tasso di sviluppo del mercato di riferimento. È spesso adottata per l’avvio di attività

che richiedono la condivisione di risorse prevalentemente immateriali

Nella pratica aziendale, viene stipulata frequentemente tra aziende appartenenti a differenti Paesi ed è

utilizzata come strumento per superare le barriere legali di una nazione o per beneficiare di vantaggi di

natura fiscale. Vi sono normative nazionali che prevedono il divieto di intraprendere iniziative

economiche in alcuni Paesi se non sussistono accordi formali con partner locali: la jv è una modalità con

cui aggirare tale divieto grazie al coinvolgimento di un partner locale. Le motivazioni sono ridurre i rischi

connessi all’entrata in nuovi mercati, sopperire a una limitata conoscenza delle norme e istituzioni locali,

necessità di accedere a competenze (tecnologiche, relazionali…) detenute dal partner e conseguire

mediante la jv le necessarie economie di scala.

LO SVILUPPO INTERNO – CAP 10

62. Le caratteristiche di un contesto organizzativo favorevole per lo sviluppo dell’imprenditorialità

interna

Vi sono condizioni di contesto organizzativo (struttura organizzativa e sistemi operativi) ostili e

favorevoli allo svolgersi dei processi di sviluppo imprenditoriale. È favorevole una struttura

organizzativa costituita un organigramma aziendale con pochi livelli gerarchici e unità specificatamente

destinate ad agevolare lo sviluppo di processi di innovazione imprenditoriale, promuovere flussi

informativi, comunicazione all’interno, coordinamento/integrazione tra i differenti organi/funzioni

coinvolti nei processi innovativi. All’interno dei sistemi operativi si possono distinguere:

§ Sistemi di allocazione delle risorse finanziarie: rispondono all’esigenza di non

ostacolare/promuovere processi di sviluppo imprenditoriali solo se vi sono le seguenti

caratteristiche:

- snellezza nelle procedure e dosaggio delle risorse finanziarie (imprenditorialità è

stimolata da una scarsità di risorse da allocare con parsimonia);

- possibilità di sperimentazione (progetti pilota, studi di fattibilità…) e fissazione di un

numero limitato di punti di verifica;

- assegnazione di persone di valore ai processi di sviluppo imprenditoriale per accrescere

sensibilmente le probabilità di successo. 30

§ Sistemi di controllo: i sistemi progettati per i business consolidati si mostrano ostili ai processi di

sviluppo imprenditoriale interno. Per incentivare tali processi i sistemi di controllo dovrebbero:

- prevedere verifiche periodiche effettuate sulla base di pochi indicatori di sintesi;

- attribuire costi comuni secondo criteri non penalizzanti per i nuovi progetti di business;

- valutare i risultati economici in una prospettiva temporale sufficientemente ampia;

- attribuire scarso peso all’analisi degli scostamenti tra preventivi e consuntivi.

§ Sistemi di ricompensa: ai risultati prodotti dai processi di sviluppo imprenditoriale devono

collegarsi precise ricompense, che possono assumere varie forme.

- riconoscimenti di status (passaggio di carriera, visibilità all’interno/esterno dell’azienda);

- assegnazione di risorse per ulteriori progetti innovativi;

- ricompense pecuniarie agli attori dello sviluppo imprenditoriale.

Deve esistere un clima di tolleranza verso gli errori e gli insuccessi. Gli imprenditori anziché

puniti, devono essere valorizzati come fonte di apprendimento e di accumulo di esperienza.

63. Ruolo e caratteristiche del metamanagement nei processi di sviluppo imprenditoriale interno

Il metamanagement viene considerato come quel vertice aziendale capace di alimentare i processi di

sviluppo imprenditoriale interno. Tale ruolo di guida di “orchestratore del cambiamento” si esplicita:

§ Imprimere all’azienda una visione del suo sviluppo di ampi respiro, al cui interno possano

svilupparsi potenzialità imprenditoriali;

§ Adozione di uno stile di management responsabilizzante e partecipativo. Deve essere uno stile di

gestione che dia fiducia alle persone, le valorizzi e le faccia crescere;

§ Scelta di persone cui affidare le posizioni-chiave: professionalmente ed eticamente qualificate,

devono condividere in profondità la visione e lo stile di gestione imprenditoriale;

§ Proteggere l’impresa da indebite intromissioni e pressioni (di esponenti del gruppo di controllo e

di altri centri di potere) suscettibili di intaccare l’autonomia dell’impresa e turbarne il clima.

64. Sistemi di controllo e di ricompensa: la loro riconfigurazione per favorire lo sviluppo

dell’imprenditorialità interna

Vedi domanda 62 in riferimento solo ai sistemi di controllo e ricompensa.

65. I ruoli critici nei processi di sviluppo imprenditoriale interno

Basandosi sul concetto di ruolo, si è sviluppata la teoria dei ruoli critici nei processi di innovazione

imprenditoriale, cruciale per l’efficacia e l’efficienza dello sviluppo interno di nuovi business.

RUOLI CRITICI PROBLEMI

Sponsor Ottenere le risorse via via occorrenti

Gestore di interfacce Ottenere, nel day by day, la collaborazione delle strutture organizzative

impegnate nel gestire l’esistente

Informatore commerciale Conoscenza dei bisogni dei clienti e della situazione concorrenziale

Informatore tecnico Conoscenza dello stato d’arte tecnologico

Project manager Coordinamento del gruppo di lavoro cui è affidato il processo di sviluppo

imprenditoriale

Ingegnere/scientist/designer creativo Progettazione con soluzioni innovative valide sul piano tecnico e/o stilistico

Imprenditore interno - realizzazione di una valida sintesi imprenditoriale

- assunzione della responsabilità economica e del rischio di insuccesso del

processo innovativo

- generazione di commitment nel team dedicato al processo

Uno dei tratti comuni a tutti gli approcci teorici è il riconoscimento della centralità del ruolo di

imprenditore interno: richiede la capacità di cogliere i bisogni del mercato e di intravedere la possibilità

tecnica di rispondervi economicamente, il tutto accompagnato da una grande perseveranza. Lo stesso 31

imprenditore interno ha bisogno di altri soggetti a sé complementari che interpretino gli altri ruoli critici

necessari alla generazione di un nuovo business. Quanto più complessa è la realtà di riferimento

(l’articolazione del Triangolo strategico e il dinamismo del contesto ambientale) e quanto più elevate

sono le performance richieste, tanto più diventa improbabile trovare riunite in una sola persona le

competenze e le abilità necessarie per interpretare i ruoli critici. Comprendere l’importanza di tali ruoli

critici è un passaggio fondamentale e favorire l’imprenditorialità interna può anche essere uno dei modi

con cui l’impresa può raccogliere la sfida introdotta dalla crescente necessità di creare valore condiviso.

L’ORGANIZZAZIONE – CAP 9

66. Le variabili del contesto organizzativo

In un’impresa multibusiness il top management non può occuparsi direttamente di tutte le decisioni

aziendali. Le variabili del contesto organizzativo sono 4: struttura organizzativa, sistemi di gestione

delle risorse umane o di pianificazione e controllo, processi e cultura aziendale o cultura organizzativa.

Due sono i principi fondamentali che indirizzano la progettazione del contesto organizzativo:

§ Allineamento interno: necessità di coerenza tra tutte le variabili del contesto organizzativo,

bisogna progettare un sistema coerente in cui i vari elementi interagiscano e si rinforzino

reciprocamente.

§ Progettazione contingente: non esiste un modello ideale per tutte le aziende o per tutte le CS. Le

caratteristiche interne di ciascun sistema organizzativo devono variare in relazione al rapporto

interattivo tra l’azienda e l’ambiente in cui essa è inserita. Applicando la “contingency theory”, il

contesto organizzativo deve essere determinato dagli elementi della CS quali risorse e

portafoglio di business, in base ai quali è possibile individuare le funzioni che contribuiscono

alla creazione di valore (punti di partenza per la progettazione del contesto organizzativo).

I due principi non danno precise indicazioni sul modo più idoneo per plasmare un contesto organizzativo

e non prendono in considerazione gli elementi che influiscono sul comportamento dei dirigenti, né

l’ampia gamma di alternative nell’atto di implementare ciascun elemento.

Per andare oltre questi principi generali, è necessario sapere in che modo la configurazione di una

determinata struttura o di un sistema influisce sul comportamento dei manager, nonché sulle decisioni e

à à

sui costi che ne derivano: contesto organizzativo comportamento dei manager decisioni e costi.

67. Vantaggi e svantaggi delle differenti strutture organizzative

Il manager deve indentificare la struttura organizzativa più adatta alle esigenze della propria azienda. Le

strutture sono accumunate dalla divisione dell’organizzazione in sottounità distinte, che godono di un

certo grado di indipendenza e possono essere definite per funzione, business o area geografica.

Attraverso un processo decisionale delegato, tutte le decisioni sono prese da chi dispone delle

conoscenze necessarie, minimizzando la quantità di informazioni che occorre trasferire da un livello

all’altro della gerarchia. Ciascuna unità può specializzarsi: altamente competitiva all’interno del proprio

ambiente sviluppando e adattando le risorse stesse e il sistema organizzativo alle proprie necessità.

Esistono diverse varianti di strutture organizzative delle imprese multibusiness, la cui scelta dipende

dalla necessità di combinare tra loro le attività maggiormente interdipendenti (per ridurre il numero dei

legami informativi tra le unità) e di allineare autorità e responsabilità. Alcuni modelli organizzativi:

§ Struttura organizzativa funzionale: costituita da divisioni di prodotto ben distinte, efficace

quando le risorse critiche e la necessità di integrazione si collocano all’interno dei singoli

business. Al primo livello vi sono le funzioni aziendali (approvvigionamento, produzione…). Si 32

trova tipicamente in aziende di piccole dimensioni, ma anche alcune grandi aziende la utilizzano

(ad esempio Mediolanum). Prevale quando c’è forte specializzazione per competenza.

§ Struttura divisionale: quando le interrelazioni più importanti si verificano all’interno di una

funzione o di un’area geografica. Nella prima linea non vi sono le funzioni, ma divisioni che

possono essere business (ad esempio Accenture), aree geografiche (ad esempio società

petrolifere). Prevale quando vi è necessità di interrelazione tra funzioni a livello di business.

§ Struttura a matrice: poiché molte imprese multibusiness sono caratterizzate da intense

interdipendenze lungo più dimensioni, spesso una struttura connotata da unità nettamente separate

non risulta appropriata. All’azienda capo dipendono sia le funzioni sia le divisioni.

Bisogna riconoscere il “principio della sub-ottimalità organizzativa” secondo il quale non esiste un

sistema organizzativo ideale per tutte le imprese. È necessario che i manager dividano la propria azienda

in sottounità distinte, operanti sulla base di una collaborazione reciproca, e che utilizzino gli altri elementi

del contesto organizzativo per sostenere e dare impulso alla struttura che hanno deciso di adottare.

68. Illustra un caso in cui la struttura organizzativa è mutata nel tempo, chiarendone le ragioni

Esempio A2A, vedi progetto.

69. Il fabbisogno di coesione: concetto ed esempi

La struttura organizzativa non è sufficiente per definire il contesto organizzativo di un’impresa, sono

necessari sistemi operativi e processi (formali e informali) che influiscono sul sistema degli incentivi,

sull’allocazione dei poteri decisionali e sulla distribuzione delle informazioni all’interno dell’azienda.

L’insieme dei sistemi e dei processi di un’impresa sono impiegati per affrontare due problemi importanti

che i manager, a livello corporate, devono risolvere:

§ Mantenere il controllo del processo decisionale legato alle unità indipendenti;

§ Garantire coesione all’impresa, utilizzando risorse trasversalmente rispetto ad unità distinte.

Si intende coesione tra i business: è necessario che le risorse di valore vengano utilizzate in modo

trasversale alle diverse unità, così da creare coesione all’interno dell’impresa. Bisogna ricercare un certo

grado di integrazione tra le unità se si vuole che il risultato dell’intera impresa sia qualcosa di più della

somma delle performance che le singole divisioni potrebbero ottenere singolarmente. Spesso il fallimento

di una CS dipende dall’incapacità di realizzare un significativo livello di coesione, capace di giustificare

l’identità multibusiness dell’impresa stessa. I vantaggi della coesione possono ripercuotersi su quasi tutte

le attività che contribuiscono alla creazione di valore all’interno di un business e si possono basare su

qualunque attività o risorsa condivisa. Per raggiungere il livello di coesione ideale non è sufficiente

limitarsi a modificare gli incentivi, ma occorre avvalersi di sistemi operativi e di processi in grado di

limitare l’autonomia decisionale. + Esempio A2A

70. Le forme di controllo: caratteristiche e rilevanza nei diversi contesti

La necessità di tenere sotto controllo il processo decisionale delegato alle singole unità è parte integrante

di qualunque struttura organizzativa. La “teoria dei costi di agenzia” afferma che, in mancanza di un

sistema adeguato di delega, le unità centrali potrebbero sviluppare comportanti opportunistici a danno

dell’azienda. Gran parte delle aziende multibusiness affida il controllo gerarchico al CEO o a un gruppo

di manager; viene esercitato anche attraverso i direttori di divisione. La forma di controllo più efficace è

l’utilizzo di un insieme di sistemi e processi in grado di monitorare con costanza e di regolare

comportamento e risultati delle singole divisioni. Ciò si traduce in budget, pianificazione strategica,

procedure di autorizzazione degli investimenti, programmi di misurazione dei risultati e nei connessi

premi. Vi sono 3 logiche di controllo utilizzate: 33

§ Controllo sui risultati: monitoraggio delle performance finanziarie. Tipico esempio è il sistema

basato sul controllo dei risultati MBO (Management By Objectives): manager sono responsabili

di un numero limitato di obiettivi finanziari e il vertice aziendale non stabilisce le vie scelte per il

raggiungimento di tali obiettivi. È opportuno ricorrere a questo controllo quando:

- le divisioni sono autonome e autosufficienti, condividono solo un numero limitato di

attività (i risultati non dipendono da altre unità);

- un unico parametro relativo ai risultati finanziari, come ad esempio il flusso di cassa è un

buon indicatore dello stato di salute di un business;

- i fattori esogeni che si frappongono tra il comportamento dei manager e i risultati dei

business sono pochi o irrilevanti.

Viene spesso adottato da aziende che operano nell’ambito di business maturi, stabili e prevedibili,

a basso impatto tecnologico (no improvvise innovazioni). Importante il budget annuale.

§ Controllo sui comportamenti: indicazioni sul comportamento da tenere e di valutare il modo

d’agire allo scopo di definire un piano di incentivi per i dipendenti. Stabilisce e valuta

direttamente l’operato dei direttori di divisione sulla base di molteplici misure delle performance

operative ed economiche. Utilizzato dalle imprese che hanno un vertice di natura operativa e:

- quando l’alta direzione ha una conoscenza piuttosto specifica e approfondita del settore ed

è in grado di valutare l’operato dei direttori di divisione;

- quando è difficile individuare un unico parametro per la valutazione dei risultati;

- quando nelle imprese si sviluppano complessi rapporti di interdipendenza tra le divisioni,

così da rendere difficile l’adozione di un sistema basato sul controllo dei risultati.

§ Controllo sui clan: sistema in grado di eliminare i costi di agenzia, in quanto interessi

dell’azienda e dei dipendenti coincidono. Esempi tipici sono le organizzazioni senza scopo di

lucro (religiose o politiche), i cui obiettivi sono valoriali (è normale che il singolo anteponga

l’interesse dell’organizzazione al proprio). È difficile trovarlo all’interno di una grande azienda

diversificata.

Le soluzioni si adattano a diverse esigenze strategiche e necessitano di diversi requisiti organizzativi.

71. Trasferimento di competenze: concetto ed esempi

“Trasferimento delle risorse o delle competenze” è il primo meccanismo per raggiungere la coesione

aziendale, relativamente a basso costo e a basso rischio. Andrew Campbell ha rilevato che, per realizzare

tale trasferimento (il quale consentirà un uso indipendente delle stesse), le unità centrali devono

affrontare decisioni fondamentali, a livello corporate o divisionale, quali:

§ Scegliere dove sviluppare le risorse: la centralizzazione offre il vantaggio di economie di scala e

consente il ricorso a persone altamente specializzate. Inoltre evita lo spreco di energie che può

avere luogo quando più divisioni investono nella stessa risorsa (ad esempio R&S). Invece

permettendo alle singole divisioni di sviluppare autonomamente competenze, si ha la possibilità di

scegliere la migliore, aumentando il grado di sperimentazione.

§ Chi ha l’autorità sul trasferimento delle risorse: decidere come il livello corporate dovrà essere

coinvolto nel trasferire le risorse tra i diversi business. Una soluzione è quella di demandare il

compito interamente alle singole divisioni, così ad esempio una divisione che ha bisogno di

competenze specifiche si rivolgerà ad un’altra unità chiedendo ai dipendenti, in possesso di quelle

conoscenze, di fare da consulenti. Diversamente, il management a livello corporate può decidere

di stabilire un insieme di politiche e di pratiche alle quali le divisioni sono tenute ad attenersi e che

spesso vengono illustrate nel dettaglio in una sorta di manuale

L’impresa può decidere di volta in volta e separatamente l’impiego di ciascuna risorsa. La soluzione

ideale è di organizzare il trasferimento in modo da non limitare l’autonomia divisionale; l’imposizione di

34

un’organizzazione centralizzata delle procedure dovrebbe essere presa in considerazione solo nel caso in

cui non vi fosse altro mezzo per ottenere il grado di coesione desiderato. + matrice domanda 73

72. Condivisione di attività: concetto ed esempi

“Condivisione o coordinamento delle attività” è il secondo meccanismo per raggiungere la coesione

aziendale. Sebbene il trasferimento delle risorse alle divisioni che operano autonomamente offra diversi

vantaggi, i migliori risultati in tema di coesione si possono raggiungere grazie al coordinamento delle

attività tra i business. È importante innanzitutto selezionare accuratamente le attività che diventeranno

oggetto di coordinamento e a tale scopo è necessario procedere a una disaggregazione delle attività.

In generale è opportuno impostare un’attività di coordinamento per le attività che costituiscono una larga

parte della struttura dei costi o che non hanno un grande impatto sulla differenziazione dei prodotti

di una singola divisione, perché in questo caso è possibile trarre notevoli vantaggi dalla condivisione.

Una volta identificate le attività che possono essere gestite in comune, bisogna scegliere il meccanismo

di coordinamento. Esiste una varietà di opzioni, che possono essere ordinate all’interno di una gerarchia

dei sistemi di coordinamento: dai meccanismi scelti dalle divisioni a quelli imposti dal vertice

aziendale.

CARATTERISTICHE SISTEMA PROCESSO

8. Condivisione delle singole attività Unità funzionale separata FORMALIZZATO

7. Centralizzazione del processo decisionale Direttore centrale di gruppo

6. Indicazione del comportamento da tenere Manuale

5. Assegnazione delle responsabilità Schema delle responsabilità decisionali

4. Attività di consulenza/persuasione Integratore

3. Coordinamento del flusso di informazioni Consigli

2. Consenso dell’unità operativa Unità operativa ad hoc (task force)

1. Flusso bilaterale di informazioni Rete di rapporti interpersonali INFORMALIZZATO

1. Rete di rapporti interpersonali: si sviluppano tra gli individui nelle diverse divisioni, possono

consentire una forma di coordinamento delle attività.

2. “Task force”, il cui compito è quello di far fronte a particolari necessità di coordinamento.

3. Più articolati dei precedenti sono i consigli formali, il cui compito è quello di studiare le diverse

possibilità di cooperazione. Utilizzati per attività che possono essere condivise dalle divisioni

senza scendere a troppi compromessi (tutti sono tendenzialmente d’accordo).

4. Integratore: compito di favorire la condivisione delle attività da parte di più business, ma non

può scavalcare i direttori di divisione perché non ha un potere formale. Deve essere esperto,

dotato di esperienza e di un’ampia rete di contatti, in grado di risolvere conflitti.

5. Si opera una vera e propria allocazione del potere decisionale, riassunta in uno schema delle

responsabilità decisionali (decision grid), dove vengono specificate per ogni divisione e

funzione aziendale i poteri decisionali e i limiti di intervento.

6. L’esistenza di un manuale scritto segna il passaggio a un livello nel quale le divisioni non hanno

più autonomia operativa. L’adozione può evitare l’insorgere di conflitti che sono strettamente

legati all’attività di coordinamento.

Nella parte alta vi sono due soluzioni basate su strutture organizzative formali che privano le unità di

business del potere decisionale, eliminando la necessità di ogni forma di negoziazione tra le divisioni.

7. Direttore centrale di gruppo: conferito a un singolo individuo il potere gerarchico sulle divisioni

che condividono una serie di attività. Gli vengono conferiti la responsabilità e il potere di gestire

un gruppo di business tra loro collegati in maniera da massimizzare i risultati del gruppo.

8. L’attività condivisa tra più divisioni viene scorporata e conferita a un’unità funzionale separata,

dotata di un suo proprio management. Vantaggi dell’autonomia. 35

Non esistono soluzioni universalmente valide nel gestire il processo volto a introdurre forme di

coordinamento. La soluzione migliore è quella di partire dalle sinergie dalle quali traggono vantaggio

tutte le divisioni per poi dedicarsi ad affrontare temi più complessi e controversi.

73. La matrice che illustra le diverse modalità per operare il trasferimento di competenze

Parte iniziale domanda 71 + Considerando le alternative circa il dove sviluppare le risorse e il soggetto a

cui spetta il compito di decidere il trasferimento, si perviene alla matrice del trasferimento delle risorse:

RUOLO DEL LIVELLO CORPORATE NEL PROCESSO DI

TRASFERIMENTO

incentivare imporre

RUOLO DEL centralizzare GIOIELLI DELLA CORONA MANUALE DELLE

LIVELLO (centri di competenza) PROCEDURE

CORPORATE decentralizzare RETE INFORMALE DI BEST IMPOSIZIONE DI BEST

NELLO SVILUPPO PRACTICES PRACTICES

Gioielli della corona: l’utilizzo di queste risorse a livello corporate richiedono un notevole impegno del

top management. Il modo più efficace per distribuirle è l’utilizzo di centri di competenza (unità staff

centrali che sviluppano competenze specifiche, poi trasferite alle divisioni). È importante che le unità

centrali investano nelle risorse di valore, le mettano a disposizione delle divisioni e svolgano un

controllo di qualità sull’impiego di quest’ultime. Ad esempio Disney mette a disposizione delle singole

divisioni la risorsa principale (personaggi) e ciascuna divisione ha piena autonomia nell’utilizzo delle

risorse, non si preoccupa del prodotto/servizio offerto ma è costantemente sotto controllo la qualità del

loro operato.

Manuale delle procedure: alle funzioni di staff centrali è attribuito il compito di definire il manuale delle

procedure a cui tutte le unità periferiche devono attenersi. Atteggiamento rigido può essere giustificato

solo per procedure e competenze indispensabili per l’integrità dell’impresa. Ad esempio in un’azienda

chimica, ciò avviene per le procedure contabili e di controllo, sicurezza e salute dei dipendenti, ambiente.

Rete informale di best practices e imposizione di best practices: le risorse di valore vengono

sviluppate nell’ambito delle singole divisioni. Quando una determinata divisione acquisisce una capacità

specifica, compito dell’unità centrale è quello di creare il giusto grado di coesione a livello aziendale in

relazione a questa risorsa in modo da garantire che venga trasferita all’azienda: a questo scopo è

necessario raccomandare (“rete informale di best practices”) o imporre (“imposizione di best

practices”). Vi sono anche alternative intermedie tra le due soluzioni.

I metodi utilizzabili per trasferire risorse all’interno sono molteplici, se utilizzati in modo opportuno

contribuiscono alla creazione di valore a livello corporate senza comportare ingenti costi organizzativi.

74. Differenze tra controllo sui risultati e controllo sui comportamenti

Domanda 70 (solo “controllo sui risultati e comportamenti”)

75. Differenti meccanismi di coesione

I due metodi utilizzabili per raggiungere un buon grado di coesione all’interno dell’impresa sono:

§ Trasferimento delle risorse: implica lo sviluppo e il mantenimento di tale risorsa in vista di

renderla disponibile a un’altra unità organizzativa che la utilizzerà in modo indipendente

(tipicamente beni intangibili e competenze); + domanda 71

§ Coordinamento delle attività: comporta che più divisioni condividano in qualche modo le

performance di una qualche attività. + domanda 72

76. Diverse forme con cui attuare il coordinamento delle attività

Domanda 72 36

CREAZIONE DI VALORE DA PARTE DELLE UNITÀ CENTRALI – CAP 11

77. Le tre fondamentali relazioni di coerenza da ricercare tra i lati del Triangolo strategico

La CS è la via lungo la quale un’azienda crea valore attraverso la configurazione e il coordinamento delle

sue multimarket activities. Il successo della strategia non dipende esclusivamente dalla qualità degli

elementi che compongono il Triangolo strategico (risorse di valore, business a elevata attrattività o

sistema manageriale efficiente), ma soprattutto dal modo in cui essi interagiscono all’interno di un

sistema integrato. La strategia è vincente quando tutti gli elementi del Triangolo e i loro rapporti sono

coerenti tra di loro e con la vision dell’azienda. Tre “giunture” necessarie per giungere l’equilibrio:

§ Vantaggio competitivo (rapporto risorse-business): le risorse devono essere in grado di creare

un vantaggio competitivo nei business in cui l’impresa opera. L’impresa deve essere certa che le

risorse le permettano di raggiungere o mantenere una posizione di vantaggio nei confronti dei

concorrenti. Al tempo stesso, per competere in ciascun business presente nel portafoglio, è

necessario rafforzare ed evolvere le risorse aziendali (far leva).

§ Controllo (rapporto business-organizzazione): raggiungere l’allineamento tra i diversi business

e l’organizzazione (struttura, sistemi, processi). Il problema consiste nello stabilire se i singoli

business possono essere monitorati o controllati in maniera efficiente grazie alle unità centrali.

§ Coesione (rapporto organizzazione-risorse): è indispensabile che l’organizzazione permetta

all’azienda di raggiungere il giusto livello di coesione tra i business stessi, possibile attraverso

progettazione di strutture, sistemi e processi che abilitino l’impresa a utilizzare efficacemente le

sue risorse nell’ambito dei propri business.

78. Le vie attraverso cui le unità centrali creano valore per i business

La tipologia dei ruoli delle unità centrali (domanda 79) esplicita la complessa attività mediante la quale il

corporate management mira a creare valore per l’impresa (perseguimento del vantaggio aziendale). Un

approccio finalizzato a questo obiettivo è quello proposto da Campbell, Goolds e Alexander, i quali

hanno identificato 4 vie principali e complementari, mediante le quali la coporate parent (“logica di

creazione del valore”) è in grado di generare (o distruggere) valore per i business:

§ Stand-alone influence: la casa madre interviene separatamente sulle strategie di ogni business,

concepito come un centro di profitto indipendente. Esclude ogni ipotesi di sinergia fra le divisioni.

Idonea per le imprese diversificate in business non correlati. In mercati di capitali non

efficienti, è una soluzione interessante per alimentare la competizione interna fra business,

favorisce una migliore allocazione delle risorse finanziarie e delle competenze fra le diverse unità.

§ Linkage influence: al fine di realizzare economie di raggio d’azione, le unità centrali cercano di

aumentare le interrelazioni fra i business. Mira a creare sinergie fra business che tenderebbero a

non collaborare per la preferenza dei manager divisionali a operare con la massima indipendenza.

Si adatta alle imprese a diversificazione correlata, in cui il trasferimento di competenze fra

business può risultate importante per la creazione di valore.

§ Central functions and services: centralizzando alcune attività a livello corporate (ad esempio

H&R, servizi legali, contabilità…) si ottengono economie di scala e di raggio d’azione.

L’opportunità di tale scelta dipende dal maggiore livello di efficienza ed efficacia assicurato dai

servizi centralizzati rispetto alla loro collocazione nelle divisioni.

§ Corporate development: le unità centrali possono far evolvere la composizione del portafoglio

business. Il top management può acquistare o vendere business, entrare in nuove aree strategiche

d’affari (“corporate venture capital”), ridefinire i confini tra i business accorpando diverse

divisioni o separandone altre. Questo modo di creazione del valore costituisce l’intervento delle

unità centrali maggiormente connotato da un tratto di creatività. + Figura pag 304 libro 37

79. I quattro ruoli interpretati dalle Unità centrali in vista della creazione di valore

Le unità centrali contribuiscono all’ottenimento del vantaggio aziendale: si collocano come intermediari

tra gli azionisti (e gli altri stakeholder) e i diversi business, siano essi gestiti in modo related/unrelated.

Ruoli delle unità centrali nelle imprese multibusiness:

§ Artefice della visione: il primo compito delle unità centrali è quello di elaborare una CS, ossia

definire gli elementi costitutivi del Triangolo strategico. È molto importante in questa fase la

visione d’insieme dell’impresa e il compito del vertice aziendale, il quale definisce la logica di

creazione del valore (modo originale con cui il management di livello corporate può aggiungere

valore ai business).

§ Custode delle risorse: una delle responsabilità delle unità centrali è quella di sviluppare una

strategia basata sulle risorse. Vi è la necessità di identificare, investire e far leva sul set di

risorse di valore. In qualità di custode delle risorse, il management è tenuto a:

- presidiare le risorse di valore a livello corporate, che si collocano in ambito sovraordinato

rispetto ai singoli business, assicurandone la diffusione tra le divisioni;

- garantire che le risorse di valore dei singoli business non vengano disperse, assicurando

alle SBU le condizioni finanziarie necessarie a coltivare tali risorse;

- promuovere i trasferimenti di competenze tra due o più business, premiando gli

atteggiamenti collaborativi tra le divisioni;

- occuparsi dell’allocazione delle risorse finanziarie.

§ Fornitore di servizi generali: ciascuna impresa deve adeguarsi alle norme stabilite dalla legge

per la redazione dei bilanci. L’aggregazione dei risultati finanziari dei diversi business e la

successiva comunicazione sono compito fondamentale del management a livello corporate. Ogni

impresa dispone di organismi di staff che devono coordinare la raccolta e l’elaborazione delle

informazioni a livello divisionale. Un altro compito delle unità centrali è quello di occuparsi di

attività quali relazioni pubbliche, comunicazione esterna, relazioni con il Governo…

§ Architetto organizzativo: il principale influsso che le unità centrali esercitano

sull’implementazione della strategia è la definizione del contesto organizzativo nell’ambito del

quale le singole divisioni possono esercitare il proprio potere decisionale. In un’impresa

multibusiness, il contesto organizzativo dipende dalla struttura organizzativa e dai sistemi e

processi utilizzati per raggiungere un sufficiente livello di controllo e coesione delle unità.

80. Archetipi di CS e fisionomia delle unità centrali. Illustra la relazione e porta alcuni esempi

Il modello di CS adottato è la principale determinante della fisionomia delle unità centrali dell’impresa

multibusiness. Ne influenza l’articolazione, la modalità di interpretazione dei 4 ruoli e di conseguenza le

dimensioni.

Ruoli delle unità centrali Logica finanziaria Logica sinergica

Artefice della visione Visione che pone in primo piano obiettivi Visione che identifica una dominanza da

economici raggiungere/consolidare in un ambito

settoriale più o meno ampio

Custode delle risorse Risorse di ordine prevalentemente generalista Risorse (competenze, tecnologie…)

specifiche, trasversali a più business

Fornitore di servizi Le unità di servizio centralizzate costituiscono A livello centrale si collocano anche

generali una delle principali fonti per la creazione del attività relative alle funzioni di gestione

valore tipica (R&S o marketing)

Architetto organizzativo Prevalenza di sistemi e processi per il controllo Prevalenza di sistemi e processi per la

(soprattutto sui risultati) coesione

Logica finanziaria: le unità centrali sono organi di staff quali servizi legali, finanza e internal auditing.

Logica sinergica: a livello centrale si collocano anche alcune unità di gestione caratteristica quali

marketing e R&S. 38

Nelle imprese diversificate, caratterizzate da un’articolazione di business a più livelli, spesso vengono

combinate le due logiche esaminate: sotto al CEO si collocano divisioni non correlate tra loro che

raggruppano più business e che il top management gestisce secondo la logica finanziaria. All’interno del

singolo raggruppamento, formato da business correlati, il management divisionale adotta logiche

sinergiche (operare delle due logiche non più in alternativa, bensì in gerarchia).

81. Le unità centrali nei diversi modelli di imprese multipaese

Nel discutere la fisionomia delle unità centrali, meritano attenzione le implicazioni connesse allo sviluppo

internazionale dell’impresa. È utile fare riferimento alle tipologie/modelli di imprese multipaese

elaborata da Bartlett e Ghoshal:

§ Globale: nucleo centralizzato (accentramento di risorse, responsabilità e potere decisionale nella

sede centrale). Stretto controllo della sede centrale sulle decisioni delle sedi periferiche. Il

management a livello corporate considera le sedi locali come canali di distribuzione di un business

globale unitario. CS in logica sinergica.

§ Multinazionale: federazione decentrata (decentramento di risorse, responsabilità e potere

decisionale). Controllo sui risultati rafforzato da buone relazioni informali tra manager della sede

centrale e delle sedi periferiche favorite dalla forte mobilità. Il management a livello corporate

considera le sedi locali come un portafoglio di business autonomi. CS in logica finanziaria.

§ Transnazionale: rete integrata (le risorse di valore sono presenti nelle diverse sedi locali).

Coordinamento del trasferimento delle competenze tra le unità interdipendenti. Il management a

livello corporate considera le sedi locali come una rete di business collegati. CS in logica

prevalentemente sinergica.

§ Internazionale: federazione coordinata (le risorse e la gestione di esse sono decentrate, ma sotto

il controllo della casa madre). I sistemi di pianificazione e controllo permettono rapporti continui

fra sede centrale e le subsidiaries (che vengono costituite in successione). Il management a livello

corporate considera le sedi periferiche come business in cui replicare la strategia di successo

sperimentata nella casa madre. CS in logica prevalentemente finanziaria.

82. I cinque criteri per la valutazione di una CS

È molto facile trovare strategie inefficaci, in molti casi le CS non sono in grado di aggiungere valore ai

business in portafoglio. Talvolta il fallimento è dovuto alle debolezze caratterizzanti uno dei tre elementi

del Triangolo strategico o perché non sono ben allineati, ovvero mancano di una coesione d’insieme. Un

ultimo fallimento è legato all’incapacità strategica di adattarsi alle variazioni dell’ambiente esterno.

Analizzando il Triangolo strategico è possibile valutare l’efficacia della CS adottata e la possibilità di

ottenere un vantaggio aziendale. Vi sono 5 criteri a cui fare ricorso per una valutazione:

§ Visione:

Esiste una visione chiara e ben articolata? In molte imprese manca una visione aziendale ben definita,

un’idea chiara della maniera in cui l’impresa intende creare valore. La vision deve trasmettere un senso al

vantaggio aziendale e guidare tutte le azioni aziendali.

§ Coerenza interna:

Gli elementi della CS sono in linea tra loro? Formano un tutto coerente? Le aziende che perseguono

obiettivi tra loro contrastanti non solo non saranno efficienti, ma spesso non riusciranno nemmeno a

sviluppare o a far leva sui sistemi in grado di produrre importanti vantaggi. I problemi di coerenza interna

sono piuttosto diffusi in conseguenza della mancanza di un’idea precisa del modo in cui l’azienda intende

aggiungere valore ai propri business. Il primo passo da compiere per valutare la coerenza interna è quello

di esaminare i tre punti di giunzione critici del Triangolo strategico. Importante è valutare se questi sono

in linea con la visione, traguardi e obiettivi. 39

§ Coerenza esterna:

La CS è coerente con l’ambiente esterno? È in grado di far fronte alle modifiche dell’ambiente e alle

nuove strategie della concorrenza? Una CS possiede la necessaria coerenza esterna quando è in armonia

con l’ambiente. È necessario che la strategia sia in grado di far fronte alle sfide della competizione e ai

cambiamenti dell’ambiente esterno. Queste minacce si pongono a livello di unità di business e può essere

utile un’analisi delle risorse di cui l’azienda dispone e della posizione competitiva; inoltre bisogna

valutare l’attrattività intrinseca dei settori nei quali i business operano.

§ Fattibilità:

Si sta chiedendo all’organizzazione di far troppo in un tempo troppo ristretto? La CS è troppo rischiosa?

Per valutare la fattibilità bisogna chiedersi innanzitutto se l’impresa sarà in grado di avere le risorse

indispensabili per l’implementazione; in secondo luogo se l’intervallo di tempo stabilito per realizzare il

cambiamento è realistico. Infine se l’azienda è in grado di implementare contemporaneamente su diversi

fronti tutte le modifiche necessarie. In altre parole l’impresa deve chiedersi se traguardi e obiettivi vanno

a formare una via di espansione realisticamente percorribile.

§ Vantaggio aziendale:

La strategia produce realmente un vantaggio a livello corporate? La creazione di valore derivante da

quel vantaggio è durevole? Bisogna valutare la capacità dell’impresa di produrre un vantaggio aziendale,

ossia di creare valore grazie alle proprie attività svolte in diversi business. A queste domande si risponde

attraverso il test DIA, better-off test (il business deve creare maggiore valore all’interno del portafoglio

aziendale rispetto a una sua collocazione autonoma) e best-alternative test (confronto tra il valore creato

dal business nell’impresa e il valore generato in tutte le sue possibili collocazioni alternative, cioè

all’interno di altri portafogli). Inoltre nel valutare una CS è importante stabilire non solo l’entità del

valore che può creare, ma anche i tempi in cui tale creazione di valore si verifica.

Quando gli elementi costitutivi del Triangolo strategico raggiungono una situazione di coerenza sia

interna sia esterna, sono guidati da una visione efficace e si immettono in un sentiero di sviluppo

percorribile, allora la strategia è in grado di produrre un vantaggio aziendale e creare valore.

LA COMPETIZIONE MULTIBUSINESS – CAP 9

83. Illustra le dinamiche competitive tra Google, Apple e Microsoft

La “multipoint o multimarket competition” si verifica quando un’impresa affronta lo stesso

concorrente in più business. Esempio emblematico è il caso della concorrenza tra Google, Apple e

Microsoft, le quali hanno esteso il proprio raggio d’azione e sono entrate in competizione tra loro

simultaneamente in più settori. Microsoft è leader indiscusso dei sistemi operativi, Apple offre hardware

e software integrati ed è il leader nel mobile per fatturato e Google è il leader dei servizi Web.

Queste aziende non sono in concorrenza tra di loro sul core business, ma su altri settori in comune. Sono

nate una serie di azioni e reazioni che hanno portato le tre azienda a lavorare sugli stessi prodotti/servizi:

§ Nel settore dei motori di ricerca, Bing è stato creato da Microsoft per attaccare Google nel suo

core business, non con l’intenzione di creare profitto ma per togliergli clienti.

§ Nel settore dei sistemi operativi, la nascita di Chrome (profitti pari a 0) da parte di Google è

stata una risposta ad un attacco precedente di Microsoft. Quest’ultima aveva permesso il blocco

dei cookies, finalizzato a non far passare le informazioni a Google.

§ Attualmente Google è il proprietario di HTC e vuole iniziare a produrre telefoni per attaccare

Apple, anche senza guadagnarci (vendita a prezzi stracciati) solo per colpire Apple. 40


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Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in management per l'impresa (MILANO - ROMA)
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I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher yaya94ila di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Corporate Strategy e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof Molteni Mario.

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