Riassunto esame Corporate Governance 2020

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CORPORATE GOVERNANCE MOD 1

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CAPITOLO 1 EVOLUZIONE DELLA CORPORATE GOVERNANCE

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XVI metà XIX

Il tema della CG possiamo far risalire i suoi inizi ad una prima grande periodizzazione che va dalla fine

del sedicesimo secolo, quando nasce la compagnia delle Indie come prima tipologia di società a re-

sponsabilità limitata, fino alla prima metà del diciannovesimo secolo (quindi fino alla metà dell’otto-

cento).

Quali elementi caratterizzano questo periodo e hanno evidenziato una prima riflessione importante su

come sono organizzate e dirette le imprese? Quali sono i vincoli e i meccanismi che il sistema istituzio-

nale ha messo in piedi per orientare il comportamento aziendale?

Due fenomeni fondamentali risalgono a questo periodo:

Un’ innovazione giuridica di straordinaria importanza ovvero la nascita delle società a responsabilità

limitata. Primo caso fu quello della compagnia delle Indie orientali (1599) ma è soltanto alla fine dei

primi decenni dell’ottocento che la società a responsabilità limitata diventa una configurazione abba-

stanza diffusa nel modo di organizzare l’attività economica.

La nascita e lo sviluppo della società a responsabilità limitata è importante perché attraverso questo

che grava su chi apporta capitali all’impresa

meccanismo, si riesce a separare la responsabilità

da quelle di che prende le decisioni sull’impiego di questi capitali.

Questa invenzione giuridica, che poi si è tradotta fondamentalmente nella figura che noi conosciamo

come società per azioni o società a responsabilità limitata, ha individuato la possibilità per coloro che

vi fanno ricorso di destinare un capitale alle Imprese sapendo che il rischio di perdita economica dell’ini-

ziativa a cui danno vita è sostanzialmente limitato al capitale che hanno apportato.

Le società di capitali si caratterizzano per attribuire agli azionisti un insieme articolato di diritti di natura

patrimoniale e sociale:

• nell’iniziativa impren-

Responsabilità limitata al capitale conferito, portando a coinvolgere altri soggetti

ditoriale;

• Diritto di ricevere una quota del rendimento residuale dell’attività aziendale: diritto di natura patrimo-

niale. Chi conferisce un capitale ha diritto di aspettarsi una remunerazione, di poter distribuirsi insieme

agli altri quello che residua dopo aver compensato tutti i soggetti che contrattualmente sono legati

all’impresa. L’impresa per realizzare la sua attività deve coinvolgere molti altri soggetti che danno con-

tributi di diversa natura. C’è chi apporta capitale di credito (quindi un’altra fonte di capitale ma diverso

dal capitale di rischio che è quello conferito dall’azionista), chi apporta forza lavoro, capacità, cono-

scenza. Chi invece apporta materie prime, semilavorati cioè contribuisce a realizzare lungo la filiera

produttiva il processo di produzione dell’impresa. Tutti questi soggetti sono legati in genere contrattual-

mente con l’impresa e una volta che l’impresa ha adempiuto alle sue obbligazioni contrattuali, il residuo

residuale per l’azionista, colui che ha conferito capitale all’im-

diventa un diritto, il diritto al rendimento

presa.

• C’è un coinvolgimento alla parte-

Diritto di voto in alcune importanti decisioni aziendali: diritto sociale.

cipazione del processo decisionale sapendo però che, con il moltiplicarsi dei soggetti che apportavano

capitale, diventava impossibile far corrispondere il sacrificio economico del capitale alla possibilità di

incidere direttamente sull’ampia varietà di decisioni che caratterizzano un’organizzazione. Per questo

un’impresa deve individuare un organo di governo (Board, organo collegiale) che organizzato sulla

base del principio gerarchico, cioè sulla delega dei poteri, consente via via di assegnare poteri e re-

sponsabilità al management e ai diversi soggetti che lavorano all’interno dell’organizzazione.

Nasce dunque una distinzione tra proprietà e controllo in quanto sarebbe impossibile riunire ogni volta

tutti i proprietari per prendere decisioni che assegnano poteri discrezionali. Proprio per questo bisogna

a qualche altra persona, ma nell’ affidare la gestione ad altri l’economista Adam

affidare la gestione

Smith (“La ricchezza delle Nazioni” cita: “Dagli

1776) amministratori di una impresa, essendo persone

che gestiscono i soldi degli altri, non potremmo probabilmente aspettarci la stessa ansiosa vigilanza

che metterebbero nel gestire le proprie ricchezze”.

In altre parole, chiunque affida la propria ricchezza ad un altro sa che questo potrà essere corretto,

saggio, leale, onesto e dedicato ma molto probabilmente, in maniera realistica, non potremmo

aspettarci da questa persona nel gestire le nostre risorse, la stessa ansiosa vigilanza che avrebbe

messo nel gestire le sue.

Questa riflessione di Smith la si può ritrovare anche in alcune straordinarie opere della letteratura, ad

esempio nel “mercante di Venezia” di Shakespeare. Il mercante, che aveva affidato le sue ricchezze al

comandante della nave, una sorta di società in accomandita (quella delle grandi spedizioni navali della

metà del settecento), quando vede le sue navi salpare e quindi andar via le proprie risorse, ha una

sorta di preoccupazione perché sa che a quel punto lui potrà solo aspettare il rendimento residuale

della missione ma non potrà esser lì a prendere decisioni che ha affidato ad un'altra persona.

PRIMI DECENNI DEL 20° SECOLO

Dalla metà del diciannovesimo secolo ai primi decenni del ventesimo secolo la società a responsabilità

limitata aveva consentito alle imprese la possibilità di allargare la base azionaria, di facilitare l’ingresso

di nuovi soci. Non era più necessaria la conoscenza diretta della persona con la quale si andava a

realizzare un rapporto d’affari perché non erano più collegialmente responsabili. Infatti ognuno rispon-

deva limitatamente dei soldi che aveva messo nell’impresa e poteva diversificare il suo investimento.

Quindi le società iniziano a quotarsi alla borsa di New York, di Londra e inizia a diffondersi il mercato

dei capitali. Così cresce la possibilità per le imprese di raccogliere risorse finanziarie e quindi di aumen-

dell’economie

tare la propria dimensione e beneficiare di scala.

Nel frattempo la tecnologia consente di sfruttare nuove fonti di energia. L’affermazione di innovazioni

importanti, come ad esempio nel settore dei trasporti, ha contribuito ad allargare i mercati e quindi si

diffonde il mercato di massa e le imprese possono competere su mercati vasti, ampliandosi. In questo

caso la separazione tra proprietà e controllo inizia a diventare molto più importante di quella che aveva

all’inizio

riconosciuto Smith: il problema della separazione tra colui che conferisce il capitale e colui che

prende le decisioni inizia ad essere ben evidenziato. scrissero un libro molto importante “The

Ciò è ben approfondita da Berle e Means che, negli anni 30

modern corporation and and private property” (1932) in cui venne fatta un’indagine, la partecipazione

al capitale delle grandi imprese quotate negli Stati Uniti. Essi si resero conto che per la maggior parte

delle imprese quotate negli Usa:

il maggior azionista ha una partecipazione inferiore all’ uno per cento.

- Ad esempio la società

AT&T , una grandissima impresa di telecomunicazioni, che nella fine degli anni settanta e primi

anni ottanta tentò un matrimonio con Olivetti con lo scopo di portare a un grande sviluppo sul

il successo sperato. Si pone l’attenzione sul li-

mercato americano ma che purtroppo non ebbe

vello di frammentazione che aveva raggiunto la proprietà dal momento che il maggior azionista

finiva per avere una partecipazione minore all’uno per cento. (0,7 % nel caso di AT&T);

- i primi venti azionisti detengono una partecipazione cumulata inferiore al 5% cioè una partecipa-

zione chiaramente incapace di condizionare le sorti di un’assemblea societaria.

Quindi i primi anni del ventesimo secolo vedono l’esplosione dimensionale delle società.

La società a responsabilità limitata consente di sviluppare tutto il potenziale di crescita delle imprese

attraverso la loro quotazione e la raccolta del risparmio sul mercato dei capitali. Questo porta ad una

grande frammentazione della proprietà e quindi all’emergere, in maniera sempre più forte, del tema

della separazione tra proprietà e controllo fino ad individuare il modello della cosiddetta “Public com-

pany” anglosassone, un’impresa ad azionariato diffuso frammentato con nessun soggetto che sia in

l’impresa.

grado di controllare

In questi anni c’è anche un forte dibattito per quanto riguarda gli scopi dell’impresa, un dibattito che

l’anno scorso il “Run table”, un’associazione che mette insieme

dura fino ai nostri giorni. (Soltanto i

C.E.O delle principali aziende quotate negli Stati Uniti, ha definito in uno statement (un documento)

quelle che sono le finalità aziendali). Questo tema si affermava però già in quegli anni perché accanto

a chi sosteneva la “Shareholder (Berle), ovvero il principio secondo l’attività economica

Primacy” cui

dell’impresa doveva essere finalizzata alla soddisfazione degli interessi degli azionisti in quanto essi

c’erano altri che ritenevano che la responsabilità d’impresa

sopportano il rischio di impresa; (Dodd)

verso gli azionisti, ma riguardava l’intera comunità essendo l’impresa anche

andava ben oltre quella

beneficiaria di una serie di condizioni che il contesto sociale complessivo metteva a disposizione

dell’impresa.

ANNI 60 teorie dell’impresa manageriale

Gli anni sessanta sono gli anni nei quali si sviluppano le e nei quali

ha iniziato ad affermarsi l’impresa quotata ad azionariato diffuso (la cosiddetta public company anglo-

l’idea

sassone). Il mondo della ricerca economica inizia a teorizzare del capitalismo manageriale, cioè

di un’impresa nella quale si riconosce il ruolo fondamentale del top management, manager di primo

livello che dirige l’impresa al quale si inizia a riconoscere discrezionalità manageriale. Anche se se-

condo Berle e molti altri dovrebbe valere il principio della Shareholder primacy, rimangono comunque

ampi margini di discrezionalità del manager che potrà perseguire non solo gli interessi della società ma

anche gli interessi propri. Questo tema è tradotto da Robert Marris quando riconosce che dal punto di

facendo l’inventario e che in

vista contabile, una cosa è il valore degli assets, che si può ottenere

qualche modo somma l’uno con l’altro il valore di singoli beni che caratterizzano l’impresa, ma una cosa

diversa è il valore di mercato delle azioni di un’impresa caratterizzata da quegli assets. Il valore del

mercato è il valore dell’impresa in funzionamento non dei singoli assets presi uno per uno, ma di come

la direzione aziendale (il management) ha combinato queste risorse, questi assets e la ricchezza che

da questi assets è in grado di creare. Quindi una volta che le società sono quotate, il valore di mercato

dipende dalla discrezionalità manageriale e da come il management interpreta la strategia ed è in grado

di combinare diversi assets attribuendo loro un maggior valore.

In questo senso si riconosce il diritto del management anche a perseguire propri obiettivi. Da qui l’im-

portanza di un meccanismo di governance, che è il mercato per il controllo societario (market for

corporate control) che serve a disciplinare il comportamento dei manager. È vero che i manager hanno

discrezionalità, ma questa discrezionalità potrebbe portarli in alcuni momenti a sacrificare l’attività

aziendale (quindi la soddisfazione degli azionisti) per privilegiare i propri interessi personali. In che

le forniture di un’impresa nella quale il management

modo? Ad esempio, sovra-pagando o magari la

compagna del management, è azionista. Ecco allora un meccanismo di governance: il market of cor-

affermarsi nei primi anni sessanta. Se l’impresa sottoperforma rispetto alle

porate control, che inizia ad

il valore di mercato delle azioni dell’impresa scende.

aspettative, Diventa magari un sottomultiplo del

valore di libro e quindi diventa facile per un altro soggetto mettere insieme i capitali per fare il cosiddetto

“takeover”, ovvero un’acquisizione ostile dell’impresa per poi modificare il management o sanzionarlo

per il suo comportamento inadeguato rispetto agli obiettivi che l’impresa avrebbe dovuto raggiungere

L’idea che ci

al fine di ristabilire una condizione di operatività più soddisfacente dell’organizzazione.

ricorda Marris è che alla fine il potere del management si misura nella capacità in cui sa rendere effi-

ciente l’impresa ma il corrispettivo potere degli azionisti dipende dalla possibilità che loro hanno di

cedere le azioni in mercati organizzati. Per questo le società quotate possono avere un meccanismo di

governance aggiuntivo a quello del management e del consiglio di amministrazione che incarica il ma-

nagement di perseguire determinati obiettivi, che è rappresentato dal market for corporate control. Per-

ché l’operazione di scalata consente di modificare l’assetto proprietario e cambiare il gruppo manage-

riale.

ANNI 70

Negli anni Settanta iniziano a diffondersi diversi fallimenti societari molto importanti. Gli organi di vigi-

lanza degli Stati Uniti iniziano a proporre alcuni criteri sulla composizione del consiglio di amministra-

zione. Ad esempio, affinché non ci sia un ruolo di eccessiva autorità e autonomia del top management

all’interno della società, è importante che vi siano dei consiglieri indipendenti, che non hanno rapporti

di alcun tipo con la società. Questo infatti consente loro di esprimere un giudizio non condizionato, che

si fonda su un opinione non distorta da altri elementi. Inoltre gli organi di vigilanza degli Stati Uniti

richiedono di introdurre comitati di controllo.

intitolato “Directors, myth and reality” (1971) riconosce due

Uno studio dei primi anni Settanta di Mace

fatti molto importanti. Uno è che molto spesso i consigli di amministrazione sono un club di vecchi amici

(old boy’s club), con persone che, più che elette in base alla loro capacità e professionalità, rappresen-

tano qualcosa che serve a dare ornamento all’impresa e alla sua reputazione. Sono quindi qualcosa

che serve più a dare una dimensione reputazionale all’impresa che a incidere realmente nel processo

decisionale. Mace riconosce che spesso il consiglio di amministrazione (o board) si limita prevalente-

mente a delegare compiti al management. Sceglie l’amministratore delegato e per il resto si limita ad

accompagnare, sostenere le decisioni di questo, senza riuscire a metterle in discussione ( Ciò accade

per tanti motivi. Vedremo la contraddizione di aver spinto a volte troppo sui consiglieri indipendenti, perché essi

dell’im-

sono sì meno condizionati dal top management ma potrebbero avere meno conoscenza del business,

). Nasce da qui

presa e perciò con un contenuto informativo asimmetrico rispetto ai dirigenti aziendali

l’importanza di un check balance e di creare comitati di controllo oppure una maggiore autonomia all’in-

terno del board.

Sempre negli anni Settanta ci sono altri due fenomeni importanti:

L’armonizzazione del diritto societario

- tra gli Stati Membri della Comunità Economica Europea,

prova a diffondere l’idea di una quinta direttiva. La quarta direttiva ha definito nella sostanza la

finanziaria, il bilancio dell’esercizio. La quinta direttiva sul diritto societario propo-

comunicazione

neva l’adozione, da parte degli Stati Membri, del modello dualistico (two tier) ovvero un consiglio

di amministrazione che avesse due livelli: uno esecutivo e uno sovraordinato, che servisse a dare

orientamenti strategici e svolgesse funzione di controllo. Mentre, in genere nei paesi anglosassoni,

era più diffuso il modello monistico (one tier) dove è presente un solo organo di governo. Anche

c’è l’assemblea che nomina il consiglio di amministrazione (nel caso

qui come in quello dualistico

del dualistico nomina quello di sorveglianza). Inoltre nel modello monistico tutti i consiglieri svol-

gono collegialmente la funzione di amministrazione dell’impresa. (nel modello dualistico è compito

solo del comitato esecutivo). Ci sono poi naturalmente le deleghe, come l’amministratore delegato,

anche nel modello monistico. Questa raccomandazione non passa perché il modello dualistico,

diffuso soprattutto in Germania, era accompagnato da un altro principio, quello della codetermina-

zione. Nelle grandi imprese quotate tedesche il consiglio di sorveglianza è nominato per metà dagli

azionisti e per metà dai lavoratori, cioè dal sindacato secondo, appunto, un principio di codetermi-

nazione tra azionisti e lavoratori. Questo principio suonava in maniera irrituale nel mondo anglo-

sassone e ciò spiega le resistenze rispetto all’affermazione. In quegli anni si diffonde molto il con-

cetto di stakeholder, l’importanza che anche i lavoratori partecipino al processo decisionale dell’im-

presa.

- tema della responsabilità sociale delle imprese, legato al fatto che appare sempre più evidente il

ruolo delle grandi imprese multinazionali. Le imprese sono cresciute di dimensioni enormi, hanno

ormai decine di migliaia di dipendent