Riassunto esame Comunicazione d'impresa, prof. Mazzoli, libro consigliato Che cos'è il management, Celli

Che cos'è il management

Pier Luigi Celli

Capitolo 1 - Della banalità dei termini e della confusione dei concetti

Viviamo tempi immaginifici che delegano alla rappresentazione, alla costruzione di un sé da esposizione, gran parte delle aspirazioni personali dove l’involucro conta più del contenuto. È il senso delle cose e il significato delle parole quello che ha perso dignità di presenza e peso specifico nei comportamenti individuali e collettivi, abilitando i discorsi a comprendere tutto e il contrario di tutto, annulla le gerarchie di valore, non distingue le responsabilità rispetto alle prese di posizione dei singoli nel tempo.

Il tempo, che si brucia in un presente dilatato e senza respiro, aiuta a non conservare memorie e, con questo, condannandosi a ripetere i modelli che via via si consumano, senza obblighi onerosi e senza colpe da giustificare. Galleggiando su una crisi che rischia di risucchiare sul fondo, anche le organizzazioni sembrano aver perso la capacità di discernimento, quell’abilità di cogliere le tracce portanti dei fenomeni, di interpretare i segnali sporchi e gli echi lontani, di collocarsi su quei margini da cui vengono notoriamente le minacce e le opportunità.

Ciò che manca, sempre di più, è l’anima: delle cose, dei rapporti, dei progetti, degli assetti economici, dei ruoli stessi abilitati a indirizzare e a mettere insieme le persone, governandole su finalità condivise. Il termine “manager” ha origini modeste e umili poiché deriva dalla pratica di faccende di ordinaria amministrazione. Solo successivamente, vivendo un vero e proprio periodo d’oro, ha assunto il significato e la connotazione tipica del comando e del potere all’interno di un’azienda.

Capitolo 2 - A pensar male non si fa peccato

Che si possa pensar male della classe manageriale è opinione crescente, dopo le sbornie elitarie e i sopracitati letterari di alcuni decenni di storia industriale: basta guardare con occhio disincantato i cumuli di macerie dispersi nel Paese, l’esplodere e sfiorire di tante biografie di “capitani coraggiosi”, prima additati a esempio fulgido di intraprendenza e di successo, poi sepolti dal disonore o da un oblio misericordioso.

La nostra storia manageriale non è certo priva di figure esemplari, da cui sia possibile imparare, ma la maggioranza sembra consegnata irrimediabilmente a una mediocrità un po’ avvilente, accentuata da una sovraesposizione personale che cerca nel circuito della rappresentazione mediatica a compensazione esteriore per una qualità umana e professionale scadente. Non è un caso che si parli dei due profili, quello personale e quello professionale, visto che proprio nella loro disgiunzione, presumendo che il secondo possa dare dignità al primo, si opera spesso quello scarto di giudizio e di valutazione che abilita a valorizzare il sapere tecnico a spese di una crescita equilibrata di capitale umano, con ciò segnando aridità di comportamenti che squilibrano la stessa azione manageriale.

I motivi per cui i manager sono destinati ad una quasi inesorabile mediocrità sono:

• Mancanza di scuole di formazione atte a costruire una cultura manageriale che vada a sanare quel deficit culturale tipico del nostro paese;
• Deriva burocratica delle istituzioni;
• Ovvie responsabilità manageriali, poiché, contrariamente a quanto non si pensi, non basta essere semplicemente del mestiere per dare quello che si deve secondo quanto descritto nel contratto.

Capitolo 3 - Il bastone da maresciallo in uno zaino bucato

Il management occupa tradizionalmente lo spazio sgranato dei poteri intermedi, poiché:

• Si fanno forti di mandati altrui, azionisti o politica in prevalenza;
• I soggetti disegnano delle strutture organizzative che non possono prescindere dalla loro stessa sopravvivenza.

Il manager nasce in virtù di una costruzione artificiale come l’organizzazione e poi si impone, condizionandone largamente il funzionamento, sulla base delle caratteristiche personali, degli intenti che lo animano e delle capacità o meno di darle un’anima rendendola vitale. Alla radice delle carriere manageriali sta quella voglia di riuscire a disporre degli altri oltre che della propria competenza di mestiere che attraverserà tutta la sua vita professionale. Il management è questa attitudine a guardare le cose, nel loro insieme e in prospettiva, come dipendenti dai propri destini, che abilita qualcuno più di altri alla responsabilità di decidere con autorità.

Il bastone del maresciallo piace, attira; perché, a dispetto dei moralismi e delle false modestie, il potere fa godere. L’impoverimento culturale indotto da una generalizzata ideologia gestionale che sembra pervadere ogni livello, appiattendo qualsiasi aspetto a dimensione amministrativa. Oggi si gestisce tutto: l’azienda come la carriera, i rapporti famigliari e gli amori nel loro inizio e soprattutto al tramonto, gli amici e le proprie adesioni politiche o di club; la vita come un format pianificato da sottrarre preventivamente a ogni inciampo. L’importante è “funzionare”.

È così che il manager gestionale assume funzioni di manutenzione e di guardia mentre si esaurisce ogni velleità di far valere competenze più larghe e gratificanti. L’appeal della dimensione gerarchica, di per sé, risuona vuota nel momento del suo massimo irrigidimento formale e del suo sabotaggio sostanziale, a opera dei titolari di poteri potenti e sfuggenti. Così, dallo zaino bucato di un mestiere accarezzato con tanto accanimento sono defluiti i sogni e gli investimenti gloriosi di molti manager in cerca di collocazione in un pantheon che non ci sarà.

Capitolo 4 - Il catechismo non porta in paradiso

Si dice che la preparazione alla professione o all’esercizio di un mestiere sia una partita che va giocata rispettando i tempi e non sbagliando le mosse. Si dice anche che è bene non dimenticare i fondamentali, perché sono questi che reggeranno poi tutta l’impalcatura della costruzione che verrà: carriera, ruoli, poteri. In genere, si è generosi di consigli ai più giovani, trascurando il fatto che i tempi sono talmente in evoluzione che programmare oggi quello che servirà per la vita futura è utopia che porta facilmente fuori strada.

I catechismi incorporano oggi dosi massicce di aleatorietà che toglie loro, inevitabilmente, l’aura salvifica che li aveva accreditati. Gli errori o i peccati legati all’osservanza dei catechismi non sono oggi il peggior malanno della nostra élite manageriale. Semmai è il loro ripudio, come colpa professionale, l’astenersi dal peccato di delirare, l’indicatore più probabile della scarsa effervescenza creativa di cui essa fa mostra. Le conoscenze specialistiche non governate attraverso la pluralità dei saperi, rischiano di modellare un pensiero unico.

E qui vale il richiamo alla “porosità” come risorsa manageriale critica, in grado di liberare l’uomo al comando dalla sua nicchia ecologica votata all’impermeabilità e al rischio di soccombere al primo sommovimento serio che cambia i parametri dell’ambiente in cui è insediato. Non bisogna che le rigide norme che i vecchi manager tramandano debbano essere come dei catechismi da dover accogliere e imparare. Occorre, però, considerare che nella cattiva osservazione di tali norme possano anche nascere delle osservazioni piuttosto creative a fenomeni complessi.

Affinché ciò accada è necessario:

• Evitare di imbrigliare le regole manageriali all’interno di rigide categorie;
• Le università dovrebbero misurarsi con il mondo e spingere i futuri manager ad avere una certa flessibilità mentale tale da ricercare nuove regole e soluzioni;
• Servono degli esempi di grande lungimiranza e catalizzatori di attenzione.

Capitolo 5 - Provare a ribaltare la frittata

Il funzionamento della scuola e delle nostre università non offre oggi alcuno strumento praticabile per accedere al mestiere avendo chiaro quello che serve effettivamente nel mondo manageriale...