Riassunto esame Business marketing, prof. Perna (slide)

CONSOLIDATO < COSTO ACQUISIZIONE SVILUPPO NUOVE RELAZIONI

Sono rilevanti le strategie e gli strumenti di CRM che sono volti, mediante l'uso di tecnologie informatiche, a supportare l'operato delle imprese in fase di gestione della relazione con i propri clienti.

Il framework del processo di vendita potrebbe essere utilizzato come "mappa", all'interno di un sistema di CRM, per coordinare le attività dei venditori in relazione allo stato di avanzamento della relazione.

L'utilizzo di un sistema di CRM è utile per valutare e monitorare costantemente lo stato e le prospettive evolutive del portafoglio di relazioni commerciali avviate, tenendo conto di tutte quelle variabili che potrebbero influenzare lo sviluppo e la continuità della relazione stessa (livello di fiducia instaurato tra venditore e cliente, propensione del cliente a proseguire il rapporto, grado di dipendenza e i rapporti di potere tra le.

controparti, interdipendenza tra le due parti).

I sistemi CRM sono utili per sviluppare attività efficaci (riducendo tempi e costi della relazione), consentono di monitorare l'andamento della relazione con ogni singolo cliente, supportano la forza vendita nell'ideazione delle tattiche più opportune per definire le azioni da implementare per stimolare l'avanzamento nel processo di vendita.

Le operazioni connesse alla gestione delle relazioni con i clienti dovrebbero essere guidate da un sistema informativo in grado di raccogliere le informazioni rilevanti e suggerire alla forza vendita le modalità e le strategie più coerenti rispetto allo status della relazione stessa.

Effetto desiderato: aumento della fedeltà e aumento degli acquisti dei clienti.

Effetti collaterali: contenimento dei tassi di abbandono della clientela e facilità di ricostruire e recuperare relazioni non più efficienti.

CRM

L'evoluzione

1. DIMENSIONE DEL MERCATO SERVITO
   • In alcuni casi il territorio stesso può essere concepito come un bacino di clienti
   • In altri casi la suddivisione può essere fatta per tipologia di clienti serviti
   • Per tipologia di business dell'impresa
   • Per tipologia di prodotti venduti
   • Per volume di budget gestito
2. GESTIONE DELLE RETI DI VENDITA: RIDURRE IL DIVARIO TRA IMPRESA E VENDITORI
3. DEFINIZIONE DEI LIVELLI GERARCHICI DELLA FUNZIONE COMMERCIALE RISPETTO AGLI OBIETTIVI STRATEGICI DEFINITI:
   • Una struttura con molti livelli gerarchici è più rigida e più adeguata alla gestione di strategie commerciali che hanno obiettivi di quantità e si occupano di vendere prodotti standardizzati
   • Una struttura con meno livelli gerarchici è più adeguata alle imprese che gestiscono progetti su commessa oppure produzioni di nicchia (dove si manifestano forti e continuative interazioni con il cliente)

cliente)❑ NECESSITÀ DI GESTIRE LE RELAZIONI IN MODO PERSONALIZZATO

SINTESI DELLE DIMENSIONI INFLUENTI NELLA SCELTA→o PRODOTTI O RELAZIONI CON I CLIENTI i venditori possono essere gestori di prodotti o essere gestori di clienti →o SVILUPPO O MANTENIMENTO DELLE RELAZIONI i venditori possono essere deputati alla sola individuazione di nuovi clienti o essere utilizzati solo per il mantenimento e lo sviluppo di relazioni di clientela già attive

GESTIONE DELLE RETI DI VENDITA: RIDURRE IL DIVARIO TRA IMPRESA E VENDITORI

• Tutti gli obiettivi e le modalità di esecuzione devono apparire all’interno del piano strategico aziendale (adattato e aggiornato periodicamente).
• Nel documento dovranno essere assegnati obiettivi qualitativi e quantitativi ai venditori e definiti dei momenti di feedback con la struttura organizzativa volti al miglioramento delle attività eseguite.
• Il ruolo del venditore:

presuppone una grande autonomia nella possibilità

1. Prima fase di valutazione: confrontare l'importanza che il cliente assume, in termini di quota di mercato potenziale o effettiva, rispetto all'andamento del mercato attuale o potenziale di riferimento [vedi Tabella 11.2, pag. 268].
2. Situazioni preferibili: cliente cresce in termini di quote di mercato rispetto alle performance totali del mercato.
3. Situazioni da evitare: stasi o calo (quota di mercato dell'impresa non tiene il passo dello sviluppo del comparto o subisce perdite sostanziose).

VENDITA E GESTIONE DEL PORTAFOGLIO CLIENTI: LA PROSPETTIVA MANAGERIALE

Si ottiene un maggior grado di dettaglio analizzando le performance del portafoglio clienti in termini sia qualitativi sia quantitativi al fine di ottenere un quadro di riferimento dal quale successivamente impostare strategie promozionali e piani d'azione di breve periodo per sostenere e sviluppare i livelli delle vendite.

OBIETTIVO:

Creare un "fatturato di qualità", prodotto da clienti fidelizzati in grado di assicurare ritorni positivi.

Una delle metodologie più utilizzate è "l'analisi paretiana" del portafoglio clienti (o analisi ABC). Questa metodologia suddivide i clienti in diversi gruppi sulla base del fatturato generato per valutare i rapporti di dipendenza, i tassi di crescita, i tassi di penetrazione, la marginalità unitaria e i volumi (vedi Tabella 11.3, pag. 268).

I CLIENTI DEL GRUPPO A contribuiscono a raggiungere l'80% del fatturato complessivo.

I CLIENTI DEL GRUPPO B contribuiscono a raggiungere il 15% del fatturato complessivo.

I CLIENTI DEL GRUPPO C contribuiscono a raggiungere il 5% del fatturato complessivo.

LIMITE: fornisce indicazioni non esaustive relativamente ad altre dimensioni (andamento dell'impresa, sviluppo del settore industriale di riferimento)

VENDITA E GESTIONE DEL PORTAFOGLIO CLIENTI: LA PROSPETTIVA MANAGERIALE

Associare l'analisi ABC rispetto ai livelli di crescita attesa potenziale del fatturato per ogni cliente consentirebbe di ottenere un quadro analitico piuttosto efficace per la governance di impresa.

Il confronto tra le tre categorie e i livelli di crescita potenziale del fatturato consentono di sviluppare ulteriori ragionamenti rispetto a quali approcci strategici e gestionali adottare.

CLIENTI DEL GRUPPO A: CLIENTI SENZA I QUALI CI SAREBBERO GRANDI DIFFICOLTÀ DI SOPRAVVIVENZA

Tutti i clienti con livelli di crescita potenziale elevati potrebbero rappresentare l'area dello sviluppo dell'impresa rispetto alla quale la forza vendita si dovrà attivare per massimizzare le potenzialità di ogni segmento.

L'area rimanente, con livelli di crescita media e bassa, implica l'adozione di una gestione economica, ovvero valutare la convenienza di caso in caso per evitare di drenare risorse e profitti a favore di clienti non importanti.

VENDITA E GESTIONE

DEL PORTAFOGLIO CLIENTI: LA PROSPETTIVA MANAGERIALE

CLIENTI DEL GRUPPO Bo

CLIENTI CHE ATTUALMENTE NON SONO BEST PERFORMER IN TERMINI DI VOLUMI E VALORI DI AFFARI SVILUPPATI, MA POTREBBERO AVERE LE POTENZIALITÀ E LE CARATTERISTICHE PER ESSERLO IN FUTURO

Importante comprendere i motivi delle performance non ottimali: ad esempio questi clienti potrebbero utilizzare logiche differenti per la gestione del portafoglio dei fornitori, quindi frammentare i volumi di acquisto tra più fornitori; in questo caso il parametro che si deve tenere sotto controllo è la quota di mercato relativa rispetto ogni singolo cliente (%VENDITE IMPRESA/TOTALE ACQUISTI IMPRESA CLIENTE) per poter comprendere il reale status del cliente

CLIENTI DEL GRUPPO Co

CLIENTI CHE SUSCITANO MOLTE PERPLESSITÀ AL MANAGEMENT AZIENDALE

Alcuni clienti potrebbero essere classificati come superflui e quindi da eliminare dal portafoglio; ma ciò potrebbe rilevarsi erroneo in quanto potrebbero aver dato

1. Orientato alla mera raccolta di ordinativi del singolo venditore
2. Assumeva un approccio di breve periodo
3. Orientato sullo sviluppo della "capacità di soddisfazione del cliente"
4. Forte interesse alla risoluzione dei problemi dei clienti
5. Assume un approccio di breve periodo
6. Ruolo di costruttore di relazioni (problem solving)