Riassunto esame Business marketing, prof. Perna (slide)

CAPITOLO 2

L’ANATOMIA DEL MERCATO B2B E IL

MARKETING MANAGEMENT

Introduzione

• La concezione di mercato è importante perché orienta i comportamenti dei vari attori di

mercato e diventa un fattore decisivo per la performance di clienti e fornitori

• I mercati B2B (mercati dove i clienti sono aziende e altre organizzazioni) hanno

caratteristiche e funzionamento particolari

• Le caratteristiche del mercato B2B riflettono logiche e comportamenti di acquisto dei

clienti business che si distinguono dai comportamenti di acquisto dei clienti consumatori

per motivazioni e modalità di operare

• Azioni e comportamenti basati su una concezione “canonica” del mercato tendono ad

essere inefficaci e disfunzionali

Rilevanza dei mercati B2B

Perché interessarsi ai mercati B2B:

• volume e valore degli scambi tra aziende e altre organizzazioni supera quello dei

mercati B2C

• sono più numerose le aziende che operano nei mercati B2B di quelle che operano

nei mercati B2C (2/3 delle aziende operano nei mercati B2B)

• la realizzazione di prodotti di consumo richiede molte tecnologie; queste diverse

tecnologie vengono impiegate da molte aziende di piccole e grandi dimensioni, le cui

operazioni sono connesse in un sistema di imprese e si basano sulla combinazione di

tecnologie

• ruolo dei mercati B2B rispetto allo sviluppo tecnologico e al progresso sociale

• le imprese B2B promuovono l’innovazione tecnologica e sono portatrici delle innovazioni di

cui beneficiamo come consumatori

• l’innovazione nel sistema industriale permette di realizzare nuovi prodotti e servizi e

rappresenta il motore dello sviluppo economico.

I mercati B2B:

• non sono omogenei e comprendono una varietà di forme organizzative (che tendono

ad avere caratteristiche e contesti unici)

• sono meno conosciuti, compresi e apprezzati di quanto meriterebbero (vista la loro

importanza).

L’anatomia e le dinamiche dei mercati B2B dipendono dalle caratteristiche e dai

comportamenti dei “clienti business”.

Clienti business e relazioni con fornitori

Principale differenza tra “clienti business” e consumatori individuali:

CONTINUITÀ DI APPROVVIGIONAMENTO

I clienti business:

• non cercano un affare e non si permettono un acquisto superfluo

• svolgono le attività con una certa continuità (lo svolgimento delle loro attività dipende

dalle risorse che vengono fornite da altri)

• la produzione dei beni o l’erogazione dei servizi non è immaginabile senza un

approvvigionamento continuo di risorse.

La valutazione dei costi di approvvigionamento non è semplice (tipicamente sono il 40-80%

del costo complessivo dell’azienda).

Clienti business e relazioni con fornitori

Le esigenze/entità dei costi di approvvigionamento riflettono le scelte dell’azienda cliente

riguardo il suo modello di business e assetto organizzativo.

❑ I FABBISOGNI DI APPROVVIGIONAMENTO derivano dal tipo e volume di attività (pertanto

non sono discrezionali e sottovalutabili)

o La discontinuità/irregolarità delle forniture può incidere negativamente sull’attività del cliente e

sono una fonte di costo

o Domanda dei beni nei mercati B2B poco elastica nel breve periodo, visto che gli

approvvigionamenti derivano dal volume delle operazioni

❑ Il COSTO DEGLI APPROVVIGIONAMENTI è una componente fondamentale dei risultati

economici dell’azienda cliente

o I clienti business rivolgono un’attenzione particolare all’economicità e al contenimento dei costi

legati all’approvvigionamento (costi per realizzare la fornitura, costi per gestire il rapporto con il

fornitore, costi di strutture addette all’approvvigionamento)

o Le aziende sviluppano relazioni di fornitura continuative e di routine (ogni cambiamento di

fornitura tende a comportare costi aggiuntivi, incertezza e rischio).

[vedi Figura 2.2, pag. 29]

Clienti business e relazioni con fornitori

Relazioni continuative cliente-fornitore nei mercati B2B:

• →

ragione principale dipendenza dei costi di approvvigionamento dalle soluzioni

nella relazione tra le due organizzazioni

• fonte di impulsi all’innovazione e allo sviluppo di prodotti, metodi e processi di

produzione del cliente

• continua ricerca di soluzioni migliorative più convenienti dal punto di vista economico

• luogo dove viene creato e prodotto il valore per il cliente e per il fornitore

• spesso vengono forniti numerosi prodotti

• per assicurare la fornitura occorre svolgere in maniera coordinata una serie di attività

e la fornitura dei materiali deve essere programmata coinvolgendo anche i fornitori

del fornitore

Complessità dei contenuti delle relazioni relativamente:

• NUMERO di persone coinvolte

• ENTITÀ delle risorse impiegate

• INTRECCIO delle attività necessarie per realizzare le forniture e per produrre valore

• DIMENSIONI delle aziende

Clienti business e relazioni con fornitori

Il legame tra approvvigionamento e operazioni dell’azienda cliente implica che:

❑ i clienti B2B non acquistino semplicemente dei prodotti/servizi, ma utilizzino e

compensino dei fornitori per la fornitura dei prodotti/servizi necessari per far funzionare

le proprie attività

❑ il cliente può beneficiare anche del contributo che i fornitori possono dare allo sviluppo di

prodotti e processi produttivi nonché dei modelli di business dei clienti.

Fisionomia e anatomia del mercato B2B

Le relazioni clienti-fornitori che si formano tra le aziende sono multiformi e in continuo

cambiamento e conferiscono ai mercati B2B caratteristiche particolari per quanto riguarda la

loro struttura e le loro dinamiche.

[vedi Figura 2.4, pag. 31]

Fisionomia dei mercati B2B

3 CARATTERISTICHE DEI MERCATI B2B

1) CONTINUITÀ DELLE RELAZIONI DI FORNITURA

2) CONCENTRAZIONE DEI MERCATI

3) CAMBIAMENTI CONTINUI

CONTINUITÀ DELLE RELAZIONI DI FORNITURA

▪ →

NECESSITÀ DI APPROVVIGIONAMENTO CONTINUO CONTINUITÀ DELLE RELAZIONI DI

SCAMBIO

▪ In numerosi mercati le relazioni di fornitura devono essere continuative e costanti

▪ In altri mercati vi è una continuità nella relazione anche se vi possono essere dei periodi

nei quali gli scambi sono più intensi che in altri.

▪ La continuità del portafoglio clienti e fornitori principali delle imprese è notevole

• I cambiamenti sono graduali

• Nel breve-medio periodo un ricambio sostanziale nella rosa dei principali clienti e fornitori è

piuttosto raro e spesso indotto da cambiamenti del contesto

▪ Aspetto importante della continuità delle relazioni: difficoltà di individuare e isolare i

“momenti di vendita”

• La “vendita” e l’”acquisto” dipendono da un insieme di episodi e interazioni tra numerosi ruoli e

individui che a vario titolo vengono coinvolti nel processo di approvvigionamento/fornitura

• I momenti di acquisto/vendita sono intangibili e sono solo un aspetto del flusso di scambi

• I momenti critici nel flusso delle relazioni continue sono processi che concorrono alla continuità

ed economicità degli scambi e che sono più difficili da isolare.

CONCENTRAZIONE DEI MERCATI

▪ Notevole concentrazione delle vendite e degli acquisti in pochi clienti e pochi fornitori

▪ Anche se l’azienda conosce numerosi altri clienti o fornitori questi non sono serviti/usati

perché poco compatibili per dimensioni, logiche operative e quant’altro

CAMBIAMENTI CONTINUI

▪ Continuo cambiamento e variabilità nelle relazioni clienti-fornitori, ma anche nella

struttura dei mercati

▪ Sono numerose e continue le spinte al cambiamento sia interne che esterne alla relazione

▪ Ragione per cui sono necessari dei cambiamenti nella relazione: vi è sempre un margine di

miglioramento nelle soluzioni che tuttavia non possono essere sviluppate in modo autonomo

▪ Le soluzioni “migliorative” scaturiscono da tre motivazioni intrecciate (economiche, tecnologiche

e sociali)

▪ Ogni cambiamento richiede adattamenti e cambiamenti da parte della controparte

[vedi Figura 2.5, pag. 35]

Anatomia e funzionamento dei mercati B2B

3 aspetti che caratterizzano il funzionamento dei mercati B2B:

1) interdipendenze diffuse

2) mercato a rete

3) processi di interazione

INTERDIPENDENZE DIFFUSE

▪ Le aziende B2B sono dipendenti dai mercati a valle e a monte dei loro settori di attività

▪ Ogni impresa è un insieme di attività, una combinazione di risorse e una collettività di

collaboratori

▪ Questo insieme di attività, risorse e collaboratori che caratterizza ogni impresa non è isolato, né

isolabile, in quanto le attività, risorse e collaboratori dell’azienda sono connessi alle attività,

risorse e collaboratori di altre imprese

▪ Ogni azienda dipende dai clienti per le risorse di cui può disporre e dai fornitori per i

prodotti/servizi, conoscenze, competenze e capacità che questi mettono a disposizione.

▪ Le relazioni continuative collegano due entità aziendali e le loro operazioni a vari livelli di

management in varie aree

▪ Non sono numerose, sono singolarmente rilevanti per i risultati economici e anche per lo

sviluppo dell’azienda e coinvolgono una parte significativa delle attività dell’azienda

▪ Caratterizzate da reciproci adattamenti che portano a dipendenze specifiche, ma anche

reciproche, e pertanto producono interdipendenza

▪ Le interdipendenze in una specifica relazione sono il risultato di numerosi adattamenti reciproci

delle soluzioni

▪ Lo sviluppo e il cambiamento in una relazione tendono ad avere conseguenze su una o più

relazioni

▪ L’insieme delle relazioni dell’azienda è un insieme interconnesso determinante per lo sviluppo

dell’azienda e per la sua performance economico-finanziaria

INTERDIPENDENZE DIFFUSE

▪ Le principali relazioni dell’azienda tendono a essere piuttosto strette (motivo: le relazioni

strette e collaborative permettono di ottenere prestazioni e risultati che l’azienda non

sarebbe in grado di ottenere in autonomia e in isolamento; creano delle interdipendenze

benefiche in termini di efficienza di costo e di potenziale di sviluppo dell’azienda)

▪ PROBLEMI DELLE INTERDIPENDENZE:

▪ COSTI DEL GESTIRE RELAZIONI COLLABORATIVE COMPLESSE; aspetto positivo: i costi

di una relazione di stretta collaborazione possono essere visti come investimenti

necessari per ottenere alcuni benefici e ritorni economici

▪ LIMITATA AUTONOMIA DECISIONALE (tante più interdipendenze ci sono, tanto meno

controllo l’azienda avrà sulle risorse e competenze/attività critiche); aspetto positivo:

essere esposti alle spinte di sviluppo “imposte” dagli altri può portare a limitare i

rischi di iniziative autonome

▪ Le interdipendenze e la loro gestione, sviluppo o contenimento rappresenta la maggior

sfida per il management

▪ Investire nel creare condizioni di stretta collaborazione e quindi interdipendenza che hanno dei

costi e richiedono particolari competenze e abilità

▪ Evitare lo sviluppo di relazioni di collaborazione e le conseguenti interdipendenze significa

rinunciare a coglierne i benefici

MERCATO A RETE

▪ Ogni impresa è un nodo di un numero piuttosto contenuto di relazioni con i clienti e

fornitori, singolarmente importanti per lo sviluppo e per la performance economica

dell’impresa

▪ Le interdipendenze tra le relazioni si estendono ai clienti dei clienti e ai fornitori dei

fornitori; per questo motivo il contesto di un’azienda nel B2B si presenta come una fitta

trama di aziende interconnesse

▪ La rete delle relazioni interdipendenti non ha confini definiti e si estende oltre l’orizzonte

dell’azienda

▪ In un mercato a rete ogni impresa è connessa e dipendente da uno specifico insieme di

altre relazioni

▪ Ne consegue che le aziende B2B operano in un mercato reticolare, il quale però pone certe

restrizioni alla loro autonomia

▪ Ogni impresa, con la sua condotta, costruisce il proprio contesto relazionale e, sviluppando

relazioni di scambio con altre aziende, realizza il proprio mercato e contribuisce alle dinamiche

della rete di mercato

▪ Ogni impresa è esposta agli effetti generati da azioni intraprese da altre aziende

▪ Il successo e lo sviluppo dipendono non solo dalle proprie risorse e capacità, ma anche delle

risorse, capacità e successo di altre aziende del network

MERCATO A RETE

▪ La rete delle relazioni:

▪ rende possibile e facilita l’azione di mercato e lo sviluppo dell’impresa

▪ rappresenta un limite all’azione di mercato dell’impresa (ogni sviluppo delle relazioni

dell’impresa richiede modifiche e concessioni in un insieme di relazioni e aziende che

perseguono obiettivi spesso divergenti)

▪ Conseguenza del mercato a rete: difficoltà di trovare una “naturale” unità di mercato

▪ Il mercato rilevante per l’impresa è l’insieme dei clienti e fornitori, attuali e potenziali

▪ Spesso arbitrarietà e ambiguità nel definire il mercato rilevante

▪ La definizione del mercato implica definire l’insieme di clienti e fornitori di riferimento per

l’impresa stessa

▪ Siccome la posizione di un’impresa nel network è sempre unica, anche la definizione di mercato

di riferimento tende ad essere unica

▪ OGNI IMPRESA NEL B2B È UN NODO UNICO E DIVERSO; È RARO TROVARE DUE AZIENDE UGUALI

PROCESSI DI INTERAZIONE

▪ Propensione del management a cercare stabilità (continui tentativi di mettere in atto

pratiche routinarie per operare a costo contenuto e minimo dispendio di energie

gestionali)

▪ Da entrambe le parti vengono continuamente rilevati problemi e vengono intraprese

iniziative per migliorare/risolvere tali problemi

▪ È difficile pensare a una risoluzione automatica dei problemi

▪ Spesso le soluzioni ai problemi emergenti non sono disponibili e pronte all’uso ma vanno

concepite, sviluppate e messe in atto coinvolgendo i vari interlocutori

▪ I problemi che sorgono vengono raramente risolti in prima battuta perché comportano la

necessità di adattamenti più o meno significativi

▪ LE SOLUZIONI SUPPONGONO QUINDI UN PROCESSO INTERATTIVO

▪ Motivi della necessità di processi di interazione:

▪ problemi non prevedibili

▪ soluzioni spesso non note e vanno messe a punto

PROCESSI DI INTERAZIONE

▪ Le interazioni nelle relazioni hanno un costo importante (costi legati alla necessità di

assicurare una comunicazione a due vie con i clienti e fornitori)

▪ L’interazione è un investimento necessario per ottenere i risultati che senza interazione non

sarebbero affatto ottenibili

▪ L’interazione è il processo fondante delle relazioni di mercato, fondamentale e critico per lo

sviluppo delle relazioni di scambio e pertanto per lo sviluppo dell’impresa

▪ FINALITÀ DELLE INTERAZIONI:

▪ far fronte al sorgere continuo di problemi che devono essere affrontati e risolti per continuare a

operare

▪ sviluppare nuove soluzioni (l’innovazione non è immaginabile senza interazione)

CONTESTO NETWORK IMPRESE B2B ≠ CONTESTO DI MERCATO TRADIZIONALE

insieme di clienti e fornitori di un dato prodotto

legati da un meccanismo di domanda e offerta che

ha il suo perno nelle transazioni di scambio

[vedi Figura 2.6, pag. 40] determinate dalle caratteristiche del prodotto e

prezzo

Marketing nei mercati B2B

• La continuità delle relazioni, i processi di interazione e le interdipendenze hanno

conseguenze per la funzione marketing e la sua gestione nelle imprese

• La funzione marketing è più una questione di general management e un problema

organizzativo (piuttosto che una funzione specialistica incentrata sull’acquisizione e

l’interpretazione di dati di mercato e sulla pianificazione e il coordinamento delle attività

di marketing mix)

• Ragione di questa fisionomia di marketing: importanza delle singole relazioni che coinvolgono

una parte significativa dell’organizzazione e delle attività e risorse dell’impresa

• Le caratteristiche e le dinamiche del contesto network, la necessità di interagire nelle

relazioni con i clienti per far fronte ai cambiamenti e assicurare uno sviluppo effettivo non

permettono la specializzazione delle attività tradizionalmente considerate tipiche di

marketing

• L’essenza della funzione marketing rimane la stessa di quella delle imprese B2C

• Le attività necessarie per capire, creare e fornire i compiti, le priorità e l’articolazione

organizzativa sono diverse

• Necessità di coinvolgere i clienti quando si devono capire le esigenze del cliente, co-creare

soluzioni e metterle in atto

• Partecipazione del cliente sia nella fase di identificazione dei problemi, sia nella ricerca e messa

in atto di nuove soluzioni

Marketing nei mercati B2B

• La funzione marketing difficilmente può essere delegata ad un’entità organizzativa

specialistica di marketing (come spesso accade nelle aziende B2C); spesso i compiti di

marketing vengono assunti e svolti dalle funzioni commerciali

• I ruoli di supporto e coordinamento interfunzionale portano ad un ruolo centrale della

funzione commerciale con responsabilità più ampia della semplice gestione della forza di

vendita (marketing come un processo interfunzionale d’impresa)

• LA FUNZIONE MARKETING È RESPONSABILE DI ASSICURARE LO SVILUPPO POSITIVO DEI

RISULTATI DI MERCATO DELL’AZIENDA E DI ASSICURARE CHE L’IMPRESA VENDA “DI PIÙ E

MEGLIO”

• Quando il numero