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Riassunto esame antropologia culturale, prof. Bougleux, libro consigliato Antropologia nella corporation

Riassunto esame antropologia culturale, testo di riferimento Antropologia nella corporation basato su appunti personali del publisher e sul libro consigliato sopraccitato, dell'università degli Studi di Bergamo - Unibg, facoltà di Scienze della formazione.

Esame di Antropologia culturale docente Prof. E. Bougleux

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corrispondono Panchayat meno influenti, fino a quelli regionali che si interfacciano direttamente con il

governo dello stato. Nel 1997 la Keonics affidò quindi il controllo delle infrastrutture tecnologiche

all’associazione degli industriali locali in quanto questa si era appena costruita in Gran Panchayat. È in questo

momento che Io sviluppo della città di Bangalore comincia a sovrapporsi con quello di Electronic City. Dagli

anni duemila Bangalore si è estesa non solo in termini di popolazione, ma anche di ricchezza, di servizi e di

possibilità di lavoro, specialmente nel settore della tecnologia, la cosiddetta IT (Information Technology).

Solo nel 2012 è stato raggiunto un accordo di mediazione, con la concessione dello statuto speciale di

cittadine industriale (industrial township) a Bangalore. Ma complessivamente l’amministrazione di E-City è

rimasta nelle mani dell’associazione degli industriali.

Bangalore ha costruire la sua immagine di città moderna sull’idea che lo sviluppo tecnologico sia in grado,

quasi da solo, di trainare la crescita di una comunità urbana, portando alla progressiva emancipazione

tecnologica dei cittadini. Se prevalgono gli impieghi nei servizi e in generale nel settore terziario, cresce il

benessere. Bangalore è la capitale reale dell’India tecnologica, ma Electronic City è percepita come il suo

cuore pulsante. La sua inclusione nell’area metropolitana è considerata cosa già fatta, data per scontata a

livello municipale e soprattutto nazionale. Figura di Ram Krishna Baliga rilevanza carismatica in quanto

promotore della prima idea di imprenditoria da cui è nata Electronic City.

Esistono tutt’oggi problemi come l’approvvigionamento dell’acqua, lo spreco di elettricità, le strade

insufficienti, l’ultimo episodio che ha sancito il divorzio definitivo delle due città (E-City e Bangalore), è stata

la decisione di costruire il secondo aeroporto a Bangalore, più grande ed adeguato ai voli internazionali.

Multinazionale fittizia la Oil & Techno (nome immaginario in quanto non è possibile indicare nome ed altre

informazioni precise), che si sviluppa per circa 130 anni a partire da una sede occidentale per radicarsi nei

cinque continenti attraverso una lunga storia di successi nella ricerca, nell’innovazione nella produzione e nel

commercio. La multinazionale rivendica tra i suoi “dipendenti” due premi Nobel, la registrazione di 20.000

brevetti solo negli ultimi dieci anni, e un vertiginoso sviluppo industriale.

Spazio 1: esterno alla multinazionale, orientato a studiare i livelli manageriali, i vertici dell’azienda, i contesti

politici ed economici di larga scala con cui questi interagiscono

Spazio 2: interno alla multinazionale, orientato a studiare il corpo aziendale nel suo complesso, a partire dalla

dinamica tra le diverse sedi distribuite sulle diverse aree geografiche sul pianeta, e includendo il rapporto tra

le diverse sedi ed il relativo contesto

Spazio 3: interno ad una sede, concentrato una struttura locale, sulle persone, sulle azioni, sulla pratica. Un

lavoro di dimensione micro nello spazio e macro nel tempo, tipico dell’etnografia. Centro di Ricerca aziendale

aperto a Bangalore nel 2000. Fondata negli Stati Uniti alla fine dell’Ottocento, in forma iniziale di laboratorio

poco più artigianale, la Oil& Techno si consolida attraverso la capillare presenza dei suoi prodotti sul mercato

interno statunitense nei primi decenni del Novecento. Dagli anni Quaranta è stabilmente affermata una delle

principali realtà industriali, pilastro dell’economia americana.

La prima fase di espansione mondiale comincia nel dopoguerra con l’apertura delle filiali produttive in

Europa, e si estende in Medio Oriente e in Asia sporadicamente a partire dagli anni Settanta, e in modo

massiccio dagli anni Novanta. Attualmente i suoi settori di attività spaziano dall’ingegneria, alla finanza, alle

infrastrutture, alle telecomunicazioni, ed è classificata come una delle maggiori dieci corporation del mondo.

L’attività globale è sintetizzata nell’azione di quattro Division: la divisione Engineering progetta e realizza

macchinari industriali, la divisione Marketing li vende e li installa in tutto il mondo, la divisione Infrastructure

li gestisce sul campo, formando il personale operativo, quasi sempre personale locale, che deve essere

periodicamente aggiornato, infine la divisione Finance, auto-esplicativa, dedita a gestire le operazioni

finanziarie interne e soprattutto quelle esterne di tutto il gruppo. L’azienda funziona anche come banca di

investimento per i dipendenti che possono (devono) comprare le azioni, se dirigenti di livello, oppure

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comprare i prodotti finanziari. L’organizzazione in Divisions è strutturata in modo da creare rapporti di

dipendenza permanenti ed è questo è il primo, più evidente meccanismo di espansione della multinazionale.

La differenziazione dell’offerta dei servizi è sviluppata accuratamente in modo da fornire risposte sempre

adeguate alle sempre nuove esigenze che il “contesto ricevente”.

1. Che cosa produce la multinazionale.

2. Quali sono i suoi processi produttivi caratterizzanti

3. Dove delocalizza la ricerca, considerata un aspetto integrante del business

4. Come ricade tutto ciò su persone, luoghi, relazioni.

1. Che cosa produce la multinazionale

Il comparto industriale, non è più l’unico settore della Oil& Techno, per quanto sia questa la sua

caratterizzazione originaria. Nello schema aziendale attuale rientrano un’importante divisione finanziaria, e

la proprietà di un network televisivo satellitare negli Stati Uniti (che interessante dettaglio, appartiene alla

divisione Finance). La Oil& Techno produce componenti per l’industria dell’energia (pompe, turbine,

compressori, motori), macchinari medici altamente sofisticati (ecografi, risonanze magnetiche nucleari),

infrastrutture per il trasporto (treni ad alta velocità, motori per l’aviazione). Quasi tutta la sua produzione

avviene su commissione, e gli ordini arrivano da governi, da aziende partner, in qualche raro caso da soggetti

privati.

2. Quali sono i suoi processi produttivi caratterizzanti

Il processo produttivo vede una linea di lavoro che inizia all’interno del laboratorio di ricerca e progettazione.

Nei laboratori, le commesse industriali sono scomposte in elementi “semplici”, cioè in capitoli di ricerca che

possono essere gestiti integralmente da un team di otto, dieci persone: chiaramente nessun team si occupa

per intero di “treni”, o di “macchine per la risonanza magnetica”. I temi sul tavolo dei ricercatori in 3D degli

stadi parziali, la fluodinamica di piccoli e grandi insiemi di particelle, la costruzione delle immagini vettoriali.

Più il problema principale viene scomposto in piccoli segmenti, e più i suoi elementi sono inintelligibili (che

non si può intendere con la mente perché supera le possibilità del nostro intelletto) all’osservatore non

esperto. Una volta riassemblato il quadro completo del progetto, dai laboratori di ricerca e progettazione si

passa alla realizzazione dei prototipi, che tengono impegnati gli impianti industriali per un tempo limitato,

ma molto importante. Gli impianti industriali rimangono in gran parte invariati attraverso i decenni. Per ogni

nuova produzione i vecchi impianti vengono riadattati, (customized), quasi riciclati. La fase di prima

costruzione di un prototipo rappresenta durante questo passaggio un doppio test: test di funzionamento del

nuovo progetto lanciato in produzione, e test della funzionalità modificata del vecchio impianto, con le

necessarie innovazioni introdotte ad hoc. I prototipi vengono poi sottoposti a controlli e verifiche di qualità,

e di solito si apre una fase di ritorni periodici in laboratorio, messe a punto, correzioni, con un feedback

continuo tra progettisti e quadri, tra gli uffici e i capannoni, fino alla configurazione definitiva e alla messa in

produzione. Si passa quindi alla vera e propria produzione industriale su larga scala. La fase di ritorno dello

stesso prodotto in laboratorio avverrà di nuovo solo per le implementazioni specifiche.

3. Dove delocalizza la ricerca

La dinamica tra le sedi aziendali mostra una triplice polarizzazione: a partire dal centro di ricerca di Bangalore,

dove si sviluppa un progetto, il flusso produttivo si sposta verso gli impianti industriali europei, piccoli e di

comprovata affidabilità, in cui vengono realizzati i prototipi, Solo dopo la verifica dei prototipi vengono

coinvolti i grandi impianti industriali situati negli Stati Uniti, nei quali viene realizzata la produzione “di

massa”. La trasformazione del concetto in oggetto identifica un percorso che può essere riassunto come un

 

movimento che dalla periferia si sposta verso il centro (India Europa Stati Uniti), e nello stesso tempo

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 

dall’astratto verso il concreto, dall’idea creativa fino al prodotto finito (progetto prototipo prodotto).

Nella mappatura delle relazioni mondiali disegnata dalla multinazionale, l’Europa non rappresenta più un

polo, rimane comunque una tappa intermedia, un luogo periferico, un passo indietro rispetto alla iper-

modernità, vari passi indietro rispetto alla grande finanza, in mezzo ad una tradizione non (più) produttiva.

4. Come ricade tutto ciò su persone, luoghi, relazioni

CAPITOLO 4

TRAIETTORIE DI PERSONE E TECNICHE

La vera multinazionale sono coloro che lavorano al suo interno. Le narrazioni raccolte sono tutte filtrate

attraverso una lente doppia: quella soggettiva, inevitabile, emotiva, impercettibile, e quella pubblica,

proiettata sull’appartenenza al colosso industriale globale. La multinazionale è anche un luogo della mente,

una proiezione, una leggenda globale, un topos, che cresce e diventa gigante onnivoro potente soggetto che

non corrisponde più al alcun viso né ad alcun nome.

Gli informatori sono allievi di un percorso di Training on the Job, guidato da un senior engineer che li segue

da qualche mese nel percorso verso la loro “emancipazione scientifica”, quando cioè dovranno costituire un

gruppo di lavoro autonomo. Sono tutti indiani ma quasi nessuno di Bangalore. La maggior parte di loro ha

studiato ingegneria a Chennai, che è sede di un politecnico, l’IIT Madras, un istituto di grande prestigio

scientifico nato dopo l’indipendenza. Altro tema fondamentale e ricorrente è la famiglia che ha reso possibile

l’istruzione. Quello che conta è il prestigio che deriva dalle esperienze di studio in occidente. Si ha una scarsa

fedeltà aziendale, è molto alta la preoccupazione della Company di perdere degli elementi che si stanno

formando, o si sono formati presso il Research Center. Fra le ragioni della facilità di abbandono di un posto

di lavoro in apparenza ben retribuito, pare che conti molto l’opportunità di migliorare le condizioni di lavoro

quotidiane. Emerge che lavorare per la Oil& Techno può essere veramente stressante, e che altri contesti

analoghi e vicini abbiano pretese minori, in termini di orari, di scadenze, di continua richiesta di resistenza

allo stress.

Una mappatura della popolazione dei Reseach Center in termini di nazionalità rivela la presenza oltre che

degli indiani, di bengalesi, tailandesi, filippini. Ma anche junior engineers dagli Stati Uniti, e dagli Emirati, in

viaggio studio, o in viaggio premio. La visione della casta come caratteristica costitutiva della società indiana

viene fondata e si sustanzia proprio in epoca coloniale.

Il processo è la navigazione del concetto dentro il corpo aziendale, che trasforma il concetto in progetto,

prototipo, prodotto. Ogni singola fase a sua volta rispetta un processo di dimensioni minori: bozze,

reiterazioni, finalizzazioni, verifiche. In assenza di una visione d’insieme sul processo produttivo, in assenza

della percezione concreta di quale sia proprio ruolo nel quadro complessivo dell’azione dell’azienda, anche

la propria responsabilità è vissuta più astrattamente, come minore. Non si ha una visione completa, una

visione dell’insieme poiché le attività sono dislocate in varie parti. L’abbandono dell’azienda che molti

progettano e alcuni realizzano può essere sì interpretato come una rivincita, e perpetrato più volte in pochi

anni per inseguire orari meno stressanti e aumenti di stipendio, ma senza dubbio la percezione di ambiguità

e debolezza del proprio ruolo concorrono al mantenimento di legami instabili.

I dipartimenti di ricerca e sviluppo, Research & Development, sono segmenti dell’attività della

multinazionale. La comparsa di un Research Center industriale in un territorio con scarso o nullo sviluppo

locale preesistente è un elemento che accende una veloce trasformazione dei significa o e dei valori

economici propri del contesto: le nuove competenze contribuiscono a lanciare la sede prescelta all’interno

di una rete mondiale di flussi di conoscenza, e ad alimentare trasformazioni sociali che coinvolgono sia le

strutture e le gerarchie interne, che i contesti socioeconomici esterni raggiungibili attraverso tale rete. La

questione in gioco è se il network di flussi di conoscenza, che si estende su una varietà di contesti

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socioculturali, sia in grado di produrre un cambiamento nel modo in cui la competenza tecnica viene

elaborata a livello locale, e se questi cambiamenti siano in grado di produrre anche una qualche

riformulazione delle prospettive teoriche. La Oil& Techno apre nel 2000 due nuovi centri di ricerca nell’area

dei cosiddetti BRIC (paesi velocemente emergenti quali sono Brasile, Russia, India e Cina), precisamente a

Shanghai Bangalore. I nuovi centri di ricerca vengono creati sul modello di due centri già esistenti. A

differenza di questi però, i nuovi dipartimenti di Ricerca e Sviluppo vengono costruiti in cui la Oil& Techno

non ha, e non ha per ora alcuna intenzione di sviluppare, alcun impianto industriale. I due centri di ricerca di

Bangalore e Shanghai vengono progettati nella prospettiva di produrre il lavoro teorico, progettuale e di

calcolo, che sarò poi implementato e realizzato in sedi industriali molto lontane, dove cioè la multinazionale

possiede impianti già solidalmente avviati. È utile sottolineare che l’investimento necessario alla realizzazione

di un centro di ricerca è una minima frazione di quello richiesto dalla costruzione di un impianto industriale.

L’ultima parola in un processo di produzione industriale spetta sempre alle maestranze specializzate e alla

fabbrica; e dunque la fabbrica, la fase più delicata, deve restare sotto stretto controllo, vicina anche

territorialmente al centro, inserita in un contesto di affidabilità collaudata. La taccia della multinazionale è

quella del prodotto industriale finito e immesso sul mercato: a questo livello di confronto con il mercato, il

prodotto deve essere perfetto.

Il centro di ricerca di un’azienda invece, pur essendo a tutti gli effetti inserito nella struttura multinazionale,

non ha interfaccia con il mondo esterno, è una sorta di unità indipendente che risponde a delle regole sue

proprie, diverse da quelle su cui è organizzata la normale vita aziendale ai livelli centrali. Gli orari di lavoro

sono flessibili; i ricercatori provenienti da diversi percorsi di studio – per quanto affini, come gli ingegneri

meccanici, gli informatici, i matematici – lavorano insieme e in piccoli team, esiste una significativa politica

di incentivi economici pensata per stimolare e premiare le ricerche migliori. Lo stipendio di partenza di un

ricercatore in dipartimento di R&D è infatti inferiore a quello di un manager, o di un dipendente di

equivalente livello impiegato nei settori del marketing o dell’amministrazione. In questo senso, gli incentivi

economici assegnati alla migliore ricerca diventano cruciali nella composizione dello stipendio: quindi la

concorrenza è molto forte, sia tra team, che nello stesso team su base individuale.

Presso il Research Center non si inventa quasi nulla. Il lavoro principale è la personalizzazione (customization)

di prodotti industriali preesistenti per un cliente specifico, che può essere un’altra grande azienda, un

governo regionale, o nazionale. Quasi nulla in questo Research Center viene commissionato ex novo.

Pertanto, un programma di ricerca consiste spesso in una serie di compiti di modifica e ottimizzazione,

all’interno di interventi di natura tecnica strettamente legati a degli accordi di vendita. I ritmi di lavoro imposti

dalla corporation sono molto pesanti: l’accordo commerciale contiene sempre i tempidi consegna, la garanzia

della buona riuscita del processo entro i limiti temporali definiti, e le penali da corrispondere se le scadenze

non sono rispettate. La linea di produzione non si attiva fino a che la progettazione non è stata verificata e

controllata: ogni ora di assenza di attività o di rallentamento della produzione ha dei costi insostenibili, quindi

la pressione aziendale esercitata sul Research Center è enorme. Sia il fattore temporale che il vincolo di

concludere la ricerca con un prodotto di successo sul mercato (“non è sufficiente che funzioni, deve

funzionare sul mercato”), contribuiscono a creare un ambiente di lavoro, per il team di R&D

significativamente diverso da quello dei laboratori universitari dove si svolge la così detta “ricerca di base”,

non applicativa, non commissionata e senza deadline, da una parte l’incentivo di tipo economico e il clima

positivamente competitivo sono vissuti come aspetti vantaggiosi, che fanno emergere la creatività e legano

tra loro i componenti del gruppo.

L’ obiettivo della costosa operazione di lancio dì nuovi dipartimenti di R&D era quello di creare nel lungo

termine delle unità di ricerca autonome, in grado di programmare e ottimizzare le proprie linee di

progettazione. Quali fattori sono in gioco per la corporation quando determina la location di nuovi centri di

ricerca e sviluppo in paesi come l’India e la Cina, dove gli apparati industriali della stessa multinazionale sono

tuttora poco sviluppati. Quali elementi rendono un contesto socio-economico e culturale attraente per un

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investimento in ricerca applicata. La logica dell’abbassamento dei costi, la scelta cioè di una delle cosiddette

best cost country, è sicuramente una chiave di lettura che guida le politiche di questa e di molte altre

multinazionali e determina le sue strategie di mercato e di finanziamento. Il vantaggio materiale assicurato

dall’investimento in India quale best cost country rischia di non emergere fino a quando i prodotti ottimizzati

hanno raggiunto mercati nuovi, oltre quelli garantiti dalla commessa del cliente. Gli investimenti non

creano immediato profitto.

La corporation minimizza i rischi comportati dalle scelte geografiche assegnando ad ogni sede, ad ogni filiale,

un ruolo ben preciso dentro una costellazione di ruoli globali interdipendenti. Ogni filiale è blindata nella sua

funzione dalla rete di relazioni che la legano alle altre. L’investimento a lungo termine in un paese

emergente è sempre un rischio, poiché i quadri normativi dei paesi in rapida trasformazione cambiano in

fretta, le condizioni economiche sono soggette a cambiare, e non ci sono garanzie storiche su cui fare

affidamento. Nella densa rete delle relazioni aziendali, il fallimento del singolo nodo è un colpo che può

essere attutito e assorbito. La rete è costituita in ultima analisi da persone, dai loro saperi, dalle loro

traiettorie. Si tratta di tre principali percorsi che attraversano tutti i livelli della gerarchia, connettono

molteplici località, e sono presenti all’interno delle diverse unità produttive. Mantenendo i nomi che derivano

direttamente dal campo, i processi sono quindi: il Training on the Job, la Leadership Career, e la Oil&Gas

University.

Training on the job

Il processo di Training on the job coinvolge il personale sia senior che junior inquadrato nella multinazionale

in tutte le posizioni che sono connesse all’ambito della ricerca. I nuovi centri ri ricerca, e in particolare quello

di Bangalore, sono esattamente le strutture che la multinazionale ha realizzato per accogliere questo tipo di

processo di formazione. Il processo di Traning on the job può durare per periodi di tempo che vanno dai

diversi mesi fino al massimo di un anno. Il Trainng consiste nell’assistenza continuativa che un ricercatore

senior fornisce a un gruppo di giovani ricercatori, con cui lavora quotidianamente a stretto contatto. Il ruolo

di ricercatore, senior è di controllo e supervisione, di verifica dei metodi, di suggerimento di interventi, di

pressioni per il conseguimento dei risultati, una sorta di accompagnamento di contenuto e di metodo, che si

protrae fino al completamento di un programmato assegnato dall’azienda. Il Training avviene su una ricerca

che è prescelta dai vertici tra quelle effettivamente programmate dall’R&D in quel dato periodo. Il team deve

affrontare obiettivi concreti e rispettare scadenze reali. Il “job” si tratta in effetti di un Traning on the “real

job”. Nel corso di questo processo di formazione, sia le competenze tecnico-scientifiche, che quella che

possiamo chiamare la cultura aziendale, vengono condivise dai ricercatori esperti con quelli più giovani,

passando dagli uni agli altri in una sorta di eredità, rimanendo sostanzialmente inalterate. Ricercatori junior

e senior concordano nel dire che poco o nessuno spazio è lasciato per il cambiamento delle procedure di

lavoro, e ancor meno, per l’introduzione della “innovazione”. Dai giovani ricercatori ci si attende la totale

disposizione ad imparare a costruire una ricerca sul modello esatto in cui la conducono i ricercatori esperti.

L’attività di ricerca per l’innovazione sviluppata nei due centri di ricerca di Bangalore e Shangai è stata

inizialmente vincolata dalla rispettiva collocazione all’interno del network aziendale. Il Research Center di

Bangalore è chiamato a fornire risultati parziali che saranno inseriti in progetti più ampi e complessi,

sviluppati e conclusi in altre sedi e da altri centri di ricerca. I codici integrati a Bangalore descrivono in

linguaggio macchina problemi meccanici sviluppati in un’altra sede dell’azienda (principalmente Lione), e i

risultati dell’integrazione svolta a Bangalore saranno tradotti in componenti industriali concreti, arrivando

alla prima vera fase della produzione, presso una sede ancora diversa, nello stato di New York. In un quadro

così frammentato, il requisito più importante da apprendere nel training a Bangalore non è la capacità di

pensare all’innovazione, ma piuttosto quella di saper collocare il proprio tassello di progetto nella giusta

posizione all’interno del flusso produttivo globale, lavorando per perfezionare l’interfaccia tra il proprio

lavoro e quello di molti altri. La più importante conoscenza specialistica che entra in gioco nel processo di

Training on the Job è la capacità di interpretare e tradurre nei termini delle proprie specifiche competenze

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di lavoro (output) i problemi e le esigenze specifiche poste d altri soggetti (input), e dal processo di

produzione nel suo complesso. La cultura aziendale si concretizza come un fenomeno emergente: la

multinazionale parla un linguaggio modulare, e organizza la sua cultura di lavoro secondo una struttura

anch’essa modulare, creando le condizioni affinché i diversi componenti processuali possano essere

scambiati di posto, e riassemblati in sequenze diverse senza perdere (troppo) in termini di efficacia

produttività. La produzione secondo schemi modulari è un segno distintivo di quest’azienda, una sua winning

feature, esportata e replicata in tutte le sue sedi lontane e ben diverse tra loro. Il processo di Training on the

Job è solo della formazione richiesta ad un giovane ricercatore ai fini della costruzione della sua

emancipazione da ricercatore indipendente: altrettanto necessaria è l’acquisizione di una visione ampia e

inclusiva su tutti i flussi di conoscenza attivi nella corporation, e sul suo funzionamento complessivo. Il

Training on the Job è stato introdotto per addestrare i team di giovani per lo più costituiti da personale locale,

indiani che lavorano nel proprio pese, e che hanno una mobilità limitata verso le altre sedi della

multinazionale del mondo.

I formatori, al contrario, vengono dall’Europa, hanno lavorato in molteplici sedi, necessariamente portano

con sé una visone di maggiore respiro e un accurata conoscenza della struttura dell’azienda. La cultura

aziendale viene trasferita dai ricercatori senior ai team di giovani in modo implicito.

Leadership Career

La Leadership Career è un insieme di opportunità di apprendimento dedicate al personale interno alla

multinazionale che manifesti l’intenzione di trascorrere una buona della carriera, verosimilmente tutta la

carriera, nella multinazionale. A questo proposito è utile sottolineare che nei livelli medio-alti della gerarchia

la Oil& Techno ha un tasso di abbandoni davvero basso: quindi un corso di Leadership offerto a personale

che si dimostra affidabile è sempre considerato un buon investimento per il futuro. I corsi di Leadership si

svolgono ogni due o tre anni in Europa o negli Stati Uniti, mai nei paesi emergenti o periferici. La durata dei

corsi è di una settimana, con le lezioni intensive e verifiche di apprendimento, che si concludono con un

semplice esame in cui i tutti partecipanti vengono sempre promossi, seppure con punteggi diversi. a

differenza del Training on the Job, per i partecipanti alla Leadership Carrer è prevista la sospensione del

lavoro. I partecipanti provengono da tutte le filiali del mondo, mentre i docenti, che sono manager in qualità

di dicenti, sono sempre occidentali. Il punteggio ottenuto dal candidato attesa il potenziale di leadership

acquisito durante il corso. L’ipotetica dipenderà dalla personale iniziativa dell’aspirante manager. Le posizioni

vacanti sono rese note online, e si può fare domanda solo online, da qualunque sede del mondo. La propria

candidatura può essere inoltrata non solo avendo ottenuto un punteggio sufficiente dal corso di Leadership

Career, ma anche dopo aver superato un test di autovalutazione, proposto alla fine del corso di Leadership,

e periodicamente anche in altri momenti della vita aziendale. Il test consiste in una griglia di domande

organizzata per aree tematica, in cui si riassumono schematicamente gli incarichi portati a termine, i punti

forti e deboli dei propri risultati, la propria capacità di fare squadra, di reagire allo stress delle scadenze, di

“pensarsi in termini aziendali”.

Nel caso di punteggio positivo ottenuto sia nel corso Leadership che nel test di auto valutazione, la divisione

delle Risorse Umane valuta l’adeguatezza del candidato per le posizioni vacanti, e solo in limitati casi la

promozione avviene davvero in media, una manager che punta ad una carriera verticale segue due o tre corsi

di Leadership in dieci anni. Lo schema formativo del corso di Leadership è organizzato su dodici diversi livelli,

i temi spaziano da generici aspetti tecnici, al marketing, a lezioni di “politica mondiale”. Gli aspiranti manager

non sono obbligati a partecipare a tutti i dodici corsi. Il programma della Leadership Career è interamente

gestito dalla sede centrale americana.

Alla selezione per essere ammessi ad un corso si accede inviando una application, operando “liberamente”

la scelta del proprio corso. Negli ultimi anni la libertà di opzione ha portato al successo alcuni corsi in passato

meno rilevanti, come quello in Gestione delle crisi e in Comunicazione. Un report interno valuta che il corso

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con maggiore flessione di iscritti sia stato il tradizionale Finanza globale. I tre corsi di livello più avanzato sono

riservati ai candidati per le posizioni di vertice, i Chief Executive Officer (CEO) (amministratore delegato) (in

inglese britannico Managing Director, MD), e per lo staff del suo ufficio di presidenza, ristretto a dieci Large

Area Manager. L’attenzione è quasi interamente dedicata all’analisi delle aziende concorrenti della Oil&

Techno, non trattano argomenti tecnici. Nel lessico aziendale l’ottica comparativa e imitativa del concorrente

viene chiamata semplicemente competition. È ormai diffusamente provato che le abilità comunicative e

relazionali dei manager sono più importanti delle competenze tecniche nel determinare il successo di un

business. Di conseguenza, il secondo importante momento della Leadership Career consiste in corsi di Global

Awareness (consapevolezza globale), World Politics (politica mondiale) e Macro-Economics, come elementi

portanti di una struttura al cui interno affrontare contenuti più tecnici. Il business è un ambito in cui la

competitività e l’aggressività personali sono considerate componenti vincenti delle interazioni di successo, e

a questo vengono addestrati i futuri manager: a parlare in modo assertivo (di persona capace di farsi valere

pur nel rispetto del diritto degli altri) e a confrontarsi su idee e visioni in mmodo aggressivo. Eppure i

contenuti dei corsi di Global Awareness e di World Politics appaiono piuttosto banali e semplificati, e se

davvero rappresentano le uniche occasioni di formazione dei futuri leader dell’economia mondiale, sono

anche pericolosamente sintetici.

Nelle posizioni di docente non si trovano mai manager provenienti da sedi periferiche della multinazionale,

non esiste la figura del docente “locale”, e questo naturalmente contribuisce a diffondere e a consolidare

una rappresentazione del mondo plasmata sui valori dell’Occidente e sulla necessità di riprodurre la

posizione egemonica dell’Occidente. I giovani manager provenienti da tutte le sedi e dalle periferie del

mondo non hanno la concreta possibilità, durante i corsi di Leadership, di confrontarsi gli uni con gli altri.

Oil&Gas University

La Oil&Gas University è il terzo percorso tracciato dia processi di trasferimento di conoscenza, ed è quello

che maggiormente tenta di gettare un ponte e costruire un legame tra le strutture formative interne alla

multinazionale e la realtà economica esterna, attraverso la creazione di network di clienti insieme a cui si

determinano le politiche di mercato. i corsi della Oil&Gas University sono destinati unicamente a personale

esterno all’azienda; gli studenti – in realtà clienti – inviati dalle aziende partner, e pochi studenti brillanti delle

locali università, che sono alla fine della carriera di studi e hanno dimostrato un dichiarato interesse nelle

attività aziendali (lavorando, tipicamente, per delle spin off universitarie). I corsi hanno durata annuale, la

selezione degli studenti è scolta dalla divisione commerciale della Oil& Techno, e non da una commissione

scientifica. La divisione commerciale indica agli organizzatori della University quali sono le aziende partner

dalle quali è più opportuno farsi inviare uno “studente”. In sostanza gli studenti vengono invitati dalla propria

azienda a sottoporre una candidatura. I nomi dei candidati sono suggeriti dalle aziende partner (ossia aziende

pubbliche o meglio controllate dallo Stato, di paesi “piccoli” ma “grandi” produttori di materie prime)

invitate, e proposti alla divisione commerciale della Oil& Techno, questa valuta le domande, solo alcune

vengono poi inoltrate alla University, che ne stabilisce l’accettazione formale. Ogni anno una classe di 25-28

ingegneri e scienziati, “giovani e promettenti”, viene così “selezionata” per partecipare a un corso di otto

mesi, da ottobre a maggio, che si svolge negli appositi Learning Centers della Oil&Gas University, situati in

Italia. Esistono anche corsi più brevi, di minore rilevanza ma più realizzazione, svolti nelle sedi mediorientali

e asiatiche della multinazionale. Il compito della University è davvero solo quello di rafforzare la rete di

relazioni commerciali della multinazionale, più che di formare “universitariamente” dei candidati.

Anche un episodio formativo contribuisce a sostenere gli interessi economici globali della multinazionale.

Il settore della corporation dove l’ingegneria meccanica è maggiormente legata alla produzione di energia

dal petrolio è chiaramente quello delle sedi mediorientali. In quest’area tuttavia, la corporation non ha

tradizionalmente attivato né settori della ricerca né reali processi di innovazione e ricerca, nella forma di

quelli descritti per l’India. A partire dal 2000 la Oil& Techno avvia un importante processo di espansione in

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India. Il fenomeno interessante si realizza in anni recenti, a partire dal 2006, quando la Oil& Techno decide

di impiegare ingegneri indiani per la formazione del personale specializzato necessario nella gestione gli

impianti petroliferi ad Abu Dhabi. Gli ingegneri indiani vengono inizialmente reclutati dal Research Center di

Bangalore, ricevono poi una formazione e il perfezionamento nelle sedi occidentali, saranno delocalizzati,

con il ruolo di team coach (è un efficace intervento di sviluppo che permette a gruppi di individui di lavorare

assieme per migliorare le competenze, accrescere la consapevolezza, apprendere come team e – attraverso

una serie di interventi di coaching – diventare più efficaci, efficienti, focalizzati nel raggiungere gli obiettivi

concordati) previsto dalle loro mansioni, nonostante la loro sede operativa resti quella indiana. La

progettazione del sistema formativo del personale tecnico mediorientale è concepita e strutturata in Europa,

nei due Learning Centers (centro di apprendimento) di Roma e di Monaco, ma la gestione pratica del progetto

educativo sul campo e la realizzazione dei corsi ad Abu Dhabi vengono affidate agli ingegneri indiani, che nel

contesto mediorientale diventano rappresentanti degli interessi economici della corporation, responsabili di

propagare la world vision (visione del mondo), la struttura del sapere tecnico e la cultura organizzativa che

hanno a loro volta appreso attraverso i corsi della stessa corporation.

Abu Dhabi ha una popolazione di circa un milione e mezzo di abitanti, con un tasso di immigrazione tra i più

alti del mondo. Ad Abu Dhabi, la struttura che materialmente ospita i corsi è l’Institute for Petruleum

Research (IPR), un istituto “pubblico” realizzato con il massiccio sostegno di sponsor occidentali, prima fra

queste la stessa Oil& Techno. Nella monarchia assoluta di Abu Dhabi non c’è reale distinzione fra i concetti

di “pubblico” e “privato”, in quanto tutta la proprietà statale è strettamente privata, cioè della famiglia reale,

identificata con lo stato. Lo scopo finale del corso, non dichiarato ma esplicito per tutti, consiste nel creare

le condizioni per la vendita alla compagnia petrolifera nazionale, di proprietà della famiglia reale, dei

macchinari estrattivi della Oil& Techno, condizioni che si raggiungono formando personale locale qualificato,

riconosciuto come tale dalla stessa multinazionale. Attraverso questa politica di donazione, formazione

controllata e vendita assistita, la Oil& Techno ha di fatto instaurato negli anni un monopolio nel settore

dell0industria meccanica dell’Emirato, che include le forniture, la manutenzione, l’assistenza e la (eventuale)

innovazione protetta.

 La legge del più forte: la solita egemonica world view (visione del mondo)

Le donne che partecipano al corso, sono sedute separatamente e non possono prendere parola, la consegna

del loro attestato avviene in una cerimonia separata.

I partecipanti hanno tutti studiato all’estero, hanno frequentato scuole superiori in Svizzera, ottenuto diplomi

da università prestigiose in Occidente. Dai curricula a disposizione dei docenti, si legge che anche le donne

sono tutte diplomate all’estero, hanno seguito studi nel settore legale o finanziario, nessuna ha studiato

materie tecnologiche ma i loro curricula sono ugualmente prestigiosi. Le donne sono destinate al settore

degli acquisti e delle vendite, che è un settore strategico, seppur nel quadro complessivo della scarsa o nulla

autonomia delle traiettorie professionali e individuali. A parità di ruolo i salari delle donne sono inferiori, ma

questo dato non rappresenta un’eccezione in questo mondo del lavoro: anche in occidente la Oil& Techno

mantiene una differenziale salariale tra uomini e donne di poco inferiore. I giovani ingegneri di Abu Dhabi

sono degli ottimi esempi di giovani rampanti standardizzati. Parlano perfettamente inglese, spesso anche

un’altra lingua oltre l’arabo, condividono scenari musicali e cinematografici globali, conoscono bene le vie

dello shopping di lusso a Hong Kong e Roma. L’unico debito che riconoscono tacitamente di avere con

l’Occidente è relativo alla formazione.

Una formazione tecnico-scientifica di eccellenza è considerata non solo importante elemento del curriculum,

ma anche una nota personale cool, un valore aggiunto sociale anche in altri ambienti dell’Emirato lontano

dal lavoro e dal petrolio, più popolari e accessibili. 20

Stars of Science è un programma televisivo in forma di reality-show che ha per protagonisti “studenti brillanti

del mondo arabo”, selezionati tra gli studenti di materie scientifiche con estenuanti provini.

Se i manager occidentali sono stati tradizionalmente percepiti come detentori storici di conoscenze e

depositari di grandi capacità industriali, i colleghi indiani li stanno ora evidentemente sostituendo. L’India

rappresenta ora la culla dell’innovazione vera, la tecnologia che avanza, il futuro possibile. Il ruolo del

formatore indiano è quindi tanto più efficace quanto più nella sua figura professionale si vedono sintetizzate

due aree geografiche ed egemoniche e due narrazioni storicamente diverse del successo globale: quella

occidentale e quella indiana. Una nuova era di emancipazione tecnologica è resa possibile dalle “rimesse

dirette” che lo scenario globale trasferisce agli Emirati in cambio dell’energia essenziale per funzionare.

I corsi accademici offerti dall’Institute for Islamic World Studies di Abu Dhabi, un’istituzione accademica

situata in un edificio ultramoderno dall’architettura avventuristica: il manifesto degli studi rivendica

tematiche di specificità culturale e locale servendosi di toni e retoriche globali. Spaziando dall’area umanistica

a quella tecnica. I giovani se pur con gusti occidentali in alcuni settori come la moda sono radicati in Medio

Oriente nella rivendicazione di tratti di forte appartenenza e specificità. Quello che i giovani ingegneri di Abu

Dhabi mi aiutano a ricostruire è una sorta di Culto del Cargo esasperato, in cui una restituzione compensativa

a oro vantaggio, in termini di conoscenza e di mezzi materiali, è non solo necessari e storicamente inevitabile,

ma viene elevata a rango di mito della fondazione.

Il cosiddetto “processo di trasferimento della conoscenza” attuato dalla multinazionale mediante il corso di

formazione viene percepito dai riceventi nella nuova luce di “atto dovuto”. A mio parere invece, si tratta

ancora una volta della manifestazione di una strategia neocoloniale, seppure attuata in modo sottile e

mimetico dalla corporation.

Abu Dhabi è la capitale degli Emirati Arabi Uniti, sorge su un'isola

del Golfo Persico (o Arabico), al largo del continente. L'attività

principale è di esportazione e commercio del petrolio

Il culto del cargo è un culto di tipo millenarista sincretico apparso in alcune società tribali

melanesiane in seguito all'incontro con popolazioni occidentali. Originatesi dall'osservazione

delle navi e dei traffici europei, i diversi culti del cargo hanno in comune la fede nell'avvento di

navi o aerei da trasporto (in inglese cargo, da cui il nome di questi movimenti religiosi) carichi di

beni destinati non agli europei ma agli indigeni.

I credenti del culto ritengono che la consegna dei beni sia disposta per loro da parte di un ente

divino. Il culto del cargo si è sviluppato principalmente in alcuni angoli remoti della Nuova

Guinea e in altre società tribali della Melanesia e della Micronesia in concomitanza con l'arrivo

delle prime navi esploratrici occidentali del XIX secolo. Culti simili sono però apparsi anche in

altre parti del mondo. CAPITOLO 5

LA CORPORATION SCOMPOSTA

La trasformazione rapida e continua dei mercati nell’era globale contribuisce a delineare intorno alla

corporation uno scenario estremamente dinamico, in cui i tempi di realizzazione di una nuova sede, di una

nuova filiera come di un centro di ricerca, e la sua crescita fino alla fase operativa, devono essere accelerati

al massimo delle potenzialità. Infatti, le capacità economiche di un contesto emergente, l’equilibrio tra la

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domanda e l’offerta, l’emergere di nuove esigenze e la rete delle relazioni sociali e politiche che si dispiegano

nello spazio intorno alla multinazionale, possono cambiare radicalmente possono cambiare radicalmente

nell’arco di appena un decennio. La fotografia della realtà produttiva deve essere continuamente aggiornata,

insieme a quella del suo indotto sociale e dei suoi presupposti in termini di bisogni, di necessità, di stabilità.

Allo stesso tempo, la lettura dei processi di produzione e ricerca che si realizzano su scale temporali brevi

permette di constatare che, al contrario, la vita media dell’azione di una multinazionale è estremamente

lunga, e i suoi trend di accrescimento e di profitto sono molto continui. La multinazionale si presenta quindi

come un organismo dotato di una doppia essenza temporale, in grado di far coesistere due distinti ritmi

operativi e due diverse modalità evolutive: da una parte vengono realizzati investimenti veloci, che

comportano trasformazioni quasi immediate ma condizionate da fattori contingenti, mutevoli e da instabilità

locali, questo scenario può mutare su tempi brevi, della durata di qualche mese o qualche anno. Dall’altra si

osservano processi di natura macroeconomica lenti e continui, che mostrano andamenti fluidi e costanti, che

configurano l’aspetto più pubblico e familiare della traiettoria della multinazionale nel corso dei decenni. I

processi che si sviluppano con le due diverse velocità coesistono all’interno della stessa struttura

organizzativa, sovrapponendosi e intersecandosi senza danneggiarsi, ma al contrario diventando

complementari. Insieme rappresentano bene la capacità adattiva della corporation nel fornire una doppia

risposta alla istanze simultanee e dei diversi contesti socioculturali in cui decide di operare.

Per realizzare concretamente una strategia che operi simultaneamente a doppia velocità, permettendo al

tempo stesso dinamiche interpersonali e l’uso di reti diverse, è necessario che la corporation attivi continui

processi di ripensamento e adattamento. Le due linee di azione temporale della multinazionale si configurano

quindi come dei laboratori di adattamento ambientale continuo, in cui le sintesi più efficaci emergono e si

affermano in modi non pianificati, e di cui gli stessi attori-chiave non sembrano essere sempre consapevoli.

Proprio nello spazio delle possibilità creato dalla coesistenza di queste due linee di azione si inserisce il ruolo

propositivo e attivo del personale locale.

È necessario quindi porre sotto osservazione la relazione esistente tra la comparsa sul territorio di un paese

emergente dell’attività produttiva di una multinazionale e la trasformazione economica e socioculturale

indotta dalla sua presenza su tale contesto. In effetti la Oil& Techno ha origine nel nord del mondo, ma la sua

storia di espansione mondiale dura ormai da diversi decenni, e il personale dislocato nelle diverse sedi

planetarie proviene oggi da carriere trasversali e plurinazionali. La nuova sede indiana vede insidiarsi nei ruoli

di manager, esperti della formazione, tecnici specializzati e talent scout numerosi uomini – e qualche donna

– che non provengono dal nord del mondo, ma dai paesi del Medio Oriente, dal vicino Iran dall’Europa

dell’Est. Il radicamento della Oil& Techno nel nuovo territorio avviene attraverso l’azione di un network di

soggetti forse standardizzati dal punto di vista professionale, ma al tempo stesso portatori di storie culturali

molto più dense e frammentate rispetto a quanto accadeva anche solo una decina di anni fa. All’interno di

tale network il nord del mondo rappresenta solo un nodo. Il secondo schema interpretativo standard che si

assume sempre implicitamente descrive come il trasferimento scientifico e tecnologico possa avvenire solo

in una direzione, ovvero dal nord verso il resto del mondo. Questa lettura direzionale è particolarmente

inappropriata nel caso di Bangalore, la cui eccellenza tecnologica è nota a livello mondiale, da quasi due

decenni la maggior parte delle aziende mondiali produttrici di software, dalla IBM, alla Microsoft, a Ness

Technologies, a Oracle, per citare solo le più grandi, delocalizzano in questi distretti indiani la propria ricerca

e produzione informatica, e non solo con l’obiettivo banale di ricollocarsi dove i costi della manodopera

permettono un ribasso delle spese, condizione che potrebbe essere ottenuta vantaggiosamente anche

altrove, ma con il dichiarato scopo di sfruttare le competenze locali specifiche ed i tratti culturali spontanei

presenti sul territorio. Alcuni dei criteri di valutazione dei curricula degli aspiranti programmatori che

vengono selezionati per i Research Center indiani e cinesi: il candidato ottimale deve padroneggiare tre lingue

al livello della sua lingua madre, una di queste è sempre l’inglese. Il prodotto informatico indiano immesso

sul mercato globale, con il marchio dell’azienda multinazionale, porta con sé l’impronta di almeno due storie

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culturali: la prima, legata all’input aziendale, corrispondente aa contenuti determinati a standardizzati, in una

prospettiva di produzione globale, la seconda quella della realizzazione locale, che contiene una sintesi e un

adattamento originale di eterogenee categorie logiche e di diversi linguaggi. La Oil& Techno, opera nel

settore della produzione di energia. La sua politica di delocalizzazione della ricerca in Asia si è ormai

consolidata, con risultati evidentemente considerati soddisfacenti, dato che la multinazionale ha confermato

e rifinanziato le decisioni prese in tal senso nell’ultimo decennio.

La predisposizione di un territorio all’investimento da parte di una multinazionale innesca sempre, secondo

Latouche, un meccanismo di asservimento preventivo, una forma di “messa in vendita” del tessuto

economico e culturale locale perpetrata già prima che la rilevanza produttiva degli investimenti sia stata

minimamente verificata, o che sia stata effettivamente espressa da parte del contesto locale un’effettiva

esigenza di sviluppo in tal senso.

Asservimento assoggettamento a un padrone riduzione in uno

stato di completa soggezione o di schiavitù

Tra i corresponsabili dello sfruttamento dei contesti emergenti, Latouche include le ONG, i soggetti economici

alternativi, le reti solidali, tutti colpevoli di farsi interprete di modelli di sviluppo non locali e dunque, per tali

contesti, non sostenibili. In quest’ottica anche lo sfruttamento delle molteplici competenze linguistiche per

la traduzione dei linguaggi di programmazione può essere letto come un caso di “asservimento preventivo”,

considerato che tali competenze confluiranno nella progettazione di componenti industriali e nuove

tecnologie, destinate a mercati lontani e senza alcuna ricaduta locale. Lo sfruttamento intellettuale non

contempla una controparte materiale, non comporta una modifica del territorio, la produzione industriale

non avverrà certo in India, non c’è un reale impatto sulle risorse naturali, sostanzialmente non si genera

inquinamento, almeno non in forma diretta. Vengono però modificati gli stili di vita, gli immaginari, i riti che

regolano il lavoro e il tempo libero, gli universi pensabili, e la percezione del proprio ruolo nel mondo, che

include la consapevolezza della nuova collocazione all’interno di un sistema del lavoro globale.

Per la prima volta nel 2008, la filiale indiana della Oil& Techno bandisce un concorso aperto al pubblico per

il miglior progetto industriale nel settore della sostenibilità e delle energie rinnovabili. Il concorso è promosso

dal Research Center di Bangalore, le fasi di selezione e la premiazione finale vengono delocalizzate in diverse

sedi strategiche indiane. Nel distretto produttivo di Bangalore la manodopera qualificata è abbondante:

schiere di giovani laureati in discipline tecnico-scientifiche, con buon curriculum di studi, la perfetta

padronanza dell’inglese e qualche esperienza di lavoro in azienda acquisita in forma di stage già prima del

diploma, sono pronte a mettersi in gioco. Le aziende occidentali attingono a piene mani da questo serbatoio

di energie umane, alimentato dalle molte istituzioni di istruzione superiore e caratterizzato dal forte spirito

competitivo che anima tutta la carriera scolastica degli studenti indiani. Ogni livello della carriera scolastica

indiana è scandito da competizioni di ogni genere, su base locale, regionale, tematica, per fascia d’età, per

classe, per gruppo religioso. Di solito il compenso per chi riesce a primeggiare è una borsa di studio, che serve

a sostenere la carriera in corso, più spesso a proseguire in futuro gli studi in un’istituzione più prestigiosa.

L’incentivo economico ottenuto attraverso una gara scientifica è una circostanza analoga a quella già

incontrata con il reality per inventori di Abu Dhabi, ma qui a bandire, ma qui a bandire il concorso c’è una

grande azienda, e la mobilitazione è molto maggiore. In questo scenario la Oil& Techno decide di sfruttare il

meccanismo della competizione in quanto si tratta di un sistema ben collaudato per attirare l’attenzione dei

migliori giovani emergenti.

Anche un’altra forma di competizione si sta già svolgendo tacitamente da qualche anno nei due distretti

tecnologici principali dell’India, quello di Bangalore e quello di Hyderabad: quella tra le multinazionali

occidentali che, attratte dalle politiche governative lanciate negli anni Novanta, costituite dalla detassazione

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vane88b

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in scienze dell'educazione
SSD:
Università: Bergamo - Unibg
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher vane88b di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Antropologia culturale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bergamo - Unibg o del prof Bougleux Elena.

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