riassunto EGII avanzata

Creare valore condiviso

Valore condiviso

Valore condiviso:

• Connessioni tra progresso sociale ed economico, liberando la prossima ondata di crescita globale.
• Modalità: riconcettualizzare prodotti e mercati, ridefinire la produttività nella catena del valore, facilitare lo sviluppo di cluster locali.

Il valore condiviso è l’insieme delle politiche e delle pratiche operative che rafforzano la competitività di un’azienda migliorando condizioni economiche e sociali della comunità in cui opera.

La creazione di valore condiviso si focalizza sull’identificazione e sull’espansione delle connessioni tra progresso economico e progresso sociale.

Il valore si definisce in termini di benefici in relazione ai costi, e non solo in termini di benefici, col profitto determinato dai ricavi generati dai clienti meno i costi relativi.

Alcune imprese continuano a vedere la creazione di valore in un’ottica ristretta, ottimizzando la performance finanziaria di breve termine mentre perdono di vista bisogni più importanti dei clienti e i fattori di vasta portata che determinano il successo di lungo termine (benessere dei clienti, impoverimento risorse naturali, salute dei fornitori chiave, disagio economico delle comunità in cui operano). E la maggior parte delle imprese resta comunque legata a una mentalità da responsabilità sociale con problemi sociali in periferia.

La soluzione sta nel principio del valore condiviso: creazione di valore economico con modalità che creano valore anche per la società, rispondendo a bisogni e problemi. Le imprese devono riconciliare il successo economico finanziario con il progresso sociale.

Per prendere coscienza dell’efficacia trasformativa del valore condiviso, i leader e i manager dovranno sviluppare nuove conoscenze e competenze: comprensione profonda dei bisogni della società, conoscenza delle basi effettive su cui si fonda la produttività aziendale, capacità di collaborare con organizzazioni senza scopo di lucro. E la pubblica amministrazione deve imparare a regolamentare l’economia con modalità che promuovano il valore condiviso anziché ostacolarlo.

L’obiettivo delle imprese va ridefinito intorno alla creazione di valore e non intorno al profitto: ciò originerà innovazione e crescita della produttività nell’economia globale, ridisegnando il capitalismo e la sua relazione con la società.

Andare al di là dei trade-off

• Il concetto di valore condiviso riconosce che sono i bisogni della società, e non solo quelli economici convenzionali, a definire i mercati; inoltre danni sociali o problemi sociali creano costi interni per le aziende, come lo spreco di energia.
• La risposta ai problemi e ai vincoli sociali non fa aumentare necessariamente i costi a carico delle aziende (come da pensiero neoclassico), perché esse possono innovare mediante nuove tecnologie, nuovi metodi operativi e nuovi approcci manageriali.
• Il valore condiviso concerne nell’espandere la dotazione complessiva di valore economico e sociale, migliorando le tecniche di sostegno alla crescita e rafforzando il cluster locale di fornitori collaborativi e di altre istituzioni. Ciò genera ricavi e profitti più consistenti a beneficio di tutti, a differenza del commercio equo e solidale che ha a che fare solo con la redistribuzione dei profitti.
• Potrebbero occorrere un investimento iniziale e del tempo per implementare nuove pratiche di acquisto e sviluppare il cluster di supporto, ma il ritorno consisterà in un valore economico più elevato e in benefici strategici più ampi a tutti i partecipanti.

Le radici del valore condiviso

• Di fronte ad una concorrenza sempre più spietata e alle pressioni degli azionisti per una performance di breve termine, i manager hanno fatto ricorso a ristrutturazioni, riduzioni del personale e trasferimento delle attività in regioni a basso costo di manodopera ed hanno indebitato l’azienda per restituire il capitale agli investitori; i risultati sono stati spesso standardizzazione, competizione sul prezzo, scarsa innovazione, crescita organica lenta e assenza di vantaggi competitivi, con la comunità che percepiva scarsi benefici (profitti a loro spese).
• Outsourcing e offshoring hanno indebolito la connessione tra imprese e comunità, con molte aziende senza più una sede di riferimento ma considerate globali: il risultato è stato un progresso rilevante di efficienza economica ma a scapito di opportunità più fondamentali di creazione di valore.
• Un vantaggio competitivo dipende dal modo in cui l’azienda configura la catena del valore, ossia l’insieme delle attività coinvolte nella creazione, produzione, vendita, consegna e nel supporto tecnico dei suoi prodotti/servizi; le aziende hanno trascurato delle opportunità per soddisfare dei bisogni sociali primari e frainteso i meccanismi con cui i danni e i problemi sociali incidono sulle catene del valore.
• I manager si sono concentrati sul settore o sul business specifico in cui compete l’azienda, ignorando il profondo effetto che può avere la collocazione territoriale sulla produttività e sull’innovazione.

Come si crea il valore condiviso

La capacità si applica sia alle economie progredite sia ai paesi in via di sviluppo, anche se con opportunità diverse, e ci sono 3 diverse modalità attraverso cui creare valore condiviso (l’incremento di valore in un’area crea opportunità anche nelle altre):

• Riconcepire prodotti e mercati: Il punto di partenza è identificare bisogni, benefici e danni di carattere sociale che sono o potrebbero essere incorporati nei propri prodotti. Le opportunità si modificano con l’evoluzione della tecnologia, lo sviluppo delle economie e il mutamento delle priorità sociali. Esplorare i bisogni sociali metterà le aziende in condizione di scoprire nuove opportunità di differenziazione e riposizionamento nei mercati tradizionali, e di identificare il potenziale dei nuovi mercati che in precedenza trascuravano. Per soddisfare i bisogni dei mercati ancora serviti in modo inadeguato occorrono spesso prodotti riprogettati o metodi distributivi diversi, con innovazioni radicali applicabili anche nei mercati tradizionali.
• Ridefinire la produttività nella catena del valore: La catena del valore influenza e viene influenzata da numerose problematiche sociali (utilizzo delle risorse naturali, igiene, sicurezza, condizioni di lavoro, ecc.), e le opportunità di creazione di valore condiviso nascono perché i problemi sociali possono determinare dei costi economici nella catena del valore (esternalità). La sinergia tra progresso sociale e produttività della catena del valore aumenta quando le aziende affrontano i problemi sociali con prospettiva di valore condiviso e inventano nuovi modi di operare per affrontarli: con costi incrementali minimi di una tecnologia più efficace si possono conseguire miglioramenti nella performance ambientale che garantisca risparmi di costo attraverso un miglior utilizzo delle risorse, una maggiore efficienza di processo e un miglioramento della qualità.

Aree della catena del valore

• Uso dell’energia e logistica: tecnologia superiore, riciclaggio e riprogettazione di sistemi logistici per ridurre le distanze su cui vengono effettuate le consegne, razionalizzazione della movimentazione delle merci, miglioramento delle rotte dei veicoli commerciali, ecc.
• Uso delle risorse: acqua, materie prime, packaging, riciclaggio, ecc. Un uso efficiente sarà in grado di permeare tutte le parti della catena del valore e si estenderà a fornitori e canali distributivi.
• Acquisti: i fornitori marginalizzati non possono restare produttivi o migliorare la propria qualità, per cui ampliando l’accesso ai fattori produttivi, mettendo in comune la tecnologia e fornendo un supporto finanziario adeguato le aziende possono migliorare la qualità e la produttività dei fornitori assicurandosi l’accesso a volumi crescenti. Il miglioramento della produttività supera spesso la riduzione dei prezzi, e man mano che i fornitori si rafforzano il loro impatto ambientale si riduce accrescendone ulteriormente l’efficienza (es. Nestlé). Fornitori locali competenti aiutano le imprese ad evitare costi di transazione e possono ridurre i tempi di ciclo, accrescere la flessibilità, agevolare un apprendimento più rapido e facilitare l’innovazione. Quando le aziende acquistano localmente i fornitori possono diventare più forti, aumentare i profitti, assumere più dipendenti e pagare salari più elevati.
• Distribuzione: nuovi modelli distributivi possono anche ridurre sensibilmente l’utilizzo della carta e della plastica.
• Produttività dei dipendenti: un salario dignitoso, la sicurezza, il benessere, la formazione e le opportunità di crescita per i dipendenti incidono sulla produttività.
• Localizzazione: c’è consapevolezza che sistemi produttivi altamente frammentati e costi occulti degli acquisti a distanza hanno minore efficienza relativa. Le aziende potrebbero spostare attività in posizioni più vicine e ridurre il numero delle sedi produttive, con i concorrenti internazionali più forti che saranno quelli capaci di radicarsi più profondamente in comunità importanti e non in posti a basso costo di manodopera (breve periodo).

• Facilitare lo sviluppo di cluster locali: Il successo di tutte le imprese è influenzato dalle aziende di supporto e dall’infrastruttura che le circonda. Produttività e innovazione vengono influenzate dai cluster, o concentrazioni geografiche di imprese collegate, fornitori, terzisti e dall’infrastruttura logica di un determinato settore. I cluster sfruttano anche gli asset pubblici della comunità circostante, come scuole, università, acqua potabile, leggi, standard di qualità, ecc. I cluster sono decisivi per promuovere produttività, innovazione e competitività, con l’aspetto critico di formare mercati aperti e trasparenti. Per supportare lo sviluppo del cluster nelle comunità in cui operano, le aziende devono identificare gap e carenze in aree come logistica, fornitori, canali distributivi, formazione, organizzazione del mercato e istituzioni educative. I programmi più riusciti di sviluppo dei cluster sono quelli che prevedono la collaborazione con il settore privato, con le associazioni imprenditoriali, con gli enti governativi e con le ONG.

CSR vs. CSV

CSR si focalizza sulla reputazione e ha un collegamento limitato con il business, mentre il CSV è funzionale alla profittabilità e alla competitività dell’azienda, sfruttando risorse ed expertise specifici per creare valore economico attraverso la creazione di valore sociale. CSR: fare del bene, filantropia, separata dalla massimizzazione del profitto ed impatta solo sul budget CSR. CSV: benefici economici e sociali in relazione al costo, creazione di valore in comune per azienda e comunità, funzionale alla massimizzazione del profitto, riallineamento budget intero.

Nuovi modelli di business per i mercati emergenti

Mercato intermedio

È un mercato poco servito di consumatori che devono soddisfare bisogni di base con soluzioni di fascia bassa, perché le alternative di alta gamma sono fuori dalla loro portata. Per sfruttare questo mercato le aziende devono identificare dei bisogni importanti ancora insoddisfatti, sviluppare modelli di business radicalmente nuovi in grado di garantire loro profittabilità e costi comparabili, implementare e fare evolvere adeguatamente i modelli mettendoli continuamente alla prova e riadattandoli in continuazione.

Come operavano (ed ancora operano) le multinazionali

• Prima c’era convinzione che l’unico modo in cui un’azienda potesse prosperare nei mercati dei paesi emergenti fosse quello di ridurre incessantemente i costi e accettare margini di profitto vicini allo zero.
• Molte multinazionali applicano in modo inappropriato il loro modello di business, limitandosi a esportare nei paesi emergenti il modello utilizzato in patria ritoccandolo abbassando i prezzi, progettando e fabbricando i prodotti localmente o assumendo country manager.
• Le formule di base per realizzare profitti e i modelli operativi restano inalterati anche nei mercati emergenti, obbligando le aziende a servire principalmente le fasce di clientela ad alto reddito (non abbastanza grandi nei mercati emergenti da generare ritorni sufficienti).

Partire dalla fascia mediana

• Le aziende che entrano nei mercati emergenti dovrebbero copiare la strategia delle start-up, ovvero pensare al mercato come un mercato nuovo cercando di identificare problemi irrisolti. Il problema sta nel concentrarsi sui bisogni più appropriati e le risorse dell’azienda.
• Un punto di partenza è intermedio tra prodotti a basso costo in grandissimi volumi e prodotti e servizi di alta gamma: il mercato intermedio. I consumatori vengono definiti non tanto da una fascia di reddito, ma dalla condizione comune per la quale i loro bisogni vengono soddisfatti in maniera inadeguata dalle soluzioni di fascia bassa: essi non possono infatti permettersi nemmeno la più economica delle alternative di alta gamma.
• L’obiettivo è riorientare la domanda esistente offrendo un percorso chiaro che permetta di passare da una soluzione insoddisfacente ad una più valida.
• Vantaggi del mercato intermedio:
  • Maggior facilità con cui si può migliorare la situazione a un problema che i consumatori stanno cercando di risolvere, rispetto alla creazione di una nuova domanda per un problema che ancora non esiste.
  • Maggior facilità di raggiungere e risolvere problemi di persone che spendono già dei soldi.

Per riorientare la domanda

La proposta di valore deve risolvere un problema più efficacemente, più accessibilmente o ad un costo più basso rispetto alle alternative. Nei mercati in via di sviluppo le componenti più importanti di una proposta di valore sono:

• Prezzo abbordabile: le aziende occidentali spesso si limitano a fornire una minor quantità di prodotto a un prezzo più basso, ma un approccio più valido sarebbe quello di eliminare caratteristiche costose e funzioni non necessarie sostituendole con alcune meno care di cui hanno bisogno i consumatori locali. Ciò richiede una chiara comprensione del contesto, e ciò si applica sia ai player locali che operano in patria sia alle aziende occidentali che si confrontano con un ambiente nuovo.
• Accessibilità: poiché le popolazioni dei mercati emergenti sono tendenzialmente sparpagliate sul territorio, avere a disposizione beni o servizi può essere più difficile che in occidente, e ciò crea opportunità per le aziende che risolvono problemi di accessibilità. Spesso i maggiori volumi che nelle speranze di tante aziende dovrebbero compensare i margini ridotti di profitto non si traducono in utili, perché i costi da sostenere per servire clientele disperse in paesi privi di infrastrutture adeguate sono troppo alti. Vodafone con il sistema “M-PESA” ha risolto il problema di scarsa diffusione di servizi bancari e di trasferimento fondi in Kenya, mettendo a punto un servizio mobile, sicuro ed economico di trasferimento di denaro.

I modelli di business devono integrare 4 elementi

La proposizione di valore per il cliente (prezzo, schema di pagamento, tipologia dell’offerta, opzioni di accesso), la formula di profitto (costi, ricavi, margine unitario, velocità nel dare risorse), i processi-chiave (HR, R&S, produzione, marketing, IT) e le risorse critiche (Brand, persone, tecnologie, partnerships, canale). Ci sono 2 basi su cui competere, partendo sempre dall’ideazione di una nuova proposizione di valore:

• Differenziazione: si analizzano risorse e processi necessari, il cui costo determina il prezzo che può assicurare il margine di profitto desiderato.
• Prezzo: si fissa il prezzo definendo una struttura dei costi e si stabilisce quali processi e quali risorse occorrono per soddisfare i vincoli di prezzo. Nei paesi emergenti il prezzo è decisivo, per cui si procede in questo verso.

Dalla progettazione all’operatività

• Rapidi aggiustamenti basati sulle prime lezioni apprese sul campo servono molto di più di piani strategici ultra dettagliati; ciò non significa che le competenze non siano importanti quando si avvia un business in un mercato emergente, ma con incertezze molto alte è fondamentale l’agilità funzionale.
• È imprescindibile un vasto network di risorse: agenzie pubblicitarie dinamiche, fornitori in grado di realizzare prototipi su ordinazione, consulenti finanziari che conoscono le logiche di regolamentazione locali, imprenditori locali affidabili a cui domandare l’esecuzione del piano, ecc.
• La capacità di condurre rapidi esperimenti a basso costo e di usare ciò che verrà appreso da essi è essenziale per affinare il modello di business e per avere successo, consentendo di effettuare correzioni di rotta prima di sostenere grossi investimenti.
• I mercati emergenti sono arene eccellenti per sperimentare le innovazioni di prodotto lontani dagli occhi dei concorrenti, ma l’opportunità sta non nel vederli come dei mega laboratori di R&S, ma come ambienti unici pieni di problemi risolti inadeguatamente creando nuovi modelli di business, che porteranno vantaggi competitivi più duraturi. 4 modi per scoprire bisogni insoddisfatti:
  • Studiare l’uso che fanno i clienti del proprio prodotto
  • Analizzare le offerte alternative che acquistano i consumatori