Riassunto Economia e gestione delle imprese di servizi

Nella creazione di un servizio è possibile distinguere due macro fasi:

1. Pianificazione, che si suddivide a sua volta in diverse fasi:

a. Sviluppo della strategia di business: si controlla il perseguimento della mission e si sviluppa una

nuova strategia di sviluppo.

b. Sviluppo di una strategia per il nuovo servizio: ideazione di una nuova strategia per il nuovo

business.

c. Creazione di idee: si stimola la creazione di nuove idee (brainstorming).

d. Sviluppo e valutazione del concetto di servizio: si verifica la rispondenza della nuova idea con la

strategia complessiva dell'azienda.

e. Analisi di business: se c’è il consenso dei clienti, bisogna verificarne la realizzabilità.

2. Implementazione, che si sviluppa nelle seguenti sotto-fasi:

a. Sviluppo e testing del servizio: bisogna coinvolgere tutti gli stakeholders.

b. Market testing: testare i servizi su dipendenti e familiari (marketing mix).

c. Commercializzazione: introduzione del servizio sul mercato.

d. Valutazione posteriore: serve per capire se devono essere apportate delle modifiche al servizio.

Parte seconda: il vantaggio competitivo nelle imprese di servizi, principali driver e misure

Capitolo 5 – Verso la costruzione di un vantaggio competitivo nelle imprese di servizi (no)

1. Analisi delle grandi variabili: identificare le principali opportunità e minacce (analisi PEST).

2. Analisi degli scenari: visione internamente coerente di quanto potrebbe avvenire in futuro.

3. Analisi delle attese degli stakeholder: stakeholder value.

I modelli considerati nell’analisi delle strategie competitive possono essere:

1. Modelli che evidenziano i vantaggi derivanti dal potere di mercato (Cinque Forze di Porter).

2. Modelli che enfatizzano l’efficienza interna (Resource Based).

Al fine di competere con successo l’impresa deve individuare i propri concorrenti, gli eventuali vantaggi

posseduti rispetto ad essi e la loro reazione alle mosse operate (arena competitiva). I concorrenti possono

essere diretti e indiretti, attuali e potenziali.

Le strategie di risposta sono:

1. Teoria dei giochi, si basa su quattro fondamentali principi:

a. Visione strategica: analizzare una situazione strategica, e prendere una decisione oggi.

b. Conoscere sé stessi e gli altri: come gli avversari interpretano la competizione e valutano la

l’impresa.

c. Situazioni che si ripetono e non: ci si può basare su esperienze passate.

d. Coordinamento e cooperazione.

2. Behavioural theory: analisi dei meccanismi decisionali in condizioni di incertezza e di informazioni

parziali.

3. Coevolution: il modo più tradizionale di concepire la competizione può spingere il management a scelte

errate.

Bisogna rivolgersi solo alla clientela in grado di servire al meglio adottando una strategia di segmentazione.

Capitolo 8 – Innovare per vincere

Binomio innovazione-servizi

Dal 1980 ad oggi, si è assistito allo sviluppo di svariati approcci.

1. Neglect: secondo Smith contava solamente il bene “materiale”

2. Assimilation/Tecnologista: si sono iniziati a studiare i servizi con gli stessi strumenti usati per studiare il

settore manifatturiero, dando la priorità allo sviluppo tecnologico.

3. Service oriented/Distinzione: enfatizza la differenza tra innovazione nei servizi e nel manifatturiero.

4. Integrativo: l’innovazione si estende alle forme organizzative e al marketing del cambiamento.

Modelli dell’innovazione di servizio:

1. Classico di R&D: modello lineare di sviluppo tecnologico sviluppato attraverso dipartimenti di R&D.

2. Servizi professionali: non si vendono prodotti, ma competenze e soluzioni.

3. Neo-industriale: ibrido tra i primi due, non c’è un dipartimento e l’innovazione è distribuita.

4. Innovazione strategica organizzata: l’innovazione è distribuita con particolari progetti ad hoc.

5. Imprenditoriale: è basato su start-up in grado di offrire innovazioni su tecnologie alternative.

6. Artigianale: l’innovazione è di piccola scala e non ripetuta, arrivando spesso da fuori.

7. Network: rete di imprese che agiscono insieme per un obiettivo comune di innovazione.

L’innovazione può assumere diverse forme:

1. Di prodotto: variazione dell’offerta di prodotti/servizi di un’impresa.

2. Di processo: modifica del modo in cui gli stessi sono prodotti e distribuiti.

3. Di posizione: variazione del contesto competitivo in cui i nuovi prodotti/servizi vengono introdotti.

Misure a supporto dell’innovazione di servizio

Il “Manuale di Oslo” è da sempre una delle guide maggiormente seguite per la raccolta dei dati. Prima si

concentrava solo sul settore manifatturiero, ora si concentra sui servizi.

In Germania, con il “Services for the 21st Century” si si è focalizzati sui metodi di management per

l’accrescimento delle capacità innovative di particolari cluster sanitari e finanziari:

1. Innovation through Services: si offrono garanzie ad imprese ed istituzioni per quanto concerne i servizi.

In Finlandia l’innovazione di servizio è formalmente riconosciuta attraverso la “FFATI”:

1. FinWell: un programma tecnologico per la salute.

2. Serve: un programma a supporto della tecnologia nei servizi innovativi.

Capitolo 6 – La qualità del servizio, un elemento vincente

Inizio ‘900: produzione di massa e meccanizzazione del lavoro. Poca attenzione alla qualità (ispezioni, collaudi).

In seguito: concetto più ampio di qualità che considera i difetti e l’uso che viene fatto del prodotto.

Anni ’50: il cliente sceglie tra prodotti di buona e cattiva qualità. Bisogna fidelizzare il cliente attraverso una

qualità che riguardi l’intero processo produttivo.

Anni ’60: diventa importante responsabilizzare i lavoratori sulla qualità del loro lavoro (zero difetti).

Anni ’70: Si creano programmi per di cambiare le metodologie del lavoro e del ruolo che la persona ricopre

all’interno di un’impresa (TQM).

Anni ’80: la qualità diventa un driver delle imprese ed è inserita in un processo di miglioramento continuo.

Anni ’90: la qualità viene raggiunta attraverso organizzazioni più snelle e un uso della tecnologia.

L’analisi della qualità dei servizi può essere effettuata partendo da due diverse prospettive:

1. La qualità progettata dal management: attività volte a identificare, gestire e verificare il livello di

servizio offerto.

2. La prospettiva del consumatore, ovvero la qualità che il cliente percepisce e l’eventuale gap tra qualità

offerta e qualità attesa.

Gronroos ho introdotto il concetto di qualità percepita individuando due componenti della qualità dei servizi:

1. Qualità tecnica percepita: basata su elementi tangibili.

2. Qualità funzionale percepita: basata su elementi non tangibili.

La valutazione del servizio da parte dei consumatori è basata su tre caratteristiche:

1. Osservazione: il consumatore può valutare prima dell’acquisto certe caratteristiche.

2. Sperimentazione: caratteristiche che possono essere verificate nel post-acquisto.

3. Fiducia: variabili che il consumatore non è in grado di valutare né prima né dopo l’acquisto.

Alla base della valutazione della qualità del servizio ci sono: (IMPORTANTI)

1. Elementi tangibili, fisici.

2. Affidabilità: grado di accuratezza e sicurezza della prestazione.

3. Capacità di risposta: prontezza nel soddisfare il bisogno.

4. Capacità di rassicurazione: cortesia, credibilità, tutela, correttezza.

5. Empatia: comprensione del cliente.

La qualità effettiva dei servizi è rappresentata ricorrendo alle seguenti dimensioni: performance, fiducia,

accessibilità ed efficacia (affidabilità, estetica, empatia, assistenza).

Per misurare la qualità del servizio si ricorre a dei modelli.

1. Modello concettuale degli 8 gap: vi è differenza tra la percezione dei clienti e l’attesa degli stessi.

Sostiene che la customer satisfaction sia basata sulla verifica della corrispondenza tra:

a. Soddisfazione pianificata: la qualità percepita dipende dal divario tra la qualità attesa e la

qualità percepita. Indica il target di soddisfazione pianificato dal management.

b. Soddisfazione desiderata: la qualità percepita può soddisfare il cliente (Q. A. < Q. P.). Indica il

target di soddisfazione percepito dai clienti (desiderato).

c. Soddisfazione recepita: la qualità percepita coincide con la qualità attesa (Q. A. = Q. P.). Indica il

target di soddisfazione percepito dal personale dell’impresa.

d. Soddisfazione percepita: la qualità percepita non soddisfa il cliente (Q. A. > Q. P.). Indica il

target di soddisfazione realmente percepito dal cliente.

e. Soddisfazione offerta. Indica il target di soddisfazione effettivamente offerto dall’impresa.

2. Modello SERVQUAL/SERVPERF: si misurano i cinque elementi prima citati attraverso un questionario,

composto da due prospetti, le aspettative del cliente e ciò che il cliente ha realmente ottenuto.

Critiche: generico, inadeguato e tautologico. Modello SERVPERF: viene valutata solo la qualità percepita

dal cliente.

3. Modello Two-Way: cinque diverse dimensioni vengono abbinate al concetto di qualità del servizio,

risposta, elementi accessori, fruizione e soddisfazione. Un determinato attributo può essere

considerato attractive, one-dimensional, must be, indifferent e reverse.

Capitolo 11 – Le misurazioni delle performance nelle imprese di servizi

Performance: grado con cui un sistema realizza gli obiettivi che si prefigge. Per misurarle, si usa la Balanced

Scorecard, basata su quattro fondamentali prospettive:

1. Consumatore: individuare obiettivi e misure per controllare il livello di customer satisfaction.

2. Economico-finanziaria: obiettivo di profittabilità, efficienza, efficacia, acquisizioni.

3. Processi interni: capacità di un’organizzazione di sviluppare nuovi processi produttivi.

4. Apprendimento e crescita: capacità di un’organizzazione di sviluppare nuovi processi produttivi.

Per misurare le performance dei servizi, si sono implementate delle misure non finanziarie: posizione

competitiva, qualità, flessibilità, performance finanziaria, utilizzo delle risorse, innovazione.

Tecniche di benchmarking: identificare quelle operazioni che è possibile migliorare confrontandosi con i

migliori. Si adottano due metodologie: SFA (tecniche parametriche) e DEA (tecnica non parametrica).

Capitolo 9 – La comunicazione nelle imprese di servizi (vedi Testimonianza Pintus)

Comunicare: trasmettere ad altri il proprio pensiero (efficacemente all’interno e all’esterno).

Invernizzi individua quattro livelli della comunicazione organizzativa: