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I clienti non comprano prodotti o servizi, comprano risultati, sebbene il comportamento delle persone a contatto con il

cliente sia importante. Il valore del servizio fornito costituisce l’elemento cruciale della gestione così come la

soddisfazione e la fedeltà del cliente (valore che si conquista soprattutto in forza della soddisfazione, fedeltà e

produttività dei dipendenti di front-line). Dall’unione di questi elementi nasce quella che noi chiamiamo:

(autori: Heskett e Sasser) La catena del profitto nei servizi (argomento importante!)

INTERNO CENTRO ESTERNO

Strategia operativa e sistema Concetto di Mercato obiettivo

di fornitura del servizio servizio

Fedeltà Crescita

Soddisfazione Clienti del fatturato

Produttività

e qualità

Dipendenti Valore del servizio Soddisfazione Fedeltà

del servizio

erogato Redditività

Capacità

Qualità del

servizio Obiettivi da

Struttura della sede di lavoro I miglioramenti nella Valore in grado di Valore durevole raggiungere

Strutturazione del lavoro/ampiezza qualità e nella attrarre il cliente Cliente fedele

produttività Il servizio è Rapporti

della decisionalità

Selezione e sviluppo consentono di progettato e continuativi

Remunerazione e riconoscimenti migliorare la qualità fornito in maniera Il servizio

del servizio e di ridurre da soddisfare i offerto diventa

Informazione e comunicazione bisogni della la pietra di

“Attrezzatura” adeguata al servizio i costi clientela paragone

Riassumendo quanto sinora espresso in uno schema avremo:

Profitto e crescita Fedeltà del cliente

Fedeltà del cliente Soddisfazione del cliente

Soddisfazione del cliente Valore del servizio

Valore del servizio Produttività del personale

Produttività del personale Fedeltà del personale

Fedeltà del personale Soddisfazione del personale

Soddisfazione del personale Qualità intrinseca del posto di lavoro

→ → → →

Ovvero: Profitto e crescita Fedeltà del cliente Soddisfazione del cliente Valore del servizio Produttività del

→ → →

personale Fedeltà del personale Soddisfazione del personale Qualità intrinseca del posto di lavoro.

Rapporti organici tra i diversi anelli della catena

Alcune organizzazioni stanno cominciando a misurare i rapporti intercorrenti tra i singoli anelli della catena del profitto

nei servizi, ma quasi nessuna è riuscita a mettere in relazione i vari anelli in modo esaustivo, sono comunque state

evidenziate relazioni tra:

• Fedeltà dei clienti e redditività dell’impresa

• Soddisfazione del personale e soddisfazione dei clienti: eccessivo utilizzo del turn-over nei dipendenti a contatto con i clienti

faceva diminuire la soddisfazione di questi ultimi

• Soddisfazione del personale e capacità.

(lavoro in se stesso soddisfacente, addestramento, salario, imparzialità aumenti carriera)

Connessioni forti e dirette tra:

• Soddisfazione dei clienti/percezione da parte del personale della propria capacità di servizio

• Soddisfazione sul lavoro/determinazione a conservare il posto di lavoro

• Soddisfazione dei clienti e soddisfazione del personale

Southwest airlines e american express a caccia di risultati

Esempi: Southwest Airlines è una compagnia aerea costantemente in attivo, i cui dirigenti hanno adottato quasi per

istinto la catena del profitto nei servizi.

La seconda attività di american express (dopo le carte di credito) è quella di tour operetor. Dopo una ristrutturazione

sono stati adottati metodi e comportamenti caratteristici della catena del profitto dei servizi.

(reeingeneering),

Profitto e crescita sono legati alla fedeltà del cliente

Una ricerca condotta negli anni ’70 concluse che uno dei principali fattori di redditività era la quota di mercato (portò a

molte fusioni negli anni ’80). La S.A., pur restando al settimo posto, aveva la redditività più elevata nel settore. 9

Questo, ed altri esempi, portarono Reichheld e Sasser a sostenere che, per le imprese di servizi, il fattore determinante è

la fedeltà del cliente e non la quota di mercato. Dimostrarono inoltre che un aumento del 5% nella fedeltà poteva portare

ad un aumento del profitto fino all’85%. La S.A. incentiva la fedeltà dei suoi clienti incoraggiando i propri dipendenti a

non perdere mai di vista le esigenze dei clienti (ma non tramite una banca dati con le caratteristiche dei soggetti!!!).

La fedeltà del cliente è legata alla sua soddisfazione

Non sempre vi è correlazione diretta tra fedeltà del cliente e soddisfazione. Il servizio viaggi della A.E. ha cercato di

individuare un rapporto diretto tra soddisfazione del cliente e redditività del servizio, individuando un rapporto tra

celerità e precisione del servizio di biglietteria con l’utile sulle vendite.

La soddisfazione del cliente è legata al valore del servizio

I clienti pretendono risultati e qualità superiori a quello che devono spendere per ottenere il servizio. S.A. è a

conoscenza di non poter offrire tutte le comodità della concorrenza, ma gli alti livelli di soddisfazione del cliente

derivano dalla frequenza dei voli, dalla puntualità del servizio (< % di bagagli smarriti; senza sacrificare l’utile) e dalla

cortesia del personale (es.: richiamare il cliente che ha telefonato). Sebbene tutti questi fattori non siano in grado di

surrogare i risultati, sono comunque molto importanti.

Quando si parla di valore non ci si deve limitare ai risultati ed alla qualità del processo, ma bisogna tener conto del:

costo del servizio per l’utente = puro prezzo + costo di accesso (che è dato dalla difficoltà di acquisizione).

Il valore del servizio è legato alla produttività del personale

Nella S.A. i dipendenti svolgono lavori diversi in caso di necessità (sebbene 86% sindacalizzato), questo aumenta la

capacità di utilizzo dell’aeroplano e riduce i tempi per le operazioni di scarico, aumentando la celerità con un numero

minore di addetti, e conseguenti tariffe più basse.

La produttività del personale è legata alla fedeltà

La S.A. è una delle dieci aziende in cui si lavora meglio, in alcune delle sue sezioni il tasso di avvicendamento è

inferiore al 5% l’anno. Questo permette al personale di conoscere i migliori clienti e di lavorare con una produttività più

alta. L’azienda attribuisce importanza al tempo medio di permanenza nell’organizzazione dei dipendenti di front line e

questo permette di proporre tariffe inferiori.

La fedeltà del personale è legata alla sua soddisfazione

Alla S.A. oltre la metà dei dipendenti si trova al di fuori del posto di lavoro per svolgere attività di volontariato o di

divertimento, il 6% è sposato tra di loro.

La soddisfazione del personale è legata alla qualità intrinseca del posto di lavoro

Si misura sui sentimenti del lavoratore nei confronti delle proprie mansioni, dei colleghi, dell’organizzazione nel suo

complesso. Alla S.A. viene richiesto ai dipendenti di front line di sentire il parere di un supervisore solo in caso di

incertezze che pregiudichino l’interesse del cliente, altrimenti devono agire di propria iniziativa. Tutti i dipendenti con

oltre un anno di servizio diventano azionisti. La qualità intrinseca è caratterizzata dalla considerazione che hanno i

dipendenti l’uno dell’altro nonché dal livello di collaborazione interno. Lo spirito di corpo viene alimentato per mezzo

di una serie di iniziative sul lavoro che arrivano anche al festeggiamento dei singoli compleanni.

Implicazioni per il management della catena del profitto dei servizi

La catena del profitto nei servizi propone solo una traccia; per utilizzarla concretamente è necessario:

1. Individuazione e misurazione delle correlazioni fra gli anelli della catena delle unità operative: la fedeltà della

clientela può essere misurata in termini di percentuale dei clienti che si servono dalla stessa organizzazione da un mese all’altro, secondo il

ciclo di acquisizione di uno specifico bene, ma si può anche misurare in termini di quantità di acquisiti effettuati da ogni cliente

licenziamenti volontari (le dimissioni

nell’organizzazione. Le informazioni sulla fedeltà dei dipendenti sono di difficile definizione,

e involontari

esprimono la relativa appetibilità dei posti di lavoro offerti da concorrenti) (indicano carenze nel processo di

reclutamento). È importante la costanza dei rilevamenti. La soddisfazione del personale si trova a mezzo di indagini direttamente sul

personale.

2. Comunicazione dei risultati di tale auto-valutazione: cercando di far capire ai manager operativi l’importanza

delle misurazioni di performance basate sull’osservazione continua e si distribuiscono a tutti i manager grafici

sulle correlazioni della tabella.

3. Elaborazione di una pagella ponderata dei risultati così misurati: la misurazione delle performance solo sui

risultati finanziari attribuisce troppa importanza a risultati prodotti dalle gestioni passate. Kaplan e Norton

propongono la rilevazione di dati su: buon utilizzo delle risorse umane, l’innovazione e la soddisfazione o

fedeltà per i clienti. La catena rappresenta un esempio di pagella ponderata.

4. Progettazione di iniziative per aiutare i manager a migliorare la performance della catena: come una migliore

gestione delle risorse umane, la ristrutturazione dei processi, forme di riorganizzazione, lo sviluppo di nuove tecnologie o l’adozione di

nuove politiche. aiutare i manager a migliorare i risultati espressi da ogni dato con programmi di formazione

5. Istituzione di remunerazioni e riconoscimenti legati ai risultati ottenuti: in alcune organizzazioni sono i manager che

decidono quando passare a questo sistema di remunerazione

6. Ampia comunicazione dei risultati della catena a livello di unità operative: i risultati possono essere o meno

comunicati a tutte le unità indistintamente, i sistemi più aperti si basano anche su metodo confronta e condividi

7. Attivo incoraggiamento allo scambio di informazioni sulle “best practices” interne: alcune aziende

inseriscono nei loro bilanci costi molto alti per viaggi e comunicazioni allo scopo di incoraggiare i manager a

comunicare tra loro. 10

(Altro argomento importante) Gestire secondo l’equazione del valore per il cliente

Valore = Risultati prodotti per il cliente + qualità del processo = beneficio = qualità

Prezzo per il cliente + costo di accesso del servizio sacrificio Prezzo

Risultati prodotti per il cliente

I clienti comprano risultati, non prodotti e servizi, il valore attribuito ai risultati varia naturalmente in funzione

dell’importanza del servizio in quanto tale per il cliente.

Qualità del processo

Elementi che qualificano la qualità di fornitura di un servizio: affidabilità, efficienza, autorevolezza, empatia (capacità

di immedesimazione), prova tangibile.

Il modo in cui il cliente percepisce la qualità del processo di erogazione del servizio dipende dal rapporto tra ciò che è

stato effettivamente fornito e ciò che il cliente si aspettava, questo significa che:

• La qualità del servizio è relativa, non assoluta

• È determinata dal cliente

• Varia da un cliente ad un altro

• Può essere migliorata o adeguandosi alle attese del cliente o trovando il modo di controllarle.

I miglioramenti nella qualità del processo non possono sostituire i risultati.

Prezzo e costi di acquisizione

Anche la comodità ha il suo costo e per alcuni clienti ha un suo valore, il risultato dalla comodità varierà a seconda dei

clienti. Il rapporto tra prezzo e costi di acquisizione è molto importante per il fornitore. Il fornitore deve convincere il

cliente che gli fornisce un servizio aggiuntivo.

Le condizioni della gestione in base all’equazione del valore per il cliente

Il valore del servizio può essere migliorato incrementando i risultati offerti o la qualità del processo, o entrambi,

riducendo nel contempo i prezzi o i costi di acquisizione del servizio, o entrambi. La formula dell’equazione del valore

ci porta alla conclusione che: non è detto che i prezzi più bassi portino a migliori condizioni per i clienti, poiché bisogna

anche tenere conto dei costi sostenuti dal cliente per beneficiarne.

Esempi: L’associazione “USAA” (assicurazioni dipendenti e familiari esercito americano) opera solo via telefono, posta e internet. Chi ha un

incidente può portare la macchina a riparare da un service partner che paga la Usaa direttamente (incluso il noleggio di un’auto) oppure ottenere

subito il pagamento di una somma forfetaria stabilita di comune accordo. I punti di forza della Usaa sono: risultati rapidi, buona qualità servizio dei

partners, un impiegato che risolve tutta la pratica, selezione dei dipendenti, costi di acquisizione dei servizi bassi (perché non hanno agenti di vendita

ma usano il passaparola), tariffe inferiori del 20%. Il sevizio della BRITISH AIRWAYS nell’83 era pietoso, ma il nuovo manager Marshall, non

potendo diminuire le tariffe, puntò sul miglioramento della qualità riorganizzando e riaddestrando il front-line. Per prima cosa, ha organizzato le

persone in sessioni per obiettivi, riordinando i processi e modernizzando il sistema informativo, mediante ricerche ed interviste ad hoc, con la

possibilità per i dipendenti di offrire prove tangibili della bontà del servizio, compreso l’immediato indennizzo per servizio scadente. La British

Airways fece ricerche ad hoc, proprio sui clienti, per scoprire in quale modo poteva andare maggiormente incontro alle loro esigenze: molti servizi

(es.: la doccia) avevano agli occhi dei clienti un valore assai più alto di quello che sosteneva l’azienda per fornirli. Introdussero un sistema

informativo per gestire le lamentele ed i suggerimenti, aumentando la discrezionalità del personale, il numero di linee telefoniche ed il personale in

biglietteria, tutto con lo scopo di rendere migliore il rapporto tra clienti ed azienda.

Come avere successo con l’equazione del valore per il cliente:

1. Comprendere le esigenze del cliente: sarà utile incoraggiare la clientela a interagire frequentemente con

l’organizzazione che fornisce il servizio. I clienti potranno poi essere coinvolti nella progettazione dei servizi e

nella definizione delle modalità di fornitura. Bisogna incoraggiare i clienti a effettuare lamentele.

2. Determinare il modo in cui le varie esigenze del cliente influenzano l’atteggiamento verso l’equazione del

valore: si correlano i dati dei livelli di soddisfazione con la loro percezione di aspetti particolari del servizio. Importante anche registrare

bene le lamentele.

3. Valutare gli utili sul capitale investito in iniziative per aumentare il valore per il cliente: bisogna valutare quali

investimenti sono più redditivi per migliorare la qualità percepita. Devono essere incrociate le intenzioni di

acquisto con le lamentele dei clienti.

4. Sviluppare diversi “pacchetti” di valore per i diversi segmenti di mercato.

5. Concentrarsi esclusivamente sul valore: il valore non deve essere indicato solo come una riduzione di prezzo.

6. Stabilire con sicurezza se sia possibile fornire valore ricavandone un profitto: è necessario legare l’equazione

del valore alla visione strategica dal servizio;

7. è, quindi, importante il rapporto: utile per l’impresa / utile per il cliente.

Legare la visione strategica del servizio alla catena del profitto nei servizi

Lo scostamento tra valore e costi può rappresentare un’opportunità di profitto per il fornitore. I servizi eccellenti

vengono progettati intorno a strategie operative capaci di incrementare il valore per il cliente e allo stesso tempo ridurre

i costi operativi, la clientela spesso preferisce essere raggiunta telefonicamente (+ economico, si incrementa il valore a

costi inferiori) anziché avere un contatto con i rappresentanti.

Più grande è il valore fornito per il cliente, più elevato è il prezzo che il cliente può essere disposto a pagare e più ampio

il differenziale tra prezzo e costo della fornitura. 11

VISIONE STRATEGICA DEL SERVIZIO

Sistema di Strategia Concetto di Mercato

erogazione operativa obiettivo

servizio

Per il fornitore Valore dei risultati Profitto potenziale

VS.

Costo = per il fornitore del

del servizio per il cliente servizio

Profitto

reale il

fornitore

del servizio Valore dei risultati

e costi di accesso Valore per

e qualità del

VS.

Prezzo =

per il cliente il cliente

processo per il

cliente Profitto

DIPENDENTE

Soddisfazione Equazione Soddisfazione Fedeltà del

Capacità Fedeltà del valore per cliente

del cliente Crescita

il cliente

Produttività

e qualità CATENA DEL PROFITTO NEI SERVIZI

Riprogettare il marketing. Ovvero: come conquistare la fedeltà dei clienti. Il sistema delle 3 P

Il nuovo marketing: quattro P non bastano, ce ne vogliono altre tre

Le tradizionali azioni di marketing, concentrate sulle 4 P (product, price, place, promotion) sono state a lungo quelle

privilegiate dai responsabili delle vendite di prodotti industriali e di consumo che si ponevano come principale obiettivo

l’incremento della quota di mercato. Reichheld e Sasser sottolinearono il fatto che le organizzazioni cercano non solo il

modo di trattenere i clienti, ma anche il modo di indurli ad acquistare i successivi prodotti e servizi della stessa linea, a

parlare con gli amici della loro fortunata esperienza con prodotti e servizi della società, ponendo così in atto una

strategia incentrata su: persistenza del cliente, promozione di prodotti affini e pubblicità verbale spontanea (le altre tre

P). Conclusero che, in molte organizzazioni commerciali, il servizio clienti era una funzione importante almeno quanto

le vendite. La quota di mercato definita in termini di clienti fedeli serviti sta diventando l’obiettivo principale, mettendo

in 2° piano l’esclusiva ricerca della più ampia quantità di quota di mercato. Significa parlare meno del prodotto

attraverso costose campagne pubblicitarie e prendere più spunti dai clienti per la realizzazione di nuovi prodotti.

La stima del valore dell’intero arco di vita di un cliente

Alcuni software possono essere venduti a prezzi bassi poiché si tiene conto del fatto che sono necessari successivi

aggiornamenti (a pagamento), in occasione dei quali il personale raccoglie suggerimenti su come migliorare il prodotto.

Spesso il valore degli acquisti effettuati nel tempo è maggiore dell’acquisto iniziale, tenendo conto che i clienti

acquisteranno altri componenti per migliorare il prodotto e ne parleranno positivamente con altri.

Tutto questo è reso possibile grazie ad un impiego intelligente delle 3 P aggiuntive, quelle relative al valore del cliente

durante tutto l’arco della sua vita:

1. La persistenza del cliente, ovvero una fedeltà a prova di tutto

Fidelizzare un cliente significa instaurare con lui un rapporto ininterrotto ed attivo, in grado di generare un

flusso di reddito che ha origine con la vendita iniziale del prodotto o servizio. Il fatturato generato si fa

progressivamente più redditizio perché un cliente già acquisito è più facile da servire e non richiede più

iniziative di marketing per catturarlo. I costi di servizio a clienti già acquisiti diminuiscono parallelamente con

l’aumento della conoscenza delle loro attese da parte dell’azienda con l’interazione dei clienti nel processo di

erogazione. Nota: i costi necessari per attrarre nuovi clienti sono 5 volte superiori a quelli di conservazione dei

vecchi.

2. La promozione di nuovi prodotti (o prodotti affini) e servizi a clienti già acquisiti

Le vendite successive alla prima a clienti già acquisiti vengono effettuate con un contatto diretto. I margini

sulle vendite a clienti già acquisiti sono più elevati, e questo vale anche nel caso in cui costoro, proprio in virtù

del rapporto ormai famigliare con il fornitore, siano in grado di negoziare prezzi più bassi sugli articoli offerti.

Al contempo, però, questi stessi clienti sono meno sensibili al prezzo nell’acquisto di prodotti nuovi. A conti

fatti, in termini di profitti, il rapporto con i clienti già fidelizzati è sempre conveniente.

3. Pubblicità verbale spontanea (passaparola)

È importante conservare i clienti poiché essi con il loro aumento di soddisfazione fanno pubblicità verso altri

clienti. Questo mette ulteriormente in evidenza la crucialità del fattore soddisfazione. I clienti soddisfatti

comunicano la loro soddisfazione in media a cinque persone, la loro insoddisfazione a circa undici. 12

Conseguenze del sistema delle tre P

Dati come questi dovrebbero portare alla conclusione che nella nuova era del marketing perdere un cliente affezionato è

una vera tragedia, perciò sono nate iniziative per:

1. Misurare e comunicare al personale il valore nel tempo del cliente: non soffermarsi sulla singola vendita ma su

quanto potrebbe fruttare nell’intera vita

2. Identificare, creare e perfezionare dei punti di ascolto: tali punti di ascolto non devono essere affidati ai

venditori (che li considererebbero come un’inutile perdita del loro tempo non retribuita) ma a personale ad hoc

che coinvolga il maggior numero di soggetti possibile per la raccolta e diffusione. Ai punti di ascolto deve

partecipare anche il top management.

3. Istituire riconoscimenti e incentivi per chi incrementa la fedeltà del cliente: attualmente gli incentivi sono

calcolati sul volume d’affari procurato, questo può portare a continui “giroconti“ a discapito del cliente.

Bisognerebbe ancorare la retribuzione dei venditori anche ad altri fattori come l’attività di gestione e il tasso di

abbandono da parte del cliente.

4. Imparare dagli abbandoni dei clienti: si ottengono molte informazioni utili da un cliente che ha abbandonato.

Il 50% viene convinto a rimanere cliente. Così si fanno anche misure sui potenziali utili del capitale investito

sui vari miglioramenti.

Il marketing basato sulle potenzialità

La realtà più difficile da conoscere per il marketing è che:

1. alcuni clienti valgono più di altri

2. lo sforzo di attrarre e compiacere tutti i potenziali clienti può creare più problemi che benefici, danneggiando

gravemente il risultato finale

Il marketing basato sulle potenzialità poggia in parte sul rafforzamento della fedeltà dei clienti ed è strettamente

correlato a concetti che si possono riassumere nella nozione di marketing dei rapporti, indicante azioni mirate alla

ricerca di rapporti a lungo termine con i clienti invece che alla semplice opportunità di fare affari con loro. Questo

metodo combina misurazioni di fedeltà e dati sui potenziali livelli di utilizzazione. I suoi obiettivi sono l’incremento

della quota delle vendite a clienti con elevata necessità di un prodotto o servizio oppure a clienti che tendono a mostrare

particolare fedeltà ad un singolo fornitore; quindi, si cerca di:

a. prolungare la durata del rapporto con i clienti fidelizzati

b. ampliarne la portata con l’aumento delle vendite

c. incrementare la redditività di ogni opportunità di vendita

Identificare la quota di clienti fedeli

Vediamo cosa ha fatto la Loblaw’s:

1) Identificare la quota dei clienti fedeli: segmentazione del mercato in base alla frequenza e alla vicinanza o

meno al negozio.

2) Calcolare l’impatto economico dei cambiamenti comportamentali della clientela: ad esempio, hanno

calcolato che aumentare del 2% la fascia di clienti primari può incrementare la redditività del negozio del

45% e vendere un prodotto in più a ogni cliente la può aumentare del 40%.

3) Estendere nel tempo i rapporti coi clienti: una riduzione del tasso di abbandono del 50%, porta ad

incrementare il valore del tempo di vita del rapporto in maniera più che proporzionale (più del doppio).

4) Impatto generale del marketing basato sulle potenzialità: se moltiplicati tra loro i piccoli passi fatti nel

segno delle 3P significano enormi cambiamenti.

5) Attuare un marketing basato sulle potenzialità: in passato la società si era soffermata su obiettivi classici:

produttività, quota di mercato, qualità… L’idea di introdurre un marketing basato sulle potenzialità richiese

alcuni modi di attuazione:

a. Misurazione del potenziale del segmento di mercato: nuovi database e software, carte fedeltà

programmi frequent users; si possono anche ricopiare le targhe parcheggiate nei negozi vicini e risalire al proprietario, e

conoscendo la zona di residenza investire in pubblicità.

b. Posizionarsi tenendo conto della concorrenza e delle esigenze della clientela: implica anche far

smettere al cliente di pagare cose di cui non ha bisogno.

c. Gestione degli investimenti sul marketing: quanto e dove investire a supporto dell’azione di marketing.

Bisogna fare delle analisi incrociate e decidere di colpire un obiettivo conosciuto, altrimenti,

spargendo a pioggia si sprecano soldi e tempo, soprattutto senza diversificare l’azione di marketing.

d. Ridisegnare i processi, gli investimenti, gli incentivi e l’organizzazione: revisione radicale dei

processi, massicci investimenti in risorse umane e tecnologia. 13

Perseguire il “servizio su misura di massa” attraverso il data base clienti

Le organizzazioni stanno costruendo degli archivi di informazioni il più esaustive possibili. Verranno creati profili

verticali omnicomprensivi per clienti, per i quali vengono utilizzati dati provenienti da informazioni generate all’interno

dell’azienda stessa. Altre azioni richiedono lo sviluppo di una documentazione sul cliente con la descrizione dei

comportamenti di acquisto e di altro genere, in relazione a determinate categorie di prodotti e servizi (profili

orizzontali). L’obiettivo di queste azioni consiste nel raggiungimento di quello che viene chiamato “servizio su misura

di massa”

Per quanto riguarda i data base: Data base orizzontale

⇔ →acquisti

Altri acquisti in fast food⇔altri acquisti voluttuari data base rist.→ acquisti in altro neg. alim.

nome, indirizzo, carta credito

spesa,

orario pasti,

Data base verticale giorni settimana

menù preferiti,

lamentele,

pubblicità spontanea.

Attuare un servizio su misura di massa con i data base verticali e orizzontali

• Verticali: dati raccolti sulla persona direttamente dall’impresa stessa.

Raccolta di informazioni, personalizzazione del servizio, per erogare servizio su misura, oppure incrociare i

dati per capire quando i clienti se ne andranno e prevenire l’abbandono.

• Orizzontali: dati raccolti sulla categoria anche da altre imprese collegate (convenzioni per lo scambio di info).

Le Banche a volte collegano le banche dati, per monitorare i comportamenti rispetto alle categorie di prodotti.

La Air Mails Canada, società di brokeraggio, ha acquistato le capacità di accesso in alcune aerolinee per

rivenderle ad altre organizzazioni. Così facendo ha un grosso introito nel breve periodo, combinando l’eccesso

di capacità delle aerolinee con il desiderio dei clienti di ottenere i biglietti con l’acquisto di altri beni. Crea così

grossi profitti nel lungo periodo, realizzando data base di clienti da mettere a disposizione delle aziende

partner.

Le implicazioni organizzative del nuovo marketing

Nelle organizzazioni che stanno attuando il marketing basato sulle potenzialità (e il servizio su misura di massa)

troviamo la necessità di utilizzare informazioni provenienti da organizzazioni e dipartimenti funzionali diversi, in

cooperazione tra loro, nonché l’esigenza di organizzarsi in team interfunzionali per utilizzare al meglio le informazioni

a disposizione. Esse accordano a questi team la facoltà di impegnare l’organizzazione al raggiungimento di obiettivi

importanti per un cliente particolare. Il nuovo marketing basato sulle potenzialità è incentrato sull’importanza di

promuovere il valore del cliente lungo tutto l’arco della vita, per mezzo di azioni volte a conservare la sua fedeltà, a

indurlo ad acquistare altri prodotti e a stimolare la pubblicità spontanea, prestandogli ascolto e andando incontro alle

sue esigenze. Alla Union Pacific ci sono solo tre funzioni: ricerca di marketing, sviluppo prodotto e servizio clienti. Ciò che si perde in

specializzazione lo si guadagna in tempestività e precisione di reazione alle richieste dei clienti, con il criterio per misurare l’efficacia di queste

relazioni.

Realizzare la soddisfazione totale del cliente.

Alla Xerox “Leaderschip attraverso la qualità” si è partiti con la misurazione della fedeltà e della soddisfazione della

clientela.

Viene lanciato un questionario articolato sulla misura della soddisfazione sull’intenzione ad acquistare un altro

prodotto. Il risultato è che la curva che rappresenta il rapporto tra grado di soddisfazione e fedeltà è un curva convessa e

non una retta. Quindi quando la soddisfazione è molto alta un suo incremento fa aumentare la fedeltà più che

proporzionalmente, perciò bisogna puntare alla soddisfazione totale del cliente. I clienti totalmente soddisfati hanno il

42% di probabilità in più di restare fedeli di quelli semplicemente soddisfatti.

Fedeltà Soddisfazione 14

L’imperativo della soddisfazione totale del cliente

• Rapporto tra soddisfazione e fedeltà: soddisfazione e fedeltà non variano sempre direttamente, poiché la

soddisfazione è molto importante, ma non è detto che porti alla fedeltà. Una ricerca di Jones e Sasser ha

indicato quattro possibili configurazioni (vedi pag. 120):

Gli apostoli: completamente soddisfatti e altamente fedeli, sono coloro che consigliano ad altri il

o servizio. I quasi apostoli devono essere visti come una risorsa e trasformati in apostoli perché ci

vuole poco sforzo ed il ritorno in termini di pubblicità è elevatissimo.

I Mercenari sono completamente soddisfatti, ma scarsamente fedeli, perché hanno facilità a passare

o da un fornitore ad un altro.

Gli ostaggi sono clienti molto insoddisfatti che però hanno alta fedeltà perché non hanno alternative.

o Bisogna fare attenzione ai cambiamenti all’ambiente competitivo e cementare la loro fedeltà per non

perderli.

I terroristi hanno le alternative, se ne servono e parlano male dell’azienda. Sono i più pericolosi

o perché uno di loro può annientare quello che si è guadagnato con 5 clienti buoni. Bisogna metterli a

tacere. Fedeltà alta Fedeltà bassa

Soddisfazione alta Apostoli Mercenari

Soddisfazione bassa Ostaggi Terroristi

• Rapporto tra soddisfazione e redditività: i tre gruppi più importanti della curva di soddisfazione del cliente ai

fini della massimizzazione del profitto sono:

apostoli,

o quasi apostoli,

o terroristi.

o

La soddisfazione totale dei clienti ostaggio

Il fatto che i clienti, qualunque sia il loro grado di insoddisfazione, abbiano a disposizione scarse alternative a un

prodotto o servizio non è una buona ragione perché non si investa nella loro soddisfazione, nel caso di un aumento di

concorrenza in settori un tempo protetti, considerando l’attuale tendenza ad un aumento generale della concorrenza.

L’importanza della focalizzazione

Le organizzazioni incapaci di identificare esattamente il segmento di clientela cui mirare sono particolarmente

penalizzate nel perseguimento della soddisfazione totale del cliente. Troppo spesso, queste aziende cercano di riuscire

gradite a tutti, creando troppi clienti “semplicemente soddisfatti e troppo pochi apostoli”. I livelli di soddisfazione

vengono, inoltre, troppo spesso ricondotti a medie fra segmenti, senza tenere conto che tutti i clienti contano allo stesso

modo solo in organizzazioni che non hanno ben individuato e definito i segmenti di clientela da prendere come

obiettivo. Attenzione alle medie: a un manager non devono bastare medie come soddisfazione e percentuale di clienti

che hanno quel livello di soddisfazione. Bisogna integrare questi dati con il livello di fedeltà, come quota di acquisti, e

la stima del valore nel tempo degli acquisti. Bisogna, inoltre, soddisfare il segmento obiettivo anche ignorando le

critiche di altri utenti. Può succedere anche che clienti per cui non era stato progettato il sevizio lo utilizzino comunque

e restino molto insoddisfatti: è importante controllare i canali pubblici di informazioni, per individuare questo tipo di

terroristi ai quali ci si potrebbe rivolgere con servizi su misura.

La più importante fonte di focalizzazione: i gruppi di affinità

Sono tenuti insieme da comunanza di interessi o di informazione. I membri dei gruppi di affinità costituiscono spesso

per le aziende degli obiettivi appetibili, per i quali è possibile raggiungere una soddisfazione totale del cliente.

La misura di soddisfazione e fedeltà del cliente

È possibile monitorare soddisfazione e fedeltà del cliente per mezzo di postazioni di ascolto come:

• I sondaggi: sistematicità e frequenza sono spesso più importanti del contenuto dei questionari, soprattutto se

questo è semplice e contiene una o più domande sui livelli generali di soddisfazione. Un questionario

complesso, proposto con scarsa frequenza, non è atto a procurare quei dati necessari alla determinazione delle

tendenze utili alle varie unità di un’organizzazione di servizi per assumere le decisioni relative al

miglioramento della soddisfazione. Le espressioni di fedeltà devono essere accettate con cautela, giacchè i

clienti i clienti tendono ad esagerare la propria intenzione di riacquisto rispetto al reale comportamento che

conseguirà.

• I riscontri dei clienti: questa fonte di informazioni è costituita dalle lamentele e dai commenti spontanei della

clientela, spesso rivolti ai più alti livelli del management. Quando le lamentele arrivano ai capi

dell’organizzazione sono ormai il risultato di un lungo iter attraverso i livelli organizzativi: esse raggiungono,

quindi, il vertice molto in ritardo rispetto al momento in cui avrebbero potuto fornire indicazioni significative.

Le organizzazioni seriamente impegnate nell’avvalersi dei commenti dei clienti ai fini delle proprie decisioni

ricompensano clienti e personale per aver evidenziato tempestivamente questa preziosa fonte di informazioni,

impegnandosi a non criticare o penalizzare i dipendenti coinvolti.

Continua… 15


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:
Università: Carlo Bo - Uniurb
A.A.: 2013-2014

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher melody_gio di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e gestione delle imprese di servizi e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Carlo Bo - Uniurb o del prof Bocconcelli Roberta.

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