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Riassunto Economia e Gestione delle imprese con la prof. De Masi

Riassunto schematizzato per l'esame di Economia e Gestione delle Imprese nei corsi dei prof De Masi e Moliterni all'università di Firenze e basato su appunti personali del publisher presi alle lezioni della prof. Moliterni dell’università degli Studi di Firenze - Unifi. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Economia e gestione delle imprese docente Prof. R. Moliterni

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ESTRATTO DOCUMENTO

COMPLETA INTEGRAZIONE: l’impresa svolge al suo interno

o tutte le fasi di lavorazione della filiera produttiva

COMPLETA DEINTEGRAZIONE: l’impresa si occupa di una

o singola fase di lavorazione

DECENTRAMENTO PRODUTTIVO: l’impresa si avvale di

o imprese terze per svolgere parte del processo

DI CAPACITA’: parte della domanda viene evasa attraverso

 imprese terze

DI SPECIALITA’: sistematico utilizzo di imprese terze per lo

 svolgimento di particolari fasi della produzione

Parte terza: La fisiologia d’impresa:

condizioni e strumenti di analisi

CICLI OPERATIVI:

 CICLO DELLA PRODUZIONE: ha inizio con l’immissione nel

o processo produttivo delle materie prime e termina con

l’ottenimento del prodotto finito

CICLO ECONOMICO: ha inizio con il sostenimento dei costi per

o l’acquisto dei fattori produttivi e termina con il conseguimento

dei ricavi derivanti dalla vendita dei prodotti sul mercato

CICLO FINANZIARIO: ha inizio con l’uscita monetaria dovuta

o all’acquisto dei fattori produttivi e ha termine con l’entrata

monetaria conseguente alla riscossione dei ricavi di vendita

Nel lungo periodo: -- costi = uscite monetarie

-- ricavi = entrate monetarie

- Se ciclo economico ≠ ciclo produttivo -> si creano scorte di

materie prime e/o di prodotti finiti

- Se ciclo economico ≠ ciclo finanziario -> si creano debiti e crediti

di regolamento

FORMAZIONE E DISTRIBUZIONE DELLA RICCHEZZA

 D’IMPRESA

CONTO ECONOMICO SCALARE: esprime sinteticamente come si

forma e come si distribuisce tra i vari soggetti la ricchezza prodotta

dall’azienda.

Permette di quantificare i vari risultati lordi:

VALORE AGGIUNTO OPERATIVO: fatturato – costi operativi

o interni

REDDITO OPERATIVO: VAO – ammortamenti e costi del

o personale (ricchezza prodotta dalla gestione operativa

REDDITO LORDO: RO – gestione finanziaria e straordinaria

o REDDITO NETTO: RL – gestione tributaria

o REDDITO DISPONIBILE: RN – remunerazione del capitale di

o rischio (può essere reinvestito all’interno dell’impresa per

alimentare i processi di crescita e per aumentare i poteri

aziendali)

ANALISI SOGGETTIVA: consiste nell’approfondire il processo di

formazione della ricchezza individuando, in corrispondenza di ciascuna

componente, i soggetti da cui proviene.

ANALISI QUALI-QUANTITATIVA: deriva dalla possibilità di scomporre

le diverse grandezze in una relazione tra componenti elementari, che

consentono di comprendere come tale valore ha avuto origine.

STRUTTURA PATRIMONIALE

 IMPIEGHI

o CAPITALE FISSO: investimenti in attività destinate a

 convertirsi in flussi di denaro nel medio e lungo periodo o

che per natura sono rappresentati da beni a fecondità

ripetuta

CAPIATALE CIRCOLANTE: attività a breve termine o che per

 natura si esauriscono in un singolo ciclo produttivo

FONTI:

o (secondo il criterio finanziario)

FONTI A TEMPO INDETERMINATO (capitale proprio)

 FONTI A MEDIO/LUNGO TERMINE

 FONTI A BREVE TERMINE

(secondo il criterio della provenienza)

CAPITALE PROPRIO

 Capitale sociale

 Riserve di utili

 Altre riserve

CAPITALE DI CREDITO

 Prestiti

 Debiti di regolamento

 Fondi rischi e oneri

AUTOFINANZIAMENTO

 DA REDDITO: deriva dall’accumulazione del reddito conseguito

o che rimane investito all’interno dell’impresa (utile non

distribuito). È una fonte di finanziamento non onerosa che

permane a tempo indeterminato all’interno dell’impresa.

DA COSTI: è generato dall’imputazione nel conto economico di

o costi non monetari (costi che non generano alcuna uscita

finanziaria nell’esercizio).

LE GRANDEZZE AZIENDALI:

 GRANDEZZE FLUSSO: quantità che modificano una grandezza

o stock o una grandezza massa; hanno significato solo se

osservate in un intervallo di tempo

GRANDEZZE STOCK: entità che permangono

o permanentemente all’interno del patrimonio; subiscono

continui processi di alimentazione e di utilizzo.

Hanno significato in un preciso istante temporale.

GRANDEZZE MASSA: grandezze la cui alimentazione avviene

o una tantum e la cui utilizzazione avviene con processi continui

(immobilizzazioni) oppure la cui alimentazione avviene

regolarmente e la cui utilizzazione avviene una tantum (fondo

TFR). Hanno significato in relazione a un singolo istante

temporale.

LE COMPONENTI DELL’EQUILIBIO ENERGETICO

 FLUSSI POSITIVI > FLUSSI NEGATIVI

I flussi negativi si originano dai rapporti con proprietà, banche,

fornitori, fisco.

I flussi positivi si originano dai rapporti con i clienti

L’equilibrio energetico può essere valutato solo alla liquidazione

dell’impresa.

In situazione di continuità si devono osservare:

EQUILIBRIO ECONOMICO: capacitò dell’impresa di produrre

o un surplus di valore: RICAVI>COSTI

EQUILIBRIO FINANZIARIO: capacità di far fronte alle uscite

o monetarie con le entrate, conservando una struttura

finanziaria equilibrata:

( ) ( ) ( )

giacenza dicassa entrate uscitete

+ >

 al tempo t al tempo t al tempo t+1

Attivo di breve > Passivo di breve (CCN>0)

 patrimonio netto

Buon livello di capitalizzazione

 mezzidi terzi

Devono sussistere entrambi: in mancanza di equilibrio finanziario

l’imprese nonostante l’impresa crei valore non riesce a pagare i

propri finanziatori, la mancanza di equilibrio economico, attraverso la

distruzione di valore, porterà a una situazione di squilibrio

finanziario.

TIPI DI INVESTIMENTO E RELATIVO FABBISOGNO FINANZIARIO

INVESTIMENTI DURATURI: Corrispondono alle attività destinate

 a rimanere durevolmente in azienda. Il loro fabbisogno finanziario

è massimo al momento dell’acquisto e si riduce annualmente

attraverso l’accantonamento delle quote di ammortamento.

Danno origine ad un fabbisogno finanziario strutturale eccetto per

la parte di competenza dell’esercizio.

INVESTIMENTI IN STOCK DI CAPITTALE CIRCOLANTE

 (Capitale circolante fisiologico) Sono destinati ad essere

rinnovati ed utilizzati in modo continuativo. La loro quantità

dipende principalmente dal fatturato.

Danno origine ad un fabbisogno finanziario strutturale.

INVESTIMENTI DI BRVE DURATA: Investimenti destinati a

 liquidarsi nel breve periodo e che derivano da fatti eccezionali o a

carattere transitorio che danno origine ad un fabbisogno

finanziario non strutturale.

LEVA OPERATIVA:

 ANALISI DELLA SOGLIA TECNICA: Indica il numero minimo di unità

(Break Even Point) che è necessario produrre e vendere per coprire i

costi operativi sostenuti dall’impresa:

Costi fissi = BEP

( )−(costo

prezzo unitario variabile unitario)

LEVA FINANZIARIA

 Consente di dimensionare il livello di indebitamento per

massimizzare la reddittività del capitale proprio (ROE)

(return on debts) (return on

L’effetto leva è positivo se: ROD < ROI

investment) (OF ) (RO)

Oneri finanziari Reddito operativo

<

(CD) )

Capitale didebito Capitale investito netto(K

PRINCIPALI INDICATORI DI REDDITIVITA’ AZIENDALE

 )

Reddito netto(RN

ROE= : Indica la redditività del capitale

o Mezzi propri(CP)

investito dagli azionisti

RO K RN

ROE= = ROI × LEVERAGE ×

× ×

K CP RO

( )

Incidenza della gestione

non caratteristica

K :

LEVERAGE= Indica il livello di indebitamento

CP

dell’impresa

( ) RN

Incidenza della gestione :

= Indica quanto incidono le

non caratteristica RO

gestioni non caratteristiche sulla formazione dell’utile

(

Reddito operativo RO)

ROI= : Indica le redditività dell’intero

o )

Capitale investito netto( K

capitale investito nell’attività aziendale

( )

RO RV Tasso dirotazione

=

ROI= ROS

× × degli impieg h i

RV K

RO :

ROS= Redditività media unitaria dell’azienda

RV

( ) RV

Tasso dirotazione :

= Numero di operazione svolte

degli impieg h i K

nell’esercizio

(RV=ricavi di vendita)

Parte quarta: Il governo d’impresa: le

principali decisioni imprenditoriali

POLI DI ATTENZIONE da tenere sotto controllo (individuano gli

 obiettivi di fondo da perseguire nella gestione del sistema

operativo):

SICUREZZA: contenimento del rischio associato all’attività

o d’impresa (in particolare rischio di insolvenza); valutazione

dell’impatto di ogni decisione sull’equilibrio finanziario

FORZA: capacità strategica e sviluppo di una posizione di

o forza POTERE DI MERCATO: fedeltà dei clienti, immagine

 dell’impresa, quote di mercato

POTERE TECNOLOGICO: padronanza dell’innovazione

 tecnologica sul fronte delle tecnologie di processo e di

prodotto e sul fronte delle conoscenze

AUTONOMIA: Strettamente legato ai concetti di sicurezza e di

o forza, è la capacità dell’impresa di essere padrona del proprio

destino. Il presupposto fondamentale per un buon grado di

autonomia risiede nel raggiungimento di un forte equilibrio

economico

Ciascuna innovazione dà luogo, inoltre, ad un’innovazione che

 genera sia effetti qualitativi (know-how) che quantitativi

(dimensione); devono essere valutati entrambi.

ANALISI DELLA STRATEGIA:

 DA UN PUNTO DI VISTA GENERALE:

o Come LOGICA DI FONDO: sulla quale si basa la capacità

 dell’impresa di stare sul mercato (formula imprenditoriale)

Nei DIVERSI LIVELLI caratteriali dell’architettura

 dell’impresa, distinguendo una gerarchia delle decisioni

strategiche

DA UN PUNTO DI VISTA SPECIFICO:

o AREA DI ATTIVITÀ

 STRATEGIE CONCORRENZIALI

 DIRETTRICI DI SVILUPPO

LA BUSINESS IDEA (LOGICA DI FONDO)

 Segmento di mercato in cui si decide di operare

o Sistema di prodotto offerto

o Struttura dell’impresa

o Innovazioni che differenziano l’offerta dell’impresa dall’offerta

o della concorrenza

L’APPROCCIO IMPRENDITORIALE:

 La strategia adottata è frutto di un progetto consapevole

o elaborato a priori attraverso la ricerca e l’elaborazione di

informazioni, che portano alla definizione di obiettivi e modelli

di comportamento precisi.

Si può avere una differenza sostanziale tra strategia progettata

e strategia realizzata.

Si rendono utili, in fase di progettazione, dei modelli che

rappresentano il presupposto per la programmazione

dell’attività aziendale.

La strategia può rimanere implicita o essere esplicitata sia ai

soggetti interni, per informare a dovere il personale sugli

obiettivi da raggiungere e per far sì che questi siano ben

compresi evitando disorientamenti; sia ai soggetti esterni, per

far conoscere le proprie strategie ai vari stakeholders

La strategia è frutto di un processo inconsapevole sviluppato

o giorno per giorno in modo intuitivo, senza una base di obiettivi

da raggiungere e senza mezzi attraverso cui farlo

MODELLO SWAT ANALISYS:

 Analisi comparata dei punti di forza e di debolezza dell’impresa e

delle opportunità e delle minacce che provengono dall’ambiente

esterno

Analisi previsionale esterna

o Analisi prospettiva interna

o Messa a fuoco delle alternative

o Scelta degli obiettivi e delle linee di comportamento

o Programmazione dello sviluppo

o Messa in atto delle decisioni prese

o

IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA

 È in questa fase che si possono determinare delle differenze tra la

strategia programmata e la strategia realizzata. È necessario

Tenere sotto controllo gli elementi chiave su cui si fonda il

o progetto aziendale

Predisporre delle alternative

o Predisporre gli strumenti per correggere il percorso intrapreso

o Essere pronti ad interrompere il processo

o

1) DECISIONI STRATEGICHE

Scelte fondamentali in cui concretamente viene ad articolarsi il

complessivo disegno volto a definire gli obiettivi e le fondamentali

logiche di comportamento dell’impresa nel quadro dei suoi processi di

evoluzione DELL’AREA DI ATTIVITÀ:

DEFINIZIONE

Decisioni che riguardano le scelte relative a quale mercato

rivolgersi e quali prodotti proporre.

Queste scelte rappresentano il punto di arrivo delle indagini volte a

definire la missione aziendale e il punto di partenza della

costruzione del disegno strategico dell’impresa.

Non è concesso commettere gravi errori in questa fase in cui le

scelte si caratterizzano per criticità, complessità e continuità

(riguardano l’intera esistenza aziendale).

La definizione dell’area di attività può essere fonte di vantaggi

concorrenziali (può essere elemento di innovazione e

differenziazione).

QUADRO DI RIFERIMENTO (esigenze, preferenze, attitudini

 dell’utenza) all’interno del quale le decisioni devono essere prese

deve essere compreso anche nella sua evoluzione futura. Si può

avere:

STABILITÀ: il quadro non presenta particolari mutamenti o

 questi possono essere facilmente influenzabili o prevedibili

DINAMICITÀ: non è prevedibile la sua evoluzione futura; si

 deve fare la scelta giusta al momento giusto, anticipando la

concorrenza

MODELLO DI ABELL (aspetti essenziali che identificano l’area di

 attività)

ESIGENZE E BISOGNI DA SODDISFARE: funzioni svolte per i

 clienti

GRUPPI DI CLIENTI SERVITI con le possibili segmentazioni del

 mercato

TECNOLOGIE ADOTTATE, eventualmente alternative rispetto

 alla concorrenza

I bisogni sono il punto cardine del modello che permette di

definire l’area di attività dell’impresa distinguendo:

SETTORE: insieme di imprese che adottano la stessa tecnologia

 MERCATO: insieme di imprese che soddisfa gli stessi bisogni

 DELLE STRATEGIE

DEFINIZIONE

CONCORRENZIALI

Riguarda la logica secondo cui misurarsi con le imprese che sono o

che potrebbero essere dirette concorrenti:

– Modello della concorrenza allargata: si deve prestare

attenzione non solo alle imprese già effettive concorrenti, ma anche

al rapporto con i clienti fornitori nella spartizione del valore aggiunto

e nella possibilità che questi diventino nostri concorrenti; inoltre

bisogna considerare la possibile introduzione di prodotti sostitutivi e

la possibile entrata di nuove imprese sul mercato.

ATTEGGIAMENTO RISPETTO AL MERCATO

 PREVENZIONE DEL CONFLITTO COMPETITITVO

 CONTRASTO: creazione di barriere all’entrata

o DI TIPO ECONOMICO: sfruttare elevate economie di scala

 che rendano troppo costose le spese di sviluppo e troppo

alte le quote di mercato necessarie per poter competere

DI TIPO TECNICO: controllo di tecnologie senza l’esistenza

 di alternative che non richiedano ingenti investimenti in

ricerca; possibilmente con la detenzione di brevetti che

diano all’impresa l’esclusività sull’utilizzo di tali tecnologie

DI TIPO AMMINISTRATIVO: impossibilità dovuta a

 regolamentazioni poste in essere dal potere pubblico

COMPOSIZIONE: accordi fra imprese

o ACCORDI ESPLICITI direttamente concordati

 ACCORDI TACITI frutto del convergere di determinate linee

 di comportamento

ELUSIONE: abbandono di posizioni di mercato giudicate

o indifendibili

RIPOSIZIONAMENTO: spostamento dell’impresa in un

 nuovo segmento del mercato

STRATEGIA DI MERCATO: riposizionamento in un mercato

 caratterizzato da un’utenza limitata dal punto di vista

quantitativo, ma molto specifica dal punto di vista delle

esigenze

AFFRONTO DEL CONFLITTO COMPETITIVO

 CONCORRENZA BASATA SUL PREZZO

o RIDUZIONE DEI MARGINI DI PRODUTTIVITÀ

 RIDUZIONE DEI COSTI

CONCORRENZA BASATA SULLA DIFFERENZIAZIONE

o DELL’OFFERTA

CARATTERISTICHE TECNICHE DEI PRODOTTI

 CARATTERISTICHE ESTETICHE DEI PRODOTTI

 IMMAGINE DEI PRODOTTI E DELL’IMPRESA

CREAZIONE DI VANTAGGI COMPETITIVI:

 VANTAGGI DI COSTO

 ECONOMIE LEGATE ALLA DIMENSIONE: vantaggi di costo

o legati ai volumi di produzione che aumentando determinano

la diminuzione dei costi medi

ECONOMIE DI SCALA: riduzione del costo medio

 conseguente ad un aumento del volume potenziale di

produzione:

Di tipo tecnologico: legate all’efficienza delle strutture

 di produzione per una maggiore produttività degli

impianti, maggiore specializzazione del lavoro,

superamento dei limiti di indivisibilità di certi input

Di tipo gestionale: non riguardano da vicino il processo

 produttivo, ma l’elevato giro d’affari dell’azienda;

risiedono principalmente negli approvvigionamenti,

nell’indivisibilità di input non tecnologici, nel

management, nei costi di ricerca e sviluppo

ECONOMIE DI ESPERIENZA: riduzioni dei costi medi dovute

 all’accumularsi di esperienza nei soggetti componenti del

sistema operativo, legato all’apprendimento che varia in

relazione a:

Grado di standardizzazione del prodotto

 Complessità del processo produttivo (n° di fasi)

ECONOMIE DI AMPIEZZA: i costi diminuiscono

 all’aumentare delle attività in cui l’impresa è impegnata

(scope); i manager si occupano di più prodotti (i vantaggi

di costo dono minori rispetto alle altre economie legate

alla dimensione)

ECONOMIE CONNESSE ALLE COMPETENZE TECNICHE E

o ORGANIZZATIVE

TECNICHE DI PRODUZIONE: nuovi metodi di produzione,

 nuove tecnologie o crescita dell’efficienza

PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO

 Standardizzazione

 Semplificazione

 Modularità

ORGANIZZAZIONE DELLA PRODUZIONE

 Organizzazione interna dei processi aziendali

 (disposizione dei reparti e dei macchinari, just in

predisposizione di produzioni sofisticate, sistemi

time) make or buy

Scelte relative al

 Coordinamento e integrazione dei diversi apparati

 funzionali dell’azienda

ELIMINAZIONE DELLE INEFFICIENZE

VANTAGGI BASATI SULLA DIFFERENZIAZIONE

 QUALITÀ TECNICA

o QUALITÀ IMMAGINE

o

La MARCA, funzioni:

IDENTIFICATIVA: agevola il riconoscimento del prodotto

 VALUTATIVA: riassume i giudizi sulle caratteristiche

 tecniche ed emozionali legate al consumo di determinati

prodotti

FIDUCIARIA: la fiducia associata al brand sostituisce la

 ricerca delle informazioni

Fattori critici nelle strategie di differenziazione:

CONOSCENZA APPROFONDITA DEL CLIENTE

 (atteggiamenti, valori, preferenze, attese)

CAPACITÀ DI INNOVARE I CARATTERI DELL’OFFERTA (ogni

 innovazione può essere imitata; la marca può aiutare in tal

senso)

CAPACITÀ DI COMUNICARE all’utenza le innovazioni

 apportate

VANTAGGI BASATI SUL CONTROLLO DEI CANALI

 DISTRIBUTIVI

Il controllo dei canali distributivi pone alcuni vantaggi: il

collegamento fisico tra impresa e cliente, un patrimonio di

conoscenza relativo alla composizione dell’utenza e alle sue

caratteristiche, un legame fiduciario con i consumatori.

Infatti un contatto diretto con il cliente facilita:

L’ACCESSO AL CLIENTE

o LA CONOSCENZA DEL CLIENTE

o LA FIDUCIA DEL CLIENTE

o

L’impostazione delle strategie relative alla distribuzione

riguarda due aspetti:

La definizione del coinvolgimento dell’impresa nel processo

o distributivo

La gestione dei rapporti con i distributori

o Entrambi gli aspetti devono essere definiti tenendo conto del

peso crescente di forme di distribuzione moderna, della

crescente concorrenzialità, della frammentazione dell’offerta

e della tendenziale omologazione dei prodotti.

STRATEGIE DISTRIBUTIVE:

Strategie PUSH: convincere il canale distributivo ad

o accettare il prodotto e a sostenerlo presso la clientela

Strategie PULL: convincere il cliente a richiedere il prodotto

o al canale distributivo che a sua volta lo vorrà per attrarre i

clienti

L’impresa può inoltre valutare l’ipotesi di sviluppare un proprio

diretto coinvolgimento nella distribuzione per raggiungere

direttamente i clienti non solo con i propri prodotti, ma anche

con quelli di altre aziende.

DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA DI APPROCCIO AL

 MERCATO

SEGMENTAZIONE

 1) Verificare se in un flusso di domanda dei modi

significativamente diversi riguardo al modo di provare

un certo bisogno, al modo in cui quel bisogno può

essere soddisfatto, alla quantità di denaro a disponibile

alla soddisfazione del bisogno.

2) Predisporre un’offerta mirata a uno o più sottoinsiemi di

domanda individuati

La convenienza a sviluppare un’offerta personalizzata per un

certo segmento di mercato è valutata in relazione alla sua:

IDENTIFICABILITÀ: la possibilità di individuare dei

 parametri capaci di identificare una componente di

mercato

SIGNIFICATIVITÀ: l’esistenza di un legame tra il profilo di

 consumo identificato e l’effettiva esistenza di differenze

sul piano del comportamento di acquisto

RAGGIUNGIBILITÀ: la possibilità di raggiungere

 fisicamente il cliente con il prodotto e con i messaggi

ad esso associabili in modo economicamente

conveniente

RILEVANZA: il flusso di domanda sia consistente

 (superiore ad una certa soglia minima)

Scegliere la strategia di approccio al mercato

 INDIFFERENZIATA: l’impresa non effettua nessuna

 product-

segmentazione; è frutto di una strategia

oriented volta a creare e offrire un buon prodotto che

vada bene più o meno a tutti i clienti

DIFFERENZIATA: Servire un mercato ampio

 predisponendo offerte mirate che possano coprire più o

meno tutti i segmenti

CONCENTRATA: concentrare la propria attività solo su

 uno o pochi segmenti di mercato

DI NICCHIA: concentrarsi su un segmento notevolemte

 limitato e specializzato

POSIZIONAMENTO

 È la gestione del modo in cui l’impresa vuole che siano

percepiti i propri prodotti e l’impresa nella sua globalità.

Possono essere usate mappe per stabilire come le marche si

collochino nella percezione della clientela rispetto ad alcuni

parametri e per stabilire come si collochino le preferenze

della clientela.


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sairus96

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8 mesi fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:
Università: Firenze - Unifi
A.A.: 2017-2018

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher sairus96 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e gestione delle imprese e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Firenze - Unifi o del prof Moliterni Rocco.

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