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Riassunto Economia e Gestione delle imprese con la prof. De Masi

Riassunto schematizzato utile per la preparazione dell'esame di Economia e gestione dell'impresa per i corsi con i professori Sara De Masi e Rocco Moliterni basato su appunti personali del publisher presi alle lezioni del prof. Moliterni dell’università [nome università]. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Economia e gestione delle imprese docente Prof. R. Moliterni

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L’APPROCCIO IMPRENDITORIALE:

La strategia adottata è frutto di un progetto consapevole elaborato a priori

o attraverso la ricerca e l’elaborazione di informazioni, che portano alla

definizione di obiettivi e modelli di comportamento precisi.

Si può avere una differenza sostanziale tra strategia progettata e strategia

realizzata.

Si rendono utili, in fase di progettazione, dei modelli che rappresentano il

presupposto per la programmazione dell’attività aziendale.

La strategia può rimanere implicita o essere esplicitata sia ai soggetti interni,

per informare a dovere il personale sugli obiettivi da raggiungere e per far sì

che questi siano ben compresi evitando disorientamenti; sia ai soggetti

esterni, per far conoscere le proprie strategie ai vari stakeholders

La strategia è frutto di un processo inconsapevole sviluppato giorno per giorno

o in modo intuitivo, senza una base di obiettivi da raggiungere e senza mezzi

attraverso cui farlo

MODELLO SWAT ANALISYS:

Analisi comparata dei punti di forza e di debolezza dell’impresa e delle opportunità e

delle minacce che provengono dall’ambiente esterno

Analisi previsionale esterna

o Analisi prospettiva interna

o Messa a fuoco delle alternative

o Scelta degli obiettivi e delle linee di comportamento

o Programmazione dello sviluppo

o Messa in atto delle decisioni prese

o

IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA

È in questa fase che si possono determinare delle differenze tra la strategia

programmata e la strategia realizzata. È necessario

Tenere sotto controllo gli elementi chiave su cui si fonda il progetto aziendale

o Predisporre delle alternative

o Predisporre gli strumenti per correggere il percorso intrapreso

o Essere pronti ad interrompere il processo

o

1) DECISIONI STRATEGICHE

Scelte fondamentali in cui concretamente viene ad articolarsi il complessivo disegno

volto a definire gli obiettivi e le fondamentali logiche di comportamento dell’impresa

nel quadro dei suoi processi di evoluzione

 DEFINIZIONE DELL’AREA DI ATTIVITÀ:

Decisioni che riguardano le scelte relative a quale mercato rivolgersi e quali prodotti

proporre.

Queste scelte rappresentano il punto di arrivo delle indagini volte a definire la

missione aziendale e il punto di partenza della costruzione del disegno strategico

dell’impresa.

Non è concesso commettere gravi errori in questa fase in cui le scelte si

caratterizzano per criticità, complessità e continuità (riguardano l’intera esistenza

aziendale).

La definizione dell’area di attività può essere fonte di vantaggi concorrenziali (può

essere elemento di innovazione e differenziazione).

 QUADRO DI RIFERIMENTO (esigenze, preferenze, attitudini dell’utenza)

all’interno del quale le decisioni devono essere prese deve essere compreso

anche nella sua evoluzione futura. Si può avere:

 STABILITÀ: il quadro non presenta particolari mutamenti o questi possono

essere facilmente influenzabili o prevedibili

 DINAMICITÀ: non è prevedibile la sua evoluzione futura; si deve fare la scelta

giusta al momento giusto, anticipando la concorrenza

 MODELLO DI ABELL (aspetti essenziali che identificano l’area di attività)

 ESIGENZE E BISOGNI DA SODDISFARE: funzioni svolte per i clienti

 GRUPPI DI CLIENTI SERVITI con le possibili segmentazioni del mercato

 TECNOLOGIE ADOTTATE, eventualmente alternative rispetto alla concorrenza

I bisogni sono il punto cardine del modello che permette di definire l’area di

attività dell’impresa distinguendo:

 SETTORE: insieme di imprese che adottano la stessa tecnologia

 MERCATO: insieme di imprese che soddisfa gli stessi bisogni

 DEFINIZIONE DELLE STRATEGIE CONCORRENZIALI

Riguarda la logica secondo cui misurarsi con le imprese che sono o che potrebbero

essere dirette concorrenti:

– Modello della concorrenza allargata: si deve prestare attenzione non solo alle

imprese già effettive concorrenti, ma anche al rapporto con i clienti fornitori nella

spartizione del valore aggiunto e nella possibilità che questi diventino nostri

concorrenti; inoltre bisogna considerare la possibile introduzione di prodotti

sostitutivi e la possibile entrata di nuove imprese sul mercato.

 ATTEGGIAMENTO RISPETTO AL MERCATO

 PREVENZIONE DEL CONFLITTO COMPETITITVO

CONTRASTO: creazione di barriere all’entrata

o  DI TIPO ECONOMICO: sfruttare elevate economie di scala che rendano

troppo costose le spese di sviluppo e troppo alte le quote di mercato

necessarie per poter competere

 DI TIPO TECNICO: controllo di tecnologie senza l’esistenza di alternative

che non richiedano ingenti investimenti in ricerca; possibilmente con la

detenzione di brevetti che diano all’impresa l’esclusività sull’utilizzo di

tali tecnologie

 DI TIPO AMMINISTRATIVO: impossibilità dovuta a regolamentazioni

poste in essere dal potere pubblico

COMPOSIZIONE: accordi fra imprese

o  ACCORDI ESPLICITI direttamente concordati

 ACCORDI TACITI frutto del convergere di determinate linee di

comportamento

ELUSIONE: abbandono di posizioni di mercato giudicate indifendibili

o  RIPOSIZIONAMENTO: spostamento dell’impresa in un nuovo segmento

del mercato

 STRATEGIA DI MERCATO: riposizionamento in un mercato caratterizzato

da un’utenza limitata dal punto di vista quantitativo, ma molto specifica

dal punto di vista delle esigenze

 AFFRONTO DEL CONFLITTO COMPETITIVO

CONCORRENZA BASATA SUL PREZZO

o  RIDUZIONE DEI MARGINI DI PRODUTTIVITÀ

 RIDUZIONE DEI COSTI

CONCORRENZA BASATA SULLA DIFFERENZIAZIONE DELL’OFFERTA

o  CARATTERISTICHE TECNICHE DEI PRODOTTI

 CARATTERISTICHE ESTETICHE DEI PRODOTTI

 IMMAGINE DEI PRODOTTI E DELL’IMPRESA

 CREAZIONE DI VANTAGGI COMPETITIVI:

 VANTAGGI DI COSTO

ECONOMIE LEGATE ALLA DIMENSIONE: vantaggi di costo legati ai volumi di

o produzione che aumentando determinano la diminuzione dei costi medi

 ECONOMIE DI SCALA: riduzione del costo medio conseguente ad un

aumento del volume potenziale di produzione:

 Di tipo tecnologico: legate all’efficienza delle strutture di produzione

per una maggiore produttività degli impianti, maggiore

specializzazione del lavoro, superamento dei limiti di indivisibilità di

certi input

 Di tipo gestionale: non riguardano da vicino il processo produttivo,

ma l’elevato giro d’affari dell’azienda; risiedono principalmente negli

approvvigionamenti, nell’indivisibilità di input non tecnologici, nel

management, nei costi di ricerca e sviluppo

 ECONOMIE DI ESPERIENZA: riduzioni dei costi medi dovute

all’accumularsi di esperienza nei soggetti componenti del sistema

operativo, legato all’apprendimento che varia in relazione a:

 Grado di standardizzazione del prodotto

 Complessità del processo produttivo (n° di fasi)

 ECONOMIE DI AMPIEZZA: i costi diminuiscono all’aumentare delle

attività in cui l’impresa è impegnata (scope); i manager si occupano di

più prodotti (i vantaggi di costo dono minori rispetto alle altre economie

legate alla dimensione)

ECONOMIE CONNESSE ALLE COMPETENZE TECNICHE E ORGANIZZATIVE

o  TECNICHE DI PRODUZIONE: nuovi metodi di produzione, nuove

tecnologie o crescita dell’efficienza

 PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO

 Standardizzazione

 Semplificazione

 Modularità

 ORGANIZZAZIONE DELLA PRODUZIONE

 Organizzazione interna dei processi aziendali (disposizione dei reparti

e dei macchinari, predisposizione di produzioni sofisticate, sistemi

just in time)

 Scelte relative al make or buy

 Coordinamento e integrazione dei diversi apparati funzionali

dell’azienda

 ELIMINAZIONE DELLE INEFFICIENZE

 VANTAGGI BASATI SULLA DIFFERENZIAZIONE

QUALITÀ TECNICA

o QUALITÀ IMMAGINE

o

La MARCA, funzioni:

 IDENTIFICATIVA: agevola il riconoscimento del prodotto

 VALUTATIVA: riassume i giudizi sulle caratteristiche tecniche ed

emozionali legate al consumo di determinati prodotti

 FIDUCIARIA: la fiducia associata al brand sostituisce la ricerca delle

informazioni

Fattori critici nelle strategie di differenziazione:

 CONOSCENZA APPROFONDITA DEL CLIENTE (atteggiamenti, valori,

preferenze, attese)

 CAPACITÀ DI INNOVARE I CARATTERI DELL’OFFERTA (ogni innovazione

può essere imitata; la marca può aiutare in tal senso)

 CAPACITÀ DI COMUNICARE all’utenza le innovazioni apportate

 VANTAGGI BASATI SUL CONTROLLO DEI CANALI DISTRIBUTIVI

Il controllo dei canali distributivi pone alcuni vantaggi: il collegamento fisico tra

impresa e cliente, un patrimonio di conoscenza relativo alla composizione

dell’utenza e alle sue caratteristiche, un legame fiduciario con i consumatori.

Infatti un contatto diretto con il cliente facilita:

L’ACCESSO AL CLIENTE

o LA CONOSCENZA DEL CLIENTE

o LA FIDUCIA DEL CLIENTE

o

L’impostazione delle strategie relative alla distribuzione riguarda due aspetti:

La definizione del coinvolgimento dell’impresa nel processo distributivo

o La gestione dei rapporti con i distributori

o Entrambi gli aspetti devono essere definiti tenendo conto del peso

crescente di forme di distribuzione moderna, della crescente

concorrenzialità, della frammentazione dell’offerta e della tendenziale

omologazione dei prodotti.

STRATEGIE DISTRIBUTIVE:

Strategie PUSH: convincere il canale distributivo ad accettare il prodotto e a

o sostenerlo presso la clientela

Strategie PULL: convincere il cliente a richiedere il prodotto al canale

o distributivo che a sua volta lo vorrà per attrarre i clienti

L’impresa può inoltre valutare l’ipotesi di sviluppare un proprio diretto

coinvolgimento nella distribuzione per raggiungere direttamente i clienti non

solo con i propri prodotti, ma anche con quelli di altre aziende.

DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA DI APPROCCIO AL MERCATO

 SEGMENTAZIONE

1) Verificare se in un flusso di domanda dei modi significativamente

diversi riguardo al modo di provare un certo bisogno, al modo in cui

quel bisogno può essere soddisfatto, alla quantità di denaro a

disponibile alla soddisfazione del bisogno.

2) Predisporre un’offerta mirata a uno o più sottoinsiemi di domanda

individuati

La convenienza a sviluppare un’offerta personalizzata per un certo

segmento di mercato è valutata in relazione alla sua:

 IDENTIFICABILITÀ: la possibilità di individuare dei parametri capaci di

identificare una componente di mercato

 SIGNIFICATIVITÀ: l’esistenza di un legame tra il profilo di consumo

identificato e l’effettiva esistenza di differenze sul piano del

comportamento di acquisto

 RAGGIUNGIBILITÀ: la possibilità di raggiungere fisicamente il cliente

con il prodotto e con i messaggi ad esso associabili in modo

economicamente conveniente

 RILEVANZA: il flusso di domanda sia consistente (superiore ad una

certa soglia minima)

 Scegliere la strategia di approccio al mercato

 INDIFFERENZIATA: l’impresa non effettua nessuna segmentazione; è

frutto di una strategia volta a creare e offrire un

product-oriented

buon prodotto che vada bene più o meno a tutti i clienti

 DIFFERENZIATA: Servire un mercato ampio predisponendo offerte

mirate che possano coprire più o meno tutti i segmenti

 CONCENTRATA: concentrare la propria attività solo su uno o pochi

segmenti di mercato

 DI NICCHIA: concentrarsi su un segmento notevolemte limitato e

specializzato

 POSIZIONAMENTO

È la gestione del modo in cui l’impresa vuole che siano percepiti i propri

prodotti e l’impresa nella sua globalità.

Possono essere usate mappe per stabilire come le marche si collochino

nella percezione della clientela rispetto ad alcuni parametri e per stabilire

come si collochino le preferenze della clientela.

Sovrapponendo le due mappe si può scegliere su quali leve si debba agire

per far preferire i nostri prodotti rispetto a quelli della clientela.

DEFINIZIONE DELLE DIRETTRICI DI SVILUPPO

 Le linee di fondo che l’impresa intende seguire nella realizzazione di quei processi di

quei processi di cambiamento strutturale resi opportuni dal mutare dei caratteri del

mercato e dell’ambiente.

Le strategie di sviluppo possono essere distinte in relazione al fatto che implichino:

 Modifica di caratteri strutturali senza alcuna modifica dell’area d’affari

 Modifica di caratteri strutturali con la modifica dell’area d’affari

 Modifica di caratteri strutturali con l’ingresso in nuove aree di business

Le direttrici di sviluppo possono essere distinte in due modi di affrontare il mercato:

 MONOBUSINESS: l’impresa opera in una sola area di business con un rapporto col

mercato specializzato a soddisfare un unico bisogno

 SPECIALIZZAZIONE

Crescita dimensionale senza nessuna innovazione

o Penetrazione del mercato sottraendo quote di mercato ai concorrenti

o Nuovo prodotto per una nuova classe di utenza

o Ampliamento dell’ambito geografico

o

 INTEGRAZIONE VERTICALE: si aumentano le fasi di lavorazione svolte

direttamente dall’impresa attuando un’integrazione a monte o a valle in modo

da ottenere un recupero sul valore aggiunto, una riduzione di costi sia

finanziari che tecnici e un maggiore controllo sui canali di approvvigionamento

e di vendita.

 PLURIBUSINESS

 DIVERSIFICAZIONE: l’impresa decide di operare in più aree di business

soddisfacendo più bisogni (la scelta può essere attuata solo in presenza di

un’elevata soglia dimensionale)

A seconda dell’obiettivo della diversificazione se ne possono avere due tipi:

DIVERSIFICAZIONE OMOGENEA: i nuovi prodotti hanno elementi di

o comunanza con i precedenti in modo tale da creare sinergie tra i business

DIVERSIFICAZIONE ETEROGENEA: si ha scarsa omogeneità nei prodotti.

o Gli obiettivi che portano a questa strategia può essere quello di ridurre il

rischio complessivo d’impresa o quello di cogliere opportunità di mercato

in settori diversi diversificando con una logica di portafoglio finanziario

(impresa conglomerale)

Modalità di implementazione delle direttrici di sviluppo

INVESTIMENTI DIRETTI, acquisendo direttamente dal mercato i singoli

o fattori produttivi necessari per implementare la crescita (adatto se si vuole

implementare un percorso di crescita sostanzialmente simile alla situazione

attuale)

CRESCITA PER LINEE ESTERNE (fusioni e acquisizioni): acquisire il controllo

o di un’organizzazione produttiva già esistente ed operante (adatto quando il

processo implica innovazioni radicali rispetto al passato)

ALLEANZE E ACCORDI (adatto quando il rischio è particolarmente elevato e

o conviene condividerlo con un’altra impresa)

 EQUITY: l’accordo si concretizza con la creazione di un nuovo

soggetto giuridico (joint venture)

 NON EQUITY: le imprese condividono solo i rischi e specificano le

risorse che ognuna deve apportare

2) DECISIONI FUNZIONALI DI RILEVANZA IMPRENDITORIALE

Insieme di scelte che pur non ponendosi allo stesso piano delle decisioni strategiche,

assumono rilievo in ragione della loro importanza e della loro natura interfunzionale.

Le scelte saranno ricondotte alle funzioni specifiche che vengono coinvolte

maggiormente.

Il vertice imprenditoriale dovrà definire il criterio di divisione del lavoro e definire

le modalità di organizzazione dell’attività produttiva.

In tal senso si distinguono due tipi di struttura organizzativa:

MULTIFUNZIONALE: La divisione del lavoro è orientata agli input impiegati

o (per funzioni). I poteri decisionali del top management sono limitati ad

un’area funzionale; l’impostazione strategica è affidata ad un direttore

generale.

I vantaggi di costo che si raggiungono con questo tipo di struttura sono

dovuti allo sfruttamento di economie di scala, alla riduzione degli sprechi e

ad una più rapida curva di apprendimento.

I vantaggi si vanno a perdere al crescere della dimensione dell’impresa e

della complessità del sistema produttivo.

MULTIDIVISIONALE: I criteri di specializzazione si riferiscono a centri di

o profitto quali:

 PRODOTTO (solo se esistono differenze sostanziali tra i prodotti

realizzati)

 AMBITO GEOGRAFICO

 MERCATO (tipi di clienti)

Il vertice imprenditoriale è tenuto a gestire la discrezionalità decisionale

delle divisioni, i criteri di assegnazione delle risorse finanziarie, il

coordinamento delle divisioni.

I manager di divisione controllano sia l’output che l’input.

 PRODUZIONE

 DEFINIZIONE DEL PRODOTTO

 Funzioni d’uso (cosa deve fare) design…)

 Livello di qualità tecnica (durata, resistenza all’uso,

 Tipi di prodotto (se si realizza un approccio differenziato)

 Costo industriale di produzione

 DEFINIZIONE DEI PROCESSI PRODUTTIVI

 Scegliere quali tecnologie utilizzare per realizzare il prodotto

 Grado di continuità del processo produttivo

Processi continui per natura

o Processi resi continui

o Processi intermittenti

o

 Scelta dei procedimenti tecnici

Grado di meccanizzazione

o Grado di standardizzazione dei processi

o Differenziazione produttiva

o Grado di flessibilità del processo

o

 SCELTA DEL MODELLO DI GESTIONE PRODUTTIVA

 Produzione di beni singolo (produzione su commessa di beni unici)

 Produzione in serie (produzione di beni standardizzata senza commessa, ma

comunque in numero limitato)

 Produzione di massa (produzione di beni senza nessun vincolo nel numero di

prodotti)

 DEFINIZIONE DELL’APPARATO PRODUTTIVO

 Acquisizione dei beni strumentali e di uso corrente

 Localizzazione degli stabilimenti produttivi

 Definizione della capacità produttiva del sistema operativo

 Livelli di sicurezza

 Sistema di controllo qualità

 DEFINIZIONE DEI LIVELLI DI FUNZIONAMENTO

 Livello di uso della capacità produttiva

 Livelli correnti degli stocks

 Programma di produzione annuale o mensile

 MARKETING

 POLITICHE PRIMARIE

 POLITICA DELL’IMMAGINE AZIENDALE: Determinazione dei criteri e modalità

di comportamento effettuata con l’espresso scopo di perseguire e conservare

la fiducia dei clienti e dei pubblici aziendali

 POLITICA AMBIENTALE: attività di auto-disciplina del processo materiale

mirata al controllo degli input e degli output primari e secondari

Relazioni impresa-fornitori di risorse (controllo degli input)

o Relazioni impresa-clienti (controllo degli output primari)

o Relazioni impresa-ambiente naturale/artificiale (controllo degli output

o secondari)

Relazioni impesa-asseto istituzionale e sociale (controllo degli output

o secondari)

 AREE DECISIONALI PRINCIPALI DI MARKETING

 MERCATO: scelta del mercato geografico, della segmentazione del mercato e

del relativo approccio, scelta della quota di mercato

 TRASFERIMENTO DEL PRODOTTO DALL’IMPRESA AL CONSUMATORE

POLITICA DISTRIBUTIVA (canale distributivo, rete di vendita)

o TRASPORTO (mezzi da utilizzare)

o SICUREZZA (eventuali assicurazioni)

o POLITICA NEGOZIALE (clausole giuridiche dei contrattii)

o

 PRODOTTO

ASPETTI LEGATI ALLA GAMMA E ALL’ASSORTIMENTO (ampiezza e

o profondità dell’offerta)

POLITICA DEL PRODOTTO

o  Attributi e caratteri del prodotto

 Qualità tecnica

 Immagine del prodotto

 Prezzo

 Coerenza di tali caratteri con la domanda, la concorrenza e le abilità

direzionali

 Priorità mercatistiche

 Ruolo del prodotto nel raggiungimento degli obiettivi di fondo (produrre

reddito, cash flow, migliorare l’immagine, coprire i costi, aumentare le

quote di mercato)

 Ciclo di vita del prodotto

 FINANZA

 FUNZIONI STRAORDINARIE:

 ACCENSIONE DI FINANZIAMENTI A MEDIO E LUNGO TERMINE

 AUMENTI DI CAPITALE

 CONTROLLO SUGLI INVESTIMENTI

 STUDI DI FATTIBILITÀ

 OPERAZIONI DI FUSIONE, SCISSIONE, TRASFORMAZIONE

 FUNZIONI ORDINARIE

 EQUILIBRIO FINANZIARIO CORRENTE: L’impresa deve disporre in qualunque

momento delle risorse finanziarie per far fronte ai propri impegni in scadenza.

 EQUILIBRIO FINANZIARIO STRUTTURALE: L’impresa deve far fronte

prontamente ed economicamente agli impegni finanziari verso terzi. Il capitale

di funzionamento strutturale deve essere coperto da fonti di finanziamento di

natura strutturale, l’attivo di breve deve essere superiore al passivo di breve e

tra le fonti di finanziamento a m/l termine deve essere presente un adeguato

livello di capitalizzazione.

 ECONOMICITÀ DELLA GESTIONE FINANZIARIA

ECONOMICITÀ RELATIVA: Avere un rapporto tra oneri finanziari e

o indebitamento ad un livello inferiore al ROI


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AUTORE

sairus96

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8 mesi fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:
Università: Firenze - Unifi
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher sairus96 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e gestione delle imprese e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Firenze - Unifi o del prof Moliterni Rocco.

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