Riassunto Economia e Gestione delle Imprese

ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE

MANAGEMENT STRATEGICO

Studieremo il c.d. Management strategico, cioè la gestione, in chiave strategica, di un’azienda. Il manager

strategico consta di due fasi distinte: la fase di pianificazione strategica è quel primo step del man strategico

con cui l’impresa scrive la strategia; la fase successiva è l’implementazione, la quale consiste nella

realizzazione della strategia.

Strategie. Innanzitutto, cos’è una strategia? È un piano di azione orientato al raggiungimento di un

determinato obiettivo (ci dice cosa voglio raggiungere e come voglio farlo) attraverso determinate risorse.

Perciò fare pianificazione vuol dire scrivere una strategia che contenga questi tre elementi. Le risorse non sono

solo i soldi, ma anche capacità. Il concetto di risorse sono quindi le risorse finanziarie, ma anche qualsiasi altro

tipo di mezzo che può essere usato dall’impresa per realizzare la strategia.

Livelli di strategia. Altro concetto fondamentale è quello di livello di strategia, parlare di livelli di strategie

vuol dire che ci sono strategie di ordine superiore e strat di ordine inferiore (c’è una gerarchia tra le strategie).

L’organigramma è lo strumento cuore per rappresentare l’impresa, esso ci dice chi fa cosa (attività che

Presidente Barilla Corporate

Fig. 1 Mulino

Pasta

Cons di amm Business

bianco Funzionale

Produzioni

Acquisti Produzioni Vendite

Direttore

generale Fig. 2

Vice dir gen

l’impresa realizza e chi ne è responsabile). Da esso riesco a capire l’approccio gerarchico: le caselle più in alto

comandano le caselle più in basso. Ci sono 3 livelli di strategia all’interno di una qualsiasi azienda. Un primo

liv è il livello corporate, che è il liv di competenza del vertice aziendale: una qualsiasi decisione presa a liv

corporate ha ricadute sull’intera azienda. Il secondo livello è in corrispondenza delle divisioni: una div è un

pezzo di azienda che si occupa della gestione di uno specifico business (livello business) (business uguale

divisioni). Successivamente ci saranno le funzioni (livello funzionale). Quindi 3 liv di strategie gerarchici: liv

corporate, liv business, liv funzionale.

Livelli organizzativi. DOMANDA DI ESAME: Livelli di strategia diversi da livelli organizzativi! Noi ci

occupiamo di liv di strat nel nostro corso. Un liv organizzativo si verifica in azienda ogni qual volta si registra

una ripartizione di compiti e di responsabilità. I livelli organizzativi in questo organigramma sono due, il

corporate non è diviso con nessuno. La prima ripartizione di compiti l’abbiamo tra Pasta e Mulino Bianco. I

livelli organizzativi non si contano con le caselle: c’è gerarchia ma ogni persona è responsabile dell’intera

azienda (no divisione di compiti). Perciò di norma al primo livello organizzativo troviamo il secondo livello

di strategia. Se io avessi fatto un organigramma come la figura 1.

Vediamo ora cosa si decide ai vari livelli, partendo dal corporate. 1

LIVELLO CORPORATE

Matrice benefits-price: misson e vision. La prima decisione all’interno del livello corporate è la scelta del

settore, o dei settori (cosa fare). Entrare in un settore vuol dire da subito cercare di capire chi sono i concorrenti,

per collocarsi in modo differenziato rispetto a loro. Quindi un’impresa che entra in un settore deve anche

definire (seconda scelta a liv corporate) qual è la sua mission e qual è la sua vision. Prima si definisce una

Mission: la mission sintetizza cosa fa un’impresa, ci dice cosa fa e per cosa l’impresa è nata. Spesso il modo

più semplice per scrivere la mission è guardare alla combinazione prodotto – mercato che l’impresa gestisce,

ovvero guardare cosa l’impresa fa (prodotto) e a chi lo vende (mercato). La Vision è qualcosa di più prospettico

(ad es. visionario è Jobs che chiede ai suoi dipendenti l’input di creare un cellulare senza tasti): è la

trasposizione della mission nel futuro, ovvero dove l’impresa vuole andare, cosa l’impresa vuole diventare. Il

passaggio dalla prima alla seconda viene chiamato filosofia aziendale (modo di gestire l’impresa per passare

dalla mission alla view. Nel definire una mission spesso lo si fa confrontandosi con i concorrenti con cui si

andrà a competere; uno strumento molto utile per la scrittura della mission è la Matrice benifts – price. È una

matrice 3x3 (3 alternative di benefits e 3 di prezzo). Un’impresa che entra in un settore e vuole da subito

differenziarsi rispetto ai concorrenti si deve chiedere se nel momento in cui entra nel settore vuole offrire più

benefici di quanti sono offerti dalle imprese già esistenti, gli stessi benefici o meno benefici.

Conseguentemente io posso decidere di applicare un prezzo uguale, minore o maggiore. Scrivere una mission

vuol dire capire in quale delle possibili combinazioni benefici-prezzo io mi voglio andare a collocare. A sinistra

metto i benefits e sotto i prezzi. Ad es. Ryanair è un’impresa entrata nel mercato con la logica meno benefits

e prezzi minori. La value proposition di Ryanair (che poi può diventare la sua mission) è quella per cui io offro

less benefits per less price. Lidl è un’impresa ibrida (no discount e no mercato, logica discount applicata ai

prodotti di marca): same benefits, less price. Es. Vanna Marchi: approccio di breve termine, business

speculativo. Quindi la logica con cui si applica questa matrice è esattamente questa: scrivo la value proposition

(probezza di valore che io do al mercato) come combinazione dei benefici che garantisco al cliente e del prezzo

che a lui richiedo. Dopo di che questa combinazione la vado a trasportare in termini di missione (ad es. per

Ryanair ho voli a prezzi bassi). Less price Same More

Price Price

More benfits

Same benefits Lidl

Less benefits Ryanair Vanna Marchi

Molto spesso la mission è il primo elemento di comunicazione rispetto al mercato. La mission può essere

scritta in modo molto basic come combinazione di prodotto e mercato (scrivere una mission vuol dire adottare

da subito logiche di marketing / comunicazione): io Ryanair vendo voli a basso prezzo in Europa. Questa

mission però non comunica, fare una mission vuol dire cercare di scrivere in modo accattivante per il mercato:

non vendo voli, ma esperienze di vita. La mission la posso scrivere sempre o con una logica terra – terra oppure

con una logica più comunicativa e più accattivante. La Disney ha la divisione parchi, io posso scrivere “creo

parchi di divertimento per famiglie nel mondo” oppure come l’hanno scritta loro: “creiamo sogni”. È la stessa

cosa, dipende se l’azienda vuole fare di questa mission un uso esterno o interno, nel primo caso spesso noi

abbiamo già definito il primo messaggio comunicazionale.

Interdipendenze: sinergie. All’interno delle strategie corporate la terza attività è l’interdipendenza:

un’interdipendenza identifica qualcosa in comune tra due o più business della stessa impresa, ovvero è quello

che lega due o più business della stessa impresa. È importante riconoscerle innanzitutto perché io le posso

trasformare in sinergie. DOMANDA DI ESAME: Differenza tra interdipendenze e sinergie.

2

L’interdipendenza è il mero legame che esiste tra due business (il semplice fatto che ci sia qualcosa in comune

è un’interdipendenza), quando l’impresa riconosce l’interdipendenza e la sfrutta la sta trasformando in

sinergia: in altri termini, la sin è lo sfruttamento di un’interdipendenza. Ciò può voler dire due cose: o

risparmiare sui costi o incrementare i ricavi. Es. Barilla: interdipendenza può essere la materia prima, la quale

si traduce nel fatto che il direttore acquisti del settore pasta compra la stessa farina, magari dallo stesso

fornitore, del direttore acquisti del settore biscotti da forno. Trasformo questa interdipendenza in sinergia

quando, ad es., licenzio uno dei due direttori acquisti e fare un processo di centralizzazione della funzione.

Centralizzare una funzione vuol dire toglierla dalle divisioni e portarli su. Graficamente può essere

rappresentata con una linea che fa angolo o retto oppure senza angolo retto. C’è però una differenza

fondamentale: con l’angolo vuol dire che il soggetto ha la responsabilità di questa funzione. Senza angolo

invece quel soggetto non ha la responsabilità, ma ha un ruolo da consigliere (firmerà il vertice gli ordini di

acquisto). Quando la funzione è una funzione core per l’impresa si preferirà il secondo metodo, quando la

funzione non è core si preferirà il primo. Questo quindi è un processo di sinergizzazione dell’interdipendenza.

Questo processo di sinergizzazione, letto come diminuzione dei costi, ha due driver di risparmio: sui salari e

sul prezzo sulle quantità. Finora abbiamo visto i lati positivi della centralizzazione, il lato negativo è che si

rallenta il processo di gestione: la funzione acquisto dentro la divisione compra nei tempi e quantitativi che

fanno comodo alla propria divisione, ora bisogna armonizzare le richieste di farina delle due divisioni, ciò di

norma si traduce in un aumento del magazzino. Più un’azienda è centralizzata, più è considerata rigida. Al

contrario, più è divisionalizzata, più è considerata flessibile. Gli esempi che abbiamo fatto sono es. di sinergia

da costo. In una sinergia da ricavo io individuo un’interdipendenza che se opportunamente sfruttata aumenta i

ricavi per l’impresa. Se io unisco le squadre di venditori che vanno a vendere pasta e biscotti ho una sinergia

di costo, ma anche di ricavi: posso fare le vendite congiunte, cioè unire il prodotto che vende poco a quello

che vende di più per venderli meglio (es. dell’azienda cinematografica che fa due film di cui uno forte e uno

debole: ho sinergia da ricavo se il prodotto forte trascina le vendite del prodotto debole).

Interdipendenze: decisioni. La gestione delle interdipendenze quindi serve innanzitutto a trasformarle in

sinergie, ma ha anche il ruolo di non prendere decisioni riferite al singolo business. Es: un’azienda opera nel

turismo con tre divisioni: hotellery, restuarant, tour operator. DOMANDA DI ESAME: analizza questa

situazione. La prima divisione va molto bene, la seconda divisione è sostanzialmente in pareggio, la terza

chiude in negativo. Se io le analizzo separatamente chiudo il business tour operator, ma questo tipo di decisione

è potenzialmente sbagliata: bisogna qui analizzare le interdipendenze tra le varie divisioni. Il tour operator

quando crea i pacchetti ci mette anche i miei alberghi e i miei ristoranti: studiare l’interdipendenza vuol dire

anche studiare qual è l’effetto che una decisione presa su un business ha su gli altri. Se lo chiudo recupero la

perdita, ma mi devo chiedere a fronte della chiusura di questa divisione cosa succede alle altre div. Studiare le

interdipendenze non solo vuol dire sfruttare le sinergie, ma anche capire l’effetto di una decisione presa su un

business ha sugli altri bus dell’azienda (lo può fare solo il vertice, unico che ha una visione di tutto quello che

succede all’interno dell’azienda).

Strategie di crescita: crescita geografica. Quarta decisione a livello corporate sono le strategie di crescita,

ovvero le strat di sviluppo dell’azienda. Il tema è capire in cosa consistono. Come fa un’azienda a crescere a

livello corporate? Una prima direttrice di crescita è la crescita geografica. La crescita geografica può essere

intesa come aumento del numero di mercati serviti da una impresa. Questa tecnicamente è una strategia di

internazionalizzazione (aumento il numero di mercati serviti dall’impresa). Quando un’impresa vuole fare

strategia di internazionalizzazione ha due ordini di decisioni da prendere: 1) Forma e modalità di

internazionalizzazione: la forma di internazionalizzazione indica quale attività l’impresa vuole fare all’estero,

una prima forma è l’internazionalizzazione produttiva (vado all’estero perché lì costa di meno produrre,

strategia di delocalizzazione), seconda forma è quella degli approvvigionamento (vado all’estero a comprare

le materie prime perché costano di meno o non esistono in Italia), terza forma di internazionalizzazione è quella

commerciale (vado all’estero a vendere i prodotti). Queste sono le tre forme principali (ce ne sono anche

altre): riguardano le attività, ovvero cosa faccio all’estero. Le Modalità: attengono a come un’impresa va

all’estero, ossia attraverso quale strategia un’impresa entra in un dato mercato. Le tre principali attengono alle

esportazioni (produco in Italia, vendo all’estero), agli accordi (stipulo una partnership con un soggetto estero,

il quale ad es. produce all’estero per mio nome e per mio conto, cioè gli trasferisco le mie competenze

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produttive), alle ide (investimento diretto estero, ossia l’impresa va all’estero e crea una sua sussidiaria, che a

seconda della forma di internazionalizzazione che voglio realizzare sarà una suss produttiva, commerciale,

ecc…). 2) Un secondo ordine di decisioni è quello che mette a confronto adattamento versus standardizzazione.

Standardizzazione vuol dire fare sempre lo stesso prodotto, adattare significa creare un nuovo prodotto che si

adatta meglio al mercato estero. Con la standardizzazione minimizzo i costi, standardizzazione è sinonimo di

efficienza (raggiungimento dell’obiettivo al minor costo possibile); al contrario l’adattamento è sinonimo di

efficacia (guardo solo il raggiungimento dell’obiettivo: soddisfare i clienti esteri), ovviamente genera nuovi

costi. Quindi il trade-off tra standardizzazione e adattamento posso leggerlo anche in termini di trade-off tra

efficienza versus efficacia. Chiaramente si parla di adattamenti significativi, quando un’impresa deve adattare

un prodotto ci sono alcuni adattamenti c.d. igienici (cioè di base), che io devo necessariamente fare altrimenti

il prodotto non vende sul mercato estero. Ad es. i detersivi: vendono di più bianchi in Italia, azzurri in Francia.

Altro es. è la cannella in America. Poi ci possono essere degli adattamenti più sostanziali (ad es. vendo

automobili in Italia: devo per forza mettere il volante a destra, se non sono un prodotto cult come la Bentley).

Strategie di crescita: crescita settoriale. Seconda strada della crescita è la crescita settoriale: l’impresa

aumenta il numero dei settori in cui opera. Il mercato è diverso dal settore nel management, esso è sinonimo

di domanda: fare l’analisi di mercato vuol dire studiare i clienti (una roba di marketing). Il settore, di

conseguenza, è l’offerta, che è fatta dalle imprese. Quindi mercato uguale insieme di consumatori, settore

uguale insieme delle imprese che producono beni omogenei. DOMANDA DI ESAME: Differenza tra settore

e mercato. Incrementare il numero di settori vuol dire realizzare una specifica strategia di crescita: la strategia

di diversificazione, cioè quella strat corporate con la quale l’impresa entra in altri settori. Abbiamo una

diversificazione correlata o conglomerata. Diversificazione correlata: il business di origine dell’impresa e il

nuovo settore hanno qualcosa in comune (da macchine a moto, c’è in comune la tecnologia, ma può essere

anche materie prime o target). Diversificazione conglomerata: non hanno nulla in comune, nessun elemento

unisce vecchio e nuovo settore (da macchine a penne). Dall’esterno rispetto all’azienda è difficilissimo capire

se una diversificazione è conglomerata o correlata. Esempio Virgin: si è partito Virgin publishing (riviste

musicali), poi Virgin music (etichetta discografica), Virgin radio, Virgin air, Virgin Cola e così via. Questa è

una diversificazione fortemente correlata perché è basata fortemente sul target. Essendo un’impresa che si

rivolge alle persone tra i 15 e i 35 anni hanno cominciato a diversificare basandosi sulla loro conoscenza dei

gusti dei clienti (se so i suoi gusti musicali, magari riesco a capire dove vuole andare in vacanza, come si vuole

vestire) usando sempre lo stesso marchio. Sulla base delle competenze di analisi dei gusti di una determinata

categoria di clienti hanno cominciato a diversificare creando nuovi prodotti. Per di più hanno usato sempre lo

stesso marchio. In Inghilterra tutti questi marchi continuano ad esistere. DOMANDA DI ESAME: Perché ha

funzionato di più in Inghilterra che in Italia? Per via del livello culturale del consumatore, in Inghilterra la

conoscenza del consumatore medio inglese di musica è molto più elevata della nostra. In Inghilterra il

consumatore è più attento: si dice che se Virgin per cinquant’anni ha scovato ottimi artisti vuol dire che il suo

lavoro lo sa fare, allora come le riconosco la capacità di talent scout, le riconosco anche la capacità di lanciare

nuovi prodotti: la Virgin Cola la compro perché è prodotta da un marchio che io ritengo valido. In Italia la

Virgin ha avuto successo laddove ha lanciato nuovi modelli di business (palestra, prima a lanciare su base

nazionale una palestra improntata al wellness (sauna, ecc…)).

Strategie di crescita: crescita dimensionale. Terza direttrice di crescita è la crescita dimensionale. La crescita

dimensionale è una crescita corporate associata all’incremento del numero o della dimensione delle attività

che un’impresa svolge, questa si chiama strategia di integrazione. Di integrazione esistono due tipi:

un’integrazione verticale (crescita numero attività) e un’integrazione orizzontale (crescita dimensione attività).

Prima dobbiamo introdurre il concetto di filiera economico pro