Riassunto Economia e Gestione delle Imprese

Approccio Resource Based View e le critiche al paradigma SCP

Il paradigma SCP si è sviluppato principalmente negli anni '80, oggi è stato in buona parte superato da altri paradigmi. Il paradigma SCP in termini analitici può essere ricondotto a una serie di equazioni: la prima ci dice che la performance dell'impresa è funzione della sua condotta: P=f(Condotta), ovvero il risultato a cui l'impresa può aspirare dipende direttamente dalla strategia che l'impresa vuole realizzare, la seconda equazione dice che la condotta è funzione della struttura del settore: C=f(Struttura).

Ora ho messo in forma analitica il modello, prima visto in forma grafica. Prima equazione: ad esempio, facendo una trasposizione tra l'impresa e lo studente dovrei arrivare a dire che il voto che prendo all'esame è funzione di come mi comporto all'esame, ovvero di quanto ho studiato. Questo è un ragionamento corretto?

No, ci sta anche la fortuna. Dire che tutto quello che l'impresa pianifica porti ad un risultato è abbastanza utopistico: lo abbiamo già visto, quasi sempre pianificazione e implementazione non coincidono: ci sono fattori fortuiti, l'ambiente cambia. Oltre al cambio del contesto ci sono dei fattori fortuiti. Allora dobbiamo vedere un nuovo paradigma che tiene in considerazione anche questi aspetti, ovvero il fatto che ci sono degli elementi di casualità che non possono essere in alcun modo predeterminati. Questa è una prima modifica a questa funzione, ma è un cambio più teorico che pratico. Se io alla funzione aggiungo che la performance è funzione della condotta e della sua uscita, l'uscita (fortuna) è comunque qualcosa che io non riesco a predeterminare: se ce la metto o no cambia poco. La seconda funzione, invece, dice che la condotta dell'impresa dipende dalla struttura del settore in cui l'impresa opera.

è vero? No, è eccessivamente deterministico. Nel momento in cui si parte nello schema, dall’analisi di un fattore esterno alle imprese (il settore) ci troviamo in una situazione in cui teoricamente il settore dovrebbe essere uguale (un dato) per tutte le imprese (un’impresa che opera in un settore sa che ha più o meno alte barriere all’uscita, che ci sono tanti o poche imprese e così via). Quindi, l’analisi di settore è un’analisi oggettiva, uguale per tutte le imprese.

Superamento dell’approccio. Ora, in un approccio molto razionale io dovrei arrivare a dire che se i dati del problema sono uguali per tutti ci sarà una condotta che è, appunto, quella più razionale. Da questa relazione ne deriva che tutte le imprese ben gestite dovrebbero comportarsi allo stesso modo. In termini di performance la conseguenza è che tale performance è la stessa per tutti. Questo è vero se stiamo nel

sistema della concorrenza perfetta, ma al di fuori di questo sistema (che è teorico) ciò non si verifica. In ogni settore ci sono imprese che guadagnano e imprese che perdono. Quindi vuol dire che c'è un meccanismo che deve essere aggiunto a questo schema analitico descritto e che spiega il diverso comportamento delle imprese: questo meccanismo aggiuntivo sono le risorse. La logica è quella di dire che pur partendo dallo stesso contesto di riferimento, ovvero il settore, e, pur essendo questo settore uguale per tutte le imprese, ogni impresa adotta una condotta differente dalle altre perché pianifica sulla base delle risorse disponibili. Questo vuol dire che magari tutte le imprese arrivano a dire qual è la strategia teoricamente migliore, ma non tutte la possono applicare perché ognuna di loro ha una dotazione di risorse differente da tutte le altre. Il nuovo approccio allora parte proprio da questa relazione e mette in enfasi il valore

delle risorse, tanto è vero che prende il nome di "resource based view" (approccio risorse e competenze). Caratteristica fondamentale di questo approccio è che cambia il punto di partenza dell'analisi strategica: non si parte più dall'analisi del settore (analisi esterna), ma si parte dall'analisi dell'impresa (interna). Nel paradigma precedente tale analisi veniva già fatta, cambia che nel paradigma I/O l'impresa è organizzata come insieme di attività (da cui la catena del valore), quindi il compito del management è di configurare queste attività per raggiungere un vantaggio competitivo (disegno della catena del valore e modifica a seconda se l'impresa fa differenziazione o leadership di costo). Nell'approccio basato sulle risorse, l'impresa non è più concettualizzata come insieme di attività, ma è concettualizzata come insieme di risorse. Quindi

Secondo quest'ultimo approccio fare strategia vuol dire in sostanza configurare e utilizzare un patrimonio di risorse e competenze con l'obiettivo ultimo di raggiungere un vantaggio competitivo (non cambia il risultato: il fine ultimo dell'impresa è quello di pianificare una strategia che le consenta di raggiungere un vantaggio competitivo, bensì cambiano il punto di partenza: analisi dell'ambiente interno invece di quello esterno e il modo di concepire l'impresa: impresa concepita come insieme di risorse e competenze invece che come attività).

RISORSE E COMPETENZE

Le risorse. Le risorse identificano il "cosa un'impresa ha a sua disposizione". Una risorsa è un qualsiasi asset che può essere utilizzato dall'impresa nel pianificare la sua strategia. Solitamente le risorse vengono distinte in 3 tipologie: risorse materiali, immateriali, umane. È importante distinguere tra risorse materiali e non.

perché non sono tangibili e quindi non possono essere facilmente identificate o riprodotte dai concorrenti. Inoltre, le risorse immateriali non si consumano con l'uso e non sono soggette a logorio o obsolescenza tecnologica. Pertanto, mantengono il loro valore nel tempo e possono essere un vantaggio competitivo più duraturo. Le risorse immateriali includono conoscenze specializzate, competenze tecniche, brevetti, marchi registrati, reputazione del marchio, relazioni con i clienti e la capacità di innovare. Queste risorse possono essere più difficili da acquisire o imitare rispetto alle risorse materiali, fornendo così un vantaggio competitivo sostenibile per un'azienda. In conclusione, sebbene le risorse materiali possano essere importanti per il funzionamento di un'azienda, le risorse immateriali possono essere ancora più cruciali per ottenere un vantaggio competitivo duraturo.ossia sono risorse che più le uso e più acquistano valore (ad es. il marchio, un marchio molto usato è un marchio noto e per questo ha una fascia di consumatori molto ampia), inoltre sono risorse più difficilmente identificabili da un concorrente (marchio a parte) e quindi più difficilmente riproducibili. Nella sostanza un vantaggio competitivo costruito su risorse immateriali è un vantaggio competitivo più sostenibile, nel senso che è destinato a durare di più nel tempo perché difficilmente potrà essere eroso dagli attacchi della concorrenza. DOMANDA DI ESAME: È più sostenibile un vantaggio competitivo basato su risorse materiali o immateriali?. Ci sono delle eccezioni, ovvero settori in cui le risorse materiali possono essere anche più significative di quelle immateriali, come ad es. nel petrolio o nel settore dei diamanti è il possesso della risorsa che fa la differenza (o cesono quelle che ci permettono di differenziarci e di avere un vantaggio rispetto agli altri. Ad esempio, se siamo un'azienda di software, una competenza potrebbe essere la capacità di sviluppare applicazioni innovative e user-friendly. Questa competenza ci permetterebbe di offrire prodotti migliori rispetto alla concorrenza e di attrarre più clienti. Le risorse immateriali. Le risorse immateriali sono quelle che non possono essere toccate o misurate fisicamente, ma che hanno comunque un valore per l'azienda. Queste risorse includono il know-how, la reputazione, i brevetti, i marchi e i rapporti con i clienti. Ad esempio, se siamo un'azienda di moda, la nostra reputazione e il nostro marchio sono risorse immateriali molto importanti. Queste risorse ci permettono di differenziarci dagli altri brand e di attrarre clienti fedeli. In conclusione, sia le risorse materiali che le risorse immateriali sono fondamentali per il successo di un'azienda. È importante identificare e sviluppare le competenze che ci permettono di differenziarci e di avere un vantaggio competitivo. Allo stesso tempo, dobbiamo anche valorizzare e proteggere le risorse immateriali che abbiamo, poiché sono un elemento chiave per il nostro successo nel lungo termine.sulla differenziazione, ma allo stesso tempo cercano di creare e gestire un patrimonio di risorse distintive. Nell'approccio resource-based view, la pianificazione strategica si concentra sulla identificazione e lo sviluppo di competenze distintive. Una competenza distintiva è una capacità o un modo di fare dell'impresa che la differenzia dalle altre imprese. Questo tipo di vantaggio competitivo basato su competenze distintive è considerato più forte rispetto a un vantaggio basato su risorse generiche. La pianificazione strategica all'interno di questo approccio si basa quindi sulla scelta di strategie di leadership di costo o differenziazione, ma anche sulla creazione e gestione di competenze distintive. Queste competenze distintive sono quelle che rendono un'impresa unica e le permettono di offrire un valore aggiunto ai clienti. In conclusione, la pianificazione strategica secondo l'approccio resource-based view si concentra sulla creazione e gestione di competenze distintive, che rappresentano un vantaggio competitivo più forte rispetto alle risorse generiche.sulla differenziazione, però oltre alle strategie competitive si studiano anche le strategie sulle risorse, le quali sono strategie che hanno come fine quello di creare o gestire il patrimonio di risorse a disposizione dell'impresa. Esistono da questo punto di vista 3 strategie. La prima è una strategia di Resources picking (di collezione delle risorse): il fine di questa strategia è creare il primo patrimonio di risorse e competenze a disposizione dell'impresa. La seconda strategia è una strategia di tutela (protezione), che ha come fine quello di proteggere il patrimonio di risorse dell'impresa dagli attacchi della concorrenza. Terza strategia è la strategia di innovazione, che ha la finalità di rinnovare il patrimonio di risorse a disposizione dell'impresa. Strategia di resource picking. Il fine ultimo di questa strategia è di creazione. Ovviamente per capire se la strategia è stata ben fatta oppure no abbiamoo che possono essere ottenute sul mercato. Inoltre, l'impresa deve essere in grado di utilizzare in modo efficiente le risorse e le competenze acquisite, al fine di massimizzare il valore generato. Per raggiungere questo obiettivo, l'impresa può adottare diverse strategie, come ad esempio la riduzione dei costi di produzione, l'ottimizzazione dei processi interni, l'implementazione di tecnologie innovative o la ricerca di fornitori con prezzi più competitivi. In conclusione, il parametro di riferimento per l'impresa è il valore delle risorse e delle competenze inserite in portafoglio, che deve essere superiore al loro costo. Questo permette all'impresa di acquisire e utilizzare in modo efficiente le risorse, generando valore per l'azienda.