Riassunto Economia aziendale

1 capitolo

Il termine ‘economia’ lo dobbiamo grazie a Senofonte, che lo utilizzo per la prima volta nel V secolo a.c. nella

sua opera chiamata ‘economico’. Economia deriva da due parole greche: oikos e vomos, che significano

rispettivamente casa e regola tra le tante connotazioni, tutte sinonimi, quindi con economia Senofonte

intendeva le regole per il buon funzionamento della casa.

La denotazione più contemporanea la dobbiamo invece a Gino Zappa, considerato il fondatore dell’economia

aziendale, che ci dona due definizioni. La prima definizione spiega la strumentalità dell’azienda, che sarebbe

un istituto creato dall’uomo per l’uomo atto a perdurare nel tempo e compiere la sua ragione d’essere,

ovvero i motivi per cui essa è stata istituita, gestita e condotta nel tempo. Il secondo significato pone l’accento

sull’essenza di questo strumento, dicendo che si configura come un sistema complesso, in quanto composto

da diversi elementi, che necessita di essere coordinato.

2 capitolo - Le 3 dimensioni di successo

Il successo per un’azienda sarebbe la piena realizzazione della sua ragione d’essere, ovvero dei motivi per cui

essa è stata creata, gestita e condotta nel tempo; a sua volta la ragione d’essere permette quindi di generare

‘utilità’ per l’uomo e dunque ‘valore’ in senso economico.

Deduciamo che è di fondamentale importanza per l’azienda individuare i bisogni da andare a soddisfare, in

modo tale anche da definire la modalità adatta per farlo. Detti bisogni sono riconducibili a due grandi

categorie:

 I bisogni legati al prodotto/servizio che l’azienda produce, della funzione del prodotto

 I bisogni legati a coloro che collaborano all’interno e all’esterno dell’azienda, che contribuiscono alla

sua gestione.

I bisogni della prima categoria sono determinati dalle esigenze di un gruppo più o meno ampio di persone,

che in questo caso si configurano come ‘domanda’ e ‘clienti’. Ovviamente non vi è presente nel mercato una

sola azienda che può soddisfare quel determinato bisogno, ve ne sono molte di più, dunque una caratteristica

importante che ogni azienda deve possedere è la ‘competitività’, chiamata anche la prima dimensione del

successo. La competitività è ciò che permette alle aziende di migliorare sempre di più il loro

prodotto/servizio, che risponda sempre meglio alle esigenze del cliente, in modo tale da surclassare le altre

aziende. Ovviamente la competitività si regge anche su altri elementi, chiamati vantaggi competitivi, che sono

quei dettagli che in sede di scelta fanno pendere la preferenza sul tuo prodotto rispetto che un altro. I

vantaggi competitivi a sua volta dipendono molto da fattori critici di successo, ossia delle competenze

qualificabili come distintive e differenziali che possiede l’azienda rispetto a quelle disponibili dagli altri.

I bisogni della seconda categoria riguardano le esigenze di due tipi di persone: coloro che collaborano

all’interno, chiamati stakeholders, e coloro che collaborano all’esterno, chiamati shareholders. Gli

stakeholders conferiscono all’azienda il proprio lavoro e in cambio si aspettano il salario, in quanto forma di

sostentamento per loro e per le loro famiglie; invece gli shareholders sono coloro che conferiscono

all’azienda parte del proprio capitale e si aspettano che questo cresca grazie all’azienda che cresce. Questa

categoria di bisogni dà vita alla seconda dimensione di successo, chiamata coesione o socialità.

La prima dimensione del successo e la seconda dimensione del successo danno vita ad una terza, chiamata

economicità. Essa consiste nella capacità dell’azienda di remunerazione, senza però attingere a fonti esterne

dalla stessa azienda, ma solamente dalle proprie.

3 capitolo – sviluppo integrale

Lo sviluppo integrale è quel processo a cui tutti noi dobbiamo mirare, in quanto sarebbe il risultato del

forze/spinte che derivano dall’interno dell’azienda stessa ed innescano un processo di crescita positivo.

Devono essere generate dalla stessa perché bisogna essere capaci di replicare tutte le condizioni favorevoli

che hanno innescato l’evoluzione e soprattutto se invece fosse stato risultato di eventi fortunati esterni non

si sarebbe chiamato sviluppo integrale, bensì semplice sviluppo. Inoltre lo sviluppo integrale deve coinvolgere

tutte e 3 le dimensioni di successo.

5 capitolo- i principi di governo

Ciclo tipico della gestione

Il ciclo tipico della gestione comprende 4 fasi, unite fra loro formando un vero e proprio ciclo:

- Finanziamenti

- Investimenti

- Trasformazioni

- Realizzi

In origine per poter dar vita e condurre una attività aziendale bisogna disporre di mezzi finanziari in quantità

adeguata. Di norma detti mezzi finanziari vengono messi a disposizione dai soggetti stessi che intendono

intraprendere l’attività, conferendo del denaro a titolo di ‘capitale proprio’, ma succede spesso che esso non

sia adeguato rispetto a quello di cui in realtà si ha bisogno e allora bisogna procurare ulteriori risorse

finanziarie, tramite la ricerca di ulteriori fonti di finanziamento. Queste ultime possono individuarsi tramite

il ricorso all’indebitamento e, dunque l’intervento di terze economie.

L’insieme delle operazioni volte al procacciamento dei mezzi finanziari necessari a svolgere l’attività aziendale

intrapresa costituisce la prima face dell’ideale processo della gestione aziendale, che prende il nome di

‘finanziamento’

I mezzi finanziari reperiti devono essere spesi per ottenere fattori produttivi materiali e immateriale che si

rendono necessari per svolgere l’attività che si è deciso di intraprendere, dunque le risorse finanziarie

reperite e rese disponibili per svolgere l’attività desiderata, originariamente liquide, si trasformano in risorse

investite. Detta fase prende il nome di ‘investimenti’.

Queste ultime attraverso processi di trasformazione materiale nel tempo e nello spazio, diventano i prodotti

o servizi che l’azienda immette sul mercato.

Dopo che vengono immessi nel mercato si ha luogo ai ‘realizzi’ dei relativi prezzi, cosa che costituisce l’ultima

fase del ciclo tipico della gestione.

Con la fase dei realizzi, le risorse finanziarie antecedentemente spese ritornano in forma liquida e dunque si

possono ripristinare i finanziamenti e assicurare la continuità del ciclo tipico della gestione

I 3 principi di governo

I principi di governo sono 3: di economicità, di solvibilità e di autonomia

Il primo fondamentale principio di governo è denominato principio di economicità. Esso si deve configurare

della relazione esistente tra il valore delle risorse che vengono impiegate nella gestione aziendale e il valore

delle risorse che dalla stessa vengono generate.

Un’azienda potrà definirsi economica, e dunque che rispetta il principio di economicità, nel momento in cui

in una prospettiva temporale abbastanza lunga si verifica un differenziale positivo tra i realizzi e gli

investimenti consumati nei processi di trasformazione, elevati dagli interessi delle relative fonti di

finanziamento. >+

Se si vuole dare vita ad un processo di evoluzione positivo dell’azienda, in modo da dar vita ad uno sviluppo

integrale, si deve mirare a raggiungere (

− + ) > 0

Non si deve invece raggiungere queste due condizioni:

(

− + ) < 0

(

= + )

INFLAZIONE

Con il fenomeno di inflazione si intende la costante crescita dei prezzi di mercato dei beni o servizi, che di

conseguenza provoca il deprezzamento della moneta, cioè la perdita del valore della moneta.

L’inflazione può essere misurata tramite il confronto del valore di due identici ‘panieri’ di beni in due momenti

diversi.

Sotto questo punto di vista, se vogliamo metterlo in relazione al principio di economicità, dobbiamo

attenzionare e fare in modo che i realizzi attuali siano proporzionali al costo degli investimenti e interessi

futuri, dunque: ( )

> + = ( + )

Con il principio di solvibilità si intende la capacità dell’azienda di far fronte agli impieghi finanziari assunti in

maniera tempestiva, ovvero entro i termini prestabiliti, ed economica, ossia senza modificare la destinazione

dei propri investimenti già effettuati

Il principio di autonomia implica che l’azienda deve essere dotata di una certa autosufficienza economico-

patrimoniale,

6 capitolo – ambiente competitivo e sociale

È indispensabile per il successo di un’azienda che quest’ultima si relazioni con l’ambiente a sé stante, più

precisamente che lasci un’impronta positiva nel suo rapporto tra interlocutori appartenenti all’ambiente

competitivo e interlocutori appartenenti all’ambiente sociale.

La relazione tra ambiente competitivo e azienda ha come obiettivo quello di offrire un prodotto e o servizio

che più riesca a soddisfare le esigenze dei consumatori attuali e futuri. A questo proposito la dottrina

economica ha ideato il sistema di prodotto, che è un concetto ben più grande del semplice prodotto e o

servizio e riguarda tutte le scelte e le caratteristiche che un’azienda compie per ideare il prodotto.

Il sistema di prodotto non tratta di scelte solamente inerenti alle qualità materiali del prodotto, ma anche:

- Caratteristiche immateriali (che possono essere il marchio, il prestigio, la ricercatezza, il fattore

ecologico)

- Scelte riguardanti il servizio del prodotto (servizi pre/post-vendita, offerte, garanzie)

- Caratteristiche economiche dello scambio (dilazioni del pagamento nel tempo e prezzo)

Nelle scelte che vengono prese durante il sistema di prodotto, un’azienda non deve dimenticare

assolutamente di valorizzare i propri vantaggi competitivi, che sarebbero elementi di preferenza che in sede

di scelta distinguono la propria azienda dalle altra. Bisogna analizzare bene dunque l’ambiente in cui

un’azienda agisce e soprattutto i suoi competitori e qui ci viene in aiuto il diamante di Porter.

Il diamante di Porter è un modello economico secondo il quale il sistema competitivo è formato non solo da

concorrenti, ma anche da clienti, fornitori, i c.d. ‘potenziali entranti’ e i produttori di prodotti sostitutivi. La

conoscenza delle fonti da cui può generarsi una tensione competitiva a favore o svantaggio dell’azienda

fornisce la base per comporre in modo consapevole un disegno strategico coerente.

La catena dei valori di Porter è un modello economico secondo cui l’attività che l’azienda svolge può essere

schematicamente raggruppata in categorie. Queste attività contribuiscono a determinare utilità e valore al

prodotto e o servizio che ne costituisce l’output, così da creare utilità e valore per l’acquirente medesimo.

Le attività gestionali secondo lo schema di Porter si possono suddividere in due grandi blocchi:

- Attività primarie: (logistica in entrata e in uscita, servizi, marketing e vendite e attività operative)

- Attività di supporto: (approvvigionamento, attività infrastrutturali, gestione delle risorse umane e

sviluppo della tecnologia) quelle che forniscono gli approvvigionamenti ed in genere tutti gli input

che devono essere acquistati all'esterno, la tecnologia, le risorse umane ed ancora le funzioni

complessive di infrastruttura dell'impresa, come ad esempio, direzione generale

dell'amministrazione

Ai fini dell'acquisizione del vantaggio competitivo, l'importanza delle varie attività può sensibilmente variare

nei diversi settori nelle diverse aziende.

La conquista il vantaggio competitivo e richiede, quindi che la catena del valore di ciascuna impresa sia

studiata gestita come un sistema e non come un insieme di parti separate.

L'ambiente sociale invece riguarda i cosiddetti interlocutori sociali, ovvero coloro che all'azienda

conferiscono il loro capitale e coloro che adesso conferiscono il loro lavoro. adesso si aggiungono banche ed

istituti di credito, amministratori e funzionari pubblici, dirigenti sindacali, inoltre tutte le innumerevoli

persone ed enti ed istituzioni che, per le loro specifiche finalità entrano in contatto con l'azienda e dalle quali

esse necessità in qualche misura, per il conseguimento delle proprie.

la felice fusione tra aspettative di detti interlocutori e attrattività delle ricompense che l'azienda è in grado

di proporre, produrrà una proficua coesione all'interno di essa e cioè una convergenza degli interessi delle

aspettative da parte di entrambi i versanti del rapporto, il che non potrà che determinare delle circostanze

in un clima favorevole conseguimento di condizioni di efficacia di efficienza gestionale.

7 capitolo – formula imprenditoriale

La formula imprenditoriale non è altro che un modello concettuale in grado di fornire uno schema di sintesi

di grande utilità, in quanto contiene tutte le scelte di fondo della strategia competitiva e sociale di un’azienda,

dunque non fa altro che contenere una visione imprenditoriale, la propria formula basata su intuizioni per il

successo.

Essa si articola su 5 elementi:

- la struttura aziendale,

- il sistema di prodotto,

- il sistema competitivo,

- il sistema sociale

- e il binomio di contributi richiesti/Prospettive di ricompense offerte a questi ultimi.

Un metodo per valutare qualsiasi formula imprenditoriale sarebbe attraverso il modello rappresentativo

della formula imprenditoriale ideato da vittoria coda. Vittorio coda suggerisce di dividere la valutazione della

formula competitiva da quella sociale, in quanto la valutazione della prima dovrà essere ripetuta per ogni

area strategica d’affari, in inglese strategia business area o strategia business unit, perché non vi sono criteri

uguali per valutare sia il sistema di prodotto che il sistema competitivo, invece la valutazione della seconda

può essere fatta una volta per tutta l’azienda.

L’analisi deve essere scomposta in 3 momenti ideali:

- osservazione del presente: si deve individuare l’attuale posizione dell’azienda e i risultati relativi alla

dimensione competitiva e sociale

- osservazione del passato: bisogna capire le cause che hanno portato alla posizione attuale

dell’azienda

- osservazione del futuro: l’obiettivo qui è capire qual è il futuro dell’azienda se si continua con le

decisioni prese fino quel momento o vi è il bisogno di riformulare la formula imprenditoriale

Sia la formula competitiva che sociale si valutano tramite una matrice divisa in quattro sezioni. In genere si

inizia con la valutazione della formula competitiva. Nell’asse dell’ascisse si trova il ‘successo reddituale’, che

si può ricavare da un indice chiamato ‘ROI’, che può essere alto (nella parte alta della matrice) e basso (nella

parte bassa della matrice), mentre nell’ordinate abbiamo il ‘successo competitivo’, che può essere alto (nella

parte sinistra della matrice) e basso (nella parte destra della matrice) e si può trarre da numerosi elementi

come ad esempio il livello di soddisfazione dei clienti, il grado di copertura nel mercato.

La valutazione della formula sociale invece ha nell’asse dell’ascisse il successo reddituale dato dall’indice ROE

e nell’asse delle ordinate il successo sociale, dato dal livello di soddisfazione degli attori sociali che

interagiscono nell’azienda e anche dalle persone che lavorano all’interno dell’azienda.

Matrice di boston

La matrice di boston è lo strumento per valutare l’economicità di un prodotto.

La vita di un prodotto può essere divisa in 3 fasi:

- fase di avviamento

- fase di affermazione

- fase di declino

8 capitolo- L’organizzazione aziendale

L'organizzazione riguarda principalmente l’ordinamento degli organi operanti nell’azienda e la

determinazione e coordinamento delle loro funzioni.

L'organizzazione fa riferimento ad una struttura all'interno della quale si definiscono i rapporti, gerarchici e

non, tra i diversi soggetti che lavorano all'interno dell'azienda

Il sistema organizzativo si basa sulla struttura organizzativa, ossia l’insieme degli elementi di base del sistema

dei ruoli, relativamente stabili ed esprime i criteri di fondo con cui viene attuata la divisione del lavoro fra i

diversi operatori.

La struttura organizzativa funzionale

La struttura organizzativa funzionale è caratterizzata da un criterio di divisione del lavoro per “specializzazioni

tecniche”. Le principali unità organizzative sono raggruppate attorno a “funzioni” e responsabilità di lavoro

affini quali la contabilità, gli acquisti, le vendite, la produzione, il personale, ecc. (vedi figura)

la struttura funzionale permette un aumento dell’efficienza operativa, in particolare dell’unità di produzione,

per effetto delle economie di scala e di specializzazione che si vengono a creare e favorisce una maggiore

sofisticazione delle competenze tecnico-specialistiche. D’altra parte, possono sorgere conflitti interfunzionali

dovuti a problemi di comunicazione e di coordinamento tra le diverse funzioni.

La struttura organizzativa divisionale

Nella struttura divisionale viene abbandonato il criterio di specializzazione per tecniche e viene adottato il

criterio di specializzazione per prodotti o servizi, per mercati, per aree geografiche, per clienti, o per

combinazioni di questi elementi, costituenti c.d. aree strategiche di affari (a.s.a.); ogni area strategica d'affari

rappresenta una divisione (vedi figura).

Nella struttura divisionale, ogni divisione/prodotto ha la propria unità di acquisti, produzione, vendita,