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La strategia competitiva e la strategia funzionale
La strategia competitiva risponde alla domanda "come operare per essere competitivi": si definiscono le politiche da adottare in ciascuna area d'affari per fronteggiare la concorrenza e raggiungere gli obiettivi di acquisire la clientela. Alla domanda "quali mezzi impiegare per raggiungere gli obiettivi", la strategia funzionale risponde individuando le risorse all'interno di ogni singola funzione per applicare le strategie competitive. È necessario che ogni livello organizzativo sia correlato agli altri e, pertanto, queste strategie devono essere in sintonia con le strategie competitive, le quali devono trarre origine dalle strategie di impresa.
Secondo alcuni autori, è possibile individuare un quarto livello di strategia definito "orientamento strategico di fondo" (OSF). L'OSF o mission riguarda gli obiettivi di fondo che l'impresa intende raggiungere. Possiamo definire l'orientamento strategico come...
L'identità profonda, la parte nascosta e invisibile del disegno strategico dell'impresa, è la visione di fondo che sta alla base delle strategie globali, competitive e funzionali e che attraverso di esse si concretizza e influenza la vita dell'impresa. La mission riguarda:
- l'individuazione degli obiettivi di lungo termine che l'impresa intende perseguire;
- il business in cui vuole competere;
- le politiche e i valori che si propone di seguire.
Per fare ciò occorre porre attenzione agli interessi degli stakeholder che esprimono interesse diversi e, pertanto, è necessario che l'impresa componga tali interessi definendo delle priorità. In particolare, si fa riferimento a:
- l'interesse di chi opera all'interno dell'impresa, ossia il management e i dipendenti;
- l'interesse di chi opera dall'esterno, ossia gli azionisti, lo Stato, i fornitori, i clienti, ecc.
Questo è un elemento che caratterizza
l’OSF è l’individuazione del campo di attività in cui l’impresa decide di competere. Le decisioni relative al come operare nel business o nei business prescelti si concretizzano nella formula imprenditoriale che definisce:- il sistema di prodotto o servizio;
- il mercato di riferimento;
- la struttura aziendale.
Nel definire il sistema di prodotto/servizio, occorre stabilire quali esigenze si vogliono soddisfare. Il passo successivo consiste nella definizione delle caratteristiche materiali e immateriali del prodotto, del livello e delle modalità di applicazione del prezzo, dei servizi collaterali.
Individuare il mercato di riferimento implica non solo la scelta del segmento o dei segmenti di clientela a cui l’azienda intende rivolgersi, ma anche l’individuazione di fornitori e concorrenti.
Le scelte relative alla composizione della struttura aziendale riguardano sia gli elementi materiali sia le risorse finanziarie per coprire il
l'impresaA questo dovrà effettuare delle scelte sui prodotti da realizzare in funzione dei bisogni che intende soddisfare, sui mercati da servire sia in termini di classi di clientela che di aree geografiche, sulle tecnologie da impiegare nella produzione.
In riferimento a ciascun business l'impresa deve valutare i propri punti di forza e di debolezza al fine di porre in essere le azioni adeguate a consolidare i primi e a correggere i secondi.
Sulla base delle prospettive di sviluppo del mercato e della quota dello stesso detenuta dall'impresa rispetto alla concorrenza, si deciderà se adottare una strategia di sviluppo, di difesa o di disinvestimento.
Per portafoglio di business si intende l'insieme delle aree d'affari in cui l'impresa opera e le scelte di portafoglio hanno lo scopo di combinare in maniera
equilibrata i vari business ponendo attenzio-ne che essi non si trovino nella stessa fase del ciclo di vita. Con la pianificazione operativa, infine, il disegno strategico viene esplicitato in programmi che de-finiscono le risorse necessarie, la fattibilità finanziaria, i tempi di esecuzione e i responsabili deisingoli progetti.
Il sub-sistema della concorrenza allargata
Se il mercato, oltre che come luogo di scambio, può essere inteso in senso più ampio come una retedi relazioni stabili tra soggetti diversi, risulta di estremo interesse approfondire le caratteristiche egli attori protagonisti dell’ambiente competitivo specifico che si può in tale ambito configurare.nell’ambiente
Secondo il modello della concorrenza allargata formulato da Porter, sono presentispecifico cinque tipologie di attori che determinano il grado di intensità competitiva del settore e leprospettive di redditività per le imprese che vi operano. Questi attori
Sono:
- i concorrenti
- i fornitori
- i clienti
- i produttori di prodotti sostitutivi
- i potenziali nuovi entranti
Ad esse si connettono le cinque forze della concorrenza, che caratterizzano il modello:
- l'intensità della competizione tra concorrenti
- il potere contrattuale dei fornitori
- il potere contrattuale dei clienti
- la minaccia dei prodotti sostitutivi
- la minaccia di nuove entrate nel settore
La prima forza è la variabile più rilevante nel determinante la redditività e l'attrattività con una relazione di proporzionalità inversa.
L'intensità della concorrenza dipende dal concorso di una serie articolata di fattori:
- il grado di concentrazione dell'offerta: la competizione tende a spostarsi sulle variabili non price, un eccessivo grado di concentrazione potrebbe essere anche causa di distorsioni nel funzionamento del mercato, quali scarsa innovazione di processo/prodotto, inadeguato livello di
servi-zio alla clientela ed altre ancora;
la struttura di costo delle imprese: se la componente dei costi fissi è prevalente rispetto a quella dei costi variabili, si possono prediligere delle strategie di ribasso dei prezzi per ampliare i volumi di produzione/vendita e per ottimizzare lo sfruttamento della capacità produttiva conseguendo delle significative economie di scala;
la differenziazione dell'offerta: tanto meno l'offerta è differenziata nell'ambito del settore, tanto maggiore è la sostituibilità del prodotto dell'impresa con quello delle concorrenti e tanto più il si deve spostare sulla variabile prezzo con l'effetto di deprimere redditività ed attrattività del settore;
le barriere all'uscita: l'impresa che decidesse di uscire dal settore rischierebbe di perdere una quota consistente degli investimenti ivi effettuati non essendo in grado di riconvertire le
ettivamente ai prezzi. Questa minaccia è influenzata da diversi fattori, tra cui:- la disponibilità di alternative simili o equivalenti;- il costo di passare da un prodotto all'altro;- la differenziazione dei prodotti offerti;- la fedeltà dei clienti verso un determinato prodotto o marchio.Infine, un altro elemento che può influenzare la concorrenza è la presenza di barriere all'ingresso nel mercato. Queste barriere possono essere di diverso tipo, come ad esempio:- l'accesso limitato alle risorse necessarie per entrare nel mercato;- la presenza di regolamentazioni o normative che limitano l'ingresso di nuovi concorrenti;- l'esperienza e la reputazione delle imprese già presenti nel settore.Tutti questi fattori contribuiscono a determinare il grado di concorrenza in un determinato settore e possono influenzare la strategia delle imprese nel cercare di ottenere un vantaggio competitivo.
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