Riassunto di strategia

Il concetto di strategia

Il concetto di strategia ha radici profonde, che risalgono fino a primissime definizioni nei manuali di guerra giapponesi (L'arte della guerra - Sun Tzu 460 a.C.). Il gergo usato attualmente ha origini di tipo militare. La scuola italiana utilizza comunemente la definizione in cui si afferma "che la strategia di impresa è il modello di interazione esistente o desiderato fra le imprese e il suo ambiente". Una simile definizione si focalizza sull’appartenenza da parte dell’impresa a un complesso network di relazioni, le quali devono essere gestite in modo da garantire la sopravvivenza e lo sviluppo dell’impresa stessa.

L’impostazione adottata dall’impresa nel relazionarsi con l’ambiente delimiterà il quadro di riferimento, condizionando l’organizzazione delle operazioni dei processi di scambio. Dato che l’impresa interagisce contemporaneamente con diversi mercati, dovrà ricercare per ciascuno di essi posizioni di equilibrio, in quanto lo squilibrio anche in uno solo dei mercati di riferimento può intaccare la solidità aziendale.

Definizione di Demattè (1993)

"Strategia vista come sistema di scelte e di azioni che determinano dinamicamente e simultaneamente l’equilibrio strutturale dell’impresa con tutti i suoi mercati di riferimento, per conseguire sopravvivenza e sviluppo".

Scelte e azioni

Non tutte le azioni sono frutto di un piano ben definito, la strategia è anche un insieme di azioni, infatti tante scelte strategiche sono frutto di azioni e non di piani (es: magazziniere dell’IKEA).

Simultaneamente e dinamicamente

Di fronte a un mutamento ambientale, conseguentemente anche la strategia subisce evoluzioni e modifiche; la strategia è quindi da definirsi dinamica per sua stessa natura. Qualsiasi cosa che viene “fatta” in azienda è strategia (es. guardare un muro è un insieme di scelte di non agire).

Mercati di riferimento

Sono i mercati con cui l’impresa ha relazioni dinamiche; qualsiasi cosa venga fatta all’interno dell’azienda ha delle ricadute in questi mercati e viceversa. Di conseguenza, la mia strategia aziendale è molto legata a questi agenti dell’ambiente esterno (es.: interlocutori sociali, mercato lavoro, mercato know-how, mercato credito, mercato materie prime, mercato capitali, mercato finance prod).

Comportamenti attivi e passivi

Relazionandoci con l’ambiente esterno, possiamo attuare due diversi comportamenti di tipo passivo e attivo. All’interno della categoria dei comportamenti attivi è possibile distinguere quattro tipi di atteggiamenti:

• Reattivo: Reazione a un evento esterno (cambia l’ambiente ed io mi adeguo)
• Proattivo: Cambiamento interno e reazione esterna (sono io che cambio e produco una reazione nell’ambiente)
• Creativo: Introduco cambiamenti inattesi nell’ambiente (mi invento qualcosa di nuovo)
• Esplorativo: Mi adeguo alle nuove creazioni esterne (vado passo passo, guardo cosa fanno gli altri e adeguo i miei prodotti)

Da queste quattro dimensioni è stata realizzata la seguente matrice:

Studi classici e le varie teorie

Ansoff (1965), Hoffer e Schendel (1978): il termine “strategia” fa riferimento ai principali mezzi che un’impresa utilizzerà per raggiungere determinati fini; il momento dell’identificazione degli scopi di impresa è dunque antecedente a quello della predisposizione della strategia, che sarà orientata al raggiungimento dei fini prefissati.

Chandler (1962), Andrews (1971) e Coda (1988): incorporano la definizione degli obiettivi all’interno del concetto di strategia. Coda definisce la strategia come “il modello di ricerca del successo imprenditoriale che l’impresa di fatto ha adottato o che intende adottare, dove il successo imprenditoriale non è definito a priori, ma è parte integrante del modello al cui interno trova definizione”.

Scuole di pensiero sulla strategia

Nella letteratura è possibile riscontrare tre principali scuole di pensiero che si occupano con teorie contrastanti del contenuto della strategia:

• Secondo l’opinione più diffusa, il contenuto della strategia è il sistema di scelte organizzate in un piano;
• Un’altra scuola di pensiero sostiene, al contrario, che il contenuto della strategia non sia riferibile alle scelte, bensì alle azioni poste in essere per realizzare la strategia, indipendentemente dal fatto che siano intenzionali o consapevoli;
• Una terza visione identifica il contenuto della strategia come un insieme non di scelte o di azioni, bensì di idee, di modi di percepire il contesto, insieme che deve essere condiviso dai membri dell’organizzazione e che fornisce una visione unitaria e omogenea.

Le tre prospettive possono essere considerate con una visione complessiva in quanto ciascuna di esse si focalizza su un diverso aspetto della strategia: considerando infatti quest’ultima come il modello di interazione tra l’impresa e l’ambiente, il suo contenuto è rappresentato dall’insieme di scelte di azioni che trovano fondamento in un sistema di idee, le quali rappresentano un modello di comportamento e un insieme di valori condivisi all’interno dell’organizzazione.

Andrews (Design School)

Andrews suggerisce un modello di generazione della strategia in cui la formulazione è completamente separata (nei tempi e nei ruoli coinvolti) dall’effettiva realizzazione della medesima. Lo strumento principe è la SWOT Analysis, cioè l’analisi dei punti di forza e di debolezza presenti nell’ambiente esterno. In base ai risultati di questa analisi si genera una serie di alternative strategiche fra le quali si sceglierà quella che più corrisponde ai valori della direzione aziendale e alle aspettative degli stakeholder. Una volta elaborata e resa esplicita la strategia più adatta al contesto ambientale e alle ambizioni di stakeholder e management, è possibile passare alla fase di implementazione, che si articola principalmente nell’elaborazione delle strategie funzionali, nella progettazione delle strutture organizzative e del sistema di controllo, con lo scopo di garantire il massimo allineamento tra l’azienda e l’ambiente esterno e di ottimizzare l’uso delle risorse disponibili.

Ansoff (Planning School)

Ansoff entra maggiormente nel dettaglio rispetto ad Andrews: sono previste più precise sequenze di decisioni che possono essere in parte automatizzate e per cui si rende necessario l’intervento di "pianificatori" a supporto del manager. Il punto di partenza per la formazione della strategia è un planning gap, cioè l’esistenza di una differenza tra gli obiettivi desiderati del management e i risultati prevedibili in base alla strategia in essere. Anche al momento dell’attuazione il processo diviene più articolato, in quanto si assiste a una stratificazione di piani strategici con differenti orizzonti temporali (lungo, medio e breve termine) e con diversi livelli di riferimento (corporate, per area strategica di affari e funzionale). Anche in questo caso l’attenzione viene posta sulla struttura del processo di formulazione anziché sul prodotto della strategia.

Porter (Positioning School)

Porter ha elaborato diversi strumenti di analisi di facile applicabilità che si fondano sul concetto di posizionamento all’interno del mercato. Come il modello delle cinque forze competitive.

Il modello delle "5 P"

Mintzberg (1987) sostiene che la parola strategia necessita di cinque diverse definizioni, le "5P". La strategia può essere infatti intesa come:

• Plan (un piano);
• Pattern (un modello);
• Position (un posizionamento);
• Perspective (una prospettiva);
• Ploy (una manovra).

La strategia può essere definita come un piano, in quanto indica la direzione da seguire per il raggiungimento dei fini aziendali. Il piano strategico contiene quindi l’insieme delle azioni ritenute necessarie per raggiungere alcuni obiettivi e la sequenza in cui devono essere realizzate. Tuttavia, nella realtà empirica, le imprese seguono percorsi che si rivelano diversi rispetto le previsioni. In questo senso la strategia è anche il modello comportamentale che l’impresa persegue effettivamente nel tempo; la strategia è dunque un processo in divenire, frutto dei comportamenti adottati giorno dopo giorno e che possono spingere l’impresa anche molto lontano dagli obiettivi prefissati. Di conseguenza, è opportuno scomporre la strategia realizzata nelle sue componenti “deliberate” ed “emergenti” (Mintzberg 1987): il primo termine fa riferimento alle strategie intenzionali, deciso attraverso la pianificazione strategica, il secondo descrive invece le scelte strategiche attuate in risposta a situazioni contingenti che l’impresa è costretta a fronteggiare e che non potevano quindi essere pianificate a priori.

Esiste poi una terza categoria di strategie, che pure essendo parte dei piani strategici aziendali non trovano concreta realizzazione nelle azioni intraprese, a causa di mutamenti ambientali, della sopravvenuta impossibilità di portare a termine alcune scelte o dal cambiamento dei piani aziendali: tali strategie sono definite “irrealizzate”. Le strategie deliberate si diramano dal vertice dell’organizzazione a ciascuna unità periferica; al contrario, quelle emergenti possono nascere da qualunque area dell’organizzazione che fronteggia una situazione inattesa e più in generale che si trova nelle condizioni di sperimentare una modalità innovativa.

Oltre che come piano e modello di comportamento, la strategia può anche essere letta come un posizionamento, cioè come la scelta di specifiche combinazioni di prodotti e mercati. Questa visione è molto vicina a quella suggerita da Porter (1980,1985), per cui la strategia si concretizza nella scelta di una posizione ben definita all’interno dell’area competitiva.

La quarta P intende invece la strategia come una prospettiva quindi strategia intesa come concezione dell’impresa da parte dei suoi manager; il modo in cui essa viene concepita da chi ne fa parte e qual è la visione rispetto al futuro dell’impresa e del mondo esterno. Le due possibili interpretazioni del concetto di strategia (come prospettiva e come posizionamento) non vanno viste in antitesi fra loro ma considerate congiuntamente, in quanto si concentrano su aspetti diversi: la prima è l’effettiva posizione dell’azienda rispetto ai suoi competitor quindi all’ambiente esterno, la seconda riguarda la Vision aziendale quindi come i manager vedono azienda e gli obiettivi futuri della stessa.

Livelli di decisioni strategiche

È possibile declinare il concetto di strategia a diversi livelli organizzativi:

1. Strategia a livello aziendale (Corporate Strategy): costituisce l’impianto generale che guida la gestione dell’azienda con riferimento sia agli interlocutori competitivi, sia agli interlocutori sociali, nell’obiettivo generale di produrre ricchezza. Le decisioni che compongono la corporate strategy sono relative a diversi ambiti (attività funzionali, assetto strutturale complessivo dell’impresa, asset economico-finanziario dell’impresa, posizionamento nell’ambiente economico-sociale, strategia di portafoglio). La Corporate Strategy può essere quindi scomposta in quattro sottoinsiemi rilevanti di strategia:
   • La strategia organizzativa, relativa all’assetto strutturale complessivo dell’impresa alle attività funzionali centralizzate di gestione caratteristica.
   • La strategia economico-finanziaria, che definisce le scelte in merito alle politiche economico-finanziarie da adottare.
   • La strategia di portafoglio, che definisce le aree di attività in cui l’impresa intende operare, l’allocazione di risorse fra le stesse, l’entrata in nuovi business o lo sfruttamento di sinergie tra quelli già presidiati.
   • La strategia sociale, riguardante il posizionamento dell’impresa nell’ambiente economico-sociale, in riferimento anche alle politiche del personale da adottare.
2. La strategia a livello ASA (Business Strategy): il sistema diventa più operativo. Considerare le strategie di un’impresa per ciascuna area strategica di affari (ASA) in cui essa opera, significa studiare le modalità con cui viene ricercato l’equilibrio sui mercati di sbocco; per questa ragione essa viene anche definitiva strategia competitiva. Il focus di questa strategia sarà pertanto sulle decisioni relative alla gestione diretta dell’area d’affari. Un’ASA può essere definita come un insieme di combinazioni prodotto-mercato-tecnologia. L’identificazione delle ASA (Airoldi, Brunetti, Coda 1994) è il risultato di una decisione a cui si giunge attraverso il processo di segmentazione strategica interno all’impresa.
3. Strategia funzionale: la strategia funzione riguarda le singole funzioni aziendali. Nell’ambito di ciascuna funzione sono disponibili molte alternative per assolvere al compito cui la funzione stessa è chiamata. La definizione dei criteri da adottare costituisce la strategia funzionale, che dovrà essere coerente con la strategia più generale dell’azienda.

L’orientamento strategico di fondo è stato definito dal Prof. Coda (1988) come il modo in cui il vertice vede il mondo, o meglio la visione di fondo dell’azienda, del suo futuro, della sua vocazione, dei suoi fini, del modo in cui condurla. Questa definizione risponde a tre domande:

• Perché fare l’impresa?
• Come fare l’impresa?
• Dove fare l’impresa?

Formula imprenditoriale (Coda 1984)

Cos’è una formula imprenditoriale [Coda, 1984]

La f.i. è la risultante delle scelte di fondo riguardanti:

• I mercati cui è indirizzata la propria offerta e, più in generale, il sistema competitivo in cui è inserita;
• I prodotti offerti con tutti gli elementi configuranti l’“offerta” o “sistema di prodotto” dell’impresa;
• La struttura che consente all’impresa di presentarsi al mercato con quella certa offerta e agli attori sociali con quella certa proposta progettuale;
• Il sistema degli attori sociali, a cui chiede contributi e consensi, con le loro aspettative nei riguardi dell’impresa e il loro potere d’influire sulla vita della stessa;
• Le prospettive offerte/contributi richiesti agli attori sociali.

L’arena e la formula competitiva

Il primo sottoinsieme esprime il modo di essere dell’impresa in una certa “arena” competitiva (l’impostazione con la quale essa è presente in un settore di attività economica). Rappresenta la collocazione e la strategia competitiva dell’impresa.

Il contesto e la formula sociale

Il secondo sottoinsieme esprime il modo d’essere dell’impresa nel sistema di forze economiche, politiche e sociali in cui cerca risorse e consensi. Rappresenta la collocazione e la strategia “sociale” dell’impresa.

Visione generale della strategia

Temporale (Abell 1993): “È necessario coniugare l’efficienza quotidiana alla crescita futura, concependo le operazioni di oggi già nell’ottica dei cambiamenti che si intendono affrontare domani”.