Riassunto di strategia

CONCORRENTI

- Non ci sono cartelli/accordi

- Alta capacità di innovazione

- Concentrazione del settore (pochi operatori larga parte del mercato) es. C8--> 80%

altamente concentrato, tanto più il settore è concentrato più i concorrenti sono forti

- Crescita del settore: settore in crescita --> spazio per tutti, settore stabile --> forza

concorenti più alta perchè bisogna sopravvivere, settore declino --> forza conc. alta

perchè si cerca di prendere l’ultima fetta

- Differenza dei prodotti dei vari concorrenti --> differenza= caratteristiche, qualità,

funzionalità; Se sono molto simili (prod. Me2) concorrenza alta aggressività, se c’è

differenza la concorrenza sarà più bassa

- Economie di scala: più alti sono i volumi più alto è il costo unitario del prodotto, tanto più

faccio volumi più riesco a spalmare i costi, i concorrenti saranno molto più aggressivi

perchè vorranno mantenere maggiori volumi possibili. Per abbassare i costi.

- Branded/Unbranded: Se Branded c’è molta aggressività e viceversa

- Fedeltà dei clienti: Se c’è molta fedeltà sul prodotto i concorrenti non sono aggressivi,

viceversa se non c’è fidelizzazione ci sarà più aggressività per concquistare il cliente.

- Competenze distintive (asset es. brevetto): Forza dei concorrenti bassa perchè non ho

quelle competenze

- Barriere all’uscita: Ho una serie di Asset che mi tengono all’interno di quel settore.

Concorrenti aggressivissimi perchè sono obbligati a rimanere lì

Posso consigliare quel settore solo se i concorrenti sono deboli perchp se i concorrenti

sono molto aggressivi non conviene entrare assolutamente.

FORNITORI / CLIENTI

- Concentrazione

- Strategia dell’input / output: per entrambi secondi di chi è strategico cambia il punto di

forza

- Costo di riconversione: quanto mi costa cambiare?

- Prezzi competitivi

- Peso della fornitura / acquisti

- Minaccia di integrazione a valle / monte: fornitore / cliente minaccia di entrare dove

sono io --> forza forn. / cliente alta, se invece ho forn / clienti che non possono entrare

quindi la minaccia non ci sarà e la forza sarà bassa

POTENZIALI ENTRANTI

BARRIERE ALL’ENTRATA

- K (INVESTIMENTI

- ECONOMIE DI SCALA (dipende dai volumi assoluti)

- ECONOMIE DI ESPERIENZA (tanto più ne ho tanto più ridparmio nel farlo, dipende dai

volumi cumulati nel tempo)

- INNOVAZIONE / TECNOLOGIA

- REAZIONE CONCORRENTI

- NORMATIVA

- MARCHIO

- COSTI FISSI

- CONTROLLO DISTRIBUZIONE molto importante se c’è un alta concentrazione di

concorrenti

- KNOW-HOW (conoscenza)

Tanto più sono forti queste barriere tanto più saranno deboli i nuovi entranti

FORNITORI PRODOTTI SOSTITUTIVI --> OCCASIONE D’USO / CONSUMO DEL

PRODOTTO

- FIDELIZZAZIONE DEI CLIENTI

- PROPENSIONE ALLA SOSTITUZIONE (dipende dai settori)

- RAPPORTO PREZZO/QUALITA’ PIU’ FAVOREVOLE

- COSTO DI SOSTITUZIONE

- COMPLESSITA’ DEL FABBISOGNO

LIMITI delle 5 FORZE COMPETITIVE

QUANTO ESTENDERE

1.

Guardare un pò più a monte e a valle per renderci meglio conto della situazione

Bisogna capire quanto aprire il ventaglio cioè quanto andare a fondo con lo studio di

settore

QUALI ALTRE FORZE (Modello delle 5 forze allargato)

2.

3. GRUPPI STRATEGICI

Tutti i concorrenti sono pericolosi, in particolar modo devo fare attenzione ai concorrenti

più simili a me.

Gruppi strategici = Gruppi di concorrenti simili tra loro e diversi da quelli di altri gruppi

CONCORRENTI DIRETTI! ! ! ! ! CONCORRENTI INDIRETTI

MAPPA DEI GRUPPI STRATEGICI

Analizzerò quelle che stanno intorno a me

Perchè ci sono dei punti liberi? devo capirlo e poi cercare di stare lì per non svere

concorrenti ma non è detto che io sia in grado di spostarmi

BARRIERA ALLA MOBILITA’: difficoltà ad uscire da un gruppo ed entrare in un altro e

viceversa

A e B possono essere tutte le scelte strategiche che mi serve studiare per il

posizionamento (es. avere un brand - non averlo, crescere - non crescere, nicchia -

mass.mkt etc..), qualunque scelta strategica può essere una dimensione da usare per la

mappa.

Quando la mia scelta strategica della dimensione ha un senso? quando sulla mappa

riesco a distribuire in gruppi i concorrenti ovviamente devo avere una conoscenza

approfondita del settore.

Tanto più ci sono degli spazi vuoti che hanno senso tanto più sarà attrattivo;

Tanto più ha barriere alla mobilità tanto meno sarà aggredibile.

LIMITE: TEMPO (dimensione tempo molto importante)

4.

Schema delle 5 forze competitive sono sempre in evoluzione e la nostra analisi è una foto,

noi dovremmo fare il video;

Andamento del settore dal primo prodotto immesso nel mercato di quel settore all’ultimo

prodotto tolto dal mercato

Fase introduzione prodotto:! (torta piccola)

- molto costoso

- poco noto - pochi concorrenti

- mal distribuito

- pochi clienti - vendite basse

- costi produzione alti - No profittabilità

- No economie di scala

Fase crescita prodotto:! ! ! (torta grande e un sacco di concorrenti)

- notorietà brand

- aumenta la profittabilità

- aumento vendita, diminuzione costi, maggiore economia di scala

- prodotto più distribuito

- maggiori clienti

- maggiori vendite

Si crea un loop - sono tutti collegati fra loro e si crea un shake out per mandare via i

concorrenti

Fase maturità prodotto! ! ! (torta grande minori concorrenti)

- le vendite rallentano

- saturazione della domanda

- differenziare il prodotto

- diminuzione dei margini

- concorrenti mollano

- si abbassa il prezzo

- mantenere i volumi

Mando via i concorrenti oppure li compro non posso perdere la mia fetta di torta anche

perchè mi sono aumentati i costi più i margini diminuiscono, devo per forza fare crescere i

volumi.

Fase declino prodotto:! ! ! (torta piccola con pochi concorrenti)

- profittabilità bassa

- mercato in discesa

- volumi più bassi

- n° concorrenti diminuisce

- quota mercato aumenta

V Lezione - 18.03.2013

COMPETTIVE INTELLIGENCE

Obiettivi strategici perseguiti

Struttura produttiva

Organizzazione della produzione

Struttura organizzativa e politica delle risorse umane

Organizzazione di vendita e politica di marketing

Struttura e dinamica economico-finanziaria e patrimoniale

Schema analisi conocorrenti:

OBIETTIVI

! Quali sono gli obiettivi del concorrente?

! I risultati sono in linea con gli obiettivi?

! Che possibilità ci sono di cambiamento di obiettivi?

STRATEGIA

! Quali sono le caratteristiche della strategia competitiva?

VALUTAZIONI

! Quali sono le valutazioni del concorrente sul settore e su se stesso?

RISORSE E COMPETENZE

! Quali sono le principali forze e debolezze del concorrente?

Tutto si riconcilia in:

PREVISIONI

! Quali cambiamenti si avranno nella strategia del concorrente?

! Come reagirà il concorrente alle nostre mosse?

Variabili A/B: --> Barriere alla Mobilità

- Importanza della Marca

- Grado di internalizzazione

- Grado di integrazione verticale

O Gruppo --> concorrenti diretti

Dei concorrenti diretti voglio sapere tutto! --> Competitive Intelligence

La competitive intelligence è molto costosa e non facile, quindi abbiamo bisogno di gente

preparata. Solitamente lo fanno solo le grandi imprese.

OBIETTIVO:

- Mappare i punti di Forza e Debolezza dei concorrenti (mi interessano entrambi ma

soprattutto i punti deboli)

- Quali sono le azioni probabili dei miei concorrenti cioè voglio sapere cosa vogliono fare

cosa hanno intenzione di fare (voglio prevedere la loro azione) così posso o anticipare o

contrastare le loro azioni

- Reazioni attere dai concorrenti (sia a delle mie azioni, sia come si comportano rispetto ad

un cambiamento di una cosa dell’ambiente esterno)

Per ottenere di obiettivi cosa serve:

- Risorse umane

- Risorse Finanziarie

- Competenze (serve avere un certo set di strumenti e capacità)

- Strumenti (customizzati su di noi quindi costosi)

Che tipo di informazione raccolgo:

- Obiettivi e strategie dei concorrenti (cerco di capire gli eventi e prevedere la reazione

del conorrente)

- Struttura produttiva del concorrente (da sapere assolutamente la sua tecnologia)

- Organizzazione della produzione (per condrontarsi con il concorrente)

- Struttura commeriale

- Struttura Economico - Finanziaria

Informazioni dove andare a prenderle?

TIPO PRIMARIO (che recupero io) TIPO SECONDARIO

Forza vendita (mi fingo cliente) Bilanci

Tecnici (service) Database di settore

Spedizionieri Rivista di settore (stampa specialistica)

TIPO PRIMARIO (che recupero io) TIPO SECONDARIO

Fornitori Offerte di lavoro

Ex - dipendenti (oppure rubarne uno)

Fiere / Eventi

Dopo aver recuperato queste informazioni bisogna integrarle:

- Schede

- Cartelle

- File

- ICT

catalogarle:

- Affidabilità

- Parole Chiave

- Probabilità d’impatto

digerirle --> Analisi

reportistica:

- One shot

- Periodica

- Online (alert) COMPETITIVE INTELLIGENCE

VI Lezione - 25.03.2013

MODELLO DEI GIOCHI COMPETITIVI

come essere migliore dei concorrenti. Ogni settore si trova sempre all’interno di uno di

questi 3 giochi:

1. grado di movimento: momento del settore in cui c’è un competitor che introduce una

nuova innovazione (dirompente o di scarso impatto). Come conseguenza pian piano

il settore evolve nel:

2. gioco di imitazione: i competitor restanti imitano/replicano quell’innovazione. Se

l’imitazione diventa di dominio pubblico arriviamo:

3. gioco di posizione: si ritorna al momento zero in quanto tutti arrivano all’innovazione,

che diventa così uno standard.

· Barriere //: rallentano il gioco di imitazione, il tempo che intercorre tra gioco di

movimento e gioco di imitazione è funzione della capacità innovativa delle

imprese e dal grado di innovazione introdotta nel movimento.

· /// : E’ funzione delle barriere all’entrata (cioè il nuovo gioco di movimento può

essere intrapreso da un nuovo competitor che e entra in maniera dirompente con

una nuova innovazione) e della redditività (tanto più è redditizio/attrattivo tanta

più ci sarà la possibilità di un nuovo movimento)

· Industry Clock Speed: velocità dell’orologio interno del settore, tempo in cui i

giochi si muovono