Strategia d'impresa - Riassunto lezioni

LEZIONE 11-RIFLESSIONI E TOYOTA PRIUS

ANALISI DELL’AMB COMPETITIVO CON RIFLESSIONE sulla base di ciò che abbiamo evidenziato e con un

caso: Toyota.

Abbiamo già evidenziato il paradigma SCP che ha dato via ad una serie di modelli tra i quali quello delle 5

forze e quello del ciclo di vita del settore.

Ovviamente analizzare un settore non è semplice, la realtà in cui il management prende decisioni

strategiche è molto complessa, è molto raro che sia possibile prende in considerazione tutte le variabili e

capire tutti i legami, quindi questi modelli tentano di rappresentare la realtà in maniera semplificata. Il

paradigma SCP muove dal presupposto che ogni settore abbia una struttura che rappresenti l’origine delle

strategie adottate dall’impresa che a loro volta determinano le prestazioni dell’impresa stessa e quindi le

sue performance.

Con l’analisi del settore è possibile individuare le azioni da avviare per cambiare i rapporti di potere e gli

attori che potrebbero intraprendere tali azioni, allora è ovvio che sia prendendo in considerazione un

modello o l’altro (quelli visti) possiamo mettere in evidenza quali sono i fattori che agiscono sulla redditività

dell’impresa nell’ambiente competitivo.

Modello delle 5 forze di Porte: l’intensità della competizione non dipende dalla semplice interazione tra

domanda e offerta ma da ciascuna delle 5 forze cioè dobbiamo tenere in considerazione non soltanto la

domanda ma anche le caratteristiche di chi compra(consumatore), non dobbiamo considerare soltanto

l’offerta ma anche le caratteristiche di chi vende, di chi produce, non dobbiamo solo prendere in

considerazione i concorrenti attuali ma anche quelli che potrebbero entrare, non dobbiamo prendere in

considerazione solo il prodotto o il servizio esistente ma anche i possibili sostituti del prodotto o servizio

esistente e infine che la competizione non dipende soltanto dalla struttura ma dalla rivalità tra le imprese

all’interno del settore stesso.

Ovviamente il modello parte dal presupposto che all’interno di ogni settore ci sia competizione e quindi che

queste imprese vogliano continuamente aumentare i propri vantaggi, mettere in difficoltà i rivali, lottare

per mantenere la propria posizione. Queste imprese cercano quindi di fronteggiare le minacce ad esempio

che potrebbero essere rappresentato da un prodotto sostitutivo e di sfruttare le opportunità che si

presentano (fornitori deboli ad esempio). In tutti questi casi agisce la rivalità delle imprese. Il livello di

competizione è diverso da settore e a seconda del momento.

Il modello è utile per una prima analisi dell’ambiente competitivo ma ha dei punti deboli: avevamo

accennato alle criticità ma in maniera più approfondita diciamo che:

-avevamo detto che ignora l’azione dello Stato, pensiamo a tutto quello che riguarda alla disciplina del

cosiddetto anti trust e facciamo qualche riflessione in merito: è ovvio che tutte le strategie di acquisizione,

di consolidamento, di concentrazione ecc… che sono più o meno disciplinate dalla legislazione da Stato a

Stato cambiano lo scenario di riferimento e il modello trascura questa cosa.

-non tiene conto dell’innovazione tecnologica: un’invenzione, una scoperta, un nuovo prodotto ma

soprattutto un’innovazione di processo cambiano la competizione all’interno del settore dell’impresa

stessa. Domani un mio concorrente riesce a svolgere una determinata attività in maniera diversa, meno

costosa e diventa più efficiente nel suo processo produttivo ecco che di conseguenza è in grado di

abbassare il prezzo, scendo ad un livello che io non posso seguire. I due prodotti sono avvertiti dal

consumatore come sostituti pertanto la domanda si sposta verso il mio concorrente dove il prodotto costa

meno.

-inoltre il modello ignora l’azione delle risorse umane, dove possiamo inserire le capacità manageriali, le

capacità imprenditoriali, le capacità del management di formulare strategie, di metterle in atto e di portarle

avanti, di intuire in maniera seria e determinante l’evoluzione del settore stesso. Cioè il modello trascura la

dinamica.

Se ci spostiamo a livello del ciclo di vita del settore avevamo detto che ogni mercato/settore attraversa le 5

fasi, abbiamo detto che è utile questo modello per capire come evolve un settore con il passare del tempo

e quindi è utile in generale per l’analisi strategica. Il modello si basa sull’ipotesi prevalente che lungo un

certo periodo temporale, un settore o un mercato passa attraverso una successione di fasi e ciascuna di

queste ha un’implicazione sulle strategie dell’impresa ovvero ciò che dobbiamo considerare che le strategie

dell’impresa sono diverse a seconda della fase del ciclo di vita del settore.

Quindi più che una previsione su ciò che potrebbe accadere il modello fornisce una descrizione di ciò che si

potrebbe attendere cioè pensiamo che il modello è descrittivo cioè ci dice come solitamente si evolve il

settore. Es. pensiamo al settore dei cellulari, io arrivo sul mercato con un prodotto all’interno della

telefonia mobile, in questo momento il settore si sviluppa in queste fasi ma ora è in fase di maturità

declino. Il modello è utile per suggerire un’interpretazione circa le strategie che le imprese mettono in atto

nelle diverse fasi, nello scenario attuale le imprese evolvono così rapidamente che può accadere che si salti

uno stadio che ci siano delle fusioni che ci siano innovazioni tecnologiche radicali e quindi il modello non è

da prendere così come dato sempre per qualsiasi settore in qualsiasi caso indipendentemente dal prodotto.

Pensiamo alle vetture ibride, abbiamo detto che avremmo accennato al caso di Toyota Prius, è il classico

esempio di un settore che in generale è quello dell’automotive ma analizzando il sotto settore dei veicoli

ibridi scopriamo tanti elementi interessanti a carattere strategico che stanno caratterizzando lo sviluppo di

questo nuovo prodotto.

Ovviamente come spesso accade tutto nasce da un’esigenza presente sul mercato in seguito ad un

programma governativo, era il 1993 quando Clinton annunciò tutta una serie di programmi che volevano

incoraggiare veicoli che facevano un minore uso di carburanti legati alla tutela ambientale, e proprio

Clinton invitò a partecipare a questo programma i produttori di autoveicoli americani.

Toyota però da attendo osservatore dell’ambiente di riferimento, vivendo come minaccia la possibilità

offerta agli altri costruttori di partecipare a questa iniziativa, lanciò di propria iniziativa la sua proposta per

sviluppare un’auto più efficiente dal punto di vista dei consumi.

Leggendo il caso si capirà da cosa è effettivamente scaturito il successo di Toyota Prius, tutti elementi che

sono fortemente legati al settore, sono fortemente legati alla particolare settore dei veicoli ibridi che

aprono il campo a strategie di diverso tipo in termini di efficienza ed efficacia e in termini di ricerca della

tutela ambientale e soddisfazione del consumatore e di convinzione del consumatore verso un prodotto

che per lui è nuovo e può rappresentare una sorta di rischio perché c’è una nuova tecnologia dietro queste

auto. Questo va tenuto in considerazione nell’analisi del rischio specifico degli autoveicoli ibridi.

LEZIONE 12- ANALISI DEI CONCORRENTI E DELLA DOMANDA

Come al solito gli obbiettivi della video pillola:

discutere le difficoltà di definire l’arena competitiva

-fare un’analisi dei gruppi strategici

-valutare un concorrente

-discutere i metodi per anticipare la risposta dei rivali

-comprendere la strategia di segmentazione del mercato

-capire cosa vuol dire posizionamento

ANALISI DEI CONCORRENTI: per capire bene come si forma un’arena competitiva e quali sono le sue

caratteristiche l’impresa deve imparare innanzitutto ad analizzare i propri rivali, questo vuol dire che può

adottare un vero e proprio metodo fatto di 4 step:

1-chi sono i concorrenti:

2-delineare un profilo di questi concorrenti

3-decidere quali di questi concorrenti prendere in esame

-che cosa analizzare per ciascun concorrente individuato

1-CHI SONO I NOSTRI CONCORRENTI: i nostri concorrenti dipenderanno da una serie di fattori che possono

riguardare l’ampiezza della gamma di servizi e di prodotti, i segmenti di clienti che alle imprese concorrenti

servono, l’orizzonte geografico e quindi i mercati di riferimento delle imprese concorrenti e infine il numero

di attività che compongono la catena del valore. È ovvio che tutto questo si concretizza in aspetti legati alla

sostituzione del lato della domanda con l’obbiettivo di comprendere tutti i modi in cui i clienti possono

soddisfare le proprie esigenze, e SOSTITUZIONE DAL LATO DELL’OFFERTA quindi al fine di individuare tutti i

concorrenti anche provenienti dagli altri settori che hanno la capacità di servire gli stessi clienti. Non

dimentichiamo infatti che un concorrente può entrare nel nostro settore da settori affini e differenti dal

nostro e che i clienti possono soddisfare le proprie esigenze in maniera differente rispetto a quello che

pensiamo sia un modo corretto di soddisfarli e quindi possono pensare in maniera diversa da ciò che ci

aspettiamo come impresa.

Fatto questo primo passo….

2-DEFINIRE IL PROFILO DEI CONCORRENTI: cioè definire dei fattori di successo delle imprese concorrenti in

modo da poter definire quanto siano temibili, quanto siano pericolose, si possono adottare strategie

differenti per svolgere lavori come questo: un esempio. Tabella con elenco di fattori chiave (come nella

slide) e poi valutarli per la nostra impresa e altre imprese concorrenti, si assegna un punteggio da 1 a x che

ciascun fattore chiave individuato e poi è possibile quindi fare dei confronti o stabilire un profilo del nostro

concorrente; emergono profili che possono aiutarci a mettere insieme concorrenti con profilo simile.

Lo step successivo

3-QUALI CONCORRENTI PRENDERE IN ESAME: NON tutti i potenziali concorrenti potrebbero essere in realtà

nostri concorrenti cioè potrebbe non essere direttamente coinvolti in una battaglia viso a viso con la nostra

impresa. La strategia migliore è spesso quella di partire dalla domanda di mercato quindi si chiede al

cliente: che prodotti (quindi che imprese) prendi in considerazione per soddisfare la sua esigenza, quali

sono le alternative che valuti quando vuoi comprare un prodotto, da quello si capisce che se il consumatore

prende in riferimento 3 alternative di 3 aziende diverso significa che se siamo una delle 3 aziende ecco che

le altre due sono nostri concorrenti diversi se questo ragionamento viene ripetuto