Strategia d'impresa - Riassunto lezioni

SETTIMANA 1

AMBIENTE ESTERNO:

il top management è responsabile delle strategie d’impresa

l’ambiente esterno ha delle caratterizzazioni che sono:

caduta di molte barriere: arrivo in tanti settori di più concorrenti quindi più competizione.

Tecnologia: innovazione continua ovunque (media, quotidiani ecc…)

Recessione 2008/2009: la recessione non è un elemento con il quale le imprese hanno a che fare con

facilita, le imprese devono saper competere quando lo scenario economico vede una recessione.

Internet e i nuovi strumenti di comunicazione: sono entrati nell’operare delle imprese già presenti sul

mercato, hanno costituito uno sviluppo di quelle esistenti ma hanno anche permesso la nascita di nuove

imprese.

Diventa fondamentale capire quali sono gli elementi che un’impresa deve avere per competere al meglio in

questo ambiente per avere un cammino favorevole nel futuro.

Le imprese che hanno maggiore probabilità di successo devono tener presenti questi 4 principi elencati:

CAPACITA’ DI DISTINGUERSI (STAMPARE SLIDE): se ciò accade significa che l’impresa ha capacità distintiva e

ha un vantaggio rispetto ai concorrenti.

VANTAGGIO COMPETITIVO: l’impresa ha un vantaggio rispetto ai concorrenti che le permettono di

distinguersi rispetto ai concorrenti, l’impresa deve lavorare per mantenere questi vantaggi nel corso del

tempo.

FLESSIBILITA’: l’impresa che sa adattare la sua capacità di distinguersi rispetto al cambiamento di scenario

può creare molto più valore e distinguersi ottenendo successo.

l’impresa che fa più rapidamente questo cambiamento e sarà più flessibile è quella che avrà più successo.

NON ESISTONO REGOLE CERTE: non c’è una formula magica che se seguita porta l’impresa al successo, chi

sa osservare meglio che cosa è accaduto in passato, cosa sta accadendo e ha l’intuizione su cosa potrà

accadere in futuro è un’impresa che avrà maggiore successo in futuro.

IL TEMA DELLE STRATEGIE D’IPRESA VA QUINDI AFFRONTATO ATTRAVERSO 5 FASI

1-LA GESTIONE STRATEGICA: cioè analisi dei principi sui quali la teoria e la pratica delle imprese hanno

costruito i progressi nella gestione strategica degli ultimi 50 anni. In questa parte dovremmo dare una

definizione di strategia, capire che cosa vuol dire gestione strategica della realtà, capire cosa vuol dire

mission e obbiettivi di lungo termine. Dare una visione d’insieme in questa fase

-l’ANALISI STRATEGICA: parliamo di scenario, non solo analisi ma anche interpretazione degli elementi che

emergono dall’analisi: andremo a vedere cosa significa incertezza, cambiamento, spostamento di campo,

perché dovremmo capire come l’impresa può adattarsi al cambiamento ed essere flessibile, l’impresa deve

adattare continuamente le proprie strategie perché c’è incertezza, cosa vuol dire spostamento di campo

andremo a vede. Andremo ad analizzare l’ambiente competitivo e entrare più nello specifico dell’ambiente

dove compete l’impresa con riferimento ai concorrenti e alla domanda. Andremo a vedere cosa vuol dire

competizione. L’impresa per avere successo con i concorrenti deve avere vantaggi competitivi

-I VANTAGGI COMPETITIVI: analizzeremo quali sono le fonti di questi vantaggi competitivi, quali sono l

risorse dell’impresa i punti di forza e di debolezza, come faccio a difendermi dalle minacce estero

sfruttando i punti di forza e migliorando le debolezze. Migliorando una debolezza sfruttamento un

opportunità dell’ambiente esterno. Faremo un esame di come sostenere i vantaggi competitivi in un

ambiente dinamico. L’ambiente competitivo non è mai lo stesso ma è dinamico. L’impresa deve sfruttare

ciò che è stata nel passato per evolversi al cambiamento lo fa mettendo in campo le proprie risorse e

strategie diverse, analizziamo quindi 2 tipi di strategie.

-LE STRATEGIE CORPORATE: stiamo parlando di elementi che vedono l’impresa nel senso generale del

termine, impresa di grandi dimensioni che opera in più settori o più business o anche single business ma

cmq un’impresa che vuole crescere e opera su uno scenario internazionale e vede nella crescita uno dei

suoi obbiettivi (integrazioni e diversificazioni).

Siamo nel settore giusto, dobbiamo entrare in un altro settore....ecc… dobbiamo rispondere a queste

domande. Andremo a vedere quali sono gli strumenti che possono servire per queste domande

-LE STRATEGIE DI BUSINESS UNIT: scendendo di livello andiamo a vedere come si possa affrontare un rivale

o più in uno specifico ambiente competitivo, distingueremo quali sono i casi chiave. Siamo leader di

mercato o delle imprese che seguono (follower) , vogliamo attaccare o difenderci o entrambi, è necessario

ripensare all’attività dell’impresa, dobbiamo adottare una strategia globale o ? altre domande di questo

tipo. Il setto in cui operiamo è maturo o molto giovane? Ecc…. tutti elementi che ci porteranno a chiudere il

cerchio e ci faranno arrivare a chiudere il cerchio del concetto di strategia.

LEZIONE 2

Concetto di strategia e processo di gestione strategica

Dobbiamo dare una definizione di strategia e gestione strategica

Dobbiamo illustrare quali sono gli elementi di gestione strategica presenti anche in letteratura, noi ne

faremo solo uno e lo commentiamo

Infine dobbiamo discutere le priorità nei vari livelli della gestione strategica: corporate, business e

funzionale.

Il concetto di strategia è un concetto che nasce negli anni 60, il primo a parlarne è stato CHANDLER che nel

1962 da la definizione che vediamo: “DEFINIZIONE DEGLI OBBIETTIVI DI LUNGO TERMINE, SVILUPPO DELLE

ATTIVITA’ E ALLOCAZIONE DELLE RISORSE PER RAGGIUNGERE TALI OBBIETTIVI”

DURANTE GLIA anni 60 e fino agli anni 80 ci sono state diverse formulazioni del concetto di strategia,

GLUECK (1980): ecc…

Quando andiamo a vedere queste prime definizioni sicuramente troviamo un filo comuni che infatti viene

universalmente riconosciuto: c’è una forte enfasi sugli obbiettivi di lungo termine, allocazione delle risorse

per raggiungere questi obbiettivi e infine c’è questa enfasi sulla concezione di tipo meccanicistico che viene

contestata nelle definizioni più moderne. Infatti nella slide seguente ci sono definizioni più recenti da

guardare.

Si parla di percorsi alternativi per raggiungere la mission, enfasi sempre su obbiettivi di lungo termine.

Si parla di combinazione di risorse in un ambiente in cambiamento e si para di soddisfare le nuove esigenze

di mercato.

L’impresa deve creare il proprio valore e il proprio vantaggio rispetto ai concorrenti, le nuove definizioni

danno enfasi al carattere distintivo dell’impresa.

Se queste sono le definizioni di strategia presenti nelle letterature varie, noi proviamo a dare una visione

semplice del concetto di strategia cercando di rappresentarlo così:

nel concetto di strategia che vogliamo rappresentare dobbiamo CAPIRE DOVE SIAMO poi dobbiamo DOVE

VORREMMO ARRIVARE (quali sono i nostri obbiettivi e quale è la nostra meta), il punto 3 è COME

ARRIVARE ALL’OBBIETTIVO PREFISSATO. Questo è in maniera semplificata una rappresentazione del

concetto di strategia su 3 punti.

Se vogliamo fare un passo avanti e quindi occuparci anche di gestione strategica dobbiamo capire cosa

unisce le 2 cose.

LA GESTIONE STRATEGICA è un PROCESSO mediante il quale l’impresa:

- fissa gli obbiettivi di lungo termine

-individua opportunità e minacce esterne

-individua i propri punti di forza e di debolezza

-decide le azioni da attuare e i tempi entro il quale mettere in atto queste azioni per raggiungere obbiettivi

-sceglie tra le varie opzioni che si presentano

-modifica i suoi piani per adattarsi al cambiamento a valuta i risultati (con feedback)

Tutti questi aspetti di cui si occupa la gestione strategica non sono altro che la diretta conseguenza delle

definizioni di strategia.

Possiamo provare a delineare un modello di gestione strategica, come formalizziamo tutto questo in un

percorso logico: lo dividiamo in 3 parti:

1 una parte di analisi: a livello strategico

2 una parte di scelta: prendere delle decisioni

3 una parte di realizzazione: attuare le scelte che si sono prese per raggiungere gli obbiettivi

Questo non è altro che un modo formale per rappresentare il concetto di strategia perché nel blocco

dell’analisi strategica riguarda la mission e gli obbiettivi di lungo termine dell’impresa e l’analisi interna con

l’analisi esterna. Occorre effettuare un’analisi di quelli che sono i punti di forza e i punti di debolezza della

nostra impresa e al tempo stesso svolgere un’analisi di quelle che sono le opportunità e le minacce

dell’ambiente esterno.

2 la scelta delle strategie bisogna fare una swot analisys, grazie a questa swot analisys è possibile effettuare

strategie a tre livelli (corporate, business e funzionali) e scegliendo le strategie più appropriate è poi

possibile realizzarli

3 a livello organizzativo, a livello di controllo, a livello di gestione del cambiamento e di strategie. Bisogna

fare controlli continui per aprire se bisogna cambiare e adattarsi ai cambiamenti circostanti.

Entrando più nel dettaglio

1-ANALISI STRATEGICA

Mission e obbiettivi di lungo termine.

La mission è un’enunciazione molto ampia degli scopi che l’impresa vuole perseguire è quindi la domanda

alla base della mission è nell’interesse di chi l’impresa deve essere guidata.

Quando parliamo di ANALISI INTERNA parliamo di punti di forza e debolezza. Per punti di forza sono quelle

risorse che l’impresa possiede, le capacità che l’impresa ha sviluppato su cui può costruire vantaggi, quelli

di debolezza sono risorse e capacità che mancano che impediscono all’impresa di svilupparsi come

vorrebbe. Per quanto riguarda l’ANALISI ESTERNA abbiamo OPPORTUNITA’ E MINACCE. Per quanto

riguarda le opportunità sono degli elementi positivi, dei cambiamenti positivi dell’ambiente circostante, le

MINACCE sono elementi negativi dell’ambiente o che peggiorano i risultati.

2-LA SCELTA DELLA STRATEGIA

La scelta della strategia avviene a tre livelli: corporate, business e funzionali

Per ora ci basterà dare una definizione:

a livello corporate parliamo di quelle strategie elaborate dal top management e che rispondono a

domande: in quali e quali business vogliamo competere

A Livello corporate si decide quanti business avere e su quali mercati, dobbiamo crescere o dobbiamo

diminuire.

A Livello di strategia di business PARLIAMO DI QUELLE STRATEGIE CHE vengono fatte per compere con

successo per affermarsi in un ambiente, quali vantaggi devo avere rispetto al concorrente, quali servizi e

prodotti devo sviluppare-.

A LIVELLO FUNZIONARE parliamo di quelle strategie per giungere ad obbiettivi di singola funzione

(organizzazione, gestione del personale, amministrativa ecc…. dovremmo prendere decisioni per ciascuna

are.

3-REALIZZAZIONE DELLE STRATEGIE

Le strategie devono essere tradotte in azione e realizzate, le decisioni prese devono essere messe in atto.

quali strutture organizzative, quale sistema di controllo, chi è che decide, chi ha le deleghe per decidere,

come si pianificano le risorse, occorre cambiare qualcosa? Quali meccanismi di feedback adottare.? ecc…..

LEZIONE 3- RIFLESSIONI E NOKIA

Dobbiamo innanzitutto cercare di chiarire alcuni degli elementi che riguardano questi concetti. Abbiamo

visto come ogni impresa ha una propria strategia. Le varie scelte possono rendere rigida l’impresa la

necessità più importante è quella di sapersi adattare ad uno scenario che può variare rapidamente. Il

cambiamento però segue un’idea e un modello quindi chi riesce a rappresentare meglio questo modello ha

maggiore probabilità di successo.

Abbiamo anche visto che la gestione strategica comprende la mission e la definizione di obbiettivi

comprende l’analisi dell’ambiente, la scelta delle strategie (forze debolezze minacce opportunità), gestione

del cambiamento e realizzazione delle strategie.

Questo modello di gestione strategica implica il convincimento che attraverso un processo razionale sia

possibile formulare una strategia di successo. Se il top management è in grado di seguire questo modello ha

ottime probabilità di arrivare ad una strategia di successo, ovviamente anche se criticato questo modello è

tuttora utilizzato .

Questo modello è di tipo ciclico perché ogni ciclo inizia con la definizione degli obbiettivi di lungo termine , i

confini tra le varie fasi già evidenziate sono di tipo concettuali non concreti perché c’è integrazione tra le

diverse fasi, le scelte strategiche sono fatte a diversi livelli dell’organizzazione ed è per questo che abbiamo

visto che possiamo avere delle scelte che vengono effettuate ai 3 livelli.

Le strategie corporate mirano agli obbiettivi generati, quelle di business unit riguardano a come l’impresa

opera in un area prodotto mercato, quelle funzionali creano i vantaggi competitivi nelle varie funzioni

aziendali.

Quindi succede che imprese diverse hanno diversi orientamenti per le strategie e danno diversa importanza

ai vari elementi.

Per alcune imprese ci sarà priorità su aspetti organizzativi per altri sulla ricerca e sviluppo ecc…. questo

comporta una crescita di complessità nella comprensione del fenomeno sulla scelta di strategie d’impresa.

Una domanda importante è perché certe imprese hanno successo e altre no nello stesso mercato e nelle

stesse condizioni? La capacità del management contribuisce.

La gestione strategica è un processo continua e le decisioni per avere successo richiedono leadership,

vediamo allora come il nostro modello di gestione strategica può essere applicato al caso di NOKIA

Nokia è una multinazionale che ha vissuto momenti molto importanti nella sua storia e anche momenti

difficili ma è un’azienda unica in Europa che ha dimostrato che non è necessario essere giapponesi per

diventare leader mondiale nell’elettronica. Nokia è stato uno dei player fondamentali nel settore

dell’elettronica di consumo e della telefonia. È un’azienda europea e non asiatica o americana eppure ha

saputo essere all’avanguardia allo stesso.

La storia di Nokia è stata caratterizzata da momenti facili e momenti difficili quello che però ci interessa

capire (leggere il caso) è come poter collegare alcuni elementi della storia di Nokia al modello di gestione

strategica.

Nella storia recente di Nokia sono state prese diverse decisioni, abbiamo parlato tanto di scelta delle

strategie e questo è valido operativamente per Nokia, tutte le decisioni prese da Nokia non possono essere

valido come strategia, ci sono decisioni di carattere strategica ma altre che non lo sono. la scelta di entrare

nel settore high tech e di operare in questo settore, oppure l’accordo con Microsoft per vendita della

telefonia questi sono decisioni di carattere strategico. Ecco che quindi iniziamo a capire cosa significa

strategia dal punto di vista strategico. Quando arriviamo a certe scelte viene da chiedersi come sono state

generate certe scelte e capire come queste decisioni sono state prese. È possibile che il management

dell’epoca di Nokia avrà individuato delle alternative, delle opzioni avrà scelto l’opzione migliore e avrà

dettato le regole operative per realizzare quella migliore. Se pensiamo ad un’ottica di lungo periodo

ovviamente la complessità è elevata allora mi sembra chiaro che quando pensiamo ad un processo di

questo tipo possiamo vedere rappresentato operativamente il modello di gestione strategica visto.

Questo è interessante perché se un modello criticano, un modello non è apprezzato da esperti di

management ma dobbiamo riconoscere che questo modello riflette ciò che accade nella realtà.

Allora quando un’impresa come Nokia deve decidere quale è la sua mission ecco che non fa altro che

partire con questo modello di gestione strategica, nessuna impresa neanche Nokia ha lasciato invariato

negli anni i suoi obbiettivi, gli ha adattati e modificati alle diverse situazioni. Ogni anno Nokia chiedeva ai

suoi dirigenti di rivedere la mission e eventualmente cambiarla.

Basta pensare ad un esempio pratico, se uno va a vedere quale per la mission di Nokia prima della cessione

a Microsoft vista ai nostri occhi oggi era un po’ obsoleta perché era portare internet nella tasca di tutti ma

oramai oggi è così, non è nulla di nuovo.

Ecco perché ha senso vedere a questo modello di gestione strategica come un modello che può essere

utilizzato in modo operativo per effettuare cambiamenti, riproporre mission, e ragionare sulla necessità

eventuale di cambiare dalle fondamenta cosa avvenuta nel caso di Nokia.

Altro elemento interessante è il riferimento a strategie corporate, strategia business e strategie funzionali:

perché è abbastanza ovvio che un’impresa che opera in un solo business e in un solo prodotto vede

coincidere le strategie di corporate e quelle di business e quindi in alcuni casi si può semplificare la strategia

aziendale in questi casi.

Se opero in due mercati differenti ma che hanno correlazioni tra loro è una cosa ma se opero in 2 settori

che non sono correlati tra loro la situazione è diversa perché non riesco a fare determinate sinergie,

economie di scopo o economie di scala cosa che riuscirei a fare se ci fosse correlazioni tra i settori.

Le imprese come Nokia hanno a che fare con casi di questo tipo perché sono imprese di grandi dimensioni

che più tipicamente operano i più business correlati o meno. Negli anni 70 Nokia operava in 3 settori ben

distinti con business unit assolutamente separate. Operava nella produzione forestal