Strategia d'impresa - Riassunto lezioni

Settimana 1

Ambiente esterno

Il top management è responsabile delle strategie d’impresa.

L’ambiente esterno ha delle caratterizzazioni che sono:

• Caduta di molte barriere: arrivo in tanti settori di più concorrenti, quindi più competizione.
• Tecnologia: innovazione continua ovunque (media, quotidiani ecc…).
• Recessione 2008/2009: la recessione non è un elemento con il quale le imprese hanno a che fare con facilità, le imprese devono saper competere quando lo scenario economico vede una recessione.
• Internet e i nuovi strumenti di comunicazione: sono entrati nell’operare delle imprese già presenti sul mercato, hanno costituito uno sviluppo di quelle esistenti ma hanno anche permesso la nascita di nuove imprese.

Diventa fondamentale capire quali sono gli elementi che un’impresa deve avere per competere al meglio in questo ambiente per avere un cammino favorevole nel futuro.

Le imprese che hanno maggiore probabilità di successo devono tener presenti questi 4 principi elencati:

Capacità di distinguersi (stampare slide): se ciò accade significa che l’impresa ha capacità distintiva e ha un vantaggio rispetto ai concorrenti.

Vantaggio competitivo: l’impresa ha un vantaggio rispetto ai concorrenti che le permettono di distinguersi rispetto ai concorrenti, l’impresa deve lavorare per mantenere questi vantaggi nel corso del tempo.

Flessibilità: l’impresa che sa adattare la sua capacità di distinguersi rispetto al cambiamento di scenario può creare molto più valore e distinguersi ottenendo successo.

L’impresa che fa più rapidamente questo cambiamento e sarà più flessibile è quella che avrà più successo.

Non esistono regole certe: non c’è una formula magica che se seguita porta l’impresa al successo, chi sa osservare meglio che cosa è accaduto in passato, cosa sta accadendo e ha l’intuizione su cosa potrà accadere in futuro è un’impresa che avrà maggiore successo in futuro.

Il tema delle strategie d’impresa

Il tema delle strategie d’impresa va quindi affrontato attraverso 5 fasi.

1 - La gestione strategica: cioè analisi dei principi sui quali la teoria e la pratica delle imprese hanno costruito i progressi nella gestione strategica degli ultimi 50 anni. In questa parte dovremmo dare una definizione di strategia, capire che cosa vuol dire gestione strategica della realtà, capire cosa vuol dire mission e obiettivi di lungo termine. Dare una visione d’insieme in questa fase.

L’analisi strategica: parliamo di scenario, non solo analisi ma anche interpretazione degli elementi che emergono dall’analisi: andremo a vedere cosa significa incertezza, cambiamento, spostamento di campo, perché dovremmo capire come l’impresa può adattarsi al cambiamento ed essere flessibile, l’impresa deve adattare continuamente le proprie strategie perché c’è incertezza, cosa vuol dire spostamento di campo andremo a vedere. Andremo ad analizzare l’ambiente competitivo e a entrare più nello specifico dell’ambiente dove compete l’impresa con riferimento ai concorrenti e alla domanda. Andremo a vedere cosa vuol dire competizione. L’impresa per avere successo con i concorrenti deve avere vantaggi competitivi.

I vantaggi competitivi: analizzeremo quali sono le fonti di questi vantaggi competitivi, quali sono le risorse dell’impresa, i punti di forza e di debolezza, come faccio a difendermi dalle minacce estere sfruttando i punti di forza e migliorando le debolezze. Migliorando una debolezza sfruttando un’opportunità dell’ambiente esterno. Faremo un esame di come sostenere i vantaggi competitivi in un ambiente dinamico. L’ambiente competitivo non è mai lo stesso ma è dinamico. L’impresa deve sfruttare ciò che è stata nel passato per evolversi al cambiamento, lo fa mettendo in campo le proprie risorse e strategie diverse, analizziamo quindi 2 tipi di strategie.

Le strategie corporate: stiamo parlando di elementi che vedono l’impresa nel senso generale del termine, impresa di grandi dimensioni che opera in più settori o più business o anche single business ma comunque un’impresa che vuole crescere e opera su uno scenario internazionale e vede nella crescita uno dei suoi obiettivi (integrazioni e diversificazioni).

Siamo nel settore giusto, dobbiamo entrare in un altro settore....ecc… dobbiamo rispondere a queste domande. Andremo a vedere quali sono gli strumenti che possono servire per queste domande.

Le strategie di business unit: scendendo di livello andiamo a vedere come si possa affrontare un rivale o più in uno specifico ambiente competitivo, distingueremo quali sono i casi chiave. Siamo leader di mercato o delle imprese che seguono (follower), vogliamo attaccare o difenderci o entrambi, è necessario ripensare all’attività dell’impresa, dobbiamo adottare una strategia globale o? Altre domande di questo tipo. Il settore in cui operiamo è maturo o molto giovane? Ecc…. tutti elementi che ci porteranno a chiudere il cerchio e ci faranno arrivare a chiudere il cerchio del concetto di strategia.

Lezione 2

Concetto di strategia e processo di gestione strategica

Dobbiamo dare una definizione di strategia e gestione strategica.

Dobbiamo illustrare quali sono gli elementi di gestione strategica presenti anche in letteratura, noi ne faremo solo uno e lo commentiamo.

Infine dobbiamo discutere le priorità nei vari livelli della gestione strategica: corporate, business e funzionale.

Il concetto di strategia è un concetto che nasce negli anni 60, il primo a parlarne è stato Chandler che nel 1962 dà la definizione che vediamo: “Definizione degli obiettivi di lungo termine, sviluppo delle attività e allocazione delle risorse per raggiungere tali obiettivi”.

Durante gli anni 60 e fino agli anni 80 ci sono state diverse formulazioni del concetto di strategia, Glueck (1980): ecc…

Quando andiamo a vedere queste prime definizioni sicuramente troviamo un filo comune che infatti viene universalmente riconosciuto: c’è una forte enfasi sugli obiettivi di lungo termine, allocazione delle risorse per raggiungere questi obiettivi e infine c’è questa enfasi sulla concezione di tipo meccanicistico che viene contestata nelle definizioni più moderne. Infatti nella slide seguente ci sono definizioni più recenti da guardare.

Si parla di percorsi alternativi per raggiungere la mission, enfasi sempre su obiettivi di lungo termine.

Si parla di combinazione di risorse in un ambiente in cambiamento e si parla di soddisfare le nuove esigenze di mercato.

L’impresa deve creare il proprio valore e il proprio vantaggio rispetto ai concorrenti, le nuove definizioni danno enfasi al carattere distintivo dell’impresa.

Se queste sono le definizioni di strategia presenti nelle letterature varie, noi proviamo a dare una visione semplice del concetto di strategia cercando di rappresentarlo così:

Nel concetto di strategia che vogliamo rappresentare dobbiamo capire dove siamo, poi dobbiamo capire dove vorremmo arrivare (quali sono i nostri obiettivi e quale è la nostra meta), il punto 3 è come arrivare all’obiettivo prefissato. Questo è in maniera semplificata una rappresentazione del concetto di strategia su 3 punti.

Se vogliamo fare un passo avanti e quindi occuparci anche di gestione strategica dobbiamo capire cosa unisce le 2 cose.

La gestione strategica è un processo mediante il quale l’impresa:

• Fissa gli obiettivi di lungo termine.
• Individua opportunità e minacce esterne.
• Individua i propri punti di forza e di debolezza.
• Decide le azioni da attuare e i tempi entro il quale mettere in atto queste azioni per raggiungere obiettivi.
• Sceglie tra le varie opzioni che si presentano.
• Modifica i suoi piani per adattarsi al cambiamento e valuta i risultati (con feedback).

Tutti questi aspetti di cui si occupa la gestione strategica non sono altro che la diretta conseguenza delle definizioni di strategia.

Possiamo provare a delineare un modello di gestione strategica, come formalizziamo tutto questo in un percorso logico: lo dividiamo in 3 parti:

• Una parte di analisi: a livello strategico.
• Una parte di scelta: prendere delle decisioni.
• Una parte di realizzazione: attuare le scelte che si sono prese per raggiungere gli obiettivi.

Questo non è altro che un modo formale per rappresentare il concetto di strategia perché nel blocco dell’analisi strategica riguarda la mission e gli obiettivi di lungo termine dell’impresa e l’analisi interna con l’analisi esterna. Occorre effettuare un’analisi di quelli che sono i punti di forza e i punti di debolezza della nostra impresa e al tempo stesso svolgere un’analisi di quelle che sono le opportunità e le minacce dell’ambiente esterno.

2. La scelta delle strategie: bisogna fare una SWOT analysis, grazie a questa SWOT analysis è possibile effettuare strategie a tre livelli (corporate, business e funzionali) e scegliendo le strategie più appropriate è poi possibile realizzarle.

3. A livello organizzativo, a livello di controllo, a livello di gestione del cambiamento e di strategie. Bisogna fare controlli continui per capire se bisogna cambiare e adattarsi ai cambiamenti circostanti.

1 - Analisi strategica

Mission e obiettivi di lungo termine.

La mission è un’enunciazione molto ampia degli scopi che l’impresa vuole perseguire, quindi la domanda alla base della mission è nell’interesse di chi l’impresa deve essere guidata.

Quando parliamo di analisi interna parliamo di punti di forza e debolezza. Per punti di forza sono quelle risorse che l’impresa possiede, le capacità che l’impresa ha sviluppato su cui può costruire vantaggi, quelli di debolezza sono risorse e capacità che mancano che impediscono all’impresa di svilupparsi come vorrebbe. Per quanto riguarda l’analisi esterna abbiamo opportunità e minacce. Per quanto riguarda le opportunità sono degli elementi positivi, dei cambiamenti positivi dell’ambiente circostante, le minacce sono elementi negativi dell’ambiente o che peggiorano i risultati.

2 - La scelta della strategia

La scelta della strategia avviene a tre livelli: corporate, business e funzionali.

Per ora ci basterà dare una definizione:

A livello corporate parliamo di quelle strategie elaborate dal top management e che rispondono a domande: in quali e quali business vogliamo competere.

A livello corporate si decide quanti business avere e su quali mercati, dobbiamo crescere o dobbiamo diminuire.

A livello di strategia di business parliamo di quelle strategie che vengono fatte per competere con successo, per affermarsi in un ambiente, quali vantaggi devo avere rispetto al concorrente, quali servizi e prodotti devo sviluppare.

A livello funzionale parliamo di quelle strategie per giungere ad obiettivi di singola funzione (organizzazione, gestione del personale, amministrativa ecc….). Dovremmo prendere decisioni per ciascuna area.

3 - Realizzazione delle strategie

Le strategie devono essere tradotte in azione e realizzate, le decisioni prese devono essere messe in atto. Quali strutture organizzative, quale sistema di controllo, chi è che decide, chi ha le deleghe per decidere, come si pianificano le risorse, occorre cambiare qualcosa? Quali meccanismi di feedback adottare? Ecc…..

Lezione 3 - Riflessioni e Nokia

Dobbiamo innanzitutto cercare di chiarire alcuni degli elementi che riguardano questi concetti. Abbiamo visto come ogni impresa ha una propria strategia. Le varie scelte possono rendere rigida l’impresa, la necessità più importante è quella di sapersi adattare ad uno scenario che può variare rapidamente. Il cambiamento però segue un’idea e un modello, quindi chi riesce a rappresentare meglio questo modello ha maggiore probabilità di successo.

Abbiamo anche visto che la gestione strategica comprende la mission e la definizione di obiettivi, comprende l’analisi dell’ambiente, la scelta delle strategie (forze, debolezze, minacce, opportunità), gestione del cambiamento e realizzazione delle strategie.

Questo modello di gestione strategica implica il convincimento che attraverso un processo razionale sia possibile formulare una strategia di successo. Se il top management è in grado di seguire questo modello ha ottime probabilità di arrivare ad una strategia di successo, ovviamente anche se criticato questo modello è tuttora utilizzato.

Questo modello è di tipo ciclico perché ogni ciclo inizia con la definizione degli obiettivi di lungo termine, i confini tra le varie fasi già evidenziate sono di tipo concettuali non concreti perché c’è integrazione tra le diverse fasi, le scelte strategiche sono fatte a diversi livelli dell’organizzazione ed è per questo che abbiamo visto che possiamo avere delle scelte che vengono effettuate ai 3 livelli.

Le strategie corporate mirano agli obiettivi generali, quelle di business unit riguardano come l’impresa opera in un’area prodotto mercato, quelle funzionali creano i vantaggi competitivi nelle varie funzioni aziendali.

Quindi succede che imprese diverse hanno diversi orientamenti per le strategie e danno diversa importanza ai vari elementi.

Per alcune imprese ci sarà priorità su aspetti organizzativi, per altre sulla ricerca e sviluppo ecc…. Questo comporta una crescita di complessità nella comprensione del fenomeno sulla scelta di strategie d’impresa.

Una domanda importante è perché certe imprese hanno successo e altre no nello stesso mercato e nelle stesse condizioni? La capacità del management contribuisce.

La gestione strategica è un processo continuo e le decisioni per avere successo richiedono leadership, vediamo allora come il nostro modello di gestione strategica può essere applicato al caso di Nokia.

Nokia è una multinazionale che ha vissuto momenti molto importanti nella sua storia e anche momenti difficili ma è un’azienda unica in Europa che ha dimostrato che non è necessario essere giapponesi per diventare leader mondiale nell’elettronica. Nokia è stato uno dei player fondamentali nel settore dell’elettronica di consumo e della telefonia. È un’azienda europea e non asiatica o americana eppure ha saputo essere all’avanguardia allo stesso modo.

La storia di Nokia è stata caratterizzata da momenti facili e momenti difficili, quello che però ci interessa capire (leggere il caso) è come poter collegare alcuni elementi della storia di Nokia al modello di gestione strategica.

Nella storia recente di Nokia sono state prese diverse decisioni, abbiamo parlato tanto di scelta delle strategie e questo è valido operativamente per Nokia, tutte le decisioni prese da Nokia non possono essere valide come strategia, ci sono decisioni di carattere strategico ma altre che non lo sono. La scelta di entrare nel settore high tech e di operare in questo settore, oppure l’accordo con Microsoft per vendita della telefonia, queste sono decisioni di carattere strategico. Ecco che quindi iniziamo a capire cosa significa strategia dal punto di vista strategico. Quando arriviamo a certe scelte viene da chiedersi come sono state generate certe scelte e capire come queste decisioni sono state prese. È possibile che il management dell’epoca di Nokia avrà individuato delle alternative, delle opzioni, avrà scelto l’opzione migliore e avrà dettato le regole operative per realizzare quella migliore. Se pensiamo ad un’ottica di lungo periodo ovviamente la complessità è elevata, allora mi sembra chiaro che quando pensiamo ad un processo di questo tipo possiamo vedere rappresentato operativamente il modello di gestione strategica visto.

Questo è interessante perché, se un modello è criticato, un modello non è apprezzato da esperti di management ma dobbiamo riconoscere che questo modello riflette ciò che accade nella realtà.

Allora quando un’impresa come Nokia deve decidere quale è la sua mission ecco che non fa altro che partire con questo modello di gestione strategica, nessuna impresa neanche Nokia ha lasciato invariati negli anni i suoi obiettivi, li ha adattati e modificati alle diverse situazioni. Ogni anno Nokia chiedeva ai suoi dirigenti di rivedere la mission e eventualmente cambiarla.

Basta pensare ad un esempio pratico, se uno va a vedere quale era la mission di Nokia prima della cessione a Microsoft, vista ai nostri occhi oggi era un po’ obsoleta perché era portare internet nella tasca di tutti, ma oramai oggi è così, non è nulla di nuovo.

Ecco perché ha senso vedere questo modello di gestione strategica come un modello che può essere utilizzato in modo operativo per effettuare cambiamenti, riproporre mission, e ragionare sulla necessità eventuale di cambiare dalle fondamenta, cosa avvenuta nel caso di Nokia.

Altro elemento interessante è il riferimento a strategie corporate, strategia business e strategie funzionali: perché è abbastanza ovvio che un’impresa che opera in un solo business e in un solo prodotto vede coincidere le strategie di corporate e quelle di business e quindi in alcuni casi si può semplificare la strategia aziendale in questi casi.

Se opero in due mercati differenti ma che hanno correlazioni tra loro è una cosa, ma se opero in 2 settori che non sono correlati tra loro la situazione è diversa perché non riesco a fare determinate sinergie, economie di scopo o economie di scala, cosa che riuscirei a fare se ci fossero correlazioni tra i settori.

Le imprese come Nokia hanno a che fare con casi di questo tipo perché sono imprese di grandi dimensioni che più tipicamente operano in più business correlati o meno. Negli anni 70 Nokia operava in 3 settori ben distinti con business unit assolutamente separate. Operava nella produzione forestale