Strategia competitiva - Riassunto

VANTAGGIO COMPETITIVO DI PREZZO

Il vantaggio competitivo di prezzo, ovvero la superiore redditività del capitale investito derivante dalla condizione di vantaggio rispetto ai concorrenti fondata sui prezzi di vendita, presuppone: 1. Che la redditività del capitale investito sia superiore alla media del settore nel medio-lungo periodo; 2. Che i prezzi di vendita siano maggiori rispetto al prezzo medio dei concorrenti; 3. Che i costi di produzione non presentino rispetto ai costi di produzione dei concorrenti una differenza tale da compensare il premio ottenuto nei prezzi di vendita; 4. Che il prodotto o il servizio offerto sia in certa misura percepito e apprezzato come unico. Se così non fosse, non sarebbe venduto a un prezzo maggiore; 5. Che le attività svolte all'interno dell'azienda presentino elementi di unicità rispetto a quelle dei concorrenti. Se così non fosse, il prodotto non sarebbe percepito come unico; 6. Che le...

Attività svolte per produrre e offrire il prodotto siano coerenti con le aspettative dei clienti (coerenza esterna) e al proprio interno (coerenza interna).

QUOTE DI MERCATO E VANTAGGIO DI PREZZO

Li obiettivi di quote di mercato producono un impatto forte sul vantaggio di opzioni:

A. L'opzione che conduce a una redditività superiore soprattutto in virtù dei prezzi di vendita alti (che portano ad acquisire quote di mercato inferiori e costi di produzione maggiori); Un esempio è di questa politica è il caso Mercedes.

B. L'opzione che conduce a una redditività superiore soprattutto in virtù dei prezzi di vendita contenuti (che portano ad acquisire quote di mercato maggiori e costi di produzione inferiori); un esempio è di questa politica è il caso Volkswagen.

AMBITO COMPETITIVO E VANTAGGIO DI PREZZO

L'ambito competitivo può incidere in modo

Notevole sul vantaggio di prezzo. Questo può accadere quando la limitazione dell'ambito è il presupposto necessario e sufficiente per ottenere la disponibilità del cliente a pagare un prezzo maggiore. Si tratta di una particolare manifestazione della "opzione selettiva" descritta in precedenza. In questo caso, non solo l'azienda punta a realizzare il ROI superiore puntando soprattutto sui prezzi di vendita (e puntando meno sulle quantità). Ma il presupposto stesso dei maggiori prezzi di vendita deriva dalla riduzione di ambito. Un esempio di questa politica è il caso Ferrari automobili.

Le condizioni alla base del vantaggio di prezzo sono sei (se l'ambito è ampio) o sette (se l'ambito è stretto).

In entrambi i casi, il presupposto (oltre al ROI maggiore del ROI dei concorrenti nel medio-lungo periodo): determinanti del valore di

Primo livello:

• L'unicità del prodotto, che si riconduce alle caratteristiche determinanti del prodotto stesso.
• L'unicità delle attività e la coerenza delle attività, connesse alle caratteristiche determinanti delle attività stesse.
• Le determinanti del valore di primo livello sono rappresentate dagli elementi di unicità del prodotto, direttamente percepibili dal cliente.
• Le determinanti del valore di primo livello possono essere ricondotte all'unicità dell'insieme delle esigenze soddisfatte, all'unicità nel livello di soddisfazione delle esigenze e all'unicità nel modo prescelto per il soddisfacimento delle esigenze.

Secondo livello:

• Le determinanti del valore di secondo livello sono condizionate soprattutto da tre variabili:
• L'unicità nell'insieme delle attività svolte.
• L'unicità nelle modalità di svolgimento delle attività.

Attività - l'unicità nel controllo e nell'efficienza delle attività. Queste tre variabili sono all'origine:

• Delle differenze nei prezzi di vendita rispetto ai concorrenti;
• Delle differenze nei costi di produzione rispetto ai concorrenti;

VALORE EFFETTIVO, VALORE PERCEPITO, PREZZO EQUO E PREZZO PAGATO

divario di percezione

Il (DP) (che separa il valore effettivo dal valore percepito) può essere:

• Positivo, quando il cliente percepisce un valore superiore al valore effettivo. Si tratta di condizioni vulnerabili e per lo più temporanee;
• Negativo, quando il cliente percepisce un valore inferiore al valore effettivo. Si tratta di condizioni patologiche, che però possono durare a lungo nel tempo.

beneficio per il cliente

Il (B) (che separa il valore percepito dal prezzo pagato) ha un ruolo fondamentale nel vantaggio di prezzo. In un certo senso, è un'arma a doppio taglio, dal momento

Nel medio-lungo termine, rende il vantaggio di prezzo relativamente più difendibile. Infatti: - Riduce l'attrattività del settore per i potenziali entranti; - Aumenta la soddisfazione dei clienti, riducendone la propensione a cambiare fornitore. Il beneficio per il cliente rispetto alla condizione di equità (BE) (che separa il prezzo equo dal prezzo pagato) influisce anche sul vantaggio di prezzo, dal momento che incide anche sul comportamento del cliente. La differenza rispetto al beneficio per il cliente (B) presentato in precedenza consiste nel fatto che il beneficio per il cliente rispetto alla condizione di equità: - Nell'immediato riduce la redditività aziendale, intervenendo direttamente sui prezzi di vendita (sotto questo aspetto, agisce in modo simile al beneficio per il cliente (B));Nel medio-lungo termine influisce sulla propensione del cliente a esercitare la propria forza contrattuale. Infatti: A presenza di un beneficio rispetto alla condizione di equità può aumentare la fiducia nel fornitore; L'assenza di un beneficio rispetto alla condizione di equità (o un divario negativo, ovvero un prezzo pagato superiore al prezzo equo) può generare nel cliente un'insolenza e un atteggiamento negativo nei confronti del fornitore. Questo atteggiamento negativo – di natura più emotiva che razionale – può indurre a interrompere la relazione anche in presenza di un valore percepito superiore al prezzo, ovvero anche in presenza di un Beneficio per il cliente (B), nel senso descritto alla pagina precedente. BLOCCO 6 (VALUTARE STRATEGIA) Valutare una strategia di un'impresa significa esprimere un giudizio sulla validità della stessa, ossia sul disegno che definisce il sistema delle

attività correnti e di setup e ne è a sua volta definito. L'ottica valutativa non può che essere quella di un management lungimirante. La valutazione della strategia di business di un'impresa in esso operante si articola considerando distintamente:

• La valutazione del posizionamento strategico esistente (attuale e inerziale);
• La valutazione della direzione verso cui l'impresa muove, che può essere quella di un nuovo posizionamento strategico, già o non ancora definibile in termini di attività correnti future;
• La valutazione delle attività di set up tese a muovere dal posizionamento esistente al posizionamento desiderato.

Atteso l'approccio valutativo seguito per la valutazione del posizionamento strategico esistente, si rende anzitutto necessario delineare il percorso di analisi che consente di risalire dalla rilevazione dei risultati (attuali e inerziali) alla loro spiegazione.

rischio, attraverso la comunicazione di un modello di business solido e sostenibile, in grado di generare valore nel lungo termine. La qualità del posizionamento strategico e delle relazioni con gli interlocutori è un altro fattore determinante per il successo o l'insuccesso di un'impresa. Un posizionamento strategico efficace implica una chiara definizione del target di mercato, una differenziazione rispetto alla concorrenza e una proposta di valore unica. Inoltre, la capacità di instaurare e mantenere relazioni solide con clienti, fornitori, partner e altri stakeholder è fondamentale per garantire la sostenibilità e la crescita dell'impresa nel tempo. L'orientamento strategico dell'impresa è un altro elemento chiave per il successo. L'orientamento strategico si riferisce alla direzione e agli obiettivi che l'impresa si prefigge di raggiungere nel lungo termine. Una chiara visione strategica, basata sull'analisi del contesto di riferimento e delle opportunità di mercato, è fondamentale per guidare le scelte e le azioni dell'impresa. Infine, la strategia di business è il disegno che definisce il sistema delle attività che l'impresa svolge operando in un dato settore. La strategia di business comprende sia le attività correnti che quelle di set up e ne determina l'efficacia e l'efficienza. Una strategia di business ben definita e coerente con il posizionamento strategico dell'impresa è fondamentale per garantire il successo nel mercato di riferimento. In conclusione, il successo o l'insuccesso di un'impresa dipende da diversi fattori, tra cui la capacità di generare valore, la qualità del posizionamento strategico e delle relazioni con gli interlocutori, l'orientamento strategico dell'impresa e la strategia di business adottata.

rischio

• Posizionamento nel sistema degli stakeholder
• Posizionamento nel sistema competitivo
• Strategia di business di successo

Una si articola nel seguente modello:

• Il sistema delle attività correnti (con le connesse risorse) è un tutto efficiente nel generare un elevato valore per clienti, azionisti, stakeholders (diversi da clienti e azionisti);
• Grazie a tale superiore capacità generatrice di valore, l'azienda ha, sui mercati in cui opera e nei confronti dei vari interlocutori, un posizionamento che, messo a confronto con quello dei concorrenti, si caratterizza per:
• Un customer value advantage, relativamente ai mercati di sbocco;
• Uno shareholder value advantage, relativamente agli azionisti e al mercato del capitale di rischio;
• Uno stakeholder value advantage, relativamente ai mercati di approvvigionamento di tutti gli altri fattori produttivi;

Questo triplice vantaggio è generatore di consensi che si traducono in:

18 relazioni di fiducia e fedeltà dei clienti; - coesione degli azionisti intorno alla strategia perseguita dal management; - relazioni collaborative con gli altri interlocutori; - condizioni tutte che, con i flussi di risorse tangibili e intangibili che ne conseguono, alimentano l'efficiente funzionamento del sistema risorse-attività; - Tutto ciò, a sua volta, si traduce in un vantaggio competitivo sostenibile, manifestazione e sintesi della solidità della strategia soggiacente al posizionamento strategico esistente. BLOCCO 8 (DIFENDIBILITÀ DEL VANTAGGIO COMPETITIVO ATTUALE) sostenibilità In generale, per tutte le strategie competitive di base, la (o difendibili) del vantaggio competitivo è funzione di due elementi: