Riassunto dell'esame di Marketing Driven Management

DIVERSIFICAZIONE

La crescita intensiva si ottiene ampliando i mercati e aumentando le vendite, con l'introduzione di nuovi prodotti o aumentando la clientela. Essa è giustificata per un'impresa che non ha ancora sfruttato completamente le opportunità offerte dai prodotti di cui dispone nei suoi mercati di riferimento. È possibile attuare strategie di penetrazione del mercato, cercando di incrementare o di mantenere le vendite dei prodotti attuali nei mercati esistenti; strategie di sviluppo incentrate sui mercati, cercando di aumentare le vendite introducendo i prodotti attuali dell'impresa su mercati nuovi o futuri; strategie di sviluppo incentrate sui prodotti, cercando di aumentare le vendite perfezionando prodotti o sviluppandone di nuovi.

Le strategie di integrazione sono motivate in una impresa che è in grado di migliorare la sua redditività controllando diverse attività di importanza strategica nella filiera industriale a cui appartiene.

Le strategie di integrazione a monte hanno lo scopo di consolidare o difendere una fonte di approvvigionamento d'importanza rilevante per l'impresa, sia che si tratti di materie prime o di semilavorati o di componenti e servizi.

Le strategie di integrazione a valle hanno lo scopo di assicurarsi il controllo degli sbocchi vitali da parte dell'impresa per la sua stessa esistenza. Ad esempio, per un'impresa di beni di consumo si tratterà di assicurarsi il controllo della distribuzione con sistema di franchising, o punti vendita propri, ecc.

Le strategie di integrazione orizzontale hanno l'obiettivo di rafforzare la posizione concorrenziale, assorbendo o controllando determinati concorrenti.

L'integrazione verticale di Luxottica: Luxottica Group è oggi leader mondiale nella progettazione, produzione e distribuzione di montature da vista e occhiali da sole di fascia medio-alta, alta e di lusso. Tra le scelte strategiche del gruppo appare

L'impresa esce dalla sua filiera industriale e commerciale e cerca di aggiungere attività nuove, complementari a quelle esistenti sul piano tecnologico e/o commerciale. L'obiettivo è quello di attrarre nuovi gruppi di clienti e di ampliare il mercato di riferimento dell'impresa.

Nella seconda l'impresa entra in attività nuove che non hanno collegamento con le attività tradizionali, né sul piano tecnologico né su quello commerciale. L'obiettivo è quello di orientarsi su settori completamente nuovi per rinnovare il portafoglio delle attività, e pertanto risultano le più rischiose e le più complesse.

Alla base di una strategia di diversificazione vi può essere una logica "aggressiva", che ha lo scopo di conquistare nuove posizioni, oppure una logica "difensiva", che ha lo scopo di sostituire una attività che perde terreno.

SCELTA DELLE STRATEGIE

1. Strategia del leader del mercato: l'impresa leader in un prodotto-mercato è quella che occupa la posizione dominante, che le imprese rivali cercano di imitare, di aggredire o di evitare. Le strategie di una impresa leader sono innanzitutto quella di sviluppare la domanda primaria con l'aumento dell'utilizzo dei prodotti, e con l'incremento del numero degli utenti del prodotto. In secondo luogo, l'impresa leader cerca, con strategie difensive, di contrastare l'attività dei concorrenti più pericolosi con l'obiettivo di proteggere la quota di mercato detenuta. Inoltre il leader di mercato attua strategie aggressive per migliorare la redditività sfruttando magari l'effetto esperienza; questo avviene soprattutto nei settori che operano su grandi volumi in cui la superiorità di costo.

1) Strategia del leader di mercato: l'impresa che domina sul mercato utilizza questa strategia per mantenere la sua posizione di vantaggio competitivo. Può concentrarsi sul miglioramento continuo del prodotto o servizio offerto, sull'innovazione e sull'espansione del proprio mercato.

2) Strategia dello sfidante: l'impresa che non domina sul mercato può scegliere se attaccare il leader ed essere il suo "sfidante", oppure allinearsi alla sua politica ed essere il suo "follower". Lo sfidante adotta strategie aggressive con lo scopo di prendere il posto del leader. Con l'attacco frontale lo sfidante si oppone in modo diretto al concorrente utilizzando le sue stesse armi, ma con forze nettamente superiori; nell'attacco laterale invece, mira ad opporsi al leader su una dimensione strategica rispetto alla quale il concorrente è più debole o impreparato (ad esempio una rete di distribuzione in cui il leader non è ben rappresentato, oppure un segmento di mercato in cui il suo prodotto ha attaccato di meno).

3) Strategia del follower di mercato: come già detto il follower assume un comportamento adattivo, conforme a quello del leader riconosciuto. Questo tipo di strategia permette all'impresa di sfruttare le scelte strategiche del leader, adattandole alle proprie capacità e risorse. Il follower può beneficiare dell'esperienza del leader e cercare di migliorare le sue performance per avvicinarsi alla posizione di dominio sul mercato.

Il comportamento si osserva soprattutto nei mercati oligopolistici, in cui le possibilità di differenziazione sono scarse e l'elasticità incrociata della domanda rispetto al prezzo elevatissima, così che nessun concorrente ha interesse ad avviare una lotta concorrenziale che rischierebbe di danneggiare tutte le imprese presenti nel mercato.

4) Strategia dello specialista: è la strategia delle nicchie di mercato (vedi sopra).

STRATEGIE DI SVILUPPO INTERNAZIONALE

Con i processi di globalizzazione il numero delle imprese che operano nei mercati cresce continuamente, e con esse la concorrenza che diventa mondiale.

Lo sviluppo internazionale non riguarda più solo le grandi imprese, ma anche le piccole imprese le quali per sopravvivere sono spinte ad internazionalizzarsi. Gli obiettivi sono molteplici: l'impresa può ambire ad allargare il mercato potenziale, aumentando la produzione ed ottenere risultati migliori grazie alle economie di scala realizzate.

Ed ancora, l'impresa potrebbe avere la possibilità di allungare il ciclo di vita del prodotto entrando in mercati che si trovano ad un diverso stadio di sviluppo, per cui vi è una domanda ancora espandibile. Oppure l'impresa potrebbe decidere di rivolgersi ad alcuni clienti importanti all'estero, ed offrire loro servizi identici a quelli proposti nel mercato nazionale.

Esistono poi una serie di obiettivi maggiormente connessi alle attività dell'impresa, come ad esempio sfruttare una capacità di produzione in eccesso esportando a basso prezzo verso altri mercati; o ancora realizzare una diversificazione geografica, penetrando in nuovi mercati con prodotti esistenti.

PARTE QUARTA IMPLEMENTAZIONE DEL MARKETING OPERATIVO

1. LANCIO NUOVI PRODOTTI
2. GESTIONE DELLA MARCA
3. DECISIONI DI DISTRIBUZIONE
4. MARCA DEL DISTRIBUTORE
5. DECISIONI DI PREZZO
6. COMUNICAZIONE DI MARKETING

Il Marketing operativo è la dimensione operativa o esecutiva del

“gruppo a progetto” o venture team, un’equipe costituita per sviluppare un progetto specifico, formata da membri dei diversi reparti che si distaccano temporaneamente dalle attività ordinarie per concentrarsi appunto su una nuova attività.

I possibili processi di sviluppo di un nuovo prodotto o progetto adottati dalle imprese innovative sono due: il processo di sviluppo sequenziale e il processo di sviluppo parallelo.

Il processo di sviluppo sequenziale consiste in una serie di stadi che compongono il progetto: dalla fase di elaborazione e della verifica del concetto, all’analisi della fattibilità, allo sviluppo del prototipo, al test di mercato fino alla produzione. Il merito di tale processo è che si riducono gli errori (il passaggio alla fase successiva avviene solo quando le esigenze della precedente sono state soddisfatte) e pertanto risulta un processo lento, mentre l’aspetto negativo è che non favorisce l’integrazione.