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Una mappatura delle attività di business può essere individuata come Modello delle Attività o dei

Componenti di Business.

Per componente di business si intende un gruppo di attività di business omogenee, corredate del

proprio sistema informativo, dei propri processi, organizzazione e indicatori di performance, capace

di generare uno specifico valore aggiunto per il business dell'impresa.

Tali attività possono essere considerate “componenti”, in quanto trattabili autonomamente ed

esternalizzabili in “service” senza particolari vincoli, se non esistono controindicazioni di business.

p.e. Il processo di acquisto viene in genere realizzato con il contributo delle seguenti

funzioni/attività: sviluppo prodotto, ingegnerizzazione/tecnologia, programmazione di prodotto e di

produzione, qualità, logistica/accettazione, contabilità fornitori ecc.

Con questo esempio si possono mettere a fuoco le due principali differenze tra componente

processo/sottoprocesso e componente di business: “granularità” e “natura”.

Granularità = In genere un componente di business risulta di dimensioni inferiori rispetto ai

processi che la “usano”, ma ha comunque un valore aggiunto ben definito ed è comunque

autonomamente gestibile.

Natura = Il processo prevede sempre attività “concatenate” lungo una catena del valore o catena di

alimentazione (Supply Chain), mentre il componente può essere anche un'attività/funzione

(acquisti) in “service” a qualche componente di business operante sulla catena del valore come

processo/attività core.

Component Business Model (CBM)

Il modello CBM organizza tutti i componenti dell'azienda secondo due dimensioni:

il livello di “gestione” del componente

– l'area di attività

Il livello di gestione del componente identifica il tipo di attività che viene svolto: il livello di

responsabilità dell'attività: un'attività di tipo Direzionale/Strategico, un'attività di tipo Gestione e

Controllo, un'attività di tipo Operativo/Esecutivo.

L'area di attività indica la natura dell'attività e raggruppa attività omogenee per competenze e

risorse. Le aree di attività sono collegate al tipo di business e al settore nel quale l'azienda opera.

Il modello è dettagliato al livello adeguato per essere rappresentativo della realtà aziendale.

All'interno del modello vengono poi specificate le attività peculiari del settore.

A partire da modelli di settore, si disegna quindi la mappa specifica della singola azienda.

Mettendo insieme le due dimensioni si identifica quindi per ogni area di attività i componenti

necessari per i diversi livelli di gestione.

I componeneti di tipo Direzionale/Strategico sono quindi componenti che includono attività di

impostazione delle linee guida e delle strategie con cui le diverse aree dell'azienda devono essere

condotte.

I componenti di tipo Gestione e Controllo includono attività di tipo pianificazione, management e

controllo.

I componenti di tipo Esecutivo includono attività di tipo operativo.

Una rappresentazione del Business aziendale in logica Component Business Model risponde

essenzialmente a logiche molto pragmatiche di modularità finalizzate alla facile

gestione/riallocazione delle attività. Esso si basa su una costruzione articolata in componenti di

business che possano essere velocemente/facilmente trasferiti all'esterno o riportati all'interno o

aggregati ad altri, a seconda delle priorità strategiche del momento.

La metodologia CBM risulta particolarmente utile quando si deve disegnare un nuovo Business

Model, quello necessario per nuove configurazioni di Business.

Un governo della propria organizzazione in logica CBM è tanto più necessaria quanto più l'azienda

deve contiunamente fronteggiare necessità di cambiamento.

La trasformazione del modello di business va accuratamente impostata per creare la capacità di

reinventarsi in linea con la direzione del Meta-Obiettivo e per raggiungere nel contempo obiettivi

specifici di breve e medio termine.

Il punto di partenza è comprendere quali sono le attività che realmente fanno la differenza per

l'azienda e le permettono di reinventarsi. Se il modello è stato impostato nel modo adeguato,

nell'azienda diventa presente una logica di evoluzione e trasformazione continua.

Passi operativi per impostare il modello in modo che abiliti l'evoluzione di business:

1. Creare la mappa delle attività dell'azienda secondo il modello CBM, cioè “spacchettare”

l'azienda nei suoi componenti fondamentali.

2. Individuazione dei componenti più importanti secondo tre aspetti. I componenti di business

differenziati. I componenti di business che abilitano un modello flessibile e reattivo. I componenti

di business collegati al raggiungimento di obiettivi di breve, medio, lungo periodo.

3. Valutazione del livello attuale di energia dell'azienda e del suo indice di rinnovabilità.

4. Sintesi delle valutazioni effettuate precedentemente.

Dall'incrocio delle valutazioni effettuate, nel confronto tra il “da che parte voglio andare” e “qual è

il livello di attuale energia” emerge infatti “come mi devo organizzare per viaggiare” e quindi lo

scenario di trasformazione per l'azienda (CBM “to be”).

Come procedere alla valutazione dei componenti sui tre aspetti fondamentali?

L'obiettivo è rispondere a tre domande specifiche:

1) Quali sono i componenti che differenziano l'azienda rispetto al mercato e la rendono unica?

Tramite questa domanda si ha un indirizzo alle aree su cui l'azienda non può che essere forte,

strutturata, visibile nel mercato e all'interno. L'approccio prevede di partire dalla direzione verso cui

l'azienda vuole andare e da quali sono i suoi veri valori. Identificati i fattori differenzianti per

l'azienda, si valuta e pesa il contributo dei componenti, e quindi delle diverse aree aziendali. La

valutazione è prevalentemente di tipo qualitativo e deve essere effettuata in una logica

“imprenditoriale”.

2) Quali sono i componenti che danno all'azienda la capacità di reinventarsi continuamente ed

essere elastica rispetto al contesto esterno mutevole?

Prevede di identificare quali sono i componenti più rilevanti per un modello di business flessibile e

reattivo. Rispetto a prima, cambiano i parametri da considerare per valutare i componenti.

Flessibilità e reattività vanno connotate per il contesto nel quale l'azienda si sta muovendo e deve

essere declinata in qualche elemento che consenta di effettuare una valutazione accurata.

Per identificare le aree che richiedono una flessibilità del modello di business è bene partire

dall'individuazione dei fattori che connotano la flessibilità e la reattività nell'ecosistema nel quale

l'azienda si muove.

3) Quali sono i componenti/attività che abilitano il raggiungimento degli obiettivi di business?

La dimensione “obiettivi” all'interno dell'analisi. Gli obiettivi sono collegati ovviamente alla

situazione dell'azienda, alle sue contingenze, al breve e medio periodo; includono priorità su alcune

aree. Possono essere di tipo economico, ambientale, sociale. Una modalità molto utilizzata è quella

di prendere come riferimento i Fattori Critici di Successo dell'azienda in tale momento.

Una volta consolidata la valutazione sui tre aspetti fondamentali, occorre definire la rotta verso la

quale il modello deve dirigersi per impostare la trasformazione.

Questo tipo di analisi può essere più o meno quantitativa in relazione a diverse variabili:

il tipo di informazioni

– il tempo

– gli obiettivi dell'analisi

L'obiettivo è identificare quali aree assorbono più costi o necessitano di potenziamento e quindi in

quali è necessario intervenire.

L'analisi può essere completata con un confronto con altre aziende dello stesso settore o anche di

settori differenti.

L'analisi dei risultati evidenzia le aree sulle quali l'azienda deve investire per trasformare il suo

modello e le iniziative collegate.

L'azienda sempre più opera come un organismo organico, in ambiente aperto che sempre più si

comporta anch'esso come un sistema organico.

Si è assistito alla creazione delle c.d. “aziende a rete” in ambiente globale. Tali configurazioni

evolute di aziende a rete venivano in tali studi individuate con nuove terminologie.

Open System Enterprise = Imprese a sistema aperto

Plug and Run/Click and Run = Attacca la spina e via, clicca e vai

Extended Enterpries = Aziende estese

Agile Manifacturing = Produzione agile

Oggi viene più comunemente utilizzato il termine “Open Business”.

L'assunto di base del meta-modello organico è che questi ecosistemi economico-produttivi

necessitano di livelli di flessibilità più elevati e un elevato grado di autonomia e creatività anche a

livello operativo.

Per soddisfare tali requisiti occorre disporre di strutture caratterizzate da:

un'articolazione delle organizzazioni in piccole unità operative

– il ricorso a network informatici “orizzontali” non gerarchici

– l'uso attivo del cervello delle persone in tutte le posizioni operative

Azienda Organico-Virtuale = Un insieme di unità operative autonome che agiscono in modo

integrato e organico, nell'ambito di un ecosistema, per configurarsi ogni volta al meglio come

catena del valore più adatta per perseguire le opportunità di business che il mercato presenta.

I requisiti di base per essere parte di un ecosistema organico per un'azienda possono essere:

avere la consapevolezza che l'azienda difficilmente potrà governare l'ecosistema

– avere la comprensione dell'ecosistema e del proprio ruolo rendendosi attrattiva per gli altri attori

– avere un sistema informativo integrabile operativamente in tempo reale

– attivare un sistema umano flessibile, interattivo e aperto

– attivare i canali per supportare la proattività e le attività di co-creazione di clienti, partner e fornitori.

Nell'ecosistema organico-virtuale si possono distinguere tre tipi fondamentali di ruoli:

l'azienda Risorsa Chiave

– l'azienda Operativa

– l'azienda Integratrice

Le aziende Risorsa Chiave hanno il ruolo fondamentali di mettere a disposizione dell'ecosistema i

fattori fondamentali per attivare la specifica “catena di valore”.

Le aziende Operative sono dedicate esenzialmente alla gestione operativa del Business. L'azienda

operativa deve migliorare continuamente la sua competitività in termini di costi, qualità, flessibilità,

affidabilità e tempi di risposta dell'attività a lei affidata.

L'azienda Integratrice deve migliorare continuamente le sue capacità di conoscenza dell'ecosistema

garantendo a tutta la catena il mantenimento dei livelli competitivi e una ripartizione dei margini.

Capitolo 5 – L'essere Poliglotta

Non esistono più mercati di massa, ma una massa di mercati. Le aziende devono interagire verso

tutti gli attori dell'ecosistema e lo devono fare in modo poliglotta.

L'essere poliglotti significa Surpetere nella relazione con i clienti. Significa avere la predisposizione

mentale, la metodologia e gli strumenti operativi per perseguire i propri obiettivi nella direzione del

Meta-Obiettivo.

Focalizzazione multipla = Relazionarsi con profili di clienti specifici, attuali e potenziali, con

modalità, value proposition, contenuto e strumenti diversi.

Le aree che il modello deve abilitare sono principalmente:

comprendere i clienti attuali e futuri, facendo leva sui nuovi profili di persona e consumatore

– mirare la value proposition per gratificare e soddisfare bisogni anche al di fuori del proprio

ecosistema di riferimento, facendo leva sulla sfumatura dei confini tra settori

strutturare un approccio “trasversale” e focalizzato

– strutturare un approccio “vicino al cliente” nel momento in cui si verifica il suo bisogno

“comunicare” in modo “trasparente” e focalizzato

Per impostare e realizzare una strategia che sia veramente orientata al cliente le aziende le aziende

devono conoscerne i tratti principali.

L'esperienza dello shopping e dell'acquisto passa attraverso tutti gli aspetti sensoriali (sense),

affettivi (feel), cognitivi (think), comportamentali (act) e relazionali (relate).

Oggi il consumatore occidentale cerca identità e intimità durante l'esperienza di acquisto. Le

aziende non possono disporre di risposte predeterminate, ma devono essere in grado di interagire in

modo dinamico e interattivo.

Le aziende innovative sono quelle che, non solo semanticamente, ma nei fatti, sono evolute nel

concepire il proprio interlocutore passando da gestire un consumatore, a un cliente, ad una persona.

Ogni consumatore per creare la “SUA STORIA”, fa suoi alcuni trend, in sintonia con i suoi valori e

il suo modo di essere.

Caratteristiche principali della persona nel suo ruolo di consumatore:

è più informata; si confronta con altri consumatori. Maggiore è il livello culturale e

maggiore è la propensione all'uso di tecnologie innovative

ha aspettative più articolate e più elevate; ha gusti più ricercati e più personali. Ricerca un

trattamento e un'esperienza personalizzati

usa sempre più frequentemente i social network; i social network influenzano

significativamente sia il cosa compresa sia il dove e da chi comprarlo

è sempre più orientata all'uso di tecnologie mobile e digitali

Essere poliglotti significa avere capacità di capire, interpretare, anche anticipare e soprattutto

soddisfare i molteplici sfaccettati bisogni dei clienti.

Una delle caratteristiche più ricorrenti nello scenario competitivo attuale è la netta frattura fra gli

sforzi delle aziende, tesi a migliorare la qualità della relazione con il cliente, e la valutazione di

questi sforzi da parte dei clienti stessi, sempre più esigenti e sempre meno fedeli.

L'azienda che vuole surpetere relativamente a questa dimensione deve soddisfare i clienti ponendoli

al centro della propria vita aziendale rivolgendo attenzione all'experience.

Experience = Insieme di tutti gli aspetti di interazione tra l'utente e l'organizzazione, i suoi dervizi e

i suoi prodotti.

È importante relazionarsi con il cliente, interagire con esso ma nel modo adeguato e per gli obiettivi

giusti.

ESPLORARE; le interazioni tra la persona e l'azienda possono avvenire durante la creazione del

prodotto. L'obiettivo base è capire i trend e il consumatore, decidere se ha un valore la co-creazione.

SOLLECITARE; se il contatto avviene invece durante la creazione del bisogno, l'obiettivo di base è

intuire i bisogni impliciti ed espliciti e contribuire a creare il bisogno.

SODDISFARE; quando il contatto è durante la ricerca di informazioni e la comparazione che fa il

cliente, l'obiettivo principale è fornire al consumatore le informazioni più adeguate e nel modo più

consono per lui, volte a supportare il soddisfacimento del suo bisogno.

APPAGARE; se l'interazione avvenisse durante la fase di acquisto, l'obiettivo di base è vendere e

quindi occorre fornire al consumatore leve oggettive (prezzo, specifiche tecniche, garanzia) e

talvolta emotive.

ADEMPIERE; quando il momento di contatto avviene nel Post Vendita, l'obiettivo di base è

consolidare la percezione positiva verso l'azienda e il prodotto/servizio.

Le strategie di ascolto e di relazione possono essere impostate tenendo in considerazione due fattori:

il potenziali livello di partecipazione dell'utente/cliente nella configurazione del prodotto

– il potenzialte livello emozionale del settore/brand come espressione di valor forti e condivisi

da parte dei clienti.

Incrociando queste due dimensioni, possiamo identificare 4 modelli di relazione nei confronti del

cliente: Livello di possibile partecipazione nella configurazione del

prodotto/servizio

Caratterizzazione del Relazione service/brand Tribù tecnologicamente

Brand/Settore intorno ai valori based evoluta

e ai comportamenti Ascolto Partnership

del Trend tecnologicamente evoluta

Nel contesto attuale esiste la possibilità che i momenti di contatto nelle diverse fasi siano fuori dal

diretto controllo dell'impresa; l'azienda deve quindi muoversi in due direzioni:

capire e controllare cosa sta avvenendo nelle zone al di fuori del suo controllo

– generare traffico all'interno del suo ecosistema

La strada per surpetere è: avere la capacità di sviluppare all'interno del proprio ecosistema relazioni

forti con i propri “advocates”, clienti sostenitori, in modo che diventino “divulgatori del verbo

aziendale” nel mondo aperto. Contemporaneamente occorre riuscire a intercettare traffico

all'esterno e trasferirlo all'interno dell'ecosistema azienda, in una zona “governata” che potremmo

chiamare “comfort zoen” della relazione con il cliente.

Per controllare in modo adeguato cosa sta succedendo, le aziende più evolute hanno potenziato i

tradizionali strumenti di marketing intelligence con strumenti evoluti di monitoraggio del brand e in

generale della reputazione dell'azienda.

L'obiettivo finale dell'azienda è riuscire a generare traffico “positivo” all'interno del suo ecosistema.

Positivo significa capace di tradursi in transazioni economiche profittevoli e soddisfacenti per il

cliente.

I passi principali per un'azienda per diventare poliglotta sono:

definire la strategia di relazione con il cliente

– individuare e mappare le iniziative già in essere in azienda che vanno verso questa direzione

– ristrutturare la “macchina operativa” per rendere sistematica l'innovazione nella relazione

con il cliente

consolidare le iniziative in un programma, aggiungendone di nuove se necessario,

condividerne la priorità e affrontare in particolare il modello della multicanalità, da perseguire.

Definire la strategia di relazionee con il cliente, 4 fasi operative:

1. Definire i profili principali – chi è il cliente?

2. Definire gli scenari – cosa può fare il cliente sui diversi canali?

3. Definire e mappare i contenuti, i servizi e le funzionalità per canale e per profilo – cosa è

importante fare per il cliente sui diversi canali?

4. Definire una road map in base all'opportunità, impatto e importanza per il cliente – quali le

priorità di implementazione?

Definire i profili principali → Significa guardare nell'ecosistema in cui ci muoviamo quali sono le

persone interessate e quelle potenzialmente interessate alla nostra valure proposition. L'azienda

deve valutare a campione le caratteristiche del consumatore, come ad esempio l'età, lo stato

coniugale, la residenza, l'impiego del tempo libero, la mobilità, la propensione alla tecnologia ecc.

Definire gli scenari → Significa ipotizzare un percorso logico, fisico ed emotivo che il cliente può

fare nella sua esperienza di acquisto.

I MOT (Moment of Truth) sono quei momenti strategici di interazione tra il cliente e l'azienda cui il

cliente dà un'importanza significativa e in base ai quali più decidere se proseguire o interrompere la

relazione.

Gli Irritant sono promesse esplicite o implicite dell'azienda o aspettative dell'utente che vengono

disattese e che provocano frustrazione nel visitatore. Contribuiscono a creare una percezione

globale negativa dell'offerta e deteriorano l'esperienza del visitatore.

Definire e mappare i contenuti, i servizi e le funzionalità per canale e per profilo → Significa

individuare prima quali funzionalità possono essere assegnate a ciascun canale per soddisfare

bisogni specifici della persona, poi individuare per i singoli profili quali sono le funzionalità più

importanti all'interno di ciascun canale.

Definire una road map in base all'opportunità, impatto e importanza per il cliente → Significa

disegnare una serie di iniziative consecutive, interrelate e dipendenti una dalle altre per arrivare a:

creare consapevolezza e presenza, rendendo l'azienda internamente ed esternamente

consapevole dello shift verso la multicanalità

abilitare nuovi canali in base alle priorità relative, generando una percezione positiva sulla

multicanalità

conoscere realmente il cliente, diventando una vera e propria Customer Oriented

Organisation

ottimizzare il modello operativo, raggiungendo piena integrazione interna per sostenere la

multicanalità

avere coerenza totale per i canali, rendendo l'esperienza d'acquisto totalmente multicanale

Essere poliglotti, richiede oltre a un humus aziendale che faciliti l'azienda a muoversi in questa

direzione pluralista di ascolto, di comunicazione e di interazione, la capacità di orientare

operativamente tutta l'azienda in questa direzione.

Capitolo 6 – Il Management Imprenditoriale

Saper Bilanciare la vista stretegica, tattica, la sopravvivenza e la sostenibilità.

Oggi più che in passato occorre saper gestire contemporaneamente tre prospettive temporali: il

presente, i prossimi 2-3 anni e l'orizzonte strategico di medio-lungo termine.

Quanto imparato fino ad oggi è anche il fatto hce nessun modello di business, per quanto di

successo, può cristallizzarsi o permeare “tale quale” per alcuni anni.

È possibile identificare due modelli comportamentali principali:

le aziende che si muovo per discontinuità, le aziende un po' “strabiche”

– le aziende che riescono ad evolvere continuamente, senza grossi salti, mantenendo situazioni

di profittabilità continua.

La prima tipologia di aziende è caratterizzata da una forte capacità imprenditoriale di tipo intuitivo,

in genere allocata nella stessa persona dell'imprenditore. È importante avere la capacità di

trasformare un problema comune di mercato in una opportunità di vantaggio competitivo per la

propria azienda.

In queste aziende difficilmente esiste un piano strategico declinato in piani di medio e breve

periodo, ma molto più frequentemente coesistono visioni intuitive strategiche (il Meta-Obiettivo) e

contemporaneamente notevoli capacità di gestione operativa.

La seconda tipologia di aziende è quella delle aziende che sanno concentrarsi in modo più coerente

e logico su obiettivi strategici e operativi, sulla base di un piano di ragionata declinazione degli

obiettivi di lungo e medio termine combinati con le esigenze di breve.

In questo caso è presente una capacità imprenditoriale più consolidata e pervasiva, che potremmo

definire “mentalità e cultura imprenditoriale”.

È chiaro che la velocità del cambiamento può fare però una notevole differenza, se è vero ad

esempio che alcuni distretti industriali riescono a sopravvivere trasformandosi mentre altri, più lenti

a cambiare, decadono o entrano in crisi strutturale.

Sostenibilità (def. Commissione Brundtland) = Equilibrio fra il soddisfacimento delle esigenze

presenti senza compromettere la possibilità delle future generazioni di sopperire alle proprie.

La sostenibilità può essere declinata in tre dimensioni distinte:

sociale; salute e sicurezza delle persone

– ambientale; rispetto delle normative internazionali, riduzione delle emissioni nocive,

dell'inquinamento delle acque e dell'impatto ambientale delle attività produttive

economico-finanziaria; garantire e possibilmente aumentare la sostenibilità economia e la

competitività eziendale nel medio-lungo periodo

A tal fine le aziende devono sapere individuare validi specifici obiettivi sulle diverse dimensioni.

Brunello Cucinelli “Non sapevo cosa volesse dire fare l'imprenditore, quindi ho cercato per prima

cosa di essere un brav'uomo”.

Questo imprenditore è convinto che l'ambiente in cui si lavora e si vive influenzi l'innovazione e sia

la chiave per liberare la creatività che ciascun individuo ha dentro di sé, seppure in forme diverse.

Definizioni diverse di Corporate Social Responsability (CSR);

Secondo il World Business Council for Sustainable Developement = Il continuo impegno

dell'azienda a comportarsi in maniera etica e a contribuire allo sviluppo economico, migliorandola

qualità della vita dei dipendenti, delle loro famiglie, della comunità locale e più in generale della

società.

Secondo la Comunità Europea = Integrazione volontaria delle preoccupazioni sociali e ambientali

nei processi decisionali e nei rapporti tra l'azienda e i propri interlocutori.

Gli indicatori numerici aziendali sono strumenti da attivare e implementare, fondamentali per

supportare analisi e decisioni. Occorre però avere la consapevolezza che i numeri sono solo una

rappresentazione, un riflesso di quello che sta succedendo nella realtà e che è la realtà, e non gli

indicatori numerici, che deve essere gestita: devo gestire la realtà, non i numeri.

L'utilizzo intelligente delle informazioni aumenta il fatturato, migliora le soddisfazioni del cliente e

le performance dell'azienda.

Informazione Risultato Valore

Se conosco le preferenze e le Posso indirizzare meglio il E aumentare

necessità dei miei clienti marketing, l'offerta, i servizi le vendite

Se riesco a prevedere i loro Posso migliorare l'efficacia di E aumentare la soddisfazione e

comportamenti offerte e promozioni la fedeltà dei miei clienti

Gestendo in anticipo il rapporto Posso evitare gli sforzi E aumentare l'efficacia delle

con clienti che potrei perdere necessari a riacquistarli teniche di retention

Le aziende, per Surpetere, hanno bisogno di disporre di dati e informazioni certi e affidabili, sulla

base dei quali prendere decisioni.

Le informazioni devono essere tradotte in conoscenza interiorizzata dall'organizzazione, usufruibile

e aperta.

L'informazione deve essere qualitativamente affidabile, in grado di supportare in modo consistente

le analisi e le decisioni aziendali.

L'informazione spesso nelle aziende fornisce dati molto accurati, ma non sufficientemente

aggiornati. Questo comporta un forte rischio di non riuscire a intraprendere le azioni necessario in

modo tempestivo e decidere per azioni inefficaci o addirittura inutili.

In sintesi, le aziende che vogliono surpetere devono avere la capacità di tradurre i dati in

informazione, in decisioni e in valore. Tutto questo con qualità e tempestivamente.

Vince quel management che possiede in maggior quantità o attiva meglio tale tipo di requisiti

rispetto ai concorrenti.

Saper pianificare e gestire per Meta-Obiettivo → Sapendo cioè garantire la coerenza degli obiettivi

e delle azioni di breve termine con il meta-obiettivo aziendale. Ciò viene realizzato attraverso le

seguenti modalità:

aver identificato e definitio il Meta-Obiettivo

– tradurlo in politiche, linee guida operative di business e di modello e di breve termine

– utilizzare tali linee guida come determinanti o condizionanti delle azioni operative

– attivare tutte le azioni necessarie di tipo qualitativo per perseguire il Meta-Obiettivo

– ricercare e garantire la massima coerenza delle azioni e degli obiettici di breve e di medio

termine.

Saper pianificare e gestire tenendoconto di tutti gli Stakeholder → Essendo cioè certi di aver

considerato la voce di tutti gli Stakeholder in termini di possibili obiettivi, prima di decidere le

priorità operative.

Saper pianificare e gestire per priorità → Assicurandosi che siano ben individuate e bilanciate

strategicamente le priorità aziendali del momento, nonché che sia stato attivato un adeguato speciale

processo manageriale per la loro gestione.

Saper pianificare e gestire per cause e per leve → Garantendo che i target operativi assegnati alla

linea siano realmente gestibili operativamente nel day by day come leve dei risultati desiderati.

Saper pianificare e gestire per risultati Breakthrough → Avendo il coraggio, sulle priorità prescelte,

di sfidarsi con obiettivi importanti, drasticamente superiori alle performance precedenti.

Saper pianificare e gestire in modo sistematico, organizzato e iterativo → La ricerca di un

management più imprenditoriale non deve implicare il caos o la casualità gestionale, ma deve

invece consentire efficaci ed efficienti processi gestionali e possbilità di continue iterazioni

interattive.

Saper pianificare e gestire attraverso specifici ed efficaci strumenti → Adottando cioè metodologie

e strumenti studiati ad hoc, che consentano di soddisfare automaticamente alcuni requisiti operativi

connessi alla gestione per priorità. Tali strumenti dovrebbero essere predisposti in un pacchetto di

riferimento su cui vengono addestrati tutti i dirigenti e i quadri gestionali.

Saper pianificare e gestire cionvolgendo chi serve → Evitando cioè di ricorrere a coinvolgimenti

simmetrici o per fasce gestionali, bensì coinvolgendo letteralmente solo chi serve, per garantire un

approccio competente ed efficace. Si tratta di riprodurre la logica della gestione dell'imprenditore di

successo che gestisce continuamente task force costituite ad hoc per

obiettivi/progetti/problemi/opportunità.

Saper pianificare e gestire con cicli molto brevi → Garantendo veloci processi di pianificazione, di

deployment e di realizzazione. Un'azienda è vincente se i suoi processi gestionali di pianificazione,

deployment, esecuzione avvengono in tempi inferiori a quelli dei concorrenti.

Saper pianificare e gestire con frequenti review → Evitando di mantenere la concentrazione sulle

stesse priorità per periodi troppo lunghi e quindi con review/tarature molto frequenti, assicurandosi

che eventuali più priorità gravino su di un manager in modo sequenziale e non parallelo.

Pianificazione imprenditoriale → Si possono individuare i seguenti criteri di riferimento:

Le generazione delle idee non è assoggettabile a una procedura di pianificazione, ma è un

atto creativo del pensiero strategico e quindi difficilmente gestibile in modo sistematico.

Le idee strategiche vanno tradotte in obiettivi strategici di riferimento al più presto

– Gli obiettivi strategici vanno tradotti in obiettivi operativi, azioni e responsabilità al più

presto. È fondamentale la capacità di realizzazre processi di deployment degli obiettivi strategici

con flessibilità, velocità e in ogni momento.

I piani formali periodi sono solo delle fotografie di riferimento, delle istantanee di questi

processi di pianificazione.

Tutto il processo di pianificazione, nelle sue continue rielaborazioni, deve essere sempre

orientato verso il Meta-Obiettivo aziendale.

I processi di pianificazione ed esecuzione devono rappresentare un “continuum” interattivo,

realizzato, gestito e utilizzato dal management di linea con il contributo di facilitatori che non

devono assolutamente sostituirsi al management stesso.

La pianificazione tradizionale mette in primo piano gli obiettivi di carattere numerico legati a Piani

Economico-Finanziari, al Budget e al Piano degli investimenti. L'obiettivo prevalente di tale

processo era quello di approntare un piano di azioni finalizzate al raggiungimento degli obiettivi

economico-finanziari concordati con l'azionista. La logica preponderante dal punto di vista

operativo era quella finalizzata al controllo di gestione applicato a tali obiettivi.

Ma il controllo di gestione non può sostituirsi alla gestione.

Il punto di partenza per una buona pianificazione è costituito dall'individuazione più esaustiva

possibile dei problemi e delle opportunità esistenti → Individuare non solo gli obiettivi numerici da

perseguire, ma anche le modalità con cui perseguirli.

Capitolo 7 – L'Energia Intraprenditiva

L'energia intraprenditiva è quella forza che permette alle aziende di trasformare il potenziale

innovativo-imprenditoriale presente nell'organizzazione aziendale, nelle sue persone e nei suoi

talenti, in prestazioni efficaci e vincenti; è la volontà strategico-imprenditoriale tradotta in forza e

capacità esecutiva.

Può essere positiva o negativa; può crearsi e distruggersi, di conseguenza può generare crescita e

profitto o decrescita e perdite.

Le aziende “dichiarano” (la loro mission, la loro corporate strategy, il loro piano industriale) e

“fanno” (i loro prodotti, i loro servizi). Tra le dichiarazione e le azioni esiste uno spazione occupato

dalla matrice connettiva dell'impresa. Questa matrice connettiva è quella che noi chiamiamo energia

intraprenditiva.

Un'importante compito del management è quello di riuscire ad alimentare l'energia positiva

esistente in azienda, svilupparla adeguatamente e continuamente e riuscire a scarica a terra la sua

potenzialità.

L'energia intraprenditiva deve essere inoltre “rinnovabile”.

Possiamo declinare l'energia intraprenditiva in tre dimensioni fondamentali che si esplicitano in

modalità differenti nel breve, medio e lungo periodo:

l'energia delle “competenze”

– l'energia “organizzativa”

– l'energia “emozionale”

Energia delle Competenze

L'energia delle competenze è rappresentata dalle specifiche competenze dell'azienda e del singolo

individuo (il “Know-How). Si tratta di competenze e capacità che le imprese e i singoli

acquisiscono con studi, formazione ed esperienza sul campo.

Possiamo individuare le competenze in competenze di base e competenze specialistiche. Le aziende

per creare modelli d'impresa intelligenti devono bilanciare le due dimensioni.

Le aziende per creare modelli d'impresa intelligenti devono bilanciare le due dimensioni. Questo

modello non solo vale per l'azienda, ma anche per le singole persone: avere competenze su tutte le

tematiche che entrano in gioco nella propria professione e specializzarsi su alcune.

La capacità di rigenerare l'energia delle competenze, riuscendo ad individuare per tempo le

competenze obsolete e a individuare come impadronirsi di nuove energie funzionali, deve essere

quindi una priorità personale e aziendale.

La formazione è diventata un elemento continuativo e iterativo della vita professionale, ma allo

stesso tempo non può prescindere da una solida cultura di base.

Iniziative quali il mentoring (supporto di una persona esperta e capace di favorire lo sviluppo delle

competenze), la job rotation (esperienze sul campo diversificate) aiutano l'orientamento verso

un'eventuale specializzazione e arricchiscono sia l'individuo sia l'azienda.

Energia Organizzativa

L'energia organizzativa è quella che si esprime nelle modalità con cui l'azienda nel suo insieme, e le

persone nei loro ambiti, gestiscono le attività, prendono le decisioni di business, si organizzano

operativamente e utilizzano le informazioni aziendali. È un tipo di energia connotata dalla

dimensione manageriale e imprenditoriale, da quella organizzativa vera e propria e da quella

informatica e tecnologica.

Energia Manageriale e Imprenditoriale → Esprime la congiunzione di due attitudini

complementari: il rigore e la creatività. Le caratteristiche imprenditoriali possono essere individuate

nelle seguenti dimensioni.

Creatività = Capacità di individuare e sfruttare nuove opportunità di business e operazionali,

concependo soluzioni ad hoc, molto spesso non convenzionali.

Visione = Tener presente il proprio Meta-Obiettivo, la direzione nella quale si desidera

andare, un'immagine guida, quella dell'azienda o della configurazione che si sogna, che si vuole

ottenere.

Intuizione = Conoscenza immediata che non si avvale del ragionamento o della conoscenza

sensibile, è la capacità di intravedere in anticipo trend, problemi potenziali, situazioni, senza dover

attendere i lunghi tempi delle analisi “scientifiche”.

Pensiero Strategico = Saper individuare le opportunità strategiche che si presentano e

saperle tradurre in obiettivi operativi coerenti che garantiscano la miglior combinazione di tali

opportunità con la situazione attuale dell'azienda.

Rischio = È una delle prerogative peculiari dell'imprenditorialità quella di saper assumere la

giusta quantità di rischio in ogni obiettivo o piano o decisione.

Priorità = Saper individuare in ogni momento le cose più importanti da fare. Per gli

imprenditori di successo le cose importanti sono davvero poche e comunque, esiste la “più

importante”.

Le caratteristiche imprenditoriali utili nella gestione operativa sono connotate da tre specifiche

capacità: la capacità operativa, la coerenza e la capacità di mobilitazione.

L'efficacia operativa è la capacità di ottenere importanti risultati sugli obiettivi prescelti.

La coerenza si riferisce alle capacità di realizzare gestioni che sappiano evitare sprechi o sforzi

antagonisti, attivando invece situazioni di sinergia nelle azioni e nelle loro conseguenze nel tempo.

La capacità realizzativa passa attraverso la capacità di attivare il contributo delle persone che

servono o che possono contribuire all'obiettivo prioritario, in modo organizzato, veloce, efficace. Il

salto di qualità sta nel riuscire a far diventare il miglioramento una attività normale e routinaria.

È bene evidenziare quale tipo di management va assolutamente rimosso : il c.d. Management

Ottimizzatore → Logica manageriale dove il controllo e la pianificazione prevalgono

sull'operatività.

Energia Organizzativa vera e propria → Si intende la capacità di saper vivere e ottimizzare i

processi organizzativi dell'azienda.

Si tratta di saper attivare e sfruttare al meglio tutte le dimensioni organizzative.

Per rendere il modello apert e scalabile, è necessario spacchettare l'azienda in attività di business tra

loro indipendenti, e al contempo mantenere una visione di ineieme per governare i diversi flussi di

processo e garantire il giusto livello di reattività e velocità di esecuzione.

Energia Tecnologica → La tecnologia racchiude in sé la capacità di sprigionare energia per aiutare

le aziende a surpetere e a far sì che il Meta-Obiettivo si traduca in realtà. Oggi la tecnologia ha al

suo interno un potenziale molto elevato e rendo possibili cose e azioni fino a poco tempo fa ritenute

impensabili o molto lontane.

L'apertura delle aziende agli ecosistemi di business e la variabilità continua dei processi aziendali

fanno sì che i Sistemi informativi specifici aziendali spesso debbano cedere il passo a Sistemi e

protocolli di comunicazione standardizzati. Per surpetere le aziende devono avere la capacità di

valutare le soluzioni tecnologiche più adeguate per garantire reattività e flessibilità al modello di

business e al contempo perseguire obiettivi di efficienza.

Esiste un crescente bisogno di trasformare velocemente le idee in prodotti-servizi, che devono

essere facilmente e velocemente personalizzabili. Basti vedere il design virtuale per la creazione dei

prodotti o il c.d. “internet delle cose”.

Nel caso dell'informatica le prossibilità della tecnologia eccedono ormai largamente la capacità

degli individui e delle organizzazioni di fruirne.

Alcune tecnologie utilizzate tradizionalmente in alcuni settori per specifici obiettivi possono

perseguire scopi diversi. Nei paesi occidentali la qualità della vita è senza dubbio migliorata. La

tecnologia è prevasiva in ogni aspetto della nostra vita: nel lavoro, nel tempo libero, per la nostra

salute e per la nostra bellezza, nell'ambiente che ci circonda.

Le aziende pongono sempre più attenzione alla progettazione e alla realizzazione degli specifici

spazi fisici dove avvengono relazioni di interscambio con i propri clienti ma anche verso i luoghi

fisici in cui si lavora.

Non-Luogo = Spazio anonimo dove ogni individuo è un codice sostituibile. È spersonalizzazione.

Iper-Luogo = Spazio capace di accogliere, leggere, interpretare anche i segnali deboli e restituirne a

sua volta, capace di creare emozioni. È ormai provato che le emozioni creano memoria e la

memoria crea fedeltà.

Energia Emozionale

L'energia emozionale è la forza vitale che caratterizza il singolo individuo e l'azienda; in parte è

patrimonio genetico, in parte può essere acquisita nel tempo. Essa non porta di per sé risultati.

Tale energia è strettamente legata ai due tipi di leadership che ciascuno di noi deve saper gestire: la

leadership di se stessi e quella degli altri.

La leadrship di se stessi è la forza che sa valorizzare al massimo le risorse che ognuno ha dentro di

sé. La leadership verso gli altri è la capacità di fare esprimere ad essi la loro parte migliore.

Leadership è sentirsi soddisfatti di sé stessi e percepire che gli altri ti vogliono nella loro tribù, nel

gruppo in cui si identificano.

I valori, la cultura e la fiducia sono i tre elementi che caratterizzano e alimentano l'energia

emozionale.

La selezione del personale deve mirare a valutare i talenti per la loro aderenza ai valori dell'azienda

più che per la competenza specialistica. Intensità e direzione dell'energia

Azienda Entropica Eazienda Intraprenditiva

CRICETO TIGRE BRANCO

Indice di rinnovabilità

dell'energia Azienda Implosiva Azienda Miope

RICCIO TALPA

Azienda Implosiva = Azienda che sopravvive grazie a particolari circostanze del suo contesto di

riferimento unite ad alcuni suoi asset storici e peculiari; rimane sul mercato ma non ottiene risultati

ottimali, non sfrutta il suo potenziale ed è destinata a ridursi se non a scomparire.

Azienda Miope = Compete bene oggi. Ha un vantaggio competitivo e riesce a portare risultati

positivi. È definita miope perché non si pone in modo strutturato e convinto il tema della gestione

del domani. Sfrutta di fatto una posizione riconosciuta sul mercato e si lascia eventualmente

trascinare “passivamente”.

Azienda Entropica = Presenta un disallineamento energetico nei confronti degli obiettivi e non ne

ha consapevolezza. Si preoccupa dei problemi di oggi senza proiettarsi verso il futuro oppure si

proietta verso il futuro in modo disordinato. Coesistono buone visioni imprenditoriali e una elevata

energia operative ma manca la capacità di collegarle. Può proporre buone idee di business, ma

difficilmente sa finalizzarle in modo efficace ed efficiente insieme.

Azienda Intraprenditiva = È quella che surpete: ha una alta energia intraprenditiva, correttamente

indirizzata verso gli obiettivi e con un alto livello di rinnovabilità. Ha adeguata energia di

competenze, organizzativa ed emozionale. È flessibile e dinamica, capace cioè di riconfigurarsi

velocemente, sfuggire dai pericoli, cogliere opportunità. Ha tra le sue priorità il doversi interrogare

e mettersi in discussione relativamente a ciò che gli serve per affrontare il futuro con i suoi elementi

di indeterminatezza e ignoto.

MONOGRAFIE ISTITUZIONALI D'IMPRESA

Capitolo 1 – Monografie Istituzionali

Le imprese hanno una storia, un passato e un presente da raccontare.

La Comunicazione è una funzione aziendale che dipende dagli obiettivi strategici

dell'organizzazione e diventa il vero tessuto connettivo delle attività d'impresa.

“La comunicazione è responsabilità del comunicatore,

e gli equivoci dipendono da chi trasmette, e non da chi riceve”.

La Comunicazione d'Impresa (CDI) ha lo scopo principale di diffondere e far conoscere i prodotti al

mercato al fine di aumentarne la loro notorietà diversificandoli dagli altri, e cercando di indurre i

consumatori ad acquistare i propri nel tempo.

Prima di qualsiasi strumento le imprese comunicano inconsapevolmente circa la loro identità e circa

la loro immagine.

L'identità dell'azienda è la precondizione del processo di comunicazione, deriva dal solo fatto che

l'azienda esista, ed è resistente al mutamento.

E immagine?? “Quando parliamo di identità, in realtà stiamo sempre trattando dell'immagine

dell'identità. Se invece stiamo parlando di immagine stiamo in realtà trattando di identità

dell'immagine”. Non può quindi esistere identità dell'immagine senza immagine dell'identità.

L'impresa deve arrivare a costruire e far conoscere e accettare un'immagine che sia coerente con la

sua identità per riuscire a sviluppare un'importante credibilità.

Editoria Aziendale.

“L'editoria aziendale è una fonte importantissima per lo storico d'impresa: al di là del carattere

agiografico, tipico soprattutto delle aziende di più recente costituzione, questo tipo di pubblicazione

permette di ricostruire l'immagine che l'azienda vuole dare di sé. Non solo, ha anche come obiettivo

una comunicazione verso l'interno: recuperare la memoria storica contribuisce a delineare la

mission dell'azienda e a rafforzare il senso di appartenenza di dipendenti e management. Non a caso

queste pubblicazioni seguono spesso i canoni più efficaci per la trasmissione dell'immagine”.

Le imprese producono da sempre una grande quantità di documenti rivolti all'interno o all'esterno

dell'impresa, alcuni di questi sono considerati veri e propri prodotti editoriali.

Questi oggetti di comunicazione per cui l'azienda investe budget consistenti rientrano negli

strumenti definiti Below-the-Line. Così definiti per distinguerli dagli investimenti attuati su mezzi

classici.

Per realizzare un prodotto editoriale bisogna che la descrizione dell'azienda, dei suoi obiettivi,

principi e valori sia chiara.

Le tappe principali per la realizzazione di un prodotto editoriale possono essere:

1. Descrizione degli obiettivi aziendali

2. Individuazione dei target di riferimento

3. Impostazione editoriale del prodotto

4. Scelta degli autori e dei materiali da recuperare

5. Organizzazione dello staff redazionale

6. Definizione delle caratteristiche strutturali del prodotto

7. Individuazione dei canali di distribuzione

8. Prezzo e Tiratura

9. Stampa e Confezione

10. Distribuzione

Tra i prodotti editoriali diffusi dalle aziende rientra la monografia istituzionale che solo poche

aziende possiedono.

La monografia istituzionale è il principale documento istituzionale di un ente/istituzione. Diretto ad

assolvere i compiti previsti dalla comunicazione esterna, rappresenta una sorta di primo biglietto da

visita. Ha lo scopo di informare gli abituali partner, soci, fornitori o gli occasionali soggetti di

rilievo con cui l'azienda stabilisce un contatto e permette di trasmettere loro l'immagine desiderata.

Il fine di questo strumento è trasmettere l'identità, l'immagine dell'organizzazione nel suo

complesso.

Istituzionalizzazione = Processo attraverso il quale i comportamenti dell'individuo si strutturano

come costruzioni di senso solide e generalmente accettate, che diventando istituzione perdono gran

parte di dinamicità acquisendo una forma stabile e generalmente riconosciuta.

I destinatari sono pubblici professionali e qualificati esterni all'azienda, o anche dipendenti.

La monografia può presentare diverse forme e un numero di pagine che parte da un minimo di otto.

È una pubblicazione simile ad un libro. Presenta solitamente il dorso rilegato e la sua progettazione

è del tutto simile a quella di un libro. Le tecniche di impaginazione, i tipi di stampa, la rilegatura, la

rifinitura, le forme sono le stesse utilizzate per i libri.

Ci sono particolari occasioni in cui l'azienda decide di ricorrere a questo strumento:

per festeggiare un importante anniversario di fondazione

– in occasione dell'inaugurazione di una nuova sede

– in previsione della partecipazione ad una fiera o evento importante

– per accompagnare presentazione e lancio di un nuovo prodotto

– per attività di comunicazioni finanziarie (ingresso in Borsa)

Il costo elevato della stampa è un grosso limite per le monografie.

La monografia non fa registrare un aumento delle vendite ma produce una serie di vantaggi

immediatamente tangibili, atti tuttavia a creare valore nel tempo.

N.B. La monografia pur non essendo mai stata catalogata come un libro ne presenta tutte le

caratteristiche e particolarità.

Capitolo 2 – Ricerca sulle aziende nella provincia di Mantova

Deposito Monografie Istituzionali (DMI) – Archivio che raccoglie la produzione libraria storica e

attuale delle aziende ed enti con sede nella provinca di Verona.

Scopo : Capire come funziona la comunicazione delle aziende e determinare se le imprese studiate

siano o no in possesso dello strumento monografico.

Indagine = Quante aziende iscritte a Confindustria Mantova sono in possesso dello strumento monografico?

Universo aziende Confindustria Mantova 489

– Aziende che hanno aderito all'indagine 456

– Aziende che non hanno preso parte 33

– Aziende in possesso di monografia 34

Il 7% del totale è quindi in possesso di uno strumento monografico.

Da notare che alcune aziende hanno inviato cataloghi definendoli monografie: questo è sintomo della grande incertezza,

non conoscenza, che ruota intorno al termine. Tra le 486 imprese contattate molte non avevano idea di cosa fosse la

monografia aziendale e più volta hanno chiesto di rrpetere e chiarire il termine.

Piccole imprese (meno di 50 dipendenti)

Medie imprese (da 50 a 250 dipendenti)

Grandi imprese (più di 250 dipendenti)

Le imprese in possesso di monografia sono 16 grandi imprese, 4 medie-grandi imprese, 8 medie imprese e 6 piccole

imprese. La maggior parte delle imprese che investono nella comunicazione in particolare nella monografia sono

medio-grandi imprese. Questo fa capire che la monografia è uno strumento costoso e limitato nel tempo ed una piccola

realtà non può permettersi di investire in questo modo.

Da notare inoltre che la maggior parte di queste imprese sono state fondate nella seconda metà del '900. Ovviamente

un'impresa nata negli anni 2000 ha ben poco da raccontare come monografia.

STRUMENTI E CREATIVITÀ NELLA COMUNICAZIONE D'IMPRESA

Introduzione

L'impresa, che utilizza un dettagliato piano di Comunicazione, coerente e sinergico a quello di

Marketing ha la possibilità di crearsi una posizione di vantaggio nel mercato di riferimento.

Nel nostro Paese non esiste una cultura della comunicazione d'impresa perché essa segue in

parallelo il ritardo che le scienze sociali e psicologiche hanno subito dagli eventi storici del

novecento.

Relazioni Industriali = Insieme di relazioni tra un datore di lavoro e i suoi lavoratori organizzati o sindacalizzati, che

copre sia gli aspetti economici, sia quelli non economici di tali relazioni.

Di fronte a scenari di recessione attuali e di non breve periodo, l'etica dell'imprenditore non potrà

essere solamente una tendenza di moda ma una necessità, con l'economia globale e internet tutti

possono essere attori della scena economico-sociale → “Consumattore”

Mission = 1) Strumento che consente all'azienda di perseguire la sua strategia. 2) concetto di filosofia e valori

dell'azienda con la quale vengono influenzati tutti coloro che in essa lavorano. Si può riassumere che la mission

rappresenta la ragione per cui la stessa azienda è creata ed esiste.

Vision = Strumento che da una rotta all'azienda per la mission. È fondamentale che ci sia corrispondenza tra la vision ed

i valori personali dei singoli individui.

Per marketing mix si intende un cocktail, in quanto ricerca delle combinazioni fra gli strumenti di

marketing più idonee a ciascun tipo di rapporto fra prodotto e consumatore/mercato.

Quindi il marketing mix consiste nel dosaggio e composizione dei fattori di marketing in un insieme

integrato per un periodo particolare di tempo. Esso implica che tutti gli elementi di marketing siano

stati coordinati sulla base di una strategia ragionata e di un programma definito nel tempo.

È il cuore, il sistema operativo, del marketing di un'impresa. Il marketing mix è formato da quattro

mix di riferimento, di tipo riassuntivo, comunemente definiti 4P.

Product : Il mix dei fattori legati al prodotto/servizio

Price : Il mix dei fattori legati al prezzo

Pubblicity : Il mix dei fattori legati alla comunicazione

Place : Il mix dei fattori legati al processo distributivo

Category Management = Nella distribuzione organizzata negli ultimi anni si è diffusa la gestione

dei prodotti secondo il criterio di appartenenza ad una determinata categoria. In pratica viene

superato il concetto di esposizione merceologica, essa riflette la modalità d'uso e acquisto da parte

del consumatore.

La comunicazione che sviluppa un'impresa è legata a fattori, vincoli, e sensibilità sociale di natura

interna ed esterna.

La Fidelizzazione è costituita dalle azioni di marketing volte al mantenimento della clientela. La

migliore azione per fidelizzare consiste nell'accrescere il grado di soddisfazione del cliente, che, a

sua volta, si traduce in un elevato tasso di fedeltà.

Capitolo 1 – L'immagine si costruisce: la fisicità (Corporate Architecture)

Area della Comunicazione verso l'Interno – Area della Comunicazione verso l'Esterno

La Comunicazione di solito viene catalogata in interna (dipendenti) ed esterna (altri). Il fine è quello

di individuare i destinatari delle azioni: la comunicazione è però una sola ed ha per scopo

l'influenzamento di tutti coloro che entrano in contatto diretto o indiretto con l'impresa. La

cosiddetta comunicazione interna finisce per proiettarsi automaticamente verso l'esterno.

In tutte le culture l'imponena e l'originalità dell'edificio sono usate come una delle prime forme di

linguaggio volto a comunicare al popolo il potere → Corporate Architecture

Vengono così create sedi o fabbriche di dimensioni sempre più grandi, originali e moderne. Si

sviluppa la necessità di accogliere visitatori in numero elevato per mostrare l'interno dell'azienda, i

macchinari, i dipendenti; permettendo quindi al consumatore di “toccare con mano” la filosofia

dell'azienda.

L'iniziativa nell'ambito delle politiche aziendali verso l'interno (dipendenti) viene ad essere

veicolata verso il pubblico esterno (es. Asilo nido aziendale per dipendenti).

L'argomento benefit per i dipendenti assume oggi una doppia valenza perché l'impresa va a riempire

i vuoti creati dalla riduzione dei servizi del Welfare State e dall'altro la possibilità di veicolarli in

termini di comunicazione positiva.

Circoli di Qualità = Piccoli gruppi di lavoratori che si incontrano da soli e/o con il management per

discutere e proporre azioni migliorative o per creare nuovi prodotti. Il concetto di circolo di qualità,

elaborato in Giappone negli anni cinquanta, fu introdotto in occidente alla fine degli anni settanta.

Il museo d'impresa è il luogo dove si può “toccare con mano” la storia dell'azienda tra passato e

presente; assume un ruolo di trasmissione culturale per i dipendenti e di veicolo istituzionale verso i

pubblici esterni e il territorio di riferimento.

La gestione del museo aziendale sovente viene coordinata dalla Fondazione, creata ad hoc dal

proprietario o dall'azienda.

Fondazione = Ente privato senza finalità di lucro, che ha a disposizione un patrimonio da destinare a determinati scopi.

La fondazione è costituita da un fondatore, ma anche da più persone congiuntamente o da più persone giuridiche.

Per migliorare la comunicazione e la fidelizzazione verso l'interno e per far conoscere tutto ciò

anche all'esterno si riscopre il ruolo della mensa aziendale nell'ambito delle relazioni industriali.

Vending = Termine specifico che indica la distribuzione automatica: tutta l'attività di vendita e

somministrazione di prodotti alimentari e non, per mezzo di distributore automatico.

La segnaletica interna ed esterna e il loro coordinamento in termine di comunicazione e funzionalità

di servizio, sono elementi importanti tra gli strumenti della Comunicazione d'Impresa.

Marketing Territoriale = Attività di programmazione volta a perseguire lo sviluppo di un

comprensorio territoriale nel lungo periodo → Gardaland, divenuto tanto importante da ritenere che

il Lago di Garda sia Lago di Gardaland.

Capitolo 2 – L'impronta visiva

L'individuo apprende principalmente attraverso l'organo di senso della vista e sono gli stimoli

visivi, le immaini, che vanno con più facilità a collocarsi nella sua memoria.

Lo studio del marchio, logo e restyling riveste una importanza decisiva per la comunicazione

d'impresa.

Marchio = Segno distintivo rappresentato graficamente.

Logo = Rappresentazione grafica di un nome. A volte deriva dalla semplificazione della ragione sociale dell'azienda.

Restyling = Rivisitazione del logo o del marchio nel tempo.

Il marchio è l'impronta visiva di un'impresa e se le grandi aziende si rivolgono a specialisti nella

progettazione o nel restyling, le piccole preferiscono risolvere la faccenda in “famiglia”, per i costi

elevati che queste operazioni richiedono.

Un marchio è il risultato oggi di tecniche grafiche ben precise, di capacità creative e di un uso

sapiente degli strumenti della psicologia. Le moderne tecnologie, dette di brain imaging, seguono le

attività cerebrali in vivo con una risoluzione temporale dell'ordine dei millisecondi.

Il marchio viene quindi misurato in termini di riconoscimento, di apprezzamento, di fidelizzazione,

di fama, di comunicazione, di valore, ecc.

Il marchio oltre agli aspetti legati alla sua comunicabilità, deve fare i conti con la cornice legislativa

di riferimento ed ecco che è buona pratica la sua registrazione. Il primo marchio di fabbrica

regolarmente registrato nel nostro Paese è Fernet Branca, depositato nel 1859.

Con l'avvento del marketing e della parola Brand (marchio) il marchio diventa uno degli asset

aziendali più importanti se non il più importante per le relative valutazioni finanziarie nella

dimensione globalizzata dei mercati.

Non tutti i marchi devono ricorrere all'ammodernamento (Restyling) seguendo l'evoluzione del

costume sociale e delle mode, perché in alcuni settori merceologici più è vecchio e maggiormente

garantisce la bontà del prodotto.

Spesso nelle aziende vengono redatti manuali, in varie lingue, d'istruzione per la stampa del

marchio per far sì che l'immagine aziendale riprodotta in altre sedi risulti uguale a quella della casa

madre.

Il marchio con i dati sull'impresa finiscono sulla carta intestata, sulla modulistica, sul biglietto da

visita. Coordinare questi strumenti di uso quotidiano è una delle regole elementari che spesso viene

disattesa.

Anche se la corrispondenza cartacea è diminuita a favore della posta elettronica, la finalità di questi

strumenti rimane sempre invariata: presentarsi bene al servizio degli altri. Nell'ambito degli

strumenti di comunicazione essenziali si inserisce la creazione del sito aziendale; un mezzo oggi

necessario per essere sul mercato.

Alcuni siti aziendali sembrano non voler aprire la porta del dialogo con il pubblico, quanto mettere

dei paletti per non essere facilmente raggiungibili e contattabili. Un sito internet, dalla più semplice

soluzione tipo “vetrina” ad una più complessa soluzione dinamica completamente autogestibile tipo

portale, fa parte dell'impronta visiva dell'azienda.

L'azienda intelligente utilizza la veicolazione del proprio marchio su tutti gli spazi che essa ha a

disposizione.

Succede frequentemente che la comunicazione nel post vendita risente di un livello di qualità

appunto inferiore, perché è lì che si reputa di risparmiare ritenendola di secondo livello.

Capitolo 3 – Cosa non si fa per il prodotto

Merchandising = Tecniche e strumenti essenziali allo sviluppo della comunicazione e di

conseguenza della produttività dei punti vendita.

In una procedura corretta e di sviluppo del piano di marketing l'azienda effettua dele ricerche di

marketing sul prodotto, tipo blind test per verificare la capacità da parte del consumatore di

distinguere il nuovo prodotto da altri, senza subire l'influenzamento dalla visione della marca. La

scelta del materiale oggi ha un'influenza non più trascurabile nell'ambito della politica della

sostenibilità dell'ambiente.

Non solo le aziende di produzione, ma anche quelle di distibuzione si attrezzano per sviluppare

politiche di sensibilizzazione verso i consumatori.

Contemporaneamente o successivamente allo studio delle problematiche legate al materiale della

confezione si effettua il test sui nomi selezionati. Lo studio del nome è un'operazione importante in

relazione alla globalizzazione dei mercati: deve essere non equivocato in una qualsiasi lingua del

pianeta e non avere vincoli di brevettabilità.

Il “naming”, area del marketing per scegliere il nome di un prodotto, utilizza varie discipline, ma la

più importante tra esse è legata alla psicologia sociale, precisamente alle ricerche motivazionali.

La confezione di un prodotto deve fornire tutte le indicazioni che favoriscano la creazione di un

rapporto di fiducia con il consumatore. La marcatura CE comunica che il prodotto è in linea con i

requisiti richiesti dall'Unione Europea.

Un logo che è poco frequente sulle confezioni dei prodotti italiani è il numero verde, servizio

gratuito per i consumatori, strumento classificabile nell'area della Relazioni Pubbliche.

L'importanza del foglietto delle istruzioni o del manuale d'uso a seconda del tipo di prodotto è

fondamentale per evitare che il lettore-consumatore faccia degli errori che successivamente

ricadranno sull'apprezzamento del prodotto e quindi sulla marca.

Dopo le varie fasi di preparazione della nascita di un prodotto si passa all'attività di lancio che

investe in pieno tutta l'area del marketing e in prima persona il responsabile di prodotto.

L'azienda decide di lanciare il nuovo prodotto, e dopo le adeguate verifiche con gli strumenti delle

ricerche di mercato, compresa una simulazione, detta area test, effettua una campagna pubblicitaria,

che viene testata preventivamente attraverso il costiddetto copy test.

La campagna pubblicitaria che ha lo scopo di far conoscere al mercato il nuovo prodotto viene

catalogata come advertising informativa.

Pubblicità o Advertising = Acquisto dello spazio o del tempo su un mezzo di comunicazione da

parte di un soggetto, quasi sempre operatore economico, per influenzare le opinioni e gli

atteggiamenti dei consumatori.

Advertising Comparativa → La pubblicità comparativa è qualsiasi pubblicità che identifica in modo

esplicito o implicito un concorrente di beni o servizi. Questa particolare forma pubblicitaria è

ammessa a condizione che non sia ingannevole, ponga a raffronto beni o servizi che perseguono i

medesimi obiettivi, sia oggettiva e verificabile, non ingeneri confusione su nomi, marchi e prodotti

propri e/o del concorrente, non sia denigratoria, non tragga indebiti vantaggi dalla notorietà del

concorrente.

Se nella pubblitià comparativa si evidenzia la caratteristica della trasparenza invitando il

consumatore a ragionare prima dell'acquisto, in quella subliminale si usa la tecnica persuasiva del

raggiro psicologico.

Advertising Subliminale → Noi spettatori percepiamo 24 fotogrammi (frame) al secondo come un

unico movimento fluido. All'interno di uno di questi 24 frame viene immessa un'immagine intrusa,

quella del prodotto, che difficilmente viene riconosciuta coscientemente, perché appunto lo stimolo

non permette allo spettatore di essere razionalizzato.

Questa tecnica suscita un forte desiderio che si traduce velocemente in acquisto.

La pubblicità collettiva ha per obiettivo la diffusione di un determinato bene o servizio e non fa

riferimento ad una specifica azienda. Diverse aziende sponsorizzano insieme tali iniziative

pubblicitarie per incentivare l'utilizzo di una determinata categoria di beni o servizi.

La campagna pubblicitaria rivolta al trade usa un linguaggio completamente ed ovviamente diverso

da quello destinato al cliente finale.

Politiche di Sampling = Consistono nella distribuzione di campioni o campioncini omaggio in centri

commerciali, porta a porta, in locali di vario tipo (es. Red Bull ha creato il Sampling Team).

La promozione delle vendite, viene definite quell'insieme di attività rivolte a proporre occasioni e

stimoli al consumatore per ottenere un incremento della domanda di un determinato periodo di

tempo.

Nell'ambito della pianificazione aziendale viene programmato un budget specifico per la promotion

per far fronte in tal modo ad un andamento negativo delle vendite.

L'attività della promotion si attiva nei confronti di vari utilizzatori lungo il percorso del canale

commerciale, interessandoli tutti contestualmente, ma con iniziative specifiche, o soltanto alcuni di

essi.

Se gli elementi di programmazione strategica sul lancio del prodotto o durante la normale gestione

prevedono, in coincidenza di eventi sportivi e/o sociali e/o culturali, l'opportunità di effettuare una

sponsorizzazione legata al prodotto l'azienda procede in tal senso.

Sponsorizzazioni = l'azienda che promuove con denaro o diversamente con un contratto una manifestazione artistica,

sportiva o sociale, una squadra o anche un singolo campione per trarne notorietà e prestigio nell'ambito della strategia di

comunicazione.

Product Placement → Tecnica di comunicazione aziendale mediante la quale si progetta e si

realizza, a fronte di specifici costi e nel rispetto di definiti contratti, il collocamento di un prodotto o

di una marca all'interno di un contesto narrativo precostituito.

Le ricerche affermano che un prodotto/brand ogni qualvolta viene percepito in modo positivo

all'interno della storia rappresentata nel film ha un ritorno in termini di vendite e riferibile al

gradimento della pellicola.

Il lancio di un nuovo prodotto prevede l'opportunità di usare uno strumento delle relazioni

pubbliche, vale a dire la presentazione stampa.

Presentazione Stampa → Strumento strategico perché inserito nell'ambito della pianificazione di

marketing. È l'organizzazione di una manifestazione il cui scopo è quello di presentare alla stampa

un progetto, e non di mostrare il risultato o l'avvio di un progetto.

Il Depliant è il primo degli strumenti di comunicazione accorpati ad altri, indirizzati a pubblici

specifici e utile quale strumento per la vendita. Il depliant è senz'altro lo strumento di

comunicazione più utilizzato in assoluto.

L'opuscolo ha le stesse caratteristiche del depliant ma i destinatari possono essere diversi, pensando

alla necessità di veicolare tutti i prodotti dell'azienda.

L'azienda prepara gli audiovisivi che servono a facilitare la didattica quando si procede

all'aggiornamento della forza vendita o alla preparazione dei nuovi assunti di tutte le aree

dell'azienda o in occasione di meeting.

Importante che il venditore abbia una buona conoscienza sul prodotto, in tal modo egli sarà in grado

di articolare meglio un colloquio di vendita. L'oggettistica è una delle componenti d'uso nella

comunicazioe di prodotto o nel lancio del prodotto (dalle penne, a gadget personalizzati).


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Corso di laurea: Corso di laurea in scienze della comunicazione
SSD:
Università: Verona - Univr
A.A.: 2014-2015

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher modense di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Comunicazione d'impresa e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Verona - Univr o del prof Magagnino Mario.

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