riassunto dai gruppi alla comunita

PSICOTERAPIA DI GRUPPO

La psicoterapia di gruppo affonda le sue radici in esperienze temporalmente quasi parallele alla nascita della psicoanalisi. La psicoanalisi viene utilizzata come teoria e modello di riferimento per la psicoterapia di gruppo. Quest'ultima è spesso considerata una modalità terapeutica secondaria, ma la ricerca suggerisce che non è affatto un trattamento di secondo ordine, anzi può essere un'importante risorsa. Le modalità di intervento della gruppoanalisi sono tre: 1. Analisi in gruppo (Wolf): metodo rotatorio dove ogni persona assume a rotazione il ruolo di protagonista. 2. Analisi di gruppo (Bion): lettura del gruppo come entità indipendenti, che sviluppa pensieri ed emozioni proprie al di là del singolo membro che lo compone. 3. Analisi mediante il gruppo (Foulkes): ci si concentra sulle dinamiche relazionali in cui assumono rilevanza sia l'individuo che il gruppo. In questo tipo di psicoterapia vienesottolineata l'importanza di fattori terapeutici specifici per il gruppo. Tali fattori vengono suddivisi in quattro categorie: fattori di sostegno; di autorivelazione; di apprendimento; di lavoro psicologico. Tali fattori faranno in modo che l'individuo si riconosca nell'esperienza degli altri membri del gruppo, creando un senso di appartenenza e legami forti tra i partecipanti. Nel gruppo la persona può vedere in atto comportamenti disfunzionali, può chiarire i suoi problemi e può apprendere a ridurre le sue difese. Sperimentare se stessi in una modalità diversa, identificare i processi irrealistici di pensiero negativo ricorrente o comprendere quali sono i modelli interazionali che causano problemi può portare al cambiamento. 7.4 Costruire un gruppo di lavoro I gruppi di lavoro esprimono due piani complementari dell'esperienza: - A livello logico-oggettivo, le persone formano un gruppo per raggiungere un risultato. - Sul piano irrazionale-simbolico,

Il gruppo risponde ai bisogni umani di socializzazione, riconoscimento e continuità. In molte occasioni si presenta il rischio della prevalenza di uno dei due piani con le difficoltà che ne derivano. Se si assume che i gruppi di lavoro siano i luoghi di ricomposizione organizzativa dove il lavoro viene integrato dalle persone per raggiungere il lavoro atteso, bisogna riconoscere che esso si costruisce attraverso un percorso analizzabile mediante un duplice vertice.

Da un lato abbiamo un campo dove alcuni elementi circoscrivono l'operare del gruppo, fungono da contenitore e contenuto. Il campo di gioco può essere descritto attraverso quattro tappe:

1. la definizione dell'obiettivo e del compito: un gruppo emerge come tale quando tutti i componenti giungono a rappresentarsi l'obiettivo allo stesso modo. Una resistenza è rappresentata dalla tendenza a dare per scontato l'obiettivo: chi deve precisarlo non lo fa perché gli appare superfluo

e gli altri componenti non chiedono chiarimenti. Un buon obiettivo deve essere comprensibile per tutti i componenti del gruppo, deve consentire di individuare un orientamento comune per lo svolgimento del compito e comprendere qual è l'impegno e la responsabilità dei singoli. Nel caso in cui l'obiettivo non sia per tutti identico, o i componenti non se lo rappresentino allo stesso modo, ci saranno tanti obiettivi individuali. In tali casi può verificarsi il rischio di: a) lavorare con intenti personalmente rilevanti che possono giungere a interferire ed ostacolarsi; b) sostituire con obiettivi fittizi e temporanei la finalità del gruppo, con un aumento inevitabile della tensione emotiva all'interno di esso. Per il compito si intende l'attività da svolgere per conseguire l'obiettivo può essere definito congiuntamente a quest'ultimo, oppure negoziato da tutti i compiti del gruppo. È importante evitare due situazioni.

estreme: da unlato, la definizione di un obiettivo ma non di un compito, generandoin tal modo una situazione di disorientamento;dall’altro, la frammentazione dei compiti rispetto all’obiettivo,perdendo il senso di finalità.

2. l’individuazione del metodo: richiama le modalità di lavoro, sia di tipotecnico che relazionale. A livello tecnico le regole consentono lasuddivisione dei compiti in relazione alle competenze e alle risorse; sulpiano relazionale è importantecreare le condizioni perché lo scambio possa veniresalvaguardando sia l’efficacia sia la condivisione.

3. l’analisi delle risorse e dei vincoli: vengono effettuate per salvaguardarel’obiettivo. Tra le risorse rientrano le competenze riconducibilialle abilità e conoscenze sociali di una persona sia di tipo tecnico chequelle sociali. Accantoalle risorse che compongono il gruppo vanno considerate lerisorse rappresentate dal setting, ossia lo spazio, il tempo e

la loro organizzazione pensata anche in riferimento alla rete di gruppi entro cui si colloca l'attività.

4. il coordinamento. È un'azione costante di guida che presidia l'obiettivo, garantisce il metodo e promuove l'applicazione di risorse facendosi garante dei vincoli. Il coordinatore è un componente del gruppo come tutti gli altri, le cui azioni talvolta possono essere orientate al bisogno di fare ordine, presidiare, proseguire.

Dall'altro lato emergono forze (aspetti tipici del gruppo) la cui attivazione è fondamentale per l'interazione e l'integrazione dei componenti. Le forze in campo possono essere descritte attraverso quattro ambiti: la comunicazione, la collaborazione, la motivazione e la fiducia.

7.5 Condurre i gruppi oggi

Nel mondo attuale i gruppi tendono ad essere più instabili, sempre più spesso occasionali o temporanei. In tali circostanze una strategie è l'analisi congiunta di una serie

di un gruppo, è fondamentale che vengano definite chiaramente le seguenti aree: 1. Obiettivo del gruppo: espressione di un fine. È importante che il gruppo discuta gli obiettivi in relazione alle operazioni da svolgere, dando a ciascuno la possibilità di esprimere il proprio consenso e di collaborare senza perdere di vista la finalità. Solo così il gruppo sarà in grado di pianificare le risorse e il loro uso. 2. Programmazione e pianificazione del lavoro: è necessario definire un piano di azione per raggiungere gli obiettivi prefissati. 3. Risultati raggiunti: vanno presentati tenendo conto sia dei vincoli e delle regole che limitano l'agire del gruppo, sia dei nuovi quesiti e sviluppi che possono emergere dagli esiti del lavoro svolto. Chi conduce un gruppo deve tutelare tre aree fondamentali: 1. Le risorse e le competenze necessarie per sviluppare e perseguire gli obiettivi. 2. L'appartenenza delle persone al gruppo e il suo mantenimento. 3. I confini dell'unità, da intendere come barriere permeabili al cambiamento e alle trasformazioni che possono attraversare il contesto di riferimento. Nella situazione di livellamento della gerarchia di un gruppo, è fondamentale che vengano definite chiaramente queste aree per garantire un'efficace collaborazione e un raggiungimento ottimale degli obiettivi.lavorano insieme per realizzarlo.3. Infine, il terzo luogo riguarda la gestione dei conflitti che possono emergere all'interno dei gruppi. La capacità di gestire i conflitti in modo costruttivo è fondamentale per mantenere un clima di collaborazione e per favorire il raggiungimento degli obiettivi comuni. Per affrontare queste criticità, Kaneklin suggerisce l'utilizzo di alcune strategie, tra cui: - Favorire la comunicazione aperta e trasparente all'interno del gruppo, in modo da favorire la condivisione di informazioni e la comprensione reciproca. - Promuovere la partecipazione attiva di tutti i membri del gruppo, valorizzando le diverse competenze e punti di vista. - Favorire lo sviluppo di competenze relazionali e di problem solving, in modo da poter affrontare in modo costruttivo eventuali conflitti o difficoltà. - Creare un clima di fiducia e rispetto reciproco, in cui ogni membro del gruppo si senta valorizzato e supportato. - Monitorare costantemente l'andamento del gruppo e intervenire tempestivamente in caso di eventuali criticità o difficoltà. In conclusione, l'autorevolezza di chi conduce un gruppo si costruisce attraverso la capacità di formulare obiettivi condivisi, promuovere la partecipazione attiva e lo sviluppo delle competenze, e gestire in modo costruttivo eventuali conflitti.

In modo responsabile si impegnano a gestire problemi.

Una terza area problematica si riferisce al modo con cui si gestisce l'esercizio dell'autorità. Si può verificare che chi ha l'autorità occulti informazioni per affermare il proprio potere personale, spesso tali individui si affermano perché nel perseguire i propri obiettivi interpretano significati immaginari dettati dalla cultura di riferimento. Enriquez descrive queste persone come megalomani, manipolatori perversi o seduttori. I megalomani si sentono eletti dall'Alto, presentano tratti paranoici e hanno il progetto di organizzare una missione di salvezza entro un contesto colpevole; i manipolatori perversi oggettivano le persone e le relazioni; i seduttori sono il tipo psicologico più recente e vedono il mondo come un grande teatro, pensando di avere il ruolo di convincere e il gusto per il qui ed ora.

Per comprendere i problemi del gruppo di lavoro, Kaneklin suggerisce la tipologia

“Rosa dei venti” caratterizzata da due dimensioni rappresentabili schematicamente come due assi ortogonali da cui si ricavano quattro quadranti.

I quadrante: problemi di carattere tecnico/strumentale per i quali si ricercano delle soluzioni strumentali di carattere organizzativo;

II quadrante: difficoltà riconducibili ad aspetto processuali, come la scarsa comunicazione, la conflittualità tra sottogruppi, rinviando a problemi di integrazione;

III quadrante: area di costruzione delle identità lavorative e personali, in cui confluiscono i problemi che hanno a che fare con l’organizzazione, espressi da più individui, che insorgono in situazioni di crisi e cambiamento.

IV quadrante: difficoltà riconducibili alla persona riguardanti l’organizzazione del lavoro.

Il ruolo del conduttore in alcune circostanze diviene fondamentale, in quanto la soluzione di certe problematicità richiede lo sviluppo di competenze da parte