Riassunto completo "Minimaster introductory in Project Management"

Introduzione al project management

La produzione non è un progetto perché non ha un inizio e una fine come dovrebbe essere un progetto. Quindi è un impegno temporaneo volto alla realizzazione di un prodotto o servizio unico. Invece, la realizzazione di un prototipo è un progetto, e quindi lo si gestisce con queste metodologie.

Elementi fondamentali di un progetto

Quando si imposta un progetto, una cosa fondamentale è assegnare delle risorse al progetto. Ovviamente è fondamentale la multidisciplinarità di un progetto, ovvero coinvolgere tecnici di discipline diverse.

Tipologie di progetto

• Investimento
• Innovazione tecnologica
• Cambiamento strategico
• Ricerca
• Servizi
• Sviluppo

Ci sono anche altri criteri di classificazione:

• Interni/Esterni
• Nazionali/Internazionali

Variabili del project management

Il project management deve tenere conto di 5 variabili:

• Tempo
• Costo
• Rischio
• Scopo
• Qualità

Scopo sta per la traduzione letterale di "scope", ovvero contenuto di un progetto, cioè definire le specifiche di progetto, la descrizione dettagliata del contenuto del progetto. Il rischio per definizione è l'imprevisto, quindi tenere sotto controllo il rischio è un ossimoro, ma è importante prevederlo.

Mentalità e regole d'oro

La mentalità deve innanzitutto essere che il progetto non sarà fatto bene da subito e quindi cercare di prevedere e lasciare spazio per tale eventualità. Bisogna sapersi muovere bene anche in situazioni incerte, quindi bisogna avere un'attitudine al tentare. Cercare nuove strade e non fare quello che si è sempre fatto. Bisogna accettare la possibilità di sbagliare.

Regole d'oro:

• Iniziare un progetto solo avendo in mente la fine
• Non programmare più di quanto si possa realizzare
• Individuare i rischi che possono compromettere il progetto
• Ottenere il consenso delle parti interessate
• Registrare gli adempimenti conseguiti
• Fare cambi solo se necessari
• Essere coscienti quando si raggiunge la fine

Legge empirica di Pareto

La legge empirica di Pareto, ovvero la maggior parte dei fenomeni nel mondo è controllata solo da una piccola percentuale di cause. Questa regola si rispecchia bene nei progetti, cioè pochi parametri di un progetto controllano effettivamente un progetto. Quindi bisogna individuare su 4/5 parametri che hanno un’alta influenza e focalizzarsi su questi.

Fasi di un progetto

In un progetto si definisce una fase di avvio, una fase di pianificazione, esecuzione, controllo e fine. Queste sono fasi logiche più che temporali. Durante il progetto io continuamente pianifico, realizzo e controllo. Queste tre si ripetono fino a quando non si è raggiunta la fine.

Il project management nella pianificazione deve massimizzare le opportunità, cercando di minimizzare il rischio. Analisi SWOT ovvero fare una croce dove in alto a sinistra si mettono i punti di forza, a destra i punti di debolezza, in basso a sinistra le opportunità, infine in basso a destra i rischi.

Avvio e pianificazione del progetto

L’avvio di progetto è una fase molto importante per la psicologia del team, quindi è importante individuare le risorse e organizzare bene la struttura del progetto, assegnando i ruoli. Nella pianificazione si definiscono le specifiche. Il budget si parla di grandezze economiche mentre nel cash flow quelle finanziarie. Per esempio, se si va in un negozio e si chiede quanto costa un prodotto, ci darà un costo, e quando accettiamo noi prendiamo un impegno (2 etti di prosciutto) attraverso un contratto. In seguito, quando andiamo in cassa ed effettuiamo il pagamento, avviene la transazione e si passa dal dominio economico a quello finanziario. Quindi, il budget definisce gli impegni economici mentre il cash flow il flusso di cassa.

Organizzazione, nella quale si farà un piano di qualità, sicurezza e si effettuerà una definizione di ruoli e responsabilità. Monitoraggio e controllo, ovvero verificare gli avanzamenti, il consumo di un budget. Infine c'è la fase di chiusura.

Non si migliora ciò che non si misura. Questo è da tenere a mente nel misurare le performance. Nel controllo della performance ci si pone la domanda "What if?". Inoltre, non bisogna mai esagerare; quando si soddisfano le condizioni allora è la scelta giusta, non è bene cercare una soluzione migliore, si rischia di esagerare.

ISO e IPMA

Vi è anche una definizione ISO del project management. Difatto è una disciplina composta da aspetti Hard (tecniche e metodologie) e Soft (capacità organizzative).

IPMA è un'importante associazione di project management, ed è importante metodologia che dà certificazioni. Questo corso fornisce una riga sul curriculum importante. In seguito ci sono certificazioni di livello che si basa anche su esperienze certificate. Difatti la competenza può essere definita come una somma di conoscenze, esperienze e caratteristiche personali. Essere inseriti in questa certificazione è utile perché i clienti richiedono che i project manager siano certificati.

ANIMP e competenze nel project management

ANIMP è una realtà italiana che raccoglie enti, aziende ed associazioni che lavorano nell’impiantistica, anche se ora è un lavoro trasversale, ma la sede dove raccoglie le competenze è questa. ANIMP sta all’interno di IPMA e può certificare per conto di IPMA.

Vi sono le competenze tecniche del project management e quindi delle cose che abbiamo già accennato prima. Inoltre, ci sono le competenze di comportamento (relazionarsi con il cliente, gruppo, ecc.) e le competenze contestuali. C’è un gruppo di persone che inserisce ogni anno nuove competenze tecniche in un ‘catalogo’.

Le competenze contestuali riguardano il contesto del progetto che può essere l’azienda per la quale facciamo il progetto, ma anche l’ambiente, e quindi tenere conto delle entità locali, autorità, ecc.

Portafoglio progetti

Nella “bibbia” di IPMA ci sono delle regole per definire di avere oppure no queste competenze. Spesso i progetti sono collegati fra loro e quindi è importante definire un portafoglio per definire questo collegamento. Per esempio, quando vengono commissionati più progetti da un cliente è necessario definire questo portafoglio per evidenziare tale collegamento.

Pilastri di IPMA

• Un approccio sistemico al project management
• Metodologia frutto dell'esperienza delle associazioni nazionali IPMA nella gestione dei progetti
• Il tema della turbolenza è importante, in quanto significa avere delle discussioni produttive, una dialettica costruttiva. Se il team è troppo sereno e "piatto" si rischia di non adottare delle soluzioni buone.

Lo scopo di un progetto definisce anche i confini per cercare di mantenere il controllo. Inoltre, se io non consegno un contenuto del progetto, il cliente successivamente non potrà effettuare delle modifiche (Deliverables, i quali sono i contenuti e risultati parziali). Le soluzioni evolvono durante la fase di progetto, quindi partendo da questi risultati parziali si arriverà a definire tutti i dettagli.

All’interno di un progetto può succedere che alcuni interessi vengono messi da parte per soddisfare interessi più importanti. Per ad esempio sforare nel budget per soddisfare il cliente perché magari l’azienda ha un interesse maggiore nel soddisfare il cliente invece che rientrare nel budget. Ogni progetto è unico ed ha i suoi obiettivi. Non esiste un progetto che vada bene per altri progetti poiché ci saranno dei vincoli diversi. Il progetto inoltre deve essere abbastanza flessibile da poter essere cambiato in corso d’opera per alcune eventualità, come un problema con le autorità o un’accelerazione improvvisa del progetto.

Strutture organizzative

Potenzialmente ci possono essere delle aziende che gestiscono più progetti. Queste aziende hanno delle strutture organizzative in base alle conoscenze, per esempio:

• Dipartimento di ricerca, sviluppo e anche progetto
• Dipartimento di marketing
• Produzione, ovvero oltre fare progetti produce
• Dipartimento di assistenza clienti post-progettuale

Questa è una struttura gerarchica funzionale, dove l'azienda è divisa in funzione delle competenze. Quando ci sono queste aziende, un primo passo di queste deve essere quello di mantenere la struttura dell’azienda, ma quello di aggiungere un project management che “gestisce” il reparto e poi riferisce al direttore. Questo modello ha dei punti di forza e debolezza. I punti di forza sono la crescita del know-how mentre quelli di debolezza è il poco collegamento tra i reparti. Questa è una tipo di organizzazione poco adatta per aziende grandi o medie che operano in un contesto turbolento, molto dinamico o in forte evoluzione.

Organizzazione per progetto

Un’altra tipo di organizzazione è quella per progetto, ovvero non c’è più un gruppo di persone con competenze specifiche, ma si creano dei team di progetto (task force) dove il project management gestisce direttamente il progetto. L’azienda ha una fluidità maggiore in quanto una volta finito un progetto il team si rimette a lavoro per un altro progetto. Questa viene definita una organizzazione a task force. In questa organizzazione il lavoro dei singoli membri dipende dal solo project manager (per esempio le ferie, il lavoro ecc.).

Questa è una struttura maggiormente richiesta dal cliente poiché è molto efficace, in quanto porta ai risultati desiderati con qualità alta ed i tempi migliori, mentre è poco efficiente, in quanto si raggiungono i minimi risultati con i minimi costi. Per tale motivo il cliente richiede questo tipo di organizzazione. Lo stesso project manager preferisce avere la sua task force in modo tale da gestire direttamente il team. La gestione per progetti rappresenta la risposta alle esigenze di flessibilità e adattamento ai bisogni di un mercato con elevata competitività.

Struttura a matrice

In realtà ci sono aziende che sono nel mezzo, ovvero un tipo di strutture a matrice, dove si cerca di trovare un compromesso, cercando di valorizzare il progetto.

• Ricerca e progettazione
• Marketing
• Produzione

Il project manager di un progetto A seguirà e avrà delle referenze per ogni reparto in modo tale da avere sotto controllo il progetto. In un certo senso è una bipartizione di una parte manageriale ed una funzionale. I punti di debolezza è quello di avere dei punti di riferimento poco chiari in quanto si ha un scontro tra il project manager, mentre i punti di forza è quello di avere un’attitudine ad adattarsi rapidamente ed una certa flessibilità al cambiamento.

In una struttura a matrice i progetti possono diventare dei team permanenti o quasi, come nel caso visto dal portafoglio. Ad esempio, se un cliente è soddisfatto di un progetto a richiesto, successivamente può succedere che richiede di lavorare e fare un nuovo progetto con gli stessi capi nella ricerca, marketing ecc. Questi possono essere definiti come team semi-permanenti.

Funzioni del project manager

Vi è un’altra tipologia che rende più astratta la funzione del project manager, ovvero ricevo da ogni reparto un servizio, non sapendo chi l’ha compiuto. Si è una specie di cliente interno che richiede dei servizi. Quindi le modalità organizzative sono diverse in base allo sviluppo ed al contesto, andando da un’organizzazione funzionale ad una per progetto.

Il project management, come abbiamo detto, è nato nel settore dell’impiantistica e si sta sviluppando. Questo vuole dire che un’azienda quando nasce non è “imparata” nel project management, ma inizia con una struttura funzionale.