Riassunto e domande Project Management

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE NEI PROGETTI

Le criticità relative alla gestione delle risorse umane nell’ambito dei progetti riguardano sostanzialmente 4 aspetti:

“flow” (flusso), “performance” (risultati), “involvement” (coinvolgimento), “development” (sviluppo, inteso come

crescita professionale); cioè si parla di flussi di lavoratori che vengono aggregati ai progetti, come questi possono

essere incentivati a produrre i risultati attesi, come questi possono essere coinvolti nei progetti e come possono

essere incoraggiati nella loro crescita.

All’interno delle PBO esistono sia gli involvees che gli employees e quindi nella gestione dei progetti l’organizzazione

può far riferimento sia a risorse che sono stabilmente impiegate presso la stessa sia a risorse che possono essere

acquisite ad hoc dall’esterno in forma più o meno temporanea secondo diverse categorie contrattuali; tuttavia ci si

riferisce alla mobilità interna, cioè alla “job rotation”.

Nelle aziende con struttura funzionale o divisionale, non project based, “job rotation” indica che le persone possono

essere spostate da un’area all’altra dell’organizzazione. La job rotation si fa per evitare che ci siano dei cali di

motivazione del personale e per dare prospettive di carriera, e nelle project based organization tale fenomeno è la

norma dato che il core aziendale è improntato su attività temporanee.

Per quanto riguarda le performance parliamo di “job cioè il disegno dei ruoli all’interno

design and allocation”

dell’organizzazione. In un’organizzazione tradizionale basata sulla gerarchia, in genere è il line manager che se ne

occupa cioè definisce cosa serve all’organizzazione e verifica chi è più idoneo a svolgere i compiti. L’elemento di

comunicazione del job design si chiama “job description”.

Dalla concezione di “personale”, in termini più moderni si è passati alla concezione di “risorse umane” e da “human

resources” (anni 70) si è passati all’etichetta “human capital” (anni 90).

1. Secondo Taylor, come esiste una one best way per svolgere le attività, esistono anche i lavoratori più idonei

rispetto allo svolgimento della stessa ovvero i “first o la “first Legato a questo

class man” class work force”.

aspetto ne deriva l’etichetta di “personnel” (personale). Nel concetto Tayloristico di personale la

componente umana dell’organizzazione era considerata una commodity. Se un’attività è critica non vi si

mettono risorse junior ma si mettono risorse esperte per non rischiare di paralizzare l’intero progetto. Nei

canoni di Taylor, tale problema non si sarebbe posto poiché anche le attività più critiche avrebbero avuto

una one best way. Questa concezione è andata avanti fino agli anni 60/70.

2. Intorno agli anni 50 c’è stata una parentesi in cui si è sviluppato l’approccio di “human Con tale

relation”.

approccio alcuni studiosi diretti da fecero degli esperimenti negli stabilimenti in cui veniva

Elton Mayo

implementato il Taylorismo. Scoprirono che, a differenza di quanto pensasse Taylor, l’essere umano non

risponde ad incentivi meramente economici ma anche agli quindi, l’essere umano

incentivi relazionali,

sceglie tra un progetto e un altro anche in funzione delle altre persone che vi lavorano.

3. Dagli anni 70 in poi, il concetto di personale è stato rimpiazzato dal concetto di che si

risorsa umana

aggancia alla resource based view la quale indica che l’impresa può sviluppare vantaggio competitivo anche

in funzione della qualità delle risorse interne.

4. Si arriva al concetto degli anni 90 e che ancora resiste, di “Capitale” si distingue da “risorsa”

capitale umano.

perché le risorse devono essere messe a frutto, il capitale invece si investe, quindi si investe sullo sviluppo e

sulla crescita delle persone anche se il ritorno non è di breve periodo.

Si sono sviluppati negli ultimi anni 2 approcci che convivono tutt’oggi:

1. approccio delle è una forma di benchmarking, cioè si replicano soluzioni che hanno già

best practice,

funzionato ma lo svantaggio è che non è detto che tali soluzioni producano lo stesso effetto. L’adozione di

una soluzione best practice pone il manager in una condizione di comfort zone all’interno della quale

scommette sul fatto che la soluzione possa essere presa a prestito da altri contesti;

2. approccio del richiama il concetto di contingency perché questo approccio obbliga a chiedersi se la

best fit,

soluzione che si sta implementando risponde alle caratteristiche dell’organizzazione e delle sfide che deve

affrontare. L’approccio best fit si articola in 2 dimensioni:

a. una dimensione il fit è verticale quando ha a che fare con la strategia;

verticale;

b. una dimensione il fit orizzontale poggia sull’assunto che le soluzioni scontano l’ipotesi

orizzontale;

“one cioè l’organizzazione non prevede sistemi di ricompensa o di carriera personalizzati

size fit all”,

in base alle caratteristiche degli individui ma i sistemi di incentivazione hanno regole comuni per

tutta l’organizzazione.

FATTISPECIE DI PROJECT BASED ORGANIZATIONS

Possiamo osservare 2 fattispecie estreme ed opposte.

Fattispecie A: la partecipazione è intra-functional focused, cioè le persone vengono prese tutte dalla stessa funzione

ed ogni singolo individuo è focalizzato solo su un’attività, accade normalmente nelle strutture funzionali.

Fattispecie B: inter-functional fragmented, abbiamo progetti che attingono da diverse funzioni e ogni partecipante

può lavorare su diversi progetti. Ciò accade solo nelle attività estremamente innovative come la ricerca avanzata. Si

ricorre a questa forma quando l’attività di lavoro è soggetta a scadenze che non sono governabili.

Le principali differenze tra le due fattispecie riguardano gli elementi di:

1. Human relations: gruppi omogenei sono più efficienti e veloci, gruppi eterogenei sono più efficaci se l’obiettivo è

la creatività; in un gruppo omogeneo l’individuo si integra più facilmente mentre in un gruppo eterogeneo,

l’ambientamento è più difficoltoso.

2. Quando si parla di “affiliation” si indica a quale gruppo ci si sente di appartenere. Nelle intra-functional l’affiliation

delle persone è l’unità organizzativa mentre i project workers che lavorano nelle inter-functional si identificano con il

progetto. Il senso di identità che lega all’organizzazione condiziona sia il modo con cui si danno i risultati

(performance) sia il modo in cui si partecipa alle decisioni (involvement), sia il modo in cui si fa carriera

(development).

3. Spazio/location: quando si lavora in maniera intra-functional, anche se fragmented, si tende ad occupare lo spazio

fisico dell’unità organizzativa. Nella realizzazione di prodotti tangibili, l’attività deve essere localizzata nello spazio

fisico mentre nella realizzazione di lavori intangibili la localizzazione fisica è assolutamente indifferente.

4. Ruolo del line manager: il line manager nelle organizzazioni di tipo A svolge un ruolo fondamentale perché

interagisce quotidianamente con i PW e partecipa sia alle attività di problem solving sia alla gestione delle risorse

umane occupandosi della valutazione delle attività dei PW e può influire su sviluppo e crescita degli stessi. Questo

ruolo, nelle organizzazioni di si sposta verso il project manager.

tipo B

5. Nelle organizzazioni di potrebbe succedere che le line scompaiano e cioè che le unità organizzative vengano

tipo B

trasformate in (competence tools). In tal caso l’affiliazione dei PW verso

bacini di risorse o di competenze

l’organizzazione non si identifica più con un dipartimento funzionale ma si può identificare con un network di

cioè si fa parte di un gruppo di persone con una determinata specializzazione. Nelle organizzazioni di

competenze,

il line manager anziché gestire un’unità organizzativa diventa un o un competence

competence coach

tipo B

manager, cioè diventa una funzione più di guida degli specialisti che di gestore degli stessi.

LINE MANAGERS

(SM = F = Nella le funzioni rimangono e compaiono i

functional matrix

Senior Management, funzioni aziendali)

(P). È simmetrica rispetto alla Project-led organization in cui le funzioni sopravvivono ma la parte

project manager

preponderante dell’organizzazione è gestita attraverso progetti. Quando vi è una sorta di equilibrio tra funzioni e

progetti abbiamo la Project matrix.

Per capire il ruolo del line manager rispetto alla gestione delle risorse si può osservare la Si

catena del valore di HR.

parte con l’analisi e la progettazione del lavoro in cui il line manager identifica il fabbisogno di competenze. Poi vi è il

piano di HR legato al volume di attività che si intende fare. Seguono recruiting, selezione, formazione,

remunerazione, misurazione delle performance, relazioni con le risorse umane e come le organizzazioni si

relazionano con il mondo del lavoro.

I compiti del line manager sono:

- Nella fase di del lavoro, il line manager aiuta a definire i jobs.

analisi e progettazione

- Nelle fasi di il line manager i candidati, infatti, le prime fasi dei

intervista e seleziona

recruiting and selection

colloqui sono in genere gestite da HR specialists, dopo se ne occupa il line manager.

- “Training” riguarda soprattutto il cioè l’apprendimento durante il lavoro e il line

training on the job,

manager è uno dei principali attori nell’erogazione di questo training.

- Interviene sui sistemi di e sui

compensation percorsi di carriera.

- La è funzione quasi esclusiva del line manager, soprattutto nelle PBO di

valutazione delle performance tipo

mentre in quelle di viene svolta principalmente dal PM.

A, tipo B

- L’aspetto più critico è la poiché, dato che il line manager valuta le performance e

motivazione delle persone

suggerisce incrementi stipendiali o di carriera, è in grado di di valutazione delle

agire sulle due leve

performance, compensation e carriere, ovvero le “leve di motivazione estrinseca”.

- Il line manager si occupa anche della Nelle organizzazioni tradizionali il line

comunicazione delle policies.

manager svolge il compito di tradurre in obiettivi operativi i piani strategici aziendali e le