Riassunto e domande Project Management

RIASSUNTO

PROJECT MANAGEMENT

Per si intende un insieme di attività che mirano a raggiungere un obiettivo all’interno di un determinato

progetto

arco temporale. Il progetto consiste in 3 elementi: tempo, attività, obiettivo.

“Management” significa utilizzare delle risorse scarse per raggiungere gli obiettivi. Se associamo al management le

risorse e gli obiettivi, e al project associamo il tempo e le attività, l’insieme di questi 4 elementi ci dà il perimetro del

project management.

Fino a 20 anni fa il mondo del project management era di dominio quasi esclusivo del mondo dell’ingegneria, legato

alla manifattura collegata con i mondi knowledge intensive cioè i settori in cui la conoscenza vale più degli asset

materiali. Infatti, le prime forme di organizzazione per progetti che si sono studiate e affermate sono quelle che

riguardano gli studi condotti dagli esperti di organizzazione osservando come l’agenzia spaziale statunitense, cioè la

NASA, organizzava le attività attorno alle campagne (Apollo 1, Apollo 2, ecc.); il progetto stava nel fatto che per ogni

generazione di esplorazione spaziale occorreva mettere insieme in un tempo limitato alcune attività per il

raggiungimento di alcuni obiettivi avendo a disposizione risorse scarse.

LA PROJETIFICATION

Da 20 anni si è sviluppato un fenomeno chiamato “projectification” cioè molte attività all’interno delle

organizzazioni non vengono più gestite in maniera routinaria ma vengono incapsulate in forme di progetto.

1. La prima spinta alla progettificazione è rappresentata dagli ambienti in cui le organizzazioni operano che si sono

rivelati più complessi e più incerti e di conseguenza cambiano gli obiettivi, le risorse a disposizione e le attività che

devono mettere in pratica.

2. Un’altra spinta alla progettificazione è rivelata dagli studi sui gruppi di persone che dimostrano che i team

omogenei sono più efficienti e più veloci mentre i gruppi diversificati di persone possono essere più innovativi. Un

gruppo di persone omogenee per background, che svolgono tutte la stessa attività può essere definito “funzionale”;

ma se le imprese sono esposte ad incertezza devono adattarsi per essere più flessibili aggregando diverse categorie

di background professionale o diverse forme di knowledge, ovvero perseguendo la projectification.

Le persone operano in un perimetro che chiamiamo unità organizzativa. La projectification implica che i progetti

possono essere condotti all’interno della stessa unità organizzativa o possono coinvolgere più unità organizzative,

cioè attingono a diverse funzioni (come acquisti, produzione, marketing). Queste attività possono essere svolte

all’interno dello stesso luogo fisico oppure in luoghi fisici diversi.

Dentro le organizzazioni che lavorano per progetti abbiamo sempre 2 figure: il (governa l’intero

project manager

progetto) e il (ha la responsabilità dell’unità organizzativa). Entrambi rispondono al CEO.

line manager

Sia il project manager che il line manager, hanno una forma di responsabilità e di autorità nei confronti dei project

(materialmente lavorano sul progetto), quindi, questi sono esposti alla duplice autorità. Il peso del PM a

workers

volte può essere maggiore del LM e viceversa. Se il progetto è multifunzione ci sono più line manager e un solo

project manager ma dentro la stessa funzione possono attivarsi più progetti quindi può esserci un solo line manager

e diversi project manager. Il project worker può lavorare anche part-time su due programmi diversi rispondendo a

due project manager diversi.

I progetti possono essere articolati prevedendo la partecipazione di risorse umane localizzate in diverse unità

organizzative. Questi progetti possono essere svolti a livello (all’interno della medesima

intra-funzionale

funzione/unità organizzativa, “intra-functional”) o a livello (o inter-unità organizzativa, attraversano

inter-funzionale

diverse funzioni nella stessa organizzazione).

La gestione dei progetti può avvenire a livello intra-functional o inter-functional, tuttavia, nella realtà succede anche

che a partecipare ai progetti non sono soltanto delle funzioni aziendali ma possono esserci delle aziendali

divisioni

che sono micro-organizzazioni (centri di profitto). Può anche succedere che le divisioni non siano della stessa azienda

ma siano di aziende completamente diverse, autonome e indipendenti che si alleano o creano un consorzio per la

realizzazione di un prodotto complesso, cioè intra-company.

Il controllo che può essere esercitato attraverso la gerarchia dal vertice diventa sempre più debole, man mano che ci

spostiamo da una funzione all’interno di una stessa azienda ad aziende indipendenti che si alleano tra di loro:

1. FUNZIONALE - Nella stessa organizzazione con struttura funzionale, può succedere che il project manager, nella

medesima struttura organizzativa, prende a prestito risorse dalle varie funzioni. Quindi il project worker risponde

contemporaneamente nelle sue attività sia al line manager che al project manager. Il line manager risponde allo

stesso capo azienda del project manager quindi c’è un capo CEO che può intervenire nella risoluzione dei conflitti.

2. DIVISIONALE - Discorso simile vale anche quando anziché esserci delle funzioni ci siano delle divisioni; è simile ma

non lo stesso perché le divisioni sono centri di profitto. Quindi il ruolo del capo azienda in una struttura divisionale è

mediato dal fatto che i capi delle divisioni sono a loro volta responsabili di profitto, ma si è sempre nello stesso

perimetro organizzativo.

3. ALLEANZE - Se questo discorso si sviluppa all’interno di un’alleanza tra imprese o di un consorzio, può succedere

che i line manager e i project manager appartengano tutti ad aziende diverse e quindi svanisce la leva gerarchica

relativa all’autorità del capo azienda.

2 casi:

1. Un caso estremo di gestione dei progetti a livello intra-funzionale: il progetto viene svolto all’interno della

medesima funzione e viene occupato anche il medesimo spazio fisico.

2. Poi abbiamo il caso estremo di distribuzione inter-funzionale delle attività, quando il project manager attinge

risorse dalle varie funzioni per farle lavorare su un progetto specifico e queste persone vengono fisicamente

delocalizzate presso un luogo terzo (come nel caso delle piattaforme offshore o nelle società di consulenza

dove si lavora quasi sempre presso il cliente).

Il vantaggio principale dell’organizzazione del lavoro per progetto (Project è quello di essere

Based Organization)

flessibili.

Lo svantaggio principale riguarda il tema della gestione delle risorse, soprattutto nella prospettiva dei project worker

che vengono impiegati in diversi progetti con diversi project manager e con diversi gruppi di colleghi che vengono a

ricombinarsi ogni volta nel disegno del progetto; ogni volta che i PW si aggregano ad un team si devono rilegittimare

e devono ricostruirsi il compito. Vi è quindi un macro-problema di e di I PM cambiano

adattamento legittimazione.

continuamente e quando il progetto si esaurisce, i PW sono esposti al coinvolgimento in un altro gruppo di lavoro

con un altro PM; quindi anche i temi della e della cambiano completamente.

leadership followership

La partecipazione del PW ai progetti può essere (focalizzata) o

focused frammentata.

Le problematiche maggiori nella gestione dei lavori per progetto riguardano le risorse umane ed è per questo che il

4° attore viene attinto dal dipartimento di HR e quindi i soggetti che sono coinvolti nell’organizzazione delle attività

di progetto sono 4: project worker, project manager, line manager, specialisti HR.

Il CEO sceglie sia i project manager che i line manager e delega parte delle attività all’HR department dove

individuano gli specialisti.

“Projectification” vuol dire che la struttura da verticale suddivisa per funzioni si trasformi in qualcosa di più

orizzontale e le attività inter-funzionali assumono maggior rilevanza all’interno dell’organizzazione stessa. Partendo

da una struttura funzionale, per step si può arrivare ad un continuum di forme a matrice che poi producono una

struttura in cui le funzioni scompaiono e tutte le attività sono gestite per progetto.

“Project (si aggiunge il fattore tempo). Il fattore tempo impone alle imprese di essere più veloci nel

intensification”

soddisfare le esigenze dei clienti o nell’anticiparli. Il fattore tempo è il fattore che maggiormente caratterizza il

comportamento dei 4 attori. Il lato problematico della gestione dei progetti (dark side of projectification) riguarda il

fattore tempo, cioè nei progetti tutto ruota intorno al concetto di scadenza (deadline). Il project manager non solo

gestisce le risorse umane che gli vengono assegnate, ma può essere anche responsabile del rispetto delle scadenze

nei confronti del cliente e può essere anche responsabile di eventuali penali.

Ciò che viene chiamato “time (carestia di tempo) indica che tutto corre veloce e anche quando il progetto

famine”

viene terminato, il problema è che non basta comunque il tempo.

PROJECT BASED ORGANIZATION

Nella catalogazione delle organizzazioni si considerano due dimensioni: una riguarda la focalizzazione degli individui

rispetto all’attività del progetto (focalizzata o frammentata), e il team del progetto può derivare da una singola

funzione o essere prelevato da più unità organizzative (intra-functional, inter-functional).

In letteratura esistono diverse definizioni di “project based organization” perché la realtà presenta una varietà di casi

che vanno dal caso tradizionale (tutta l’azienda è organizzata secondo un modello funzionale, divisionale o a matrice

e soltanto un centro, tipicamente R&S, è organizzato in base alla logica dei progetti), a situazioni in cui l’intera

organizzazione segue una logica di projectification e quindi sempre di più coinvolge risorse umane in attività che

hanno una natura temporanea.

Le principali caratteristiche delle project based organization sono:

1. goal orientation, sono orientate verso un obiettivo;

2. team oriented and knowledge intensive, “knowledge intensive” perché di fronte a un problema complesso,

una possibile soluzione può essere quella di aggregare forme di knowledge e competenze diverse. “Team

oriented” perché si aggregano difatti le persone;

3. sono temporanee, la stessa azienda può essere coinvolta in più progetti che hanno un inizio e una di fine;

4. tendono ad essere esposte a delle tensioni superiori a quelle delle altre organizzazioni. Le PBO sono

strutture a matrice in cui vi è la duplice autorità del line manager e del project manager e i PW possono

essere esposti a queste tensioni dei managers e se la loro partecipazione è anche frammentata possono

essere esposti a più forme di autorità nell’arco di un determinato orizzonte temporale.

Un task può essere suddiviso in sub-tasks che possono essere legati in forma lineare o sequenziale (l’output di

un’attività rappresenta l’input per la fase successiva), si tratta dell’interdipendenza Quando le

sequenziale o lineare.

interdipendenze sono più complesse si parla di che non si gestisce attraverso la

interdipendenza reciproca

programmazione delle attività, si gestisce con il “mutuo adattamento” o “adattamento reciproco”. L’interdipendenza

può definirsi anche “complessa” quando convivono interdipendenze reciproche a cui si aggiunge ad esempio

un’interdipendenza sequenziale.

Le organizzazioni tradizionali si basano soprattutto sul concetto di in base alla teoria delle contingenze,

employment;

al crescere della dimensione dell’organizzazione essa si sviluppa sia in senso verticale che in senso orizzontale;

questo avviene perché c’è un contratto di employment tra l’employer (organizzazione) e l’employee (impiegati e

managers).

Nelle organizzazioni per progetto, la forza lavoro è costituita da persone con diversi tipi di forme di impiego cioè

fanno riferimento a diversi datori di lavoro, employer. Le PBO fanno riferimento al concetto di e, infatti,

involvement

anziché avere employees si hanno gli involvees cioè persone coinvolte nei progetti indipendentemente dal legame

contrattuale con l’organizzazione che gestisce il progetto, ovvero PW non necessariamente assunti dall’impresa in

forma stabile.

Un indicatore importante è infatti il rapporto tra involvees ed employees; nelle PBO il rapporto può salire

significativamente oltre l’1 quando vi sono più persone non stabilmente collegate all’organizzazione rispetto ai

dipendenti e non si possono di conseguenza utilizzare le leve gerarchiche e i meccanismi di carriera.

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE NEI PROGETTI

Le criticità relative alla gestione delle risorse umane nell’ambito dei progetti riguardano sostanzialmente 4 aspetti:

“flow” (flusso), “performance” (risultati), “involvement” (coinvolgimento), “development” (sviluppo, inteso come

crescita professionale); cioè si parla di flussi di lavoratori che vengono aggregati ai progetti, come questi possono

essere incentivati a produrre i risultati attesi, come questi possono essere coinvolti nei progetti e come possono

essere incoraggiati nella loro crescita.

All’interno delle PBO esistono sia gli involvees che gli employees e quindi nella gestione dei progetti l’organizzazione

può far riferimento sia a risorse che sono stabilmente impiegate presso la stessa sia a risorse che possono essere

acquisite ad hoc dall’esterno in forma più o meno temporanea secondo diverse categorie contrattuali; tuttavia ci si

riferisce alla mobilità interna, cioè alla “job rotation”.

Nelle aziende con struttura funzionale o divisionale, non project based, “job rotation” indica che le persone possono

essere spostate da un’area all’altra dell’organizzazione. La job rotation si fa per evitare che ci siano dei cali di

motivazione del personale e per dare prospettive di carriera, e nelle project based organization tale fenomeno è la

norma dato che il core aziendale è improntato su attività temporanee.

Per quanto riguarda le performance parliamo di “job cioè il disegno dei ruoli all’interno

design and allocation”

dell’organizzazione. In un’organizzazione tradizionale basata sulla gerarchia, in genere è il line manager che se ne

occupa cioè definisce cosa serve all’organizzazione e verifica chi è più idoneo a svolgere i compiti. L’elemento di

comunicazione del job design si chiama “job description”.

Dalla concezione di “personale”, in termini più moderni si è passati alla concezione di “risorse umane” e da “human

resources” (anni 70) si è passati all’etichetta “human capital” (anni 90).

1. Secondo Taylor, come esiste una one best way per svolgere le attività, esistono anche i lavoratori più idonei

rispetto allo svolgimento della stessa ovvero i “first o la “first Legato a questo

class man” class work force”.

aspetto ne deriva l’etichetta di “personnel” (personale). Nel concetto Tayloristico di personale la

componente umana dell’organizzazione era considerata una commodity. Se un’attività è critica non vi si

mettono risorse junior ma si mettono risorse esperte per non rischiare di paralizzare l’intero progetto. Nei

canoni di Taylor, tale problema non si sarebbe posto poiché anche le attività più critiche avrebbero avuto

una one best way. Questa concezione è andata avanti fino agli anni 60/70.

2. Intorno agli anni 50 c’è stata una parentesi in cui si è sviluppato l’approccio di “human Con tale

relation”.

approccio alcuni studiosi diretti da fecero degli esperimenti negli stabilimenti in cui veniva

Elton Mayo

implementato il Taylorismo. Scoprirono che, a differenza di quanto pensasse Taylor, l’essere umano non

risponde ad incentivi meramente economici ma anche agli quindi, l’essere umano

incentivi relazionali,

sceglie tra un progetto e un altro anche in funzione delle altre persone che vi lavorano.

3. Dagli anni 70 in poi, il concetto di personale è stato rimpiazzato dal concetto di che si

risorsa umana

aggancia alla resource based view