Riassunti di programmazione controllo e analisi di bilancio

Introduzione: pianificazione e controllo di gestione

L'oggetto è il controllo di gestione delle aziende. Esso permette di guidare le scelte dei manager ai vari livelli organizzativi e permette di responsabilizzare i manager sui risultati conseguiti. Il controllo di gestione è un sistema direzionale con cui i manager si accertano che la gestione aziendale si stia svolgendo in condizioni di efficacia ed efficienza tali da permettere il raggiungimento degli obiettivi della gestione stessa.

Il controllo di gestione è un sistema direzionale, cioè un insieme di principi, strumenti messi a disposizione della direzione aziendale per consentire di prendere decisioni corrette. Il sistema di controllo di gestione è articolabile in due componenti: una componente strutturale e una componente di processo.

Il primo e fondamentale attore del processo di controllo di gestione è la direzione aziendale, intesa come insieme di manager dotati delle leve decisionali necessarie e sufficienti per gestire risorse. Il controllo di gestione va inteso come il monitoraggio dei risultati di gestione. I manager si accertano sul grado di efficienza ed efficacia della gestione.

L'efficienza è l'attitudine dell'azienda ad ottimizzare la quantità di risorse (input) occorrenti per ottenere un determinato volume di output. Essere efficienti implica dunque ridurre gli sprechi di risorse. L'efficacia è invece l'attitudine ad ottimizzare i risultati riguardanti gli output della gestione.

La pianificazione strategica dà un volto durevole all'azienda, decidendo anche cosa produrre e per chi (sceglie cioè le strategie di business); esprime inoltre in modo chiaro e univoco a quali obiettivi le strategie e i piani operativi mirano ed in quali tempi saranno realizzati.

Tipi di pianificazione e controllo

La pianificazione è normalmente associata all'aggettivo "strategica"; con ciò si intende dire che la pianificazione strategica ha per oggetto decisioni con cui si dà all'azienda un volto durevole e che l'orizzonte temporale di riferimento è di regola Pluriennale. Per le scelte di breve periodo si utilizza il termine Programmazione. Quando si parla di Programmazione si associa il Budget. Il Budget è un programma per dare attuazione concreta, nel breve periodo, alle scelte strategiche.

Il sistema di programmazione e controllo: caratteri generali

La pianificazione è la determinazione consapevole del corso delle azioni attraverso la definizione degli obiettivi da raggiungere e la scelta delle modalità per il raggiungimento di tali obiettivi. Attraverso la sua pianificazione si stabiliscono gli obiettivi e si predispongono le risorse e i mezzi.

Il controllo fornisce gli strumenti e le informazioni per valutare, mantenere o eventualmente ridiscutere la pianificazione. Si verifica, quindi, l'adeguatezza degli obiettivi, il raggiungimento, e si comprendono le cause di eventuali scostamenti.

Tipologie di pianificazione e controllo

La pianificazione può essere: strategica, direzionale, operativa. Allo stesso modo il controllo può essere: strategico, direzionale, operativo.

La pianificazione e controllo strategico delinea e definisce i tratti essenziali dell'azienda e le linee guida dell'azienda. Poiché la strategia impone rilevanti cambiamenti, il controllo strategico si propone di analizzare tali cambiamenti e di relazionarli all'obiettivo dell'azienda: l'equilibrio economico durevole.

La pianificazione e il controllo direzionale rende più razionale e consapevole la gestione delle aziende e agevola il raggiungimento degli obiettivi strategici.

Il controllo di gestione può avere un'organizzazione strutturale o dinamica. Gli attori del controllo di gestione sono: il CDA, l'alta direzione, il middle management, gli specialisti/controller. Il processo del controllo di gestione coinvolge l'alta direzione che decide gli obiettivi; riguarda inoltre un numero elevato di livelli organizzativi e impatta sui rapporti tra management e staff amministrativo.

Gli strumenti del controllo di gestione

• Le rilevazioni extracontabili
• Il budget
• La contabilità analitica
• La contabilità generale

Il sistema d'azienda può essere scomposto in sottosistemi:

• Per area strategica d'affari
• Per prodotto (o per gruppo di prodotti)
• Per clienti (o per gruppo di clienti)
• Per area geografica
• Per modalità e tecnologia produttiva
• Per aree funzionali
• Per processi ed attività
• Per commesse

Le fasi del processo di controllo

• Antecedente: "FEEDFORWARD": risultati attesi/prevedibili in assenza di correttivi
• Concomitante: "SCREENING": risultati parziali
• Susseguente: "FEEDBACK": risultati attesi/effettivi

Limiti del controllo di gestione: La gestione non è sempre prevedibile e stabile; Non basta un buon sistema di controllo per assicurare il successo dell'azienda.

La contabilità analitica e la classificazione dei costi

La contabilità analitica è l'analisi disgregata degli elementi del reddito, in particolare dei costi e delle loro diverse configurazioni. Lo scopo è di rielaborare i dati di costo e di ricavo per l'attività decisionale e di controllo. Essa viene effettuata nel momento dell'utilizzazione dei fattori produttivi, in relazione alla gestione caratteristica. I costi e i ricavi si riclassificano per natura, destinazione e per criteri. I destinatari della contabilità analitica sono i manager. La metodologia contabile utilizzata è contabile ed extracontabile.

La classificazione dei costi

• Area strategica di gestione e di pertinenza
• Controllabilità
• Comportamento
• Modalità di imputazione
• Modalità di programmazione
• Natura
• Destinazione

In particolare:

• Classificazione secondo natura: Si classificano in relazione alle caratteristiche fisiche dei fattori produttivi impiegati nel processo di gestione. (Materie prime, stipendi, ammortamenti, costi per servizi, illuminazione)
• Classificazione per destinazione: Si classificano in base all'omogeneità economica dei fattori produttivi. Essi sono: costi industriali, commerciali, per ricerca e sviluppo, amministrativi
• Classificazione per area di gestione: Si classificano per le varie aree di gestione (area operativa, finanziaria, straordinaria, tributaria, atipica)
• Classificazione per modalità di imputazione: Essi sono:
  • Costi diretti: si imputano mediante misurazione delle quantità di risorse da impiegare o impiegate effettivamente (es: costo per le materie prime)
  • Costi indiretti: si imputano mediante una ripartizione soggettiva, in proporzione ad una grandezza assunta come base di imputazione (es: costo dell'energia)
• Classificazione secondo comportamento: Si distinguono in costi fissi, variabili e misti
• Classificazione secondo programmazione: Riguarda l'entità dei costi corrispondenti alle risorse da impiegare. Essi sono:
  • Costi parametrici: in base ad uno standard noto (es. materie prime)
  • Costi vincolati: derivanti da costi fissi (es. canone di locazione annuale)
  • Costi discrezionali: costi di formazione del personale
• Classificazione secondo la loro contabilità: essi sono costi controllabili o non controllabili ("controllabile" significa influenzabile in modo relativamente autonomo, diretto e in misura significativa)

Le configurazioni di costo e le metodologie di determinazione del costo pieno

Con configurazione di costo si intende il contenuto che si vuole dare al costo.

Tipologie di contabilità analitica

Nella contabilità analitica abbiamo due diverse tipologie di configurazione di costo:

• Costo pieno (full costing): è una definizione di costo che tiene conto di tutte le spese sostenute; tale configurazione permette di non trascurare alcun costo; può formarsi come metodo diretto o semplificato, con l'activity based costing o con il metodo tradizionale.
• Costo diretto (direct costing): fornisce dati relativamente certi, riduce la problematica della contabilità analitica e risulta utile in sede di budgeting; esso però fornisce valori parziali! I problemi di imputazione sono limitati ma non risolti; il sistema perde significatività per le analisi di medio e lungo periodo; è un costo imputabile ad un solo oggetto di costo; si tratta di costi che hanno una relazione specifica con l'oggetto di costo considerato e quindi possono essere attribuiti unicamente ad esso nelle analisi dei costi.

La contabilità per centri di costo

Il costo pieno può formarsi attraverso diverse metodologie:

• Metodo diretto: si suddivide a sua volta in due tipologie:
  • a base unica: viene utilizzata nelle aziende di piccole dimensioni; vengono imputati tutti i costi al prodotto.
  • a base multipla: viene utilizzata per le aziende di grandi dimensioni; i costi vengono suddivisi secondo base multipla, ovvero secondo diversi criteri di imputazione.
• Activity based costing (o per attività).
• Metodo tradizionale (o per centri di costo).

I prodotti sono realizzati attraverso centri di responsabilità. Questi centri necessitano di risorse. I costi di tali risorse vanno quindi imputati ai centri e solo successivamente i costi dei centri possono essere imputati ai prodotti! I centri di responsabilità sono dunque dei particolari sottosistemi aziendali che rispecchiano la struttura organizzativa aziendale.

Contabilità

• Il responsabile del centro deve controllare ed ottimizzare i ricavi che può direttamente influenzare attraverso la sua autorità e la leva a sua disposizione. (CENTRO DI RICAVO)
• Il responsabile deve controllare ed ottimizzare i costi delle risorse impiegate attraverso la sua autorità e la leva a sua disposizione. (CENTRI DI COSTO)
• Il responsabile deve controllare ed ottimizzare il risultato economico del suo centro attraverso la sua autorità e la leva a sua disposizione. (CENTRO DI PROFITTO)

Classificazione dei costi in relazione al centro di responsabilità vengono classificati come:

• Costi speciali: sono attribuibili ad uno specifico oggetto in modo esclusivo o totale.
• Costi comuni: si riferiscono a più oggetti ai quali vengono imputati attraverso basi di ripartizione soggettive.

La contabilità per attività

Come abbiamo già visto il costo pieno (full costing) si forma per:

• Metodo diretto (o semplificato).
• Metodo tradizionale (o per centri di costo).
• Metodo per attività (o activity based costing).

Nella contabilità per attività (o a.b.c.) i prodotti sono realizzati attraverso lo svolgimento di determinate attività. Il compimento di suddette attività richiede l'impiego di risorse, quindi i costi delle risorse devono essere imputati alle attività e solo successivamente i costi delle attività verranno imputati ai prodotti. L'attività è l'insieme delle operazioni svolte nelle aziende, utilizzando specifiche risorse per produrre determinati risultati a favore di clienti interni o esterni.

Il metodo per attività ha diverse fasi di sviluppo:

• Definizione delle attività
• Rilevazione dei costi delle attività
• Individuazione delle basi di allocazione
• Calcolo dei coefficienti di allocazione
• Assegnazione dei costi indiretti ai prodotti

L'analisi per margini e l'analisi del break even point

Nella contabilità analitica lo studio dei costi deve essere correlato ai ricavi. Tale studio si applica:

• Nelle analisi per margini
• Nelle analisi costi-ricavi-volumi (BEP)
• Nell'analisi strutturale e nella leva operativa
• Nell'analisi differenziale e nel calcolo di convenienza

Analisi per margini

Conto economico a "margine di contribuzione":

• Ricavi di vendita prodotto α - Costi variabili prodotto α = Margine lordo di contribuzione
• Margine lordo contrib. - Costi fissi diretti prodotto α = Margine semilordo di contribuzione
• Margine semilordi contrib. - Costi fissi indiretti = Risultato netto

Conto economico a "cross margin":

• Ricavi di vendita prodotto α - Costi industriali prodotto α = Utile lordo industriale
• Utile lordo industriali - Costi non industriali = Risultato netto