Riassunti organizzazione e gestione delle risorse umane

Capitolo primo: strategia d’impresa, risorse umane e valore

Ancora prima che strategica, la gestione delle risorse umane è un’attività necessaria, dato che non esiste organizzazione che non debba costruire e sviluppare relazioni di lavoro con i propri collaboratori. Secondo la prospettiva teorica della resource-based view, le imprese di successo sono quelle capaci di valorizzare le risorse interne, da qui il contributo strategico che le politiche di gestione delle HR possono offrire. Sono comunque diverse le relazioni possibili tra strategia e risorse umane. In alcune viene enfatizzata la necessità che i sistemi e le pratiche HR si allineino il più possibile alla strategia d’impresa, in altre invece si sottolinea maggiormente il ruolo proattivo della gestione delle HR come fattore costitutivo della strategia.

Strategic Human Resource Management (SHRM)

Tra i molti filoni di studio, quello dello Strategic Human Resource Management ha supportato l’idea che le pratiche HR influenzano la performance dell’impresa, non soltanto nel breve periodo, ma anche nel lungo periodo, grazie a benefici che le stesse possono apportare alla vasta platea di portatori di interesse verso l’impresa (stakeholders). In questo quadro emerge anche l’importanza che assumono le competenze HR e la loro evoluzione. La leadership HR per essere efficace deve poter contare non soltanto su competenze eccellenti riguardo la conoscenza del business, ma anche su di una conoscenza approfondita delle persone, di ciò che le muove e le motiva. Inoltre, i manager e i HR professional devono costruire relazioni che esprimano credibilità e proattività, oltre che essere eccellenti nella gestione dei processi operativi. La complessità del contesto, però, sta sfidando la funzione delle risorse umane su nuovi terreni, chiedendole di aggiornare il suo portafoglio di competenze per accogliere la prospettiva della multi-stakeholder partnership.

Capitolo secondo: organizzare l’impresa e la gestione delle risorse umane

Per sostenere lo sviluppo strategico di un’impresa è necessario accompagnarlo con l’evoluzione della sua struttura organizzativa. Le imprese in genere vengono costruite con assetti semplici, basati sulla figura dell’imprenditore che accentra su di sé ogni decisione, quelle che riguardano la definizione della strategia e quelle che attengono al coordinamento delle attività quotidiane del flusso operativo. La crescita dimensionale e l’introduzione di nuovi prodotti, mercati e processi produttivi comportano un aumento della complessità organizzativa che l’imprenditore non riesce più a tenere sotto controllo: è allora necessario avviare un processo di delega, attribuendo a una linea di manager intermedi il compito di assumere le decisioni di tipo operativo. Poi, grazie alla costituzione di tecnostrutture specializzate e staff di supporto, potranno essere meglio soddisfatti anche i fabbisogni legati allo sviluppo di procedure, metodi organizzativi e servizi.

La delega può essere attribuita ai manager intermedi secondo una logica funzionale, assegnando a coloro che si trovano al primo livello della struttura il compito di gestire attività omogenee in termini di competenza e processi operativi (funzioni); in alternativa si può adottare una logica divisionale, assegnando la piena responsabilità di tutti i processi che riguardano un prodotto o una famiglia di prodotti, ovvero un mercato o un insieme di mercati. Una struttura funzionale raggiunge in genere più elevati livelli di efficienza organizzativa perché favorisce, attraverso l’unificazione dei processi operativi, lo sfruttamento di ogni potenziale economia di scala e lo sviluppo di competenze professionali più specializzate.

Le sfide competitive che le imprese contemporanee devono affrontare obbligano in molti casi a ricercare soluzioni organizzative più complesse, in grado di unire potenzialmente i vantaggi delle strutture funzionali e divisionali. Per questo motivo in molti casi si fa ricorso a forme ad alta differenziazione e integrazione, dove in una struttura a base funzionale si aggiunge una linea di coordinamento orizzontale affidata a posizioni come product e project manager, che operano nell’intento di favorire l’innovazione e la capacità di rispondere rapidamente alle incertezze critiche poste dai mercati o dai processi di produzione.

In imprese a elevata complessità strategica si fa anche ricorso a una struttura a matrice, che combina i criteri funzionali e divisionali nella definizione delle responsabilità dei manager di primo livello. Gli assetti organizzativi delle funzioni risorse umane devono rispondere ai fabbisogni posti dalla strategia competitiva e inserirsi al meglio nella struttura organizzativa esistente. Quando la seconda esigenza viene riconosciuta come più rilevante, e/o in presenza di un’evoluzione organizzativa che comporti una significativa crescita degli organici e delle professionalità, e/o il passaggio a forme più complesse, si pone il problema di come gestire la devoluzione di alcune decisioni di gestione delle risorse umane alle linee intermedie, mantenendo in ogni caso il presidio di una competenza specialistica centrale e assicurando una sufficiente omogeneità all’interno dell’organizzazione. In queste situazioni si è diffusa negli ultimi anni un’impostazione che prevede il ricorso a posizioni di HR business partner, incaricati di rilevare i fabbisogni specifici delle principali unità organizzative e di risolverli attraverso un’applicazione coerente delle politiche aziendali di gestione delle risorse umane.

Capitolo quarto: il comportamento individuale nelle organizzazioni

Il comportamento individuale all’interno delle organizzazioni viene studiato per aiutare l’attività manageriale in diversi processi, quali ad esempio: ricerca e selezione del personale, formazione, motivazione e valorizzazione delle persone. Questo studio è fondamentale per capire le dinamiche interne all’impresa che le possono consentire di competere con successo e di mantenere un vantaggio competitivo duraturo. Il comportamento individuale si basa su 3 elementi chiave: 1) motivazione; 2) competenze, conoscenze: che sono date da: a) tutto ciò che apprendiamo dallo studio formale (il sapere); b) esperienze: capacità/attitudini: saper fare; c) saper essere; 3) contesto aziendale (ambiente): cultura aziendale, regole, stile di direzione. Questi 3 elementi, moltiplicati tra loro vanno a definire la prestazione lavorativa (se 1 dei fattori è 0, la funzione cade).

Personalità

È data dalle caratteristiche che definiscono l’unicità della persona e che influenzano il modo con cui essa interagisce con gli altri e con l’ambiente. Leader si nasce o si diventa? Dualismo genetica-socializzazione. Gli studiosi del filone genetista sostengono che la personalità sia determinata geneticamente, cioè ereditata dai propri genitori, mentre i cognitivisti sostengono che la personalità si sviluppi come risultato dell’educazione. Entrambe le prospettive sono comunque valide. La personalità è meno determinante nelle situazioni formali, dove alcune costrizioni (regole, procedure, divieti) riducono la discrezionalità nei comportamenti. La personalità è invece molto più evidente nelle situazioni informali.

Big five

• Nevroticismo (bassa stabilità emotiva, facilmente tristi e deprimibili, scarsa autostima)
• Estroversione (molto socievole, energica, ottimista)
• Apertura (curiosa, colta, di larghe vedute)
• Amabilità (tolleranti, affidabili, generose)
• Coscienziosità (responsabili, affidabili, puntuali)

I big five sono impiegati nelle organizzazioni per la valutazione della personalità utile ai fini della selezione. Il modello ha il vantaggio di essere di facile e di immediata comprensione.

Locus of control

Dimensione della personalità che influenza l’opinione dell’individuo circa la localizzazione dei fattori interni ed esterni che determinano il suo comportamento. Se si è convinti che i risultati della propria attività siano controllati da altri, si possiede un locus of control esterno (soggetti che reagiscono negativamente nei confronti di eccessiva destrutturazione, delega e progetti), se invece si pensa di avere un elevato controllo sui risultati personali, si possiede un locus of control interno (soggetti che hanno bisogno di indipendenza e quindi di partecipare alle decisioni e di controllare l’ambiente esterno; regole, direttive e ordini possono essere molto frustranti per queste persone e possono provocare reazioni di ostilità o abbandono dell’organizzazione).

Tipi psicologici e preferenze individuali

Il modello di Myers-Briggs è basato sul concetto di tipo psicologico, inteso come sistema di preferenze individuate in relazioni a dimensioni bipolari. Vengono individuate 4 dimensioni, o chiavi di preferenza individuali:

• Sensazione/intuizione
• Pensiero/sentimento
• Introversione/estroversione
• Percezione/giudizio

Ognuna delle 4 dimensioni presenta 2 possibilità opposte di preferenza individuale e indica il modo con cui le persone raccolgono e usano le informazioni (1), prendono le decisioni (2), usano la loro energia (3) e organizzano la loro vita (4). Le 4 dimensioni di Myers-Briggs possono essere usate per diverse finalità quali ad esempio, l’analisi e la comprensione degli stili di comunicazione e di relazione interpersonale, la selezione del personale ecc.

Atteggiamenti

Definiscono il modo di reagire in modo favorevole o sfavorevole nei confronti di un oggetto o di un soggetto. Gli atteggiamenti riflettono ciò che una persona gradisce o non gradisce del proprio ambiente, in merito alle altre persone, agli eventi e alle attività in genere. Sono importanti perché funzionali al comportamento; ci aiutano a dare un senso al mondo che ci circonda e diventare il mezzo per un fine. Sono strettamente collegati ai valori e alle opinioni.

Dissonanza cognitiva

È basata sull’idea che le persone hanno bisogno di sentire una corrispondenza tra il loro comportamento e i loro atteggiamenti, opinioni o pensieri-cognizioni (Festinger). Quando non avvertiamo questa corrispondenza, insorge una dissonanza cognitiva e siamo invogliati a contenerla e a ridurla, perché proviamo disagio. La dissonanza sorge anche quando vi siano delle aspettative non confermate. È avvertita in misura maggiore quando si è coinvolti personalmente.

Motivazione

È definita dall’insieme dei motivi ad agire, che sono in relazione ai diversi obiettivi e interessi che sono guidati dai processi cognitivi ed emotivi. La motivazione, insieme alle capacità, è un ingrediente fondamentale della prestazione. Le capacità sono l’insieme delle caratteristiche intellettive dell’individuo, del livello delle conoscenze generiche e specifiche. Prese singolarmente, motivazione e capacità sono condizione necessaria ma non sufficiente per il raggiungimento dei livelli di prestazione desiderati.

Modelli orientati al contenuto

Aiutano a capire cosa motiva gli individui ad agire e quali bisogni intendono soddisfare. I bisogni che gli individui tendono a soddisfare sono di diverso tipo e secondo uno dei più noti modelli dei bisogni (Maslow) la motivazione si sviluppa in sequenza secondo una scala gerarchica di 5 livelli predefiniti di bisogni. Secondo questo modello, un bisogno cessa di essere motivante una volta soddisfatto e si tende a dare precedenza alla soddisfazione dei bisogni primari legati alla sopravvivenza e successivamente ai bisogni di ordine superiore.

• Fisiologici, primari: ossia i bisogni che gli individui cercano di soddisfare per primi, perché rappresentano elementi di sopravvivenza quali la fame, la sete e il sonno.
• Sicurezza: ossia di protezione dai pericoli e dalle minacce.
• Appartenenza: che riguardano la socialità, l’amicizia, l’amore e l’appartenenza a gruppi sociali.
• Stima: divisi in autostima (fiducia in se stessi, realizzazione) ed eterostima (status, riconoscimento, rispetto dagli altri).
• Autorealizzazione: i bisogni di sviluppo di se stessi e delle proprie potenzialità.

Sono diverse le leve organizzative che possono essere adottate per la soddisfazione dei bisogni; fisiologici: retribuzione; sicurezza: contratto, ambiente fisico e regole dell’organizzazione; appartenenza: corsi di formazione, lavori di gruppo, lay out, occasioni di incontro extra aziendali; stima: simboli di status, responsabilità, riconoscimento, compito; autorealizzazione: valutazione del potenziale e lavoro adeguato.

Critiche al modello: 1) soggettività: bisogni diversi per persone diverse; 2) ordine: non per tutti è quello previsto da Maslow, inoltre persone diverse presentano strutture motivazionali diverse.

Vi sono alcune estensioni del modello base di Maslow che hanno il merito di avere identificato un numero inferiore di livelli. Alderfer individua 3 livelli di bisogni: esistenziali, relazionali e di crescita. I bisogni esistenziali racchiudono quelli fisiologici e di sicurezza, i bisogni relazionali quelli di appartenenza e infine i bisogni di crescita quelli di stima e di autorealizzazione. L’innovazione principale è il concetto di continuum tra i diversi livelli anziché di gerarchia, che consente di regredire a un livello inferiore.

Una diversa impostazione è data dal lavoro di Herzberg che ha identificato 2 livelli di fattori denominati motivanti (compito, responsabilità, riconoscimento, risultati e carriera) e igienici (contesto ambientale, contesto sociale, retribuzione, capo e organizzazione). I fattori motivanti procurano soddisfazione se presenti, ma non procurano insoddisfazione se assenti. Quelli igienici procurano insoddisfazione se assenti, ma non procurano soddisfazione se presenti. Agendo sui fattori motivanti si può incidere sulla spinta all’azione degli individui verso mete e obiettivi definiti.

McClelland estende il modello di Maslow e parla di bisogni di achievement (realizzazione), di potere e di affiliazione. Il bisogno di achievement inteso come la predisposizione al raggiungimento del successo, è un tratto della personalità che si caratterizza per la continua ricerca personale di obiettivi difficili, sfidanti e che possano portare al successo. Le situazioni devono essere sfidanti e non impossibili, altrimenti scatta la motivazione a evitare l’insuccesso. Il bisogno di potere si caratterizza per la libertà di azione, la capacità di influire sugli altri. Il bisogno di affiliazione è infine collegato al bisogno di socialità e appartenenza di Maslow.

Modelli orientati al processo

I bisogni, più che meccanismi di natura biologica o psicologica, sono considerati manifestazioni di operazioni cognitive che gli individui effettuano. Non sono solo l’esperienza, la memoria e il passato a influenzare la motivazione degli individui a raggiungere determinati obiettivi e soddisfare specifici bisogni; anche il valore atteso nel raggiungimento degli obiettivi può orientare i processi cognitivi e decisionali. La motivazione può nascere da valutazioni dell’utilità o valenza attribuita a un particolare obiettivo e della aspettativa di raggiungimento del risultato desiderato. Questa prospettiva è definita dell’aspettativa-valenza e il modello più conosciuto è quello di Vroom. L’aspettativa è il giudizio che l’individuo formula sulla probabilità di raggiungere un certo risultato, la valenza è il beneficio che si ottiene nel porre in essere i comportamenti necessari per raggiungere il risultato.

Teoria del goal setting

Coglie gli aspetti legati ai processi di satisficing. La definizione di obiettivi difficili e accettabili ha un impatto motivazionale in termini di prestazioni raggiunte maggiore della definizione di obiettivi facili e accettati. Gli obiettivi sono il risultato o il traguardo attraverso il quale gli sforzi organizzativi sono diretti; essi forniscono la guida alle decisioni, lo standard di performance e la direzione di marcia. Il goal setting influenza il processo motivazionale, poiché aiuta a focalizzare l’attenzione su obiettivi specifici, incrementa il livello di impegno e di sforzo profuso, aumenta la perseveranza nel raggiungimento dell’obiettivo e stimola la creatività nello sviluppo di nuove strategie e piani di azione.

Teoria del rinforzo

Sostiene che è possibile influenzare i comportamenti attraverso un corretto schema di rinforzi positivi e negativi; l’incentivazione di comportamenti desiderati è attuabile con i rinforzi positivi, la disincentivazione di comportamenti indesiderati si attua con l’estinzione e la punizione (ha effetti di breve termine e può avere diversi effetti collaterali, come l’aumento della tensione interpersonale e la riduzione dei processi di comunicazione). I rinforzi positivi alimentano la crescita e lo sviluppo professionale di lungo periodo e hanno un ruolo chiave nel processo motivazionale.

Capitolo quinto: analisi e progettazione del lavoro

Sono 3 i fattori che hanno segnato la transizione dall’economia industriale del secolo scorso a quella attualmente definita della conoscenza: 1) globalizzazione; 2) miglioramento degli standard di vita; 3) tecnologie dell’informazione e della comunicazione che hanno permesso di annullare in molti casi la distanza spazio-temporale. Questi fattori hanno messo al centro dei processi di sviluppo economico la conoscenza, le competenze, l’istruzione, la creatività e l’innovazione. Viene allora riportata al centro dell’attenzione la persona, perché la capacità di generare conoscenza e la creatività risiedono solamente nelle persone.