Riassunti organizzazione aziendale

DALLA STRUTTURA ALLE RELAZIONI

L'obiettivo della progettazione organizzativa è la realizzazione di configurazioni (forme) stabili divisione del lavoro, specializzazione e coordinamento, in grado di corrispondere nel modo migliore possibile alle competenze e ai processi interni e alle pressioni provenienti dall'ambiente.

La progettazione è dunque un'attività deliberata circoscritta nel tempo e pone attenzione principalmente alle unità e ai relativi confini.

La progettazione organizzativa in una prospettiva dinamica. Grandi imprese multinazionali sono spesso evocate come modelli di organizzazioni che si muovono verso un ideale di massima flessibilità. In alcuni casi esse si sovrappongono alle configurazioni tipiche, per arricchirle e integrarle, mentre in altre situazioni si propongono come configurazione completamente nuove: organizzazione temporanea, effimera, latente, modulare, virtuale, senza confini.

Nonostante i modelli elencati differiscono

sotto vari aspetti, essi condividono due caratteristiche chiave: 1. l'enfasi sulla possibilità di riconfigurazione e cambiamento continuo della struttura: la progettazione viene vista come un processo dinamico, emergente, acquisito all'attività stessa dell'organizzazione. 2. la capacità di costruire network trattori che oltrepassano i confini interni ed esterni delle attività: l'attenzione si sposta dalle unità delimitate (funzioni e divisioni) con i rispettivi obiettivi, alle relazioni orizzontali tra attori finalizzate a processi, progetti output eterogenei e variabili. L'organizzazione per processi e le reti interne identificano situazioni in cui è cruciale garantire la permeabilità e la fluidità delle relazioni interne, attraverso un processo deliberato di integrazione della struttura esistente oppure attraverso la ridefinizione costante del network di competenze interne. Le relazioni che attraversano i confinidell'organizzazione si possono configurare in modo relativamente stabile (outsourcing e alleanze) o con modalità a geometria variabile (networking). Organizzare i processi L'organizzazione per processi è una modalità ampiamente sperimentata e consolidata di intervento sulle attività di impresa, finalizzata a gestire in modo efficace ed efficiente le relazioni che attraversano i confini delle unità. Essa ha, in particolare, l'obiettivo di coordinare le relazioni che si sviluppano tra le aree funzionali di un'azienda, in modo da evitare i problemi di inefficienza che possono sorgere a seguito della specializzazione per input. Adottare la logica per processi comporta il superamento della rigida separazione delle attività fondata sul principio dell'affinità tecniche, per focalizzarsi sulle interdipendenze tra attività, orientate alla creazione di un risultato. In questo senso, l'organizzazione per processi puòessere interpretata come una variante delle strutture specializzate per output. Come si passa un'organizzazione per processi? I presupposti della logica processuale sono l'analisi e la ricostruzione dei processi stessi al fine di definire: 1. le modalità di svolgimento delle attività e le relazioni tra esse, da cui hanno origine le relazioni di interdipendenza 2. l'attribuzione delle responsabilità 3. i confini del processo, allo scopo di stabilire interlocutori a monte e a valle, le loro esigenze, disponibilità e aspettative 4. i feedback per il controllo Secondo l'approccio proposto da Earl e Khan, i processi possono essere classificati in base a due variabili: l'impatto sulle prestazioni dell'impresa e la possibilità di descrivere, analizzare e codificare il processo. Si distinguono così: - Processi core: costituiti dalle attività principali dell'impresa e hanno legame diretto con i clienti esterni (sviluppo prodotto,produzione).

• Processi support: sono di supporto ai processi chiave e hanno legami con i clienti interni (attività amministrative, commerciali)
• Processi business network: si estendono oltre i confini organizzativi coinvolgendo clienti e fornitori (logistica in uscita e in entrata, servizio al cliente)
• Processi management: pianificano, gestiscono e controllano le risorse (sviluppo risorse umane, pianificazione strategica)

In alcuni casi si procede con un cambiamento incrementale (BPI) che partendo dalla situazione esistente, si propone di individuare i punti di debolezza e di realizzare interventi mirati a correggere le inefficienze riscontrate, in modo graduale nel tempo. In altri casi invece si opta per un cambiamento radicale (BPR) che consiste nel passaggio a una nuova configurazione organizzativa con radicale riprogettazione dei processi di business per raggiungere miglioramenti delle performance critiche, come costo, qualità, livello di servizio.velocità. Il successo di quest'ultima è dovuto a: adozione di una logica cliente interno; individuazione di indicatori interfaccia; responsabilità autorità potenziamento dei flussi informativi automatizzati; la ridistribuzione delle e secondo la logica orizzontale. attività Una figura importante nel processo è il process owner che ha il compito di coordinare le di tutte le persone responsabilità coinvolte, sull'efficienza ed efficacia nella gestione delle relazioni inter-funzionali e si attiva per autorità coordinare le varie funzioni aziendali non ha però gerarchica. La lean organization (organizzazione/filosofia organizzativa orientata dalla tendenza all'eliminazione di qualunque flessibilità tipo di spreco e al miglioramento costante dei prodotti/servizi offerti) è incentrato sulla sul controllo delle inefficienze e degli sprechi e sul valore per il cliente. Questi principi si estendonoin tutto il sistema aziendale. L'approdo all'organizzazione lean richiede l'adesione a principi guida fondamentali che si concretizzano in una serie di azioni, condizioni e attitudini:

• Value: definizione del valore delle attività; l'impresa può creare valore compiendo valutazioni basate sulle tecnologie e impianti in uso e sulle competenze e prendendo decisioni operative che non possono prescindere dalle esigenze dei clienti.
• Value stream: identificazione del flusso di valore che consiste nell'analisi dell'insieme di attività coinvolte nell'ideazione e distribuzione del prodotto.
• Flow: scorrimento senza interruzioni del valore, che porta all'eliminazione delle barriere organizzative adottando nuove soluzioni per far fronte al fabbisogno di coordinamento.
• Pull: Assegnazione al cliente del ruolo di tirare il flusso di valore, solo così si ha la certezza che l'implementazione dei principi

raggiungere il suo obiettivo. Il suo ruolo è quello di garantire l'orientamento alla perfezione nelle organizzazioni a progetto e nelle adhocrazie. Quando le relazioni tra le diverse funzioni coinvolgono processi con bassa prevedibilità e alti livelli di certezza, diventa necessario introdurre un orientamento basato sui progetti all'interno dell'organizzazione. Una soluzione comune in questo contesto è la figura del project manager. Il project manager è un organo temporaneo con orientamento tecnico, dotato di autorità gerarchica nei confronti delle unità organizzative che fanno parte del team di progetto. A lui viene affidata la responsabilità della realizzazione di un progetto aziendale, che ha una contabilità separata da quella dell'azienda. Il project manager ha il compito di gestire e coordinare il progetto, nonché il budget che gli viene affidato per raggiungere l'obiettivo prefissato.realizzarlo. L'esigenza di introdurre tale figura è quella di mantenere un elevata competenza tecnica per raggiungere i risultati, per tale motivo è necessario aggregare le risorse che operano in diverse funzioni e istituire un organo responsabile del loro impiego. Un esempio è un'impresa che produce su commessa impianti per il confezionamento di prodotti, in tal caso i project manager sono le figure più importanti, la realizzazione di un impianto del genere comporta una continua interazione tra committente e fornitore. I vantaggi di questa struttura sono derivati da un maggior controllo dello stato di avanzamento della commessa sia in termini di controllo di costi e riduzione dei tempi, sia in termini di controllo dei risultati e quindi migliore qualità, consentendo inoltre una produzione di beni e servizi molto "customizzati" (tagliati sulle esigenze del cliente). Gli svantaggi riguardano la complessità della struttura perprogetti e il fatto che il progetto può scontrarsi con le esigenze operative delle funzioni e con conseguenti conflitti tra i project manager e i responsabili funzionali. Inoltre, i componenti del team si trovano in doppia dipendenza sia dal project manager per il tempo dedicato alla realizzazione del progetto, sia dal responsabile funzionale per il tempo rimanente. Altro svantaggio è rappresentato dalla perdita di competenze specialistiche da parte dei soggetti che lasciano la propria funzione per essere allocati sui progetti. Risulta quindi necessario implementare adeguati sistemi operativi e un'ampia gamma di strumenti di programmazione e controllo. Progetti e reti interne: la forma adhocratica dell'attività Quando i progetti da gestire hanno un carattere ricorrente e l'innovazione è un elemento che caratterizza l'impresa si fa ricorso a una configurazione chiamata forma a rete (N-form), soluzione organizzativa che emerge da processi di

La collaborazione tra imprese indipendenti si basa su meccanismi di coordinamento prevalentemente non gerarchici e di cooperazione. I tratti fondamentali sono: prevalenza di relazioni e di coordinamento a carattere orizzontale e trasversale, possibilità di combinare la conoscenza tra gli attori della rete, la formazione di costellazioni temporanee di persone, l'enfasi sulla comunicazione laterale e sul lavoro del team.

Invece, per far fronte alle esigenze di innovazione, è efficace la forma adhocratica costituita ad hoc appunto per affrontare determinati problemi. Si tratta di una soluzione organizzativa strutturalmente flessibile, fondata su piccoli gruppi dotati di autonomia operativa e decisionale e che permette la ridefinizione di ruoli e funzioni in relazione alle sollecitazioni dell'ambiente.

Mintzeberg rappresenta la forma molto organica e con scarsa formalizzazione dei processi; la tendenza a raggruppare gli specialisti in unità funzionali; il ricorso ai...

n il cambiamento delle esigenze e delle condizioni. Questo tipo di collegamento favorisce la flessibilità e l'adattabilità dell'organizzazione, consentendo di rispondere in modo rapido ed efficace ai cambiamenti del contesto. Il decentramento decisionale è un altro elemento caratteristico di questa forma di collegamento. Le decisioni vengono prese a livello locale, da coloro che sono più vicini ai problemi e alle situazioni specifiche. Ciò consente una maggiore responsabilità e autonomia delle singole unità organizzative, favorendo la partecipazione e l'empowerment dei singoli membri dell'organizzazione. In conclusione, i meccanismi di collegamento per favorire il reciproco adattamento e il decentramento decisionale sono fondamentali per creare un'organizzazione flessibile, adattabile e in grado di affrontare con successo i cambiamenti del contesto.