Riassunti organizzazione aziendale

L'organizzazione, l'attività di organizzare, la teoria organizzativa

Diversi significati di organizzazione

Da sempre gli uomini hanno affrontato il problema di distribuire fra più persone una serie di compiti e di coordinare lo svolgimento. Con la rivoluzione industriale è emersa la grande forza dell'organizzazione, intesa come capacità di combinare in modo creativo risorse diverse generando ricchezza e valore. Nelle nascenti imprese del tardo 800 si è realizzata questa combinazione in sapienti processi di macchine, conoscenze chimiche, fisiche, più in generale conoscenza tecnico scientifica.

Nel contesto dell’industria le parti si associano e pongono le basi per raccogliere i frutti di tutto il sapere accumulato dagli uomini. L'industria moderna dispiega così in pieno il potenziale latente da sempre nel concetto stesso di organizzazione; essa genera e rilascia forme e modelli, che trovano poi applicazione anche in altre sfere di attività sociale come nei servizi e nella pubblica amministrazione.

Nello scenario dei primi decenni del XXI secolo molte cose però sono mutate; la complessità dei contesti che interagiscono con l'organizzazione è enormemente cresciuta, generando uno stato permanente di tensione e incertezza che mette in discussione i riferimenti del passato. Oggi il termine stesso organizzazione è controverso e viene usato con molteplici accezioni.

È utile considerare tra i tanti significati possibili i tre seguenti:

• Entità collettiva strutturata in forma organizzativa, o assetto organizzativo, che sostiene il funzionamento di un'impresa, di una pubblica istruzione o di altri organismi sociali.
• Attività o funzione specifica rivolta a costruire, realizzare o modificare l'assetto organizzativo di un'azienda.
• Teoria e riferimento concettuale, che orienta l’intervento sull'organizzazione e quindi la funzione attività che consiste nell’organizzare.

Esiste una relazione tra i tre significati indicati, nel senso che la visione o teoria dell'organizzazione (3) orienta gli interventi e le azioni (2) rivolte a costruire o modificare un determinato assetto organizzativo (1).

L’organizzazione nell’economia dell’azienda

L'economia aziendale indica nell’assetto organizzativo una delle componenti primarie dell'azienda, che trova quindi riscontro in ciascuna delle fondamentali tipologie di soggetti aziendali quali le imprese e le amministrazioni pubbliche, gli altri organismi associativi istituiti per scopi di interesse comunitario. I caratteri generali dell'azienda, di unità, autonomia, continuità, economicità, si esprimono in ciascuna delle tre classi configurate secondo le modalità peculiari:

• Per le imprese, nel perseguire finalità e interessi individuali e particolari producendo redditi alimentati da ricavi derivanti dalla vendita di prodotti e servizi nei mercati;
• Per le amministrazioni pubbliche, nel perseguire finalità collettive e sociali, sostenute da tributi imposti in modo coattivo;
• Per gli organismi associativi, nel perseguire finalità e interessi collettivi, comunitari, o comunque di diretta rilevanza sociale, sostenuti da contributi volontariamente concessi dai soggetti aderenti o partecipanti.

L'economia aziendale identifica nell'essere organismo socioeconomico vivente la natura profonda ed essenziale del fenomeno azienda. «Qualunque azienda, in effetti, non è un ammasso di strumenti inanimati, combinati alla rinfusa, non è un meccanismo senz'anima, non è una complessità irragionevole, non è un insieme casuale, ma è vita creativa, è moto continuo, è adattamento costante, è relazione dinamica».

Per funzionare e conseguire i propri fini, ogni azienda ha la necessità di utilizzare il lavoro di persone e di mettere in atto un assetto organizzativo, mediante il quale si realizza una divisione dei compiti, o un'attribuzione di ruoli operativi, e un coordinamento dei distinti interventi. L'organizzazione viene così a far parte delle risorse fondamentali che consentono lo svolgimento della combinazione economica dell'azienda, insieme con il patrimonio, il personale, la dotazione tecnologica.

L'assetto organizzativo, interagendo con questi elementi, si colloca nell'ambito di un sistema di rapporti tra i soggetti di cui l'azienda è espressione, che identifica l'assetto istituzionale. Questo va oltre quello di corporate governance che si limita a considerare una parte degli strumenti e delle relazioni istituzionali, in particolare la configurazione e le modalità di funzionamento degli organi di governo e controllo.

Il concetto di assetto istituzionale sviluppato dall'economia aziendale include invece la più complessiva struttura proprietaria dell'azienda, comprende i meccanismi che regolano le relazioni di influenza e di potere che coinvolgono tutti i soggetti e i rispettivi contributi e ricompense.

Gli elementi costitutivi dell’organizzazione

L'assetto organizzativo risulta dal combinarsi delle scelte che riguardano:

• La struttura organizzativa, che comprende il disegno generale, che presiede alla distribuzione di funzioni, prerogative decisionali e responsabilità tra i vari organi, e inoltre la definizione dei più specifici compiti lavorativi attribuiti a queste stesse unità e agli operatori loro assegnati;
• I sistemi operativi, fondamentali meccanismi che regolano l'assegnazione ai vari organi aziendali di obiettivi e risorse, consentono la rilevazione periodica dei risultati conseguiti ai diversi livelli dell'organizzazione e quindi sostengono il Performance Management e il controllo di gestione.

L'assetto organizzativo si manifesta significativamente anche attraverso connotazioni di ordine culturale e comportamentale, come lo stile di direzione o di leadership adottato. Di fatto, gli assetti organizzativi delle aziende si presentano con una grande varietà di caratteristiche e di qualità. In questi aspetti si ritrovano 5 fondamentali elementi riconoscibili:

• Il vertice strategico, comprende gli organi e le figure responsabili del governo economico e dei risultati globali dell'azienda, che esercitano quindi la rappresentanza esterna e la leadership complessiva, decidono la strategia, allocano le risorse principali e costituiscono il punto di riferimento per i manager intermedi (Consiglio di amministrazione, comitati di direzione, amministratore delegato, direttore generale, CEO).
• Il nucleo operativo di un’impresa è dedicato alle attività primaria di produzione, vendita e assistenza attraverso cui si genera valore per i destinatari di beni e servizi offerti dall'impresa; comprende il processo di approvvigionamento, di trasformazione, di distribuzione e quello a essi strettamente collegati.
• La linea di direzione intermedi, comprende quelle figure di manager che collegano il vertice strategico con il nucleo operativo, esercitando ruoli gerarchici, come capi del personale di base e come responsabili di unità organizzative della gestione di risorse economiche.
• La tecnostruttura, comprende organi e addetti responsabili delle funzioni di analisi, controllo e standardizzazione che regolano il funzionamento aziendale come: analisi e progettazione organizzativa, tempi e metodi, controllo di qualità, pianificazione e controllo, formazione e selezione.
• I servizi di supporto, sono costituiti da unità e operatori che svolgono attività non direttamente connesse all'attività del nucleo operativo ma che ne facilitano e assistono il funzionamento; si può trattare di aspetti come: ufficio legale, mensa, vigilanza, pulizia, amministrazione delle retribuzioni. Organi e unità che svolgono questo tipo di funzioni sono tradizionalmente denominati di Staff, organi che realizzano servizi a supporto dell’operatività dell’impresa senza però partecipare al flusso principale dei processi chiave, non sono dotati di autorità gerarchica formale; rispetto alle Line, organi direttamente coinvolti nella realizzazione delle attività collegate al core business e si trovano lungo la linea gerarchica che dirige il personale operativo e controlla le risorse aziendali.

Questa prima rappresentazione dell’organizzazione è statica rispetto a un fenomeno in continuo divenire e rispetto a una realtà molto più articolata.

Attività e funzioni di organizzazione

Nel secondo dei significati l'organizzazione identifica non più un assetto stabilito che è parte dell'azienda, ma un’attività.

Si tratta di un’attività importante, che non può essere ridotta solo alla ricerca di una soluzione tecnica conseguente rispetto a politiche, strategie e obiettivi istituzionali e aziendali. L'attività inerente all'organizzazione è frutto degli apporti di molteplici soggetti: consiste nell'insieme degli interventi e delle azioni rivolte a costruire modificare la formula organizzativa generale, e i più specifici aspetti, nello sforzo di promuovere l'efficienza e la rispondenza ai requisiti di valido funzionamento del sistema aziendale.

Si tratta tipicamente di un’attività di Problem Solving, che si esprime nelle fasi di:

• Analisi dei problemi organizzativi;
• Progettazione di strutture e meccanismi operativi;
• Manutenzione degli assetti in atto;
• Governo dei processi di cambiamento.

La progettualità e gli altri interventi che riguardano le strutture e i sistemi operativi dell'organizzazione si presentano strettamente interconnessi rispetto ad altri due gruppi di problemi che hanno rilevanza nelle aziende di ogni tipo: l'Information and Communication Technology (ICT) e la politica e gestione del personale.

La funzione di organizzazione è così scomponibile in tre sotto funzioni:

• Organizzazione (in senso stretto);
• Personale (e relazioni sindacali);
• Impostazione e gestione dell'ICT.

Dal punto di vista dei soggetti e dei ruoli attivi nell’esercitare la funzione organizzativa è quindi necessario riferirsi quanto meno a:

• Organi specialistici interni all'organizzazione (facenti parte della tecnostruttura), vengono istituiti nelle aziende complesse che hanno l'esigenza di operare sistematicamente sulle variabili organizzative, mantenendole continuamente sotto controllo; unità e organi di questo tipo si configurano come tecnostruttura per la profonda valenza di regolatori del funzionamento aziendale che assumono.
• Specialisti di organizzazione esterni all’azienda (consulenti), attività analoghe possono del resto essere affidati a consulenti esterni, in questo modo gli interventi sull'organizzazione, o alcune fasi più delicate degli stessi, si possono valere di competenze professionali e specializzazioni che non conviene acquistare stabilmente in azienda.
• Vertice strategico (l'alta direzione), ha la responsabilità complessiva delle decisioni che riguardano l'impostazione, la messa in atto la modifica del disegno organizzativo aziendale.
• Manager di linea, si trovano nelle condizioni per influenzare aspetti e fenomeni organizzativi molto rilevanti: a loro fa diretto riferimento al personale impegnato nelle fondamentali attività di gestione caratteristica ed essi sono dotati di risorse informative decisionali importanti.

Teorie e visioni dell’organizzazione

L'attività di organizzazione descritta non costituisce un momento progettuale isolabile dal fluire continuo di decisioni e di azioni, stimolate dalla necessità di risolvere problemi che hanno un risvolto organizzativo. Esistono diverse visioni di fondo, diverse teorie, diversi concetti che esprimono modi anche radicalmente divergenti di concepire e interpretare i fenomeni organizzativi.

Diviene quindi importante per coloro che intendono partecipare all’attività di organizzazione, avere consapevolezza delle principali correnti di pensiero, o dei fondamentali paradigmi di riferimento in materia.

Gli elementi di base della progettazione organizzativa

Ogni attività umana organizzata fa nascere due esigenze fondamentali:

• La divisione del lavoro in vari compiti da eseguire;
• Il coordinamento di questi compiti.

L’organizzazione può essere definita come il complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento tra tali compiti. Le variabili o gli elementi dell’organizzazione debbono essere scelti in modo da raggiungere un’armonia o una coerenza interna e nel contempo anche una coerenza di fondo con la situazione dell’azienda. Ciò porta alla conclusione che sia i parametri della progettazione organizzativa sia i fattori situazionali dovrebbero essere combinati per creare quelle che noi chiamiamo configurazioni. Se in teoria tali configurazioni sono illimitate, nella pratica, per progettare un’organizzazione, basta considerarne solo alcune.

I cinque meccanismi di coordinamento del lavoro che è stato diviso

Cinque meccanismi sembrano spiegare le modalità fondamentali secondo le quali viene effettuato il coordinamento:

1. Adattamento reciproco: consegue il coordinamento attraverso il semplice processo della comunicazione informale. Il controllo del lavoro resta nelle mani di chi lo esegue. La conoscenza di quello che va fatto si sviluppa man mano che il lavoro procede. Tale meccanismo è adatto alle organizzazioni più semplici e a quelle più complesse.
2. Supervisione diretta: il coordinamento avviene tramite una persona che assume la responsabilità del lavoro di altri dando loro ordini e controllando le loro azioni. Il lavoro viene coordinato anche senza ricorrere all’adattamento reciproco e alla supervisione diretta, può essere standardizzato.
3. La standardizzazione dei processi di lavoro (input) dove questi vengono standardizzati quando si specificano o si programmano i contenuti del lavoro. La standardizzazione dei processi di lavoro si applica quando vi è una bassa complessità delle attività, si adottano procedure operative standard come nella catena di montaggio, si ha così una riduzione dei tempi e tutte le informazioni in merito allo svolgimento di un'attività sono note prima della sua esecuzione.
4. La standardizzazione degli output prevede che non si predefiniscano i processi di lavoro, ma i risultati, ovvero gli obiettivi che bisogna conseguire, per esempio le dimensioni del prodotto o la performance, lasciando ai singoli attori la responsabilità di scegliere i comportamenti per perseguirli. Standardizzando gli output, il coordinamento fra le attività è stabilito preventivamente, richiede perciò una limitata interdipendenza tra le attività e richiede anche la necessità di misurare i risultati conseguiti.
5. La standardizzazione delle capacità è un meccanismo utilizzato quando, per svolgere determinate attività, l'organizzazione sceglie di assumere lavoratori con competenze standardizzate. Le capacità e le competenze sono standardizzate attraverso il tipo di formazione richiesto per eseguire il lavoro. Nel caso della standardizzazione delle capacità possono però sorgere dei problemi come quello del controllo del comportamento tipico di una relazione di agenzia e occorre sostenere: i costi di agenzia, cioè i costi di controllo che derivano dal costo delle strutture gerarchiche di controllo dei comportamenti degli agenti; i costi di garanzia che derivano dal costo delle attività che l'agente deve eseguire per documentare e legittimare il proprio comportamento; le perdite residue che derivano dall'inefficacia dei sistemi di controllo e incentivi adottati.

Via via che l’attività diviene più complessa, il metodo di coordinamento sembra passare dall’adattamento reciproco agli altri metodi, per poi ritornare all’adattamento reciproco. La maggior parte delle organizzazioni combina tutti e 5 questi metodi. Fino agli anni ’50 due scuole hanno dominato la letteratura relativa ai meccanismi di coordinamento:

1. Con a capo Fayol che privilegiava la supervisione diretta
2. Che privilegiava la standardizzazione del lavoro. Due gruppi:
   • Taylor e la programmazione del contenuto del lavoro operativo;
   • Weber e le strutture burocratiche il cui funzionamento era formalizzato attraverso regole, descrizione delle mansioni e formazione.

Ma con l’interpretazione degli studi effettuati presso la Western Electric a Hawthorne, pubblicata nel ’39, si capì l’importanza che, accanto ai rapporti di lavoro ufficiali e standardizzati costruiti attorno a uno stretto sistema di autorità formale, aveva la presenza di un’organizzazione informale basata sull’adattamento reciproco. Questo portò alla costituzione negli anni ’50-’60 di una terza corrente, denominata “relazioni umane” che cercava di dimostrare come fondarsi sull’organizzazione formale poteva essere dannoso per la salute psicologica dei lavoratori. Nell’ultimo decennio si è capito che formale e informale sono interconnessi e spesso indistinguibili.

Le cinque parti dell’organizzazione

Le organizzazioni sono strutturate per controllare e dirigere sistemi di flussi e per precisare le interrelazioni fra le diverse parti. Tali flussi e interrelazioni sono difficilmente di tipo lineare. È possibile elaborare un diagramma considerando le diverse parti che compongono l’organizzazione e le persone presenti in queste parti.

1. Il vertice strategico, è formato dalle persone che hanno la responsabilità globale dell’organizzazione. Deve assicurare che l’azienda assolva alla missione in modo efficace e che risponda ai bisogni degli shareholders e stakeholders. Svolge 3 funzioni:
   • Supervisione diretta