Riassunti organizzazione e gestione delle risorse umane

La valutazione ha molteplici finalità per un’organizzazione, che possiamo raggruppare in 3 aree:

organizzativa: è finalizzata ad accrescere il valore complessivo dell’organizzazione e a garantirne il corretto

2) motivazionale:

funzionamento; nel riconoscere e valorizzare il contributo individuale, indirizza con efficacia

3) di sviluppo:

le azioni delle persone; consente di alimentare e supportare i percorsi di crescita personale e

professionale degli individui.

Le teorie organizzative e la pratica di management propongono una classificazione dei sistemi di valutazione;

questo schema identifica 4 oggetti, ciascuno dei quali basato su differenti approcci e metodi. Nelle

1) la posizione (o ruolo); 2) la prestazione (o performance); 3) le

organizzazioni, si valuta dunque:

competenze; 4) il potenziale.

La valutazione della posizione: è diretta a cogliere ed apprezzare il valore dei compiti, delle attività e delle

responsabilità affidate alla persona titolare di un ruolo organizzativo. Si tratta della forma di valutazione più

oggettiva, sia perché basata su metodologie più scientifiche, sia perché ha per oggetto di analisi il contenuto

del lavoro anziché la persona.

La valutazione della prestazione (o performance appraisal): può essere leva di motivazione e sviluppo,

generatrice di energia e di impegno, ma se praticata in modo non competente o con troppa leggerezza anche

fattore di demotivazione e occasione di conflitto. Oggetto della valutazione della prestazione sono i risultati

conseguiti dalla persona in un determinato arco temporale, intesi sia in termini di obiettivi di prestazione

raggiunti, sia in termini di comportamenti organizzativi adottati. L’oggetto è dunque strettamente legato alla

posizione ricoperta all’interno dell’organizzazione e quindi alle aree di attività e responsabilità dell’individuo.

L’attenzione è indirizzata a cogliere la portata di ciò che viene concretamente realizzato da un persona in

relazione a un obiettivo. Nel caso di un product manager si valuterà ad esempio se il piano di marketing del

prodotto di cui è responsabile è stato realizzato nei tempi previsti e con la dovuta completezza e competenza.

Si evince quindi come la definizione degli obiettivi rappresenti una delle fasi più critiche del processo di

valutazione. La teoria del goal setting (cap. 4) fornisce indicazioni circa le caratteristiche che gli obiettivi devono

possedere per essere incentivanti e sottolinea l’importanza che il soggetto valutato partecipi alla definizione

dell’obiettivo. Per creare spinta e sforzo, gli obiettivi devono essere: 1) specifici, ovvero chiari, ben definiti

anziché vaghi e confusi; 2) misurabili; 3) stimolanti; 4) rilevanti, ovvero importanti per gli scopi

dell’organizzazione; 5) time related, ovvero riferiti a un arco temporale predeterminato. Secondo la teoria del

goal setting: a) gli obiettivi specifici conducono a prestazioni più elevate rispetto a obiettivi vaghi o alla loro

assenza; b) gli obiettivi difficili/stimolanti conducono a prestazioni più elevate rispetto a quelli facili; c) il tempo

è una variabile importante in quanto funge da regolatore efficace dell’azione.

Misurare la prestazione significa preoccuparsi anche delle modalità con cui i risultati vengono raggiunti, ovvero

dei comportamenti posti in essere. L’area dei comportamenti è tanto più importante quanto più scendiamo

lungo la scala gerarchica dell’organizzazione.

Il processo: dalla valutazione alla gestione della prestazione: sempre più spesso, la valutazione della

prestazione rappresenta solo una componente del più ampio sistema di gestione della prestazione

(performance management) con cui il management allinea gli obiettivi individuali alle strategie

dell’organizzazione. A livello individuale, l’obiettivo del performance management è quello di sviluppare la

capacità di rispondere alle aspettative di ciascun collaboratore e realizzarne il potenziale, a beneficio personale

e dell’impresa. A livello organizzativo, il performance management ha la finalità di accrescere le capability

dell’organizzazione, garantire elevati livelli di performance, raggiungere gli obiettivi di business e rispondere ai

bisogni degli stakeholder. Consente quindi di creare un legame tra obiettivi individuali e strategie

1) la comunicazione strategica:

dell’organizzazione, facendo leva su 4 pilastri: il sistema fa si che agli individui

2) le relazioni:

sia chiaro cosa ci si aspetta da loro e come interpretare il proprio ruolo; vengono rafforzate

3) la valutazione; 4) lo sviluppo:

mettendo regolarmente insieme i manager e i propri collaboratori; consente

di fornire feedback sulla propria prestazione e identificare le aree di forza e miglioramento. Si tratta dunque di

un sistema gestionale e non di una semplice tecnica di misurazione e prevede le seguenti fasi: 1) PLAN,

Pianificazione delle performance e dello sviluppo; 2) ACT, Prestazioni e attività di sviluppo; 3) MONITOR,

Gestione della performance nell’arco dell’anno; 4) REVIEW, Analisi congiunta della performance.

Questo approccio contrasta con quello che caratterizza il performance appraisal, fondato su un orientamento

alla gestione delle risorse umane dove la persona è considerata un fattore di produzione piuttosto che fonte di

un potenziale vantaggio competitivo. Per implementare un sistema di performance management è necessario:

a) definire l’orizzonte temporale del ciclo di valutazione; b) identificare l’oggetto della valutazione (risultati,

comportamenti ecc); c) decidere quali attori coinvolgere nel processo; d) scegliere gli strumenti e i metodi di

valutazione più idonei; e) gestire il feedback; f) definire le modalità di comunicazione del sistema.

a) definire l’orizzonte temporale: la valutazione della prestazione ha normalmente cadenza annuale. Buona

pratica è quella di fornire momenti intermedi di feedback sia per intervenire tempestivamente nel caso in cui si

manifestassero comportamenti poco adeguati, sia per garantire una elevata attivazione motivazionale. A

b) identificare l’oggetto:

conclusione del ciclo temporale si colloca il colloquio di feedback finale; c’è da

decidere se limitare la valutazione ai risultati raggiunti oppure estendere la valutazione anche all’area dei

c) identificare i soggetti valutatori:

comportamenti (tabella 8.2 pag. 177); nella maggior parte delle situazioni il

miglior valutatore è il capo, in quanto più vicino al lavoro del valutato. Le trasformazioni economico-produttive

e organizzative che hanno interessato l’impresa hanno contribuito a rompere il monopolio valutativo,

ampliando il sistema valutativo ad altri soggetti. Si configura così una nuova e più efficace architettura

multi-source feedback

valutativa denominata o valutazione a 360 gradi. Questo processo prevede che

l’individuo riceva valutazioni da un gruppo di attori, che possono essere: 1) il valutato, e quindi

peer evaluation

l’autovalutazione; 2) i collaboratori del valutato; 3) i pari livello e colleghi, la c.d. che presenta

punti di forza e di debolezza. Tra i punti di forza la possibilità di ottenere un certo numero di valutazioni

indipendenti provenienti da chi è a stretto contatto con il valutato. Tra i punti di debolezza le eventuali

distorsioni dovute alla popolarità del valutato presso i colleghi e ai legami di amicizia; 4) i clienti interni o

esterni. Una delle ragioni che spinge a coinvolgere nella valutazione un numero crescente di soggetti è la

consapevolezza dei numerosi errori in cui il valutatore può incorrere.

Tuttavia, tradizionalmente gli attori del processo di performance management sono 3: 1) il valutato; 2) il

valutatore, inteso come manager normalmente non esperto di valutazione, che può anche commettere degli

errori valutativi. Esce così rafforzata la necessità per le organizzazioni di mettere al centro dei propri programmi

anche la formazioni dei capi, per educarli alla valutazione; 3) il gestore del processo, ossia la struttura cui è

d) scegliere strumenti e metodi valutativi:

demandata la responsabilità di governare il sistema nel suo insieme; basati

è possibile classificare i diversi metodi di valutazione della performance distinguendo tra metodi: 1)

sugli attributi: la valutazione è effettuata focalizzandosi su alcuni tratti o caratteristiche considerate rilevanti

per il successo dell’organizzazione. La tecnica più diffusa è quella delle scale grafiche di valutazione. Il limite

basati sul comportamento:

principale di questo metodo è la scarsa chiarezza; 2) il focus si sposta sui

comportamenti che l’individuo deve adottare per svolgere efficacemente il proprio ruolo. Una tecnica diffusa è

quella degli incidenti critici che prevede che il valutatore annoti periodicamente in un diario episodi

comportamentali del proprio collaboratore particolarmente rilevanti (in positivo o in negativo). Il vantaggio è

quello di garantire feedback specifici e ancorati alla vita lavorativa dell’individuo. Lo svantaggio è dovuto alla

difficoltà dei manager di individuare periodicamente comportamenti significativi. Il più diffuso e conosciuto tra

scala di valutazione dei comportamenti,

i metodi basati sul comportamento è la detta anche BARS. Si tratta di

scale di giudizio contrassegnate da diversi livelli di prestazione ai quali corrispondono esempi specifici di

basati sul confronto:

comportamento; 3) sollecitano il valutatore a confrontare tra loro i collaboratori,

esprimendo un giudizio comparativo. Questi indicano se la performance è superiore o inferiore rispetto a

quella degli altri. Il vantaggio è quello di impedire comportamenti del valutatore orientati a gonfiare le

valutazioni. Il limite è quello di risolvere un confronto così complesso per mezzo di una sintesi semplicistica. Il

distribuzione forzata

metodo della prevede che gli individui siano collocati all’interno di categorie prestabilite

utilizzando una determinata curva di distribuzione. I manager sono quindi costretti a differenziare i

collaboratori con prestazioni elevate da quelli con prestazioni scarse. Da un lato, può considerarsi un sistema

efficace per diffondere una logica meritocratica e migliorare le prestazioni dei dipendenti; dall’altro, si ritiene

basati sui risultati:

che questo metodo comporti dei costi nettamente superiori ai suoi benefici; 4) si

focalizzano sulla misurazione di output oggettivi e misurabili, la c.d. direzione per obiettivi, cioè il Management

e) gestire il feedback:

by Objectives (MBO). L’MBO valuta soltanto i risultati anziché il comportamento; il

colloquio di feedback rappresenta un momento importante nella vita organizzativa perché si restituisce al