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Riassunti organizzazione e gestione delle risorse umane

Dispense complete, rielaborazione appunti presi a lezione e materiale di testo consigliato.
Voto esame: 30
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Esame di Organizzazione e gestione delle risorse umane docente Prof. D. Tomasi

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crescita degli organici e delle professionalità, e/o il passaggio a forme più complesse, si pone il problema di

come gestire la devoluzione di alcune decisioni di gestione delle risorse umane alle linee intermedie,

mantenendo in ogni caso il presidio di una competenza specialistica centrale e assicurando una sufficiente

omogeneità all’interno dell’organizzazione. In queste situazioni si è diffusa negli ultimi anni un’impostazione

posizioni di HR business partner,

che prevede il ricorso a incaricati di rilevare i fabbisogni specifici delle

principali unità organizzative e di risolverli attraverso un’applicazione coerente delle politiche aziendali di

gestione delle risorse umane.

Capitolo quarto: il comportamento individuale nelle organizzazioni

Il comportamento individuale all’interno delle organizzazioni viene studiato per aiutare l’attività manageriale in

diversi processi, quali ad esempio: ricerca e selezione del personale, formazione, motivazione e valorizzazione

delle persone. Questo studio è fondamentale per capire le dinamiche interne all’impresa che le possono

consentire di competere con successo e di mantenere un vantaggio competitivo duraturo. Il comportamento

motivazione; competenze, conoscenze:

individuale si basa su 3 elementi chiave: 1) 2) che sono date da: a)

esperienze: capacità/attitudini:

tutto ciò che apprendiamo dallo studio formale (il sapere); b) saper fare; c)

contesto aziendale (ambiente):

saper essere; 3) cultura aziendale, regole, stile di direzione. Questi 3 elementi,

moltiplicati tra loro vanno a definire la prestazione lavorativa (se 1 dei fattori è 0, la funzione cade).

Personalità: è data dalle caratteristiche che definiscono l’unicità della persona e che influenzano il modo con

cui essa interagisce con gli altri e con l’ambiente. Leader si nasce o si diventa? Dualismo genetica-

socializzazione. Gli studiosi del filone genetista sostengono che la personalità sia determinata geneticamente,

cioè ereditata dai propri genitori, mentre i cognitivisti sostengono che la personalità si sviluppi come risultato

dell’educazione. Entrambe le prospettive sono comunque valide. La personalità è meno determinante nelle

situazioni formali, dove alcune costrizioni (regole, procedure, divieti) riducono la discrezionalità nei

comportamenti. La personalità è invece molto più evidente nelle situazioni informali.

Big five: nevroticismo

5 grandi fattori che vanno a definire la personalità: 1) (bassa stabilità emotiva,

estroversione

facilmente tristi e deprimibili, scarsa autostima); 2) (molto socievole, energica, ottimista); 3)

apertura amabilità coscienziosità

(curiosa, colta, di larghe vedute); 4) (tolleranti, affidabili, generose); 5)

(responsabili, affidabili, puntuali).

I big five sono impiegati nelle organizzazioni per la valutazione della personalità utile ai fini della selezione. Il

modello ha il vantaggio di essere di facile e di immediata comprensione.

Locus of control: dimensione della personalità che influenza l’opinione dell’individuo circa la localizzazione dei

fattori interni ed esterni che determinano il suo comportamento. Se si è convinti che i risultati della propria

attività siano controllati da altri, si possiede un locus of control esterno (soggetti che reagiscono negativamente

nei confronti di eccessiva destrutturazione, delega e progetti), se invece si pensa di avere un elevato controllo

sui risultati personali, si possiede un locus of control interno (soggetti che hanno bisogno di indipendenza e

quindi di partecipare alle decisioni e di controllare l’ambiente esterno; regole, direttive e ordini possono essere

molto frustranti per queste persone e possono provocare reazioni di ostilità o abbandono dell’organizzazione).

Tipi psicologici e preferenze individuali: il modello di Myers-Briggs è basato sul concetto di tipo psicologico ,

inteso come sistema di preferenze individuate in relazioni a dimensioni bipolari. Vengono individuate 4

sensazione/intuizione; pensiero/sentimento;

dimensioni, o chiavi di preferenza individuali: 1) 2) 3)

introversione/estroversione; percezione/giudizio.

4) Ognuna delle 4 dimensioni presenta 2 possibilità opposte

di preferenza individuale e indica il modo con cui le persone raccolgono e usano le informazioni (1), prendono

le decisioni (2), usano la loro energia (3) e organizzano la loro vita (4).

Le 4 dimensioni di Myers-Briggs possono essere usate per diverse finalità quali ad esempio, l’analisi e la

comprensione degli stili di comunicazione e di relazione interpersonale, la selezione del personale ecc.

Atteggiamenti: definiscono il modo di reagire in modo favorevole o sfavorevole nei confronti di un oggetto o di

un soggetto. Gli atteggiamenti riflettono ciò che una persona gradisce o non gradisce del proprio ambiente, in

merito alle altre persone, agli eventi e alle attività in genere. Sono importanti perché funzionali al

comportamento; ci aiutano a dare un senso al mondo che ci circonda e diventare il mezzo per un fine. Sono

strettamente collegati ai valori e alle opinioni.

dissonanza cognitiva: è basata sull’idea che le persone hanno bisogno di sentire una corrispondenza tra il loro

comportamento e i loro atteggiamenti, opinioni o pensieri-cognizioni (Festinger). Quando non avvertiamo

questa corrispondenza, insorge una dissonanza cognitiva e siamo invogliati a contenerla e a ridurla, perché

proviamo disagio. La dissonanza sorge anche quando vi siano delle aspettative non confermate. E’ avvertita in

misura maggiore quando si è coinvolti personalmente.

Motivazione: è definita dall’insieme dei motivi ad agire, che sono in relazione ai diversi obiettivi e interessi che

sono guidati dai processi cognitivi ed emotivi. La motivazione, insieme alle capacità, è un ingrediente

fondamentale della prestazione. Le capacità sono l’insieme delle caratteristiche intellettive dell’individuo, del

livello delle conoscenze generiche e specifiche. Prese singolarmente, motivazione e capacità sono condizione

necessaria ma non sufficiente per il raggiungimento dei livelli di prestazione desiderati.

Modelli orientati al contenuto: aiutano a capire cosa motiva gli individui ad agire e quali bisogni intendono

soddisfare. I bisogni che gli individui tendono a soddisfare sono di diverso tipo e secondo uno dei più noti

5 livelli

modelli dei bisogni (Maslow) la motivazione si sviluppa in sequenza secondo una scala gerarchica di

predefiniti di bisogni. Secondo questo modello, un bisogno cessa di essere motivante una volta soddisfatto e

si tende a dare precedenza alla soddisfazione dei bisogni primari legati alla sopravvivenza e successivamente

ai bisogni di ordine superiore. fisiologici, primari,

Al primo livello ci sono i bisogni ossia i bisogni che gli

individui cercano di soddisfare per primi, perché rappresentano elementi di sopravvivenza quali la fame, la sete

sicurezza,

e il sonno. Al secondo livello ci sono i bisogni di ossia di protezione dai pericoli e dalle minacce. Poi

appartenenza,

troviamo i bisogni di che riguardano la socialità, l’amicizia, l’amore e l’appartenenza a gruppi

stima,

sociali. Al quarto livello ci sono i bisogni di divisi in autostima (fiducia in se stessi, realizzazione) ed

autorealizzazione

eterostima (status, riconoscimento, rispetto dagli altri). Infine, i bisogni di sono costituiti dai

bisogni di sviluppo di se stessi e delle proprie potenzialità.

leve organizzative fisiologici:

Sono diverse le che possono essere adottate per la soddisfazione dei bisogni;

sicurezza: appartenenza:

retribuzione; contratto, ambiente fisico e regole dell’organizzazione; corsi di

stima:

formazione, lavori di gruppo, lay out, occasioni di incontro extra aziendali; simboli di status,

autorealizzazione:

responsabilità, riconoscimento, compito; valutazione del potenziale e lavoro adeguato.

Critiche al modello: 1) soggettività: 2) ordine:

bisogni diversi per persone diverse; non per tutti è quello

previsto da Maslow, inoltre persone diverse presentano strutture motivazionali diverse.

Vi sono alcune estensioni del modello base di Maslow che hanno il merito di avere identificato un numero

esistenziali, relazionali di crescita.

inferiore di livelli. Alderfer individua 3 livelli di bisogni: e I bisogni esistenziali

racchiudono quelli fisiologici e di sicurezza, i bisogni relazionali quelli di appartenenza e infine i bisogni di

L’innovazione principale è il concetto di continuum tra i diversi

crescita quelli di stima e di autorealizzazione.

livelli anziché di gerarchia, che consente di regredire a un livello inferiore.

Una diversa impostazione è data dal lavoro di Herzberg che ha identificato 2 livelli di fattori denominati

motivanti igienici

(compito, responsabilità, riconoscimento, risultati e carriera)e (contesto ambientale,

I fattori motivanti procurano soddisfazione se presenti,

contesto sociale, retribuzione, capo e organizzazione).

ma non procurano insoddisfazione se assenti. Quelli igienici procurano insoddisfazione se assenti, ma non

procurano soddisfazione se presenti. Agendo sui fattori motivanti si può incidere sulla spinta all’azione degli

individui verso mete e obiettivi definiti. achievement potere

McClelland estende il modello di Maslow e parla di bisogni di (realizzazione), di e di

affiliazione. Il bisogno di achievement inteso come la predisposizione al raggiungimento del successo, è un

tratto della personalità che si caratterizza per la continua ricerca personale di obiettivi difficili, sfidanti e che

possano portare al successo. Le situazioni devono essere sfidanti e non impossibili, altrimenti scatta la

motivazione a evitare l’insuccesso. Il bisogno di potere si caratterizza per la libertà di azione, la capacità di

influire sugli altri. Il bisogno di affiliazione è infine collegato al bisogno di socialità e appartenenza di Maslow.

Modelli orientati al processo: i bisogni, più che meccanismi di natura biologica o psicologica, sono considerati

manifestazioni di operazioni cognitive che gli individui effettuano. Non sono solo l’esperienza, la memoria e

il passato a influenzare la motivazione degli individui a raggiungere determinati obiettivi e soddisfare

specifici bisogni; anche il valore atteso nel raggiungimento degli obiettivi può orientare i processi cognitivi e

decisionali. La motivazione può nascere da valutazioni dell’utilità o valenza attribuita a un particolare obiettivo

e della aspettativa di raggiungimento del risultato desiderato. Questa prospettiva è definita dell’aspettativa-

valenza e il modello più conosciuto è quello di Vroom. L’aspettativa è il giudizio che l’individuo formula sulla

probabilità di raggiungere un certo risultato, la valenza è il beneficio che si ottiene nel porre in essere i

comportamenti necessari per raggiungere il risultato.

Teoria del goal setting: coglie gli aspetti legati ai processi di satisficing. La definizione di obiettivi difficili e

accettabili ha un impatto motivazionale in termini di prestazioni raggiunte maggiore della definizione di

obiettivi facili e accettati. Gli obiettivi sono il risultato o il traguardo attraverso il quale gli sforzi organizzativi

sono diretti; essi forniscono la guida alle decisioni, lo standard di performance e la direzione di marcia. Il goal

setting influenza il processo motivazionale, poiché aiuta a focalizzare l’attenzione su obiettivi specifici,

incrementa il livello di impegno e di sforzo profusi, aumenta la perseveranza nel raggiungimento dell’obiettivo

e stimola la creatività nello sviluppo di nuove strategie e piani di azione.

Teoria del rinforzo: sostiene che è possibile influenzare i comportamenti attraverso un corretto schema di

rinforzi positivi e negativi;

incentivazione. L’incentivazione di comportamenti desiderati è attuabile con i la

disincentivazione l’estinzione e la punizione

di comportamenti indesiderati si attua con (ha effetti di breve

termine e può avere diversi effetti collaterali, come l’aumento della tensione interpersonale e la riduzione dei

processi di comunicazione). I rinforzi positivi alimentano la crescita e lo sviluppo professionale di lungo periodo

e hanno un ruolo chiave nel processo motivazionale.

Capitolo quinto: analisi e progettazione del lavoro

Sono 3 i fattori che hanno segnato la transizione dall’economia industriale del secolo scorso a quella

globalizzazione; miglioramento degli standard di vita;

attualmente definita della conoscenza: 1) 2) 3)

tecnologie dell’informazione e della comunicazione che hanno permesso di annullare in molti casi la distanza

spazio-temporale. Questi fattori hanno messo al centro dei processi di sviluppo economico la conoscenza, le

competenze, l’istruzione, la creatività e l’innovazione. Viene allora riportata al centro dell’attenzione la

persona, perché la capacità di generare conoscenza e la creatività risiedono solamente nelle persone. Tutto ciò

ha trasformato in modo profondo anche il mondo del lavoro; particolare rilevanza hanno acquisito i c.d.

knowledge workers, categoria che ricomprende tutti quei lavoratori per i quali la conoscenza rappresenta al

tempo stesso sia il principale input, sia il prodotto stesso del lavoro. Le organizzazioni devono allora capire quali

approcci adottare per creare contesti di lavoro in grado di accoglierli e far emergere il loro potenziale. Questa

sfida coinvolge in modo più significativo la direzione risorse umane che deve contribuire a costruire le modalità

più opportune per attrarre, trattenere e motivare tali lavoratori. Lo stile di gestione e il contenuto dei compiti

deve riconoscere autonomia e allo stesso tempo creare un forte coinvolgimento nell’organizzazione perché

l’attribuzione di senso costituisce un pre-requisito essenziale affinché i lavoratori della conoscenza possano

esprimere al meglio il loro contributo innovativo e creativo. Sarebbe comunque un errore pensare che

nell’economia della conoscenza siano spariti i lavori manuali (fabbriche manifatturiere, cantieri edili, aziende

agricole). E’ molto importante anche l’analisi delle preferenze e dei bisogni delle persone, che sono cambiati

con l’evoluzione della società.

L’organizzazione del lavoro: consiste nelle scelte di base che definiscono come, all’interno di un contesto

organizzativo, viene diviso il lavoro fra le persone attraverso l’assegnazione di attività e quali requisiti e

modalità di svolgimento sono state individuate. Comprende anche la configurazione degli strumenti e degli

Le scelte di organizzazione del lavoro portano quindi a

spazi di lavoro che gli individui avranno a disposizione.

identificare come si distribuiscono compiti, mansioni e ruoli all’interno dell’organizzazione. Il compito è

l’insieme di attività umane elementari collegate per vincoli di natura tecnica; la mansione è l’insieme/sistema di

compiti assegnati ad una persona; la posizione organizzativa indica la collocazione organizzativa del titolare di

una mansione; il ruolo comprende l’insieme delle attese associate a una mansione o posizione organizzativa in

termini di comportamenti da attivare, obiettivi da perseguire, relazioni da sviluppare.

Sono diverse le finalità che possono essere perseguite per mezzo di diverse alternative di progettazione di

lavoro: a) efficienza; b) qualità; c) flessibilità; d) salute e sicurezza; e) qualità della vita lavorativa.

Tuttavia, le diverse alternative per organizzare il lavoro raramente permettono di massimizzare, al tempo

La scelta del modello di organizzazione del lavoro risulterà tanto più

stesso, tutte le dimensioni elencate.

efficace quanto maggiore sarà la coerenza con la strategia e la cultura organizzativa. E’ inoltre fondamentale

che le scelte di organizzazione del lavoro siano fortemente coerenti con le politiche HR (e viceversa) perché

entrambe incidono direttamente sul modo di lavorare delle persone, sulle loro potenzialità di sviluppo, sulla

loro motivazione e soddisfazione. E’ possibile distinguere 3 approcci principali alla progettazione del lavoro: 1)

meccanicistico; motivazionale; ergonomico e percettivo.

2) 3)

1) meccanicistico: si sviluppa durante la rivoluzione industriale, con l’obiettivo di massimizzare l’efficienza

organizzativa creando mansioni semplici e specializzate in grado di sfruttare pienamente i vantaggi offerti dalla

meccanizzazione (catena di montaggio). Questo modello trova la sua espressione più conosciuta nei principi

dello proposti da Frederick Taylor, che hanno ispirato il c.d. fordismo. Lo scientific

scientific management

management si basa sulla divisione del lavoro fra diversi operatori e un’allocazione dei compiti di decisione,

coordinamento e controllo a un supervisore. I lavoratori venivano selezionati e addestrati nell’esecuzione della

mansione secondo le procedure ottimali. La progettazione di mansioni semplificate permetteva di ridurre le

esigenze e i costi di addestramento, facilitando sia il reperimento della manodopera, sia la sostituibilità dei

lavoratori. Ai principi fondanti dell’approccio meccanicistico è possibile ricondurre anche il modello di lavoro

2) motivazionale:

burocratico ispirato all’opera di Max Weber; alla base vi è una visione dell’uomo-lavoratore

come portatore di bisogni psicologici e relazionali e non solo meramente economici, che il lavoro può

contribuire a soddisfare sia attraverso la dimensione sociale di appartenenza a un gruppo, sia attraverso il

motivazione intrinseca

contenuto della mansione che può diventare una fonte di ricompensa intrinseca. La

consiste in sensazioni positive in termini di interesse, divertimento e senso di competenza che si ricavano dal

fare bene il proprio lavoro e sono indipendenti da fattori esterni. Gli studi di Maslow ed Herzberg affermano la

necessità di avviare un processo di revisione e correzione degli eccessi del fordismo che stavano generando un

’70

clima di crescente conflittualità e disaffezione dal lavoro nelle fabbriche. Dagli anni in poi l’approccio

motivazionale conquista crescente importanza ed è oggi considerato il paradigma di riferimento per progettare

il lavoro all’interno di contesti organizzativi che basano il loro successo sull’innovazione, la soddisfazione del

modello delle caratteristiche del lavoro

cliente, la qualità e la flessibilità. Il elaborato da Hackman e Oldham

(1980) costituisce uno dei contributi teorici più importanti dell’approccio motivazionale. Il modello individua 5

caratteristiche fondamentali del lavoro che influiscono sulla motivazione intrinseca e sulla soddisfazione legata

varietà: identità:

al lavoro: 1) dipende dalla numerosità e diversità dei compiti assegnati; 2) misura quanto un

significatività:

compito sia eseguito in modo completo dall’inizio alla fine; 3) dipende dalla possibilità di

autonomia:

identificare il contributo della mansione al risultato finale dell’organizzazione; 4) misura il grado di

discrezionalità che il lavoratore esercita nella programmazione dei compiti e nella scelta delle modalità di

feedback:

esecuzione; 5) misura quante informazioni il lavoratore riceve sull’efficacia della propria prestazione.

Queste 5 caratteristiche influiscono su 3 stati psicologici critici: 1) il significato attribuito al proprio lavoro; 2) la

responsabilità; 3) conoscenza de risultati. L’effetto in termini di motivazione e soddisfazione può essere più o

meno pronunciato anche in funzione di alcune caratteristiche individuali come il livello di competenze

3) ergonomico e percettivo:

possedute e il bisogno di crescita e sviluppo professionale; si sviluppa a partire

’50

dagli anni in Gran Bretagna. L’obiettivo è quello di studiare come progettare le mansioni, le postazioni e i

luoghi di lavoro in modo da ridurre lo sforzo fisico e minimizzare l’impatto negativo sulla salute dei lavoratori.

Questo approccio deriva dallo studio delle abilità cognitive e percettive dei lavoratori. Il punto di partenza per

la progettazione del lavoro consiste nell’identificazione del sistema primario del lavoro, vale a dire dell’insieme

delle attività che devono essere svolte. Esse includono: a) attività operative interdipendenti che concorrono

alla realizzazione di un output identificabile; b) attività di supporto, manutenzione, controllo e regolazione del

processo operativo. Una volta individuato il sistema primario delle attività, si può procedere a progettare le

quante e quali attività dovremmo assegnare a ciascuna

mansioni rispondendo a 2 domande chiave: 1)

persona? come tali attività dovrebbero essere svolte?

2) Tale decisione incide sul grado di autonomia e

discrezionalità di ciascuna mansione. Per decidere quante e quali attività ricomprendere in ciascuna mansione

1) economie di specializzazione:

occorre tener conto di 3 variabili: concentrarsi su una o poche attività

permette di non disperdere l’attenzione e acquisire destrezza e velocità grazie alla ripetizione. Oltre ai vantaggi

2)

si creano anche delle rigidità, limita la polivalenza delle persone rispetto a mansioni diverse;

interdipendenza fra attività: ovvero il legame che presentano; un fattore che può generare interdipendenza è

la specificità delle conoscenze necessarie a svolgere in modo efficiente ed efficace un’attività rispetto ad

un’altra. Più forte è l’interdipendenza fra attività diverse, maggiore è la necessità di assicurare uno stretto

coordinamento fra le stesse per non pregiudicarne l’efficace svolgimento. Ciò spinge ad aggregare le attività

3)

fortemente interdipendenti in una stessa mansione in modo da minimizzare i costi del coordinamento;

bisogno di identità e contribuzione: si deve tener conto anche di quanto è forte il bisogno di autorealizzazione

nel lavoro che le persone manifestano.

Le variabili per determinare il grado di autonomia della mansione: la massima autonomia nello svolgimento di

una mansione si ha quando il titolare è responsabile dell’esecuzione, decisione e controllo sui compiti che essa

ricomprende. L’autonomia si riduce attraverso la divisione verticale del lavoro, che separa l’esecuzione dalla

decisione e controllo attraverso 2 possibili meccanismi organizzativi (Mintzberg): 1) introduzione di un

supervisore; 2) formalizzazione del comportamento: ricorso a procedure, standard e norme che regolano i

processi di lavoro e prescrivono come eseguire i compiti. La divisione verticale del lavoro rende il lavoro delle

persone più prevedibile e quindi più facile da coordinare e controllare, ma anche più rigido e monotono. Le

variabili che aiutano a individuare quale sia il livello di autonomia più opportuno da riconoscere al titolare di

a) la varianza dell’attività:

una data mansione sono: è legata agli eventi imprevisti, all’incertezza e alle possibili

eccezioni che si possono verificare durante lo svolgimento dei compiti con effetti non trascurabili sull’output

che possono essere regolati e corretti solo attraverso l’intervento umano. Quanto più è elevata la varianza,

b) la complessità delle

tanto più conviene attribuire alla persona che svolge quelle attività ampia autonomia;

attività: a parità di altre condizioni, viene attribuita una maggiore autonomia al titolare della mansione poiché

c) il

è più difficile separare l’esecuzione delle attività complesse dalla decisione e controllo sul come eseguirle;

bisogno di autonomia: a parità di altre condizioni, tanto più è sentito questo bisogno, tanto maggiore sarà la

convenienza a disegnare mansioni dotate di autonomia per aumentarne il contenuto motivazionale.

Le nuove forme di organizzazione del lavoro: sono diversi i fattori che hanno portato a un’evoluzione

dell’approccio meccanicistico all’organizzazione del lavoro, quali ad esempio, la crescente consapevolezza circa

l’importanza di guardare all’organizzazione come a un insieme indistinguibile di meccanismi formali e informali

di coordinamento e di tener conto del contenuto del lavoro come fattore determinante per la motivazione e

quindi per la produttività dell’individuo. Numerose evidenze hanno mostrato che la semplificazione del lavoro

alla base del taylorismo e del fordismo genera noia, stanchezza e insoddisfazione dei lavoratori. L’approccio

motivazionale (’50-’60) ha dato avvio ad una serie di soluzioni progettuali finalizzate a rispondere alle mutate

esigenze del contesto economico, dell’evoluzione tecnologica e dei bisogni di benessere delle persone. Tra

rotazione,

queste soluzioni di le più importanti sono rappresentate dalla l’allargamento e

job redesign,

dei compiti.

l’arricchimento

Rotazione dei compiti (job rotation): prevede la rotazione del lavoratore tra diverse mansioni, su base

obbligatoria oppure volontaria. I benefici principali sono rappresentati per il lavoratore dalla minore

ripetitività e monotonia delle attività e per l’organizzazione da una maggiore flessibilità della forza lavoro (che

si traduce per esempio, in minori costi associati all’assenteismo). Può essere inoltre utilizzata per sostenere

L’allargamento dei compiti (job enlargement): comporta un

percorsi di carriera all’interno dell’organizzazione.

ampliamento orizzontale del numero di compiti assegnati a una determinata mansione. Fasi contigue di uno

stesso processo produttivo in precedenza frazionato vengono unificate in una sola mansione, così da generare

un output significativo, allungare il ciclo di lavoro e aumentare la varietà. I vantaggi sono molteplici: ridurre la

Arricchimento dei

ripetitività, migliorare la qualità del prodotto, far fronte alla variabilità del ciclo produttivo.

compiti (job enrichment): prevede la ricomposizione all’interno della mansione di compiti esecutivi e compiti

di pianificazione, controllo e gestione delle risorse, che comportano una maggiore autonomia decisionale e una

maggiore consapevolezza dei risultati conseguiti. Si tratta di un intervento importante in quanto incide sua sulla

team

qualificazione del lavoro richiesto all’individuo, sia sulla progettazione delle unità organizzative. Anche il

work rappresenta una modalità di organizzazione del lavoro finalizzata a massimizzare contestualmente

efficienza, riduzione dei costi e motivazione delle persone. Il passaggio da una dimensione di lavoro

vantaggi.

individualista ad una di gruppo comporta numerosi Ad esempio, i membri di un team hanno la

possibilità di apprendere l’uno dall’altro, contribuendo in questo modo ad abbattere i costi di formazione e di

addestramento e aumentando la flessibilità del lavoro. Il lavoro di gruppo, inoltre, può avere un impatto

positivo sulla motivazione, facendo leva sulla socializzazione, sulla varietà, sulla contribuzione e sul feedback. Al

ostacoli

tempo stesso è necessario essere consapevoli degli che possono ridurre l’efficacia di questi interventi

organizzativi. Uno di questi è rappresentato dalla difficoltà di arricchire un ruolo anziché semplicemente

allargarlo. Un ulteriore problema che le organizzazioni devono affrontare è rappresentato dal rischio di

sovraccarico della mansione (job engorgement) che si verifica quando si supera quel limite oltre il quale

l’aggiunta di compiti, responsabilità, conoscenze richieste, porta a un decadimento della performance e della

fattore temporale.

soddisfazione sul lavoro e ad un aumento dello stress. C’è poi da considerare il Gli effetti di

lungo periodo degli interventi di work-redesign possono essere anche molto diversi da quelli di breve periodo.

Anche le differenze individuali influiscono sull’effettiva capacità degli interventi di job design di incidere

positivamente sulla produttività dell’impresa e il benessere delle persone. Gli individui portano all’interno

dell’organizzazione il loro vissuto e le loro preferenze e di conseguenza considerano una mansione più o meno

motivante non solo in funzione di parametri oggettivi (varietà, identità, responsabilità) ma anche in funzione di

parametri soggettivi. Occorre anche considerare che, per essere efficaci, gli interventi di riprogettazione del

lavoro devono essere supportati da uno stile di leadership e da un clima culturale adeguati.

Organizzare l’ambiente di lavoro: con il termine ambiente di lavoro facciamo riferimento a quell’insieme di

condizioni nell’ambito delle quali si realizza il lavoro e che interagiscono con il benessere fisico e mentale del

lavoratore. Esse includono non solo le caratteristiche del luogo di lavoro (dimensione, spazi, luce, rumore), ma

altri fattori quali i processi produttivi, le procedure e i carichi di lavoro. Il d.lgs. 626/1994 e quello 817/2008

impongono obblighi precisi ai datori di lavoro in materia di salvaguardia della sicurezza e della salute dei

lavoratori, specificando le misure da intraprendere in relazione al rischio di incidenti e malattia presente nel

luogo di lavoro. Gli interventi di controllo del rischio riguardano principalmente le attrezzature, l’ambiente di

lavoro e la formazione, anche se recentemente è cresciuta l’attenzione sui malesseri di tipo psicologico, come

stress lavoro correlato,

ad esempio lo una situazione di ansia e malessere diffuso in cui l’individuo si viene a

trovare in ambito lavorativo a causa di diversi fattori, quali ad esempio, tensione eccessiva posta dall’azienda

sui risultati, un ruolo troppo complesso e poco adatto alle proprie inclinazioni, un ambiente di lavoro poco

ospitale, relazioni complicate con il proprio capo.

Valutazione delle posizioni (job evaluation): metodo sistematico e oggettivo pensato per determinare

La

attraverso l’analisi del contenuto del lavoro, il valore di una posizione all’interno dell’organizzazione.

principale finalità è senza dubbio quella di minimizzare la soggettività e garantire politiche retributive che

siano il più possibile eque, razionali e trasparenti. Al tempo stesso, finalità è anche quella di fare chiarezza

sulla struttura organizzativa e sulla sua evoluzione, attraverso l’analisi dei ruoli che caratterizzano la cultura

Oggetto della valutazione della posizione, dunque, non è la persona bensì il contenuto del

organizzativa.

lavoro, che viene pesato tenendo conto delle capacità richieste, della cultura dell’organizzazione, delle

caratteristiche del business e del mercato esterno. Sono diversi i fattori che vengono presi in considerazione

nella job evaluation: le competenze, la responsabilità e il livello di autonomia richiesti, l’impatto del ruolo, le

relazioni che esso detiene con altri ruoli organizzativi.

Fasi e metodi: metodi globali metodi analitici

una prima distinzione è tra e di valutazione. I primi sono

caratterizzati da una maggiore semplicità di applicazione: si limitano infatti a classificare le diverse posizioni

considerandole nel loro complesso, senza fornire una valutazione puntuale dei loro contenuti. Il più diffuso tra i

metodi globali è il Global Job Grading System proposto dalla società di consulenza Towers Watson. Tra i metodi

analitici, il più diffuso è il metodo del punteggio. Alla base di questo metodo c’è l’idea che vi siano alcuni fattori

che sono comuni a tutte le posizioni, seppur presenti in ciascuna di esse con un peso differente. Ad esempio

secondo il metodo Hay (società di consulenza internazionale), i fattori presi in esame sono 3: 1) know-how:

competenze richieste dal ruolo; 2) problem solving: il grado in cui la posizione richiede iniziativa, ragionamento

critico e valutazione piuttosto che avere un contenuto standardizzato e poche eccezioni; 3) accountability: la

responsabilità, l’impatto del ruolo sui risultati finali e la libertà di azione ad esso correlata. Per comprendere un

ruolo non basta misurare il perso di ciascuno fattore ma anche il bilanciamento degli stessi, e quindi il profilo

complessivo del ruolo, che fornisce informazioni utili circa l’adeguatezza della retribuzione prevista. Il peso

relativo dei 3 fattori riflette il livello e il tipo di lavoro all’interno dell’organizzazione. Attraverso la job

evaluation l’organizzazione è allora in grado di: a) individuare riferimenti sul mercato del lavoro, in modo da

garantire una certa competitività retributiva; b) garantire equità del sistema; c) risolvere le anomalie

retributive. La job evaluation ha molte interrelazioni con gli altri sistemi di gestione delle HR e sviluppo

organizzativo; ad esempio, fornisce ai capi le informazioni fondamentali per poter assegnare gli obiettivi e

valutare le performance dei propri collaboratori, permette di svolgere i processi di reclutamento e selezione

avendo bene in mente i job requirements della posizione da ricoprire.

Capitolo sesto: pianificazione e ricerca

Sono 3 i processi indispensabili per assicurare all’organizzazione il corretto funzionamento del proprio

1) pianificazione; 2) reclutamento; 3) employer branding.

metabolismo :

1) pianificazione (delle risorse umane): è finalizzata a rilevare il fabbisogno di personale necessario

all’organizzazione per raggiungere i propri obiettivi strategici. La crescente attenzione verso questa attività è

sostenuta dal principio ormai condiviso, secondo cui le persone rappresentano un’irrinunciabile fonte di

vantaggio competitivo per le aziende. Fondamentalmente, contribuisce a rispondere a 2 interrogativi distinti: a)

di quante persone necessita in futuro l’organizzazione? b) e con quali caratteristiche?

Il processo di pianificazione è alimentato da molteplici fattori, interni ed esterni all’organizzazione. Sono 2 gli

approcci che descrivono i legami tra questi fattori; il primo, di tipo lineare, è riconducibile a fasi distinte e

temporalmente successive (Hercules). Momento iniziale del processo è rappresentato dalla previsione dei

fabbisogni in coerenza con gli obiettivi strategici, a cui fa seguito l’identificazione delle modalità attraverso le

quali assicurare la copertura del fabbisogno stimato, la definizione di piani di azione orientati al reclutamento

di nuove risorse e/o allo sviluppo di quelle già presenti nell’organizzazione. La realizzazione delle attività

previste e la loro successiva valutazione rappresentano le fasi conclusive del processo. Il secondo approccio

(Hendry) si distingue dal precedente perché considera che il processo possa prendere avvio da una qualunque

delle fasi in cui si articola, secondo una modalità circolare.

Le dimensioni principali alle quali le organizzazioni devono prestare massima attenzione, indipendentemente

dal loro ordine sono: a) comprensione del profilo delle risorse umane presenti nell’organizzazione e della loro

saturazione; b) visione accurata della direttrice di sviluppo strategico per il futuro, per valutare la coerenza tra

profilo esistente e quello che si renderà necessario; c) individuazione delle azioni più opportune per assicurare

l’allineamento tra strategie e risorse. L’attività di pianificazione assume la conformazione di un processo di

costante monitoraggio dei flussi della componente umana delle risorse di un’organizzazione, in termini di

allineamento con gli obiettivi di business, consentendo di individuare, comprendere e risolvere eventuali

scostamenti.

Leve di gestione dei flussi: le politiche di gestione del flusso del personale possono essere scomposte in 3

a) gestione dei flussi in ingresso,

componenti logicamente concatenate: assicurata attraverso l’assunzione di

b) gestione della mobilità,

lavoratori a tempo indeterminato e determinato; sostenuta da interventi di sviluppo

c) gestione dei flussi in uscita,

o di trasferimento; ottenuta attraverso attività di downsizing, outsourcing e

prepensionamento.

a) gestione dei flussi in ingresso: le assunzioni a tempo indeterminato assicurano un legame stabile e duraturo

che offre sicurezza a entrambe le parti; quelle a tempo determinato consentono invece di rispondere

b) mobilità interna:

all’esigenza di flessibilizzazione della gestione dei rapporti di lavoro; l’insieme di attività di

people management relative all’assegnazione di ruoli, trasferimenti, promozioni e rimozioni. Le leve a

crescita

disposizione dell’organizzazione per mobilitare le proprie risorse sono diverse, quali ad esempio,

verticale e sviluppo orizzontale. Gli interventi di mobilità interna sono in genere finalizzati a incrementare

c) gestione dei flussi in uscita:

motivazione e coinvolgimento delle persone nell’impresa; turnover (di natura

individuale), downsizing (a livello organizzativo) comporta la riduzione pianificata dell’organico aziendale,

outsourcing (a livello organizzativo) comprime l’organico agendo su parte della forza lavoro, attraverso

l’esternalizzazione di un’attività ritenuta non core e di tutte le relative risorse. Obiettivo è perseguire una

maggiore efficienza e, al tempo stesso, accrescere la flessibilità nell’utilizzo della forza lavoro. Ci sono situazioni

in cui il rapporto tra outsourcer e provider è piuttosto debole, configurandosi come una relazione governata

solo da interessi economici, altri in cui il rapporto tra le 2 entità organizzative è più stretto, quasi ad assumere

la forma di una relazione organizzativa.

2) reclutamento: una volta definito il proprio fabbisogno, diventa fondamentale per l’organizzazione attrarre e

identificare le persone potenzialmente interessanti per coprire le proprie esigenze. Il reclutamento consiste in

quelle attività che consentono all’impresa di esprimere la propria domanda di lavoro e, conseguentemente

attivare l’offerta potenziale di lavoro. Per avviare la fase di reclutamento è indispensabile la stesura del profilo

della posizione da ricoprire. Per disporre di un profilo accurato è necessario coniugare 2 dimensioni distinte ma

fortemente integrate: la prima riguarda le caratteristiche della posizione (job description), la seconda le

competenze e i requisiti professionali necessari per ricoprire al meglio tale posizione (person specification).

Obiettivo della job description è arrivare a una descrizione accurata della posizione in termini di finalità, aree di

responsabilità e obiettivi attesi. Parte centrale è dedicata all’esposizione dei principali compiti della posizione

specificando, se necessario, gli strumenti che devono essere utilizzati per svolgere in modo adeguato le attività

richieste. La person specification o human specification, coglie la componente più soft della posizione. L’analisi

è rivolta all’individuazione delle competenze richieste per ricoprire adeguatamente il ruolo vacante. Vengono

quindi esplicitate le conoscenze, abilità e comportamenti che l’organizzazione ritiene possano favorire

performance eccellenti in quella particolare mansione. Definito il profilo di riferimento il passo successivo

consiste nell’attivare concretamente la ricerca. Lepak e Snell suggeriscono una matrice che consente di

distinguere tra risorse core e periferiche e di orientare conseguentemente le strategie HR e in particolare le

attività di reperimento. Sono core le risorse che rappresentano il reale capitale umano e sociale

dell’organizzazione, come i top manager e i knowledge worker. Sono invece periferiche le risorse i cui ruoli

hanno minor peso nel generare valore per l’organizzazione. Il modello differenzia le risorse umane secondo 2

dimensioni: unicità, intesa come grado di specificità delle conoscenze/competenze richieste al ruolo e valore

strategico, inteso come capacità di alimentare e sostenere il vantaggio competitivo dell’impresa. L’incrocio di

queste 2 dimensioni determina una matrice composta da 4 quadranti a cui corrispondono distinte tipologie di

capitale umano, ciascuna delle quali presenta implicazioni diverse in termini di reclutamento. Il quadrante in

alto a destra racchiude ruoli che richiedono conoscenze core, molto specifiche, difficilmente replicabili e con un

elevato impatto in termini strategici. Si tratta di ruoli cruciali per l’impresa; per il loro reclutamento può essere

opportuno considerare in primo luogo il mercato interno. Il quadrante in alto a sinistra si riferisce a ruoli a

elevata specializzazione, anch’essi caratterizzati da competenze firm specific ma con un minor impatto diretto

sul business. Si tratta di posizioni certamente importanti per l’organizzazione, ma più periferiche. Da un lato le

conoscenze specifiche di questi ruoli possono indurre le organizzazioni a ritenere opportuna

un’internalizzazione di tali risorse, dall’altro il limitato contributo al successo dell’organizzazione può suggerire

il ricorso a forme di collaborazione o di alleanze. Nel quadrante in basso a destra si collocano posizioni

caratterizzate da competenze a elevato valore strategico ma basso livello di unicità rispetto all’organizzazione.

Questa seconda caratteristica rende i profili facilmente acquisibili sul mercato esterno, poiché poggiano su

conoscenze trasversali, che è possibile sviluppare in una molteplicità di contesti organizzativi diversi. Per

assicurarsi tali risorse le organizzazioni devono spesso competere con altre aziende, offrendo opportunità di

riconoscimento e sviluppo. Infine, nell’ultimo quadrante si trovano le risorse le cui competenze sono basse sia

in termini di strategicità, sia di unicità. A seconda del tipo di posizione, l’azienda può quindi scegliere se

mercato

orientare la propria attività di reclutamento verso il mercato interno o quello esterno. Il ricorso al

interno, ovvero a risorse che sono già inserite nell’organizzazione in ruoli diversi da quello vacante, avviene

attraverso interventi di mobilità o mediante l’attivazione di job posting, che consente alle persone di

mercato

presentare la propria autocandidatura per ruoli o posizioni di interesse. Il reclutamento attraverso il

esterno si avvale di una molteplicità di strumenti tra i quali i più efficaci sono: l’autocanditatura, il passaparola

(canali informali attraverso i quali i potenziali candidati vengono a conoscenza di posizioni vacanti all’interno

delle organizzazioni; nella maggior parte dei casi sono gli stessi dipendenti che veicolano le opportunità di

lavoro ad amici e conoscenti, agendo come ambasciatori dell’organizzazione), il ricorso a inserzioni su organi

di stampa oppure on-line.

L’importanza della comunicazione: la formulazione di una comunicazione chiara e precisa della domanda

rappresenta un momento cruciale nel processo di reclutamento. Il processo di comunicazione coinvolge

sempre più spesso non solo le caratteristiche del profilo, ma anche l’immagine più complessiva

dell’organizzazione, la sua cultura e le politiche di gestione delle risorse umane.

3) employer branding: offre una risposta concreta ai cambiamenti intervenuti negli ultimi decenni nel mercato

del lavoro. Elemento distintivo di questo approccio è l’aver integrato contributi forniti da discipline diverse:

marketing, psicologia, scienze organizzative. Promuove verso i dipendenti attuali o futuri di un’organizzazione

un prodotto particolare che consiste nell’esperienza di lavoro, unica e specifica, che le persone possono

vivere all’interno di un determinato contesto di lavoro. Al centro della filosofia dell’employer branding c’è

quindi la convinzione che l’azienda debba sviluppare strategie di marketing e branding per trattenere e

motivare la forza lavoro con lo stesso impegno con cui pone in essere le strategie per attrarre nuovi clienti:

come l’azienda è consapevole che può perdere un cliente insoddisfatto da un prodotto, allo stesso modo può

lasciarsi sfuggire un candidato o un collaboratore deluso dall’incapacità dell’azienda di motivarlo. In

quest’ottica diventa essenziale per l’organizzazione definire in che cosa consista il proprio employer brand,

ovvero l’unicità dell’esperienza offerta. La solidità economica rappresenta un fattore importante nella

creazione dell’employer brand, anche se non è l’unico: opportunità di sviluppo e formazione, l’attenzione al

work-life balance, livello retributivo. A determinare l’attrattività di un’organizzazione concorrono quindi 2

diverse declinazioni di brand, una che coglie l’immagine aziendale come realtà istituzionale e/o come realtà che

produce beni/servizi (corporate), l’altra che rileva l’immagine dell’azienda come ambiente di lavoro (employer).

La combinazione di queste 2 dimensioni da origine a diversi profili di attrattività delle aziende, che possono

essere colti in modo sintetico attraverso uno specifico indice definito BCI index. Nel quadrante in alto a destra

si collocano le aziende più forti in termini di attrattività poiché possono beneficiare di un elevato livello di

apprezzamento generale e rispetto ai temi di people management (Ferrero, Barilla, Ferrari, Microsoft, Google).

Nel quadrante in alto a sinistra si posizionano le Best Corporate, aziende che, pur godendo di un’elevata

notorietà e prestigio in termini istituzionali, risultano meno efficaci nel comunicare la propria offerta come

employer. Al contrario, le Best Employer, che si trovano nel quadrante in basso a destra sono aziende che si

distinguono per la cura e l’impegno rivolto ai propri dipendenti, pur godendo di una minore notorietà come

corporate. Infine, nel quadrante in basso a sinistra si trovano le aziende con un basso livello di attrattività sia a

livello istituzionale sia come employer.

Il processo di costruzione dell’employer branding: 1) analisi del target:

si articola in 5 fasi: è essenziale che vi

sia da parte dell’organizzazione una precisa segmentazione del proprio mercato di riferimento. La scelta dei

driver della segmentazione è particolarmente importante poiché rappresenta il modo con cui l’azienda legge

il mercato del lavoro ed è l’attività sulla base della quale vengono poi costruite le successive fasi del processo. I

criteri adottati per la segmentazione possono suddividersi in osservabili: età anagrafica, ruolo organizzativo,

tipo di contratto, fase di vita (single, genitore ecc) e non osservabili: orientamento alla carriera e aspettative del

2) posizionamento:

lavoro; l’obiettivo principale è quello di far sì che l’azienda venga vista dal proprio target di

3) creazione del messaggio:

riferimento e venga percepita essere come un employer value; comunicazione

dell’employer value position: obiettivo di questa fase è quello di riuscire a creare un messaggio che comunichi

in modo efficace ed attrattivo cosa distingue l’esperienza di lavoro in un particolare contesto organizzativo

4) scelta dei canali; 5) monitoraggio e valutazione:

rispetto ad altre realtà aziendali; l’azienda raccoglie

feedback dai propri target di riferimento rispetto all’efficacia dell’azione intrapresa.

Spesso le aziende si rivolgono a enti esterni per misurare l’efficacia delle proprie attività di employer branding e

il proprio posizionamento come employer of choice. Le survey (indagini) condotte da società di consulenza

assicurano infatti elevata oggettività e affidabilità.

Capitolo settimo: scegliere le persone attraverso la selezione

Il riconoscimento del ruolo della persona è cruciale per il raggiungimento dei risultati dell’organizzazione e ha

accresciuto l’importanza della selezione, come processo in grado di far acquisire alle organizzazioni le

conoscenze e le competenze necessarie per perseguire e mantenere nel tempo prestazioni di successo e

distinguersi dai propri competitors. Si è profondamente modificata la prospettiva con la quale l’organizzazione

guarda alla persona e la persona all’organizzazione. L’attenzione si sposta verso le potenzialità dell’individuo,

poiché sono le possibilità di sviluppo e di crescita individuale che consentono all’organizzazione di sostenere il

proprio successo nel tempo. Allo stesso modo, anche l’individuo, quando si avvicina all’organizzazione lo fa con

esigenze che lo spingono a guardare lontano. Per questo la selezione non deve essere considerata solo come

un momento tecnico , ma deve essere vista come parte di un progetto, tanto per l’organizzazione quanto per

il candidato. La sintonia tra la persona e il contesto lavorativo viene definita person-environment e si compone

di 2 dimensioni: la prima guarda l’allineamento tra l’individuo e il contesto lavorativo e prende il nome di

person-organization fit, mentre la seconda tiene principalmente conto della relazione tra la persona e il lavoro

che è chiamata a svolgere ed è denominata person-job fit, che guida l’operato del selezionatore a trovare una

risposta a 2 interrogativi: 1) il candidato possiede i requisiti richiesti? 2) il lavoro offerto può soddisfare gli

interessi e le esigenze del candidato? Il person-job fit tiene conto dell’allineamento sia tra il contenuto del

lavoro e le preferenze e qualità/caratteristiche del candidato, sia tra la natura del lavoro e le preferenze e

attitudini della persona. In sintesi, il fit tra individuo e ruolo (P-J fit) ha una funzione importante nell’alimentare

la motivazione, la soddisfazione e la propensione a rimanere a lungo nell’organizzazione, mentre il fit tra

individuo e organizzazione (P-O fit) favorisce il commitment e la propensione verso quei comportamenti di

cittadinanza organizzativa, a vantaggio dell’organizzazione. Queste 2 forme di allineamento si influenzano

reciprocamente e creano una forte sinergia.

La valutazione dei candidati: i principali strumenti: Tra i criteri più diffusi di cui avvalersi vi sono l’affidabilità,

validità sensibilità.

la e la L’affidabilità rappresenta il criterio di base che deve essere soddisfatto da qualunque

strumento di valutazione e si riferisce alla capacità di escludere errori dovuti a disturbi casuali. La natura stessa

dell’oggetto misurato dal processo di selezione, che è la persona, mette in luce alcune criticità dovute al fatto

che la persona è per sua natura fortemente influenzabile e mutevole. Condizioni interne ed esterne possono

infatti condizionarne atteggiamenti e comportamenti. Tuttavia ciascun individuo ha un nucleo che lo identifica

e lo contraddistingue e che, in età adulta tende a rimanere invariato (insieme di valori e tratti di personalità che

rappresentano il DNA psicologico/comportamentale di ciascuno di noi). E’ sulla coerenza di questa componente

validità

individuale che poggia la possibilità di disporre di strumenti affidabili nel processo di selezione. La di

uno strumento si misura sulla base della sua capacità di individuare il candidato migliore avendo come

parametro i punteggi ottenuti in fase di selezione. E’ possibile incorrere in 2 tipi di errori, i falsi positivi o i falsi

negativi. I primi determinano l’inserimento in azienda di candidati che non si rivelano all’altezza delle

aspettative nello svolgimento delle attività per le quali sono stati selezionati. I secondi portano invece

all’esclusione di candidati le cui performance avrebbero invece potuto essere di interesse per l’organizzazione.

sensibilità

La di uno strumento di selezione indica la capacità di discriminare tra candidati che presentano

elevate similitudini. Infine, nella scelta dello strumento più appropriato le aziende tengono conto anche di altri

2 parametri: l’economicità e la praticità. Il primo si riferisce ai costi dello strumento in sé e di quelli connessi

alla sua applicazione, il secondo indica il livello di complessità insito nell’adozione dello strumento e la sua

flessibilità ad adeguarsi a contesti diversi. (TABELLA 7.1 pag. 150)

Gli strumenti di selezione: 1) colloquio: rappresenta lo strumento privilegiato in fase di selezione. Rappresenta

il setting più consono per un confronto diretto, attraverso il quale attenuare l’incertezza. A limitare la validità

2)

del colloquio è però la componente soggettiva del selezionatore, con i suoi valori e umani pregiudizi;

interviste strutturate: il format più frequentemente adottato è quello delle interviste situazionali nelle quali

viene chiesto al candidato di descrivere il proprio comportamento in diverse ipotetiche situazioni. Le situazioni

presentate ai candidati vengono in genere selezionate sulla base di incidenti critici, ovvero di eventi realmente

accaduti nei quali alcuni comportamenti si sono dimostrati particolarmente efficaci. Un altro approccio di

interviste strutturate si focalizza su eventi passati avvenuti nel corso dell’esperienza lavorativa del candidato la

cui risoluzione possa offrire spunti di interesse in termini di comportamento futuro. Punto di forza di entrambi

questi approcci è la possibilità di ancorare le risposte fornite dai candidati a griglie di valutazione

precedentemente stabilite. Ciò limita fortemente la soggettività e l’arbitrarietà delle valutazioni, fornendo

quindi ai selezionatori informazioni che acquistano una maggiore affidabilità e validità predittiva. Strutturare il

colloquio di selezione è importante, anche se un eccesso in tal senso può risultare controproducente. Il

selezionatore deve riuscire a creare un contesto tale da consentire al candidato di esprimersi in modo

spontaneo e autentico. Un’efficace soluzione può quindi essere rappresentata dalla combinazione dei due

approcci; il colloquio rappresenta dunque un’importante risorsa per acquisire informazioni sia a contenuto più

strettamente professionale, che contribuiscono a chiarire la componente del P-J fit, sia a carattere più

3) test cognitivi:

personale, utili ad approfondire il P-O fit; forniscono indicazioni sulle abilità intellettuali, sia in

termini di intelligenza generale (QI), sia di specifiche abilità. Le misure cognitive non riescono però a far

4) test di personalità:

emergere differenze sostanziali tra i diversi candidati; consentono di acquisire elementi

sulla generale disposizione di una persona a mettere in atto determinati comportamenti in situazioni o contesti

particolari. Il più diffuso è il Big Five, che individua 5 tratti fondamentali sui quali misurare le inclinazioni e gli

5) assessment centre:

orientamenti individuali; metodologia che consente di valutare più candidati

contemporaneamente rispetto a competenze specifiche o a generiche abilità relazionali attraverso l’uso

congiunto di un insieme articolato di prove. Ciò che rappresenta l’elemento caratterizzante di questa

metodologia è l’ampio ricorso a simulazioni. L’intento principale è quello di cogliere nei candidati competenze e

atteggiamenti agiti , ovvero osservare concreti comportamenti che, seppure rilevati in un contesto simulato,

possano essere predittivi del modo di agire della persona in situazioni reali. Le simulazioni più frequentemente

adottate sono 2: gli esercizi in-basket e le prove di gruppo. Gli esercizi in-basket rappresentano uno strumento

efficace per valutare le capacità di problem solving, di pianificazione e di delega dei candidati. Viene presentato

al candidato un contenitore che contiene una quantità elevata di documenti di diversa natura ai quali è

chiamato a fornire delle risposte in un tempo ridotto. L’intento di questa prova è cogliere le strategie messe in

campo dai singoli candidati in un situazione fortemente stressante. Le prove di gruppo più frequentemente

realizzate sono le discussioni senza leader ed i role play. Le discussioni di gruppo senza leader consentono al

team di valutatori di verificare come i candidati pervengono alla risoluzione di un determinato problema

all’interno di un tempo definito. Ciò che interessa ai valutatori è il processo attraverso il quale si è giunti alla

determinazione della scelta finale. Durante i role play ai candidati viene chiesto di vestire i panni di un ruolo

specifico e di partecipare alla simulazione mettendo in atto comportamenti che ciascuno ritiene più consoni al

ruolo assegnato.

Employment agreement: l’insieme di condizioni economiche, comportamentali e morali che vincolano le 2

parti e sanciscono la relazione di lavoro. Il contratto di lavoro, pur essendo fondamentale, per sua natura non

riesce a specificare a priori tutti i comportamenti attesi dal lavoratore e tutte le modalità con cui l’azienda

esprime apprezzamento nei confronti dell’operato dei propri collaboratori. Questa incompletezza lascia spazio

alla componente implicita del contratto che regola una parte significativa delle attese reciproche delle 2 parti.

Le transazioni di lavoro sono governate anche dalla dimensione della condivisione, oltre che da quella dello

scambio. Per ottenere un certo comportamento, l’azienda può far leva non solo sulla componente economica e

sull’autorità, ma anche sulla componente psicologica ed emotiva delle persone. Questa componente tacita del

contratto rappresenta un fattore in grado di influenzare e orientare il comportamento individuale e viene

definita contratto psicologico. Questo, interviene per colmare gli spazi bianchi lasciati dal contratto formale e

rappresenta un modello mentale che ricomprende le credenze riguardanti gli obblighi reciproci tra l’individuo e

l’organizzazione (Rousseau). Il contenuto del contratto psicologico varia da contesto a contesto organizzativo e,

all’interno della stessa organizzazione può cambiare nel tempo o al mutare di situazioni strategiche o

economiche. I profondi cambiamenti economici e sociali subiti dalle organizzazioni negli ultimi 20 anni hanno

portato ad un nuovo contratto psicologico. Le aziende oggi offrono opportunità di impiego in ruoli e attività

diverse e chiedono alla persona un elevato engagement (impegno) nell’organizzazione, ovvero un forte

coinvolgimento emotivo nei progetti aziendali.

L’inserimento in azienda: il processo di inserimento ha l’obiettivo di favorire l’acquisizione di consapevolezza

da parte del neoassunto rispetto a 3 dimensioni chiave: 1) il modo in cui le competenze individuali verranno

valorizzate e utilizzate dall’organizzazione; 2) le aspettative in termini di task performance che l’organizzazione

ha nei confronti del ruolo che la persona è chiamata a ricoprire; 3) le aspettative dell’organizzazione in termini

di comportamento e atteggiamenti che vanno oltre lo specifico task richiesto. L’importanza di questo momento

è tale che ormai molte organizzazioni ritengono indispensabile prestarvi cura in modo strutturato e costante.

Sono comunque diverse le iniziative che possono essere messe in campo per favorire l’ingresso in azienda;

alcune, vedono il coinvolgimento della funzione HR, con la predisposizione di un welcome kit che viene

consegnato al momento dell’inserimento in azienda e nel quale sono raccolte informazioni relative alla storia e

cultura dell’organizzazione, alla struttura organizzativa, alla descrizione dei principali processi e procedure

operative. L’intento è quello di offrire al neoassunto un’iniziale bussola che gli permetta di avere le coordinate

essenziali di riferimento durante i suoi primi giorni, così da muoversi agevolmente all’interno

dell’organizzazione. Queste stesse informazioni possono essere anche condivise attraverso incontri formativi

mirati. Vi sono inoltre contesti in cui l’attenzione del vertice ad avvicinare le nuove risorse si spinge al punto da

organizzare dei momenti di incontro privilegiato. Tra le leve più efficaci nell’assicurare la socializzazione e

facilitare il trasferimento di competenze organizzative ai neoassunti ci sono gli strumenti che fanno leva sulla

relazione specifica con un membro dell’organizzazione, definito Buddy, che viene solitamente individuato tra i

colleghi dello stesso livello gerarchico e preferibilmente impegnato in un ruolo simile. La funzione del Buddy è

facilitare l’inserimento nell’organizzazione più che nel ruolo specifico. A questa finalità risponde meglio una

seconda modalità di affiancamento che viene definita mentoring. Questo consiste in una relazione promossa

dall’organizzazione tra il neoassunto e un dipendente senior particolarmente esperto, con l’obiettivo di favorire

il trasferimento di specifiche competenze e know-how relative al ruolo che la persona è chiamata a ricoprire.

Capitolo ottavo: valutare il contributo delle persone

Con il termine valutazione ci si riferisce all’azione che assegna e determina il valore di una cosa. La valutazione

è un’attività complessa per diverse ragioni: a) per la diversità dei contesti e delle situazioni in cui ci si trova a

dover valutare; b) per le numerose dimensioni su cui si focalizza (conoscenze, prestazioni, comportamenti ecc);

c) perché non si è mai soli a valutare, ma inseriti in un processo articolato che coinvolge più soggetti e ruoli; d)

perché è fortemente interrelata con tutti gli altri sistemi di gestione delle risorse umane. 1) strategico-

La valutazione ha molteplici finalità per un’organizzazione, che possiamo raggruppare in 3 aree:

organizzativa: è finalizzata ad accrescere il valore complessivo dell’organizzazione e a garantirne il corretto

2) motivazionale:

funzionamento; nel riconoscere e valorizzare il contributo individuale, indirizza con efficacia

3) di sviluppo:

le azioni delle persone; consente di alimentare e supportare i percorsi di crescita personale e

professionale degli individui.

Le teorie organizzative e la pratica di management propongono una classificazione dei sistemi di valutazione;

questo schema identifica 4 oggetti, ciascuno dei quali basato su differenti approcci e metodi. Nelle

1) la posizione (o ruolo); 2) la prestazione (o performance); 3) le

organizzazioni, si valuta dunque:

competenze; 4) il potenziale.

La valutazione della posizione: è diretta a cogliere ed apprezzare il valore dei compiti, delle attività e delle

responsabilità affidate alla persona titolare di un ruolo organizzativo. Si tratta della forma di valutazione più

oggettiva, sia perché basata su metodologie più scientifiche, sia perché ha per oggetto di analisi il contenuto

del lavoro anziché la persona.

La valutazione della prestazione (o performance appraisal): può essere leva di motivazione e sviluppo,

generatrice di energia e di impegno, ma se praticata in modo non competente o con troppa leggerezza anche

fattore di demotivazione e occasione di conflitto. Oggetto della valutazione della prestazione sono i risultati

conseguiti dalla persona in un determinato arco temporale, intesi sia in termini di obiettivi di prestazione

raggiunti, sia in termini di comportamenti organizzativi adottati. L’oggetto è dunque strettamente legato alla

posizione ricoperta all’interno dell’organizzazione e quindi alle aree di attività e responsabilità dell’individuo.

L’attenzione è indirizzata a cogliere la portata di ciò che viene concretamente realizzato da un persona in

relazione a un obiettivo. Nel caso di un product manager si valuterà ad esempio se il piano di marketing del

prodotto di cui è responsabile è stato realizzato nei tempi previsti e con la dovuta completezza e competenza.

Si evince quindi come la definizione degli obiettivi rappresenti una delle fasi più critiche del processo di

valutazione. La teoria del goal setting (cap. 4) fornisce indicazioni circa le caratteristiche che gli obiettivi devono

possedere per essere incentivanti e sottolinea l’importanza che il soggetto valutato partecipi alla definizione

dell’obiettivo. Per creare spinta e sforzo, gli obiettivi devono essere: 1) specifici, ovvero chiari, ben definiti

anziché vaghi e confusi; 2) misurabili; 3) stimolanti; 4) rilevanti, ovvero importanti per gli scopi

dell’organizzazione; 5) time related, ovvero riferiti a un arco temporale predeterminato. Secondo la teoria del

goal setting: a) gli obiettivi specifici conducono a prestazioni più elevate rispetto a obiettivi vaghi o alla loro

assenza; b) gli obiettivi difficili/stimolanti conducono a prestazioni più elevate rispetto a quelli facili; c) il tempo

è una variabile importante in quanto funge da regolatore efficace dell’azione.

Misurare la prestazione significa preoccuparsi anche delle modalità con cui i risultati vengono raggiunti, ovvero

dei comportamenti posti in essere. L’area dei comportamenti è tanto più importante quanto più scendiamo

lungo la scala gerarchica dell’organizzazione.

Il processo: dalla valutazione alla gestione della prestazione: sempre più spesso, la valutazione della

prestazione rappresenta solo una componente del più ampio sistema di gestione della prestazione

(performance management) con cui il management allinea gli obiettivi individuali alle strategie

dell’organizzazione. A livello individuale, l’obiettivo del performance management è quello di sviluppare la

capacità di rispondere alle aspettative di ciascun collaboratore e realizzarne il potenziale, a beneficio personale

e dell’impresa. A livello organizzativo, il performance management ha la finalità di accrescere le capability

dell’organizzazione, garantire elevati livelli di performance, raggiungere gli obiettivi di business e rispondere ai

bisogni degli stakeholder. Consente quindi di creare un legame tra obiettivi individuali e strategie

1) la comunicazione strategica:

dell’organizzazione, facendo leva su 4 pilastri: il sistema fa si che agli individui

2) le relazioni:

sia chiaro cosa ci si aspetta da loro e come interpretare il proprio ruolo; vengono rafforzate

3) la valutazione; 4) lo sviluppo:

mettendo regolarmente insieme i manager e i propri collaboratori; consente

di fornire feedback sulla propria prestazione e identificare le aree di forza e miglioramento. Si tratta dunque di

un sistema gestionale e non di una semplice tecnica di misurazione e prevede le seguenti fasi: 1) PLAN,

Pianificazione delle performance e dello sviluppo; 2) ACT, Prestazioni e attività di sviluppo; 3) MONITOR,

Gestione della performance nell’arco dell’anno; 4) REVIEW, Analisi congiunta della performance.


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trovich

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Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in economia e management
SSD:
A.A.: 2019-2020

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher trovich di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione e gestione delle risorse umane e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Tor Vergata - Uniroma2 o del prof Tomasi Debora.

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