Riassunti completi Organizzazione Aziendale

La progettazione della mesostruttura: la specializzazione orizzontale

La specializzazione orizzontale riguarda la creazione delle unità organizzative attraverso il progressivo raggruppamento delle mansioni o attraverso la progressiva scomposizione del task complessivo dell'azienda in sub-task e la loro assegnazione a unità organizzative diverse. La specializzazione verticale riguarda invece la definizione dei rapporti di sovraordinazione o di dipendenza fra unità e posizioni organizzative e la distribuzione dell'autorità decisionale.

Tipo di specializzazione: Orizzontale

Decisioni di progettazione: Grado di specializzazione organizzativa

Orizzontale: Criterio di specializzazione: Aumenta all'aumentare del numero di unità organizzative e della loro diversità

Verticale: Grado di accentramento: Aumenta all'aumentare del grado di decentramento, del numero dei livelli gerarchici

1. Articolazione line-staff dei livelli
2. Numero e tipo di rapporti di staff
3. Numero e tipo di rapporti di dipendenza

La creazione delle unità organizzative esplicitamente pone insieme, nella stessa unità, alcune attività/mansioni e implicitamente separa altre attività/mansioni e persone.

La sua rilevanza si collega al fatto che:

• Vengono definite le mansioni e le persone soggette a una comune supervisione
• Si definiscono le mansioni che concorrono a un risultato comune
• Si orienta l'attenzione verso risultati specifici e si favorisce lo sviluppo o l'apprendimento di capacità e di orientamenti coerenti.
• Vengono favorite le comunicazioni intra-unità, perché anche in forza del comune obiettivo, della maggiore frequenza di interazione e del progressivo sviluppo di un linguaggio comune, vengono facilitate la condivisione e l'elaborazione delle informazioni.

Due tipi di

avviene in base alle competenze e alle conoscenze necessarie per svolgere determinate attività o processi. Questo tipo di specializzazione si basa sulle capacità specifiche richieste per svolgere determinati compiti o ruoli all'interno dell'azienda. Esempi di specializzazione in base alle funzioni e alle attività svolte possono includere: - Specializzazione del personale di vendita in base al tipo di prodotto o servizio offerto - Specializzazione del personale di produzione in base al tipo di macchinari o processi utilizzati - Specializzazione del personale di marketing in base alle diverse strategie di promozione utilizzate Esempi di specializzazione in base alle conoscenze e alle capacità possono includere: - Specializzazione del personale tecnico in base alle competenze informatiche o di programmazione richieste - Specializzazione del personale amministrativo in base alle competenze contabili o di gestione richieste - Specializzazione del personale di ricerca e sviluppo in base alle competenze scientifiche o di ingegneria richieste La specializzazione è un elemento chiave per ottimizzare le risorse e migliorare l'efficienza e l'efficacia delle attività aziendali.attività e alle esigenze dei clienti. Inoltre, favorisce la creazione di processi più efficienti e mirati, consentendo di ottenere risultati di qualità superiore. La specializzazione in base al prodotto o al servizio permette di concentrarsi su un determinato tipo di prodotto o servizio, sviluppando competenze specifiche in quel settore. Questo può portare a una maggiore efficacia nella produzione o nella fornitura del prodotto o servizio, nonché a una migliore soddisfazione del cliente. La specializzazione in base all'area geografica si riferisce alla focalizzazione delle attività in una determinata regione o territorio. Questo può essere vantaggioso per sfruttare le risorse locali, adattarsi alle esigenze e alle preferenze dei clienti di quella zona e ridurre i costi di trasporto e distribuzione. La specializzazione in base al cliente implica l'orientamento delle attività verso un determinato tipo di cliente o segmento di mercato. Questo consente di comprendere meglio le esigenze e le preferenze dei clienti target, offrendo loro prodotti o servizi personalizzati e creando relazioni più strette e durature. La specializzazione in base ai processi si riferisce alla divisione del lavoro in diverse fasi o processi, ognuno dei quali richiede competenze specifiche. Questo può favorire una maggiore efficienza e qualità nel completamento dei processi, nonché una migliore coordinazione e collaborazione tra i membri del team. Le conseguenze dei criteri di specializzazione possono essere positive, come l'acquisizione di competenze specialistiche, l'efficienza e la capacità di rispondere alle esigenze dei clienti. Tuttavia, possono anche comportare alcuni svantaggi, come la riduzione della flessibilità e la limitazione delle opportunità di diversificazione. Pertanto, è importante valutare attentamente i criteri di specializzazione e trovare un equilibrio tra la focalizzazione e la diversificazione per garantire il successo a lungo termine dell'organizzazione.

esigenze espresse dall’outputLa scelta efficace ed efficiente fra i diversi criteri di specializzazione dipende dal valore delle variabili chiave.Pertanto, economie di scala, economie di specializzazione, economie di raggio d’azione, incertezza,insostituibilità e criticità delle risorse, potenziale di opportunismo, interdipendenza rendono diversamenteefficiente e, diversamente efficace il ricorso ai diversi criteri di specializzazione.Variabili chiave e criteri di specializzazioneEconomie di scala specializzazione in base agli inputEconomie di specializzazione specializzazione in base agli inputEconomie di raggio d’azione specializzazione in base agli outputIncertezza non aggregare nella stessa unità attività caratterizzante da gradi incertezza diversi se legata alnumero per esempio di prodotti/mercati, specializzazione in base agli outputConflitto di interessi non aggregare nella stessa unità attività che

danno luogo a conflitti di interesse¹. Interdipendenza specializzazione in base agli output². La scelta del tipo di specializzazione: metodo sintetico e metodo analitico³. Il metodo sintetico cerca di stabilire la priorità delle diverse dimensioni espresse dai criteri di specializzazione e si applica soprattutto nella progettazione top-down o per semplificare l’ambito di applicazione del metodo analitico⁴. Il metodo analitico considera distintamente le diverse indicazioni, cercando di valutarne, nella situazione in esame, le conseguenze in termini di costi al fine di individuare la modalità di specializzazione più efficiente; il suo utilizzo appare legato soprattutto a un approccio di progettazione botton-up⁵. Il ricorso al criterio di specializzazione fondato sulla funzione è conveniente quando: - Le economie di scala sono elevate, e cioè quando l’impresa impiega, impianti costosi e l’acquisto di più impianti di piccole dimensioni comportaun costo inferiore rispetto all'acquisto di un unico impianto di grandi dimensioni. Le tecniche impiegate sono sofisticate, cioè quando vengono impiegate risorse altamente qualificate, dove il grado di qualificazione, richiamando la variabile chiave delle economie di specializzazione, può essere espresso dalla durata e dalla difficoltà dell'apprendimento. Per contro, il ricorso alla specializzazione per prodotto è conveniente quando: - La diversificazione della produzione è elevata, cioè quando c'è una grande varietà di prodotti. - Le interdipendenze fra le attività funzionali sono elevate a causa di tempi stretti di risposta al mercato, elevati criteri di qualità e vincoli di programmazione. - La dimensione dell'impresa è elevata: con una dimensione elevata, anche le unità specializzate per prodotto possono consentire lo sfruttamento delle economie di scala e il conseguimento di un costo inferiore.elevatilivelli di sofisticazione delle tecniche. La determinazione dei confini delle unità organizzative: le fasi 1) L'individuazione delle attività da considerare 2) L'analisi delle specializzazioni 3) L'analisi delle interdipendenze 4) L'analisi delle incertezze 5) L'analisi dei conflitti di interesse 6) L'analisi delle relazioni sociali 7) L'analisi della dimensione 8) L'analisi comparata delle alternative L'individuazione delle attività da considerare: Il primo passo consiste nella determinazione delle attività che debbono essere considerate (attività di base); tale determinazione può avvenire utilizzando gradi diversi di disaggregazione. In generale, dato il sistema (tutta l'azienda) o il sotto-sistema (la parte di azienda oggetto di progettazione), all'aumentare del livello di disaggregazione o di analisi migliora l'accuratezza ma aumentano le risorse, i costi e lo sforzo.richiesti.L'analisi delle specializzazioni Quanto al profilo delle risorse umane, esso può essere definito considerando: - Le tecniche e le conoscenze - Gli orientamenti Le tecniche e le conoscenze riguardano le competenze tecnico-professionali necessarie per lo svolgimento delle diverse attività. Esse possono essere individuate facendo riferimento alle discipline o alle specializzazioni professionali. Gli orientamenti possono essere analizzati facendo riferimento alle seguenti dicotomie: le prime tre richiamano le indicazioni di Lawrence e Lorsch - Orientamento specialista o generalista - Orientamento al breve o al lungo periodo - Orientamento ai compiti o alle persone - Stile di influenza autoritario o partecipativo - Orientamento all'ottimizzazione o all'innovazione L'interdipendenza che intercorre fra le attività può essere espressa considerando: - Tipo di interdipendenza - Ampiezza dell'interdipendenza - Frequenza con cuil'interdipendenza si manifesta attraverso diversi aspetti: - Intensità dell'interdipendenza: indica il grado di dipendenza tra le attività di diverse unità organizzative. Può essere alta o bassa a seconda del livello di interazione richiesto. - Criticità dell'interdipendenza: indica l'importanza delle attività interdipendenti per il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. Alcune attività possono essere più critiche di altre. - Incertezza dell'interdipendenza: indica il grado di incertezza legato alle attività interdipendenti. Attività con un alto grado di incertezza richiedono una maggiore flessibilità e adattabilità. L'incertezza è un elemento importante nella formazione delle unità organizzative perché: - Influenza l'assetto organizzativo efficace ed efficiente. Un alto grado di incertezza richiede una struttura organizzativa più flessibile e adattabile. - Influenza i meccanismi di controllo e di ricompensa efficaci ed efficienti. Attività con un alto grado di incertezza richiedono un sistema di controllo più flessibile e basato sui risultati. - Attività con diverso grado di incertezza richiedono orientamenti e stili cognitivi diversi. Le persone coinvolte in attività incerte devono essere in grado di gestire l'incertezza e prendere decisioni basate su informazioni incomplete. - Le attività certe ed incerte richiedono processi decisionali diversi. Le attività incerte richiedono una maggiore flessibilità e adattabilità nel processo decisionale. - Le persone tendono a dedicare la loro attenzione innanzitutto alle attività programmabili, cioè a quelle che possono essere pianificate e gestite in modo più prevedibile. Un altro aspetto da considerare è il problema del numero di persone che possono dipendere da un capo. Questo dipende dalla complessità delle attività e dalla capacità del capo di gestire un numero maggiore di dipendenti.

Principio dello span of control formulato da Graicunas, secondo il quale da un capo non possono dipendere più di 4-6 persone e l'universalità dell'indicazione è stata superata a favore di indicazioni contingenti, legate cioè alle caratteristiche della situazione. Uno studio recente sul tema ha rilevato un campo di variabilità che arriva a 127 dipendenti, e una distribuzione dei valori dell'ampiezza del controllo caratterizzata da tre mode: 7, 17 e 75.

Le indicazioni di progettazione organizzativa per quanto riguarda la loro dimensione possono essere così sintetizzate:

• Le attività di base individuate debbono essere valutate in termini di organico richiesto per il loro svolgimento al fine di pervenire a una quantificazione della dimensione delle attività.
• La dimensione delle unità organizzative va individuata tenendo conto del diverso andamento dei costi di controllo. I costi di produzione diminuiscono perché,

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