Riassunti completi Organizzazione Aziendale

ORGANIZZAZIONE

CAPITOLO 1

Le capacità organizzative rappresentano la combinazione unica di skills, processi, tecnologie e capacità

umane che differenziano un’impresa; essendo create internamente, sono difficili da replicare.

Qui l’organizzazione viene definita alla regolazione dei sistemi di attività interdipendenti rispetto a un

risultato e viene intesa come carattere o attribuito del sistema. Si sostiene che un sistema di attività è

organizzato quando risulta ordinato e coordinato in maniera tale da garantire il suo corretto

funzionamento.

Ordine: uno stato di cose in cui una molteplicità di elementi di vario genere sono in relazione tale, gli uni

rispetto agli altri, che si può imparare, dalla conoscenza di qualche partizione spaziale o temporale

dell’intero insieme, a formarsi aspettative corrette sulle altre parti di quell’insieme, o almeno, in parte,

aspettative che hanno una buona possibilità di dimostrarsi corrette.

Controllo: Si ha organizzazione quando vi è controllo nel senso che vengono promossi i comportamenti

appropriati rispetto agli obiettivi organizzativi.

L’organizzazione altro non è che la qualità di tali attività; esse si dicono organizzate se sono ordinate o

controllate ovvero se:

- Sono rivolte ad una certa finalità e rispecchiano la medesima finalità

- Non sprecano risorse

- Sono accettate dalle persone che vi prendono parte

La progettazione organizzativa riguarda questa proprietà di ordine o di controllo e comprende due aspetti

significati:

- La soluzione o l’assetto organizzativo, riguarda le scelte e la combinazione di scelte relative alla

divisione del lavoro e al coordinamento.

- Il processo che porta alla individuazione e implementazione dell’assetto o della soluzione

organizzativa.

Difficoltà: le variabili o le leve da gestire sono molte, le esigenze di intervento sull’organizzazione sono

sempre più frequenti, viene spesso percepito un gap fra teoria e pratica; possono essere rilevanti le

dimensioni politiche, legate quindi alla personalità e ai rapporti di potere che generano resistenze e

contribuiscono ad accentuare le inerzie organizzative.

Ruolo del management: importanza e impatto delle decisioni di progettazione organizzativa implicando

l’intervento del top management: l’individuazione delle capacità organizzative richiede un’ampia

prospettiva strategica, la definizione della strategia e la creazione delle condizioni per la sua

implementazione sono entrambe responsabilità fondamentali del top management.

La progettazione organizzativa implica la soluzione di due problemi:

a) Come suddividere il task che un’azienda deve svolgere

b) Come collegare questi sub-task in modo che sia possibile conseguire in modo efficace ed efficiente

gli obiettivi dell’azienda. (il coordinamento).

La divisione del lavoro fa parte dell’idea stessa di organizzazione e ha formato oggetto da molto tempo

di generalizzazioni teoriche. Dividere il lavoro significa “scomporre task compositi nelle loro pari

componenti che vengono poi svolte separatamente”

I vantaggi della divisione del lavoro, che spiegano il forte aumento della produzione e della produttività

descritto da Smith, comprendono: l’aumento della destrezza, il risparmio del tempo richiesto dal

passaggio da un’operazione all’altra e l’invenzione di nuove macchine. La divisione del lavoro permette

di ridurre i costi di apprendimento e i costi del lavoro.

La divisione del lavoro sviluppa e richiede anche differenziazione, nel senso di una diversità sia delle

conoscenze che degli orientamenti cognitivi ed emotivi, a livello di unità organizzativa si parla anche di

“identificazione funzionale”.

Efficacia: esprime il grado di raggiungimento degli obiettivi organizzativi e quindi la capacità di ottenere

i risultati previsti. Problema della molteplicità degli obiettivi e della loro diversità, legate anche alla

numerosità dei soggetti, gli stakeholder. Diviene necessario che vengano precisati e specificati quali

sono gli obiettivi delle diverse parti dell’azienda: il problema dell’efficacia si pone sia per l’azienda nel

suo complesso sia le sue singole parti.

Efficienza: riguarda le risorse scarse impiegate per il conseguimento dei risultati ovvero il risparmio di

risorse nell’ottenimento dei prodotti e dei servizi. Essa comprende l’efficienza produttiva (costi di

produzione attraverso rapporto input/output si ha efficienza quando a parità di risorse aumenta

l’output o a parità di output diminuisce la q di risorse. Efficienza transazionale legata ai costi di

regolazione o governo delle transazioni (costi decisionali, costi distributivi e di cambiamento) o relativa

al coordinamento e al controllo.

Costi decisionali riguardano l’assorbimento di risorse personali e informative per individuare, da parte

di ciascun attore, l’alternativa di azione desiderata.

I costi distributivi riguardano l’assorbimento di risorse personali e informative per assicurare gli attori

sull’equità della distribuzione dei risultati della transazione.

I costi di cambiamento da un lato sono i costi di impianto (progettazione e realizzazione) dei

meccanismi decisionali e distributivi di una nuova soluzione organizzativa diversa da quella esistente.

L’ammontare dei costi di transazione, infine, non è un dato “oggettivo” legato al tipo di soluzione

organizzativa considerata.

I costi di transazione dell’organizzazione interna:

- I costi decisionali

1) Tempi e costi di trasmissione delle informazioni fra le diverse unità organizzative

2) Grado di utilità delle informazioni e percentuale di utilizzazione

3) Tempi e costi dei processi decisionali congiunti

4) Entità degli squilibri non programmati fra posizione del decisore e contenuti della decisione

5) Numerosità e impatto dei punti non programmati di accumulo di informazioni rilevanti

- I costi distributivi:

1) Tempi e costi del processo di definizione degli obiettivi

2) Inadeguatezza, reale e percepita, del rapporto risorse assegnate/obiettivi a livello di unità

organizzative

3) Numerosità e impatto dei problemi di imputazione dei costi o dei risultati conseguiti alle

singole unità

4) Esistenza di tensioni fra gli obiettivi di redditività del capitale proprio investito e quelli di

sviluppo e crescita dell’impresa.

5) Costi del lavoro e livello della conflittualità sindacale

6) Tensioni relative al sistema di ricompense con riguardo ai quadri direttivi

- I costi di cambiamento

1) Costi legati alla tutela del lavoro dipendente in caso di cessazione di attività

2) Costi legati all’innalzamento della conflittualità interna

3) Costi di riconversione del personale e di sostituzione degli impianti specializzati non più utili

4) Costi determinati dalla reazione degli individui e degli istituti che costituiscono l’ambiente

transazionale dell’impresa

5) Costi di progettazione e di implementazione del nuovo assetto organizzativo

Equità: misura il grado di soddisfazione degli attori coinvolti e richiama, criteri di equità o giustizia

organizzativa. Due sono le componenti della giustizia organizzativa: la giustizia distributiva e la giustizia

procedurale.

La giustizia distributiva riguarda il “che cosa spetta a chi” ed è cosi chiamata perché ha a che fare con

l’allocazione dei risultati/ricompense che alcuni ottengono e altri no. Le regole allocative che possono,

rispondere alle esigenze di giustizia distributiva comprendono: il rapporto ricompense/contributi e il suo

confronto con quello di altri assunti come riferimento; l’eguaglianza delle ricompense; e l’adeguatezza delle

ricompense rispetto al bisogno.

Adozione di comportamenti rilevanti per l’organizzazione:

- Efficacia pone accento sul posizionamento e sui rapporti con l’ambiente mentre l’efficienza pone

l’accento sulle attività interne

- Efficacia ed efficienza sono aspetti della performance chiaramente e concettualmente distinti e fra

di essi può esistere una tensione o alternativamente, possono rappresentare

L’azienda deve valutare e scegliere il tipo di controllo da esercitare:

1) Un controllo stretto, di tipo diretto, attraverso il possesso e l’esercizio del diritto di proprietà sulle

risorse impiegate nelle attività e l’uso, in forza del contratto di lavoro dipendente, dell’autorità sulle

persone che svolgono i processi.

2) Un controllo di tipo indiretto, nel quale le risorse impiegate nei processi non sono di proprietà

totale dell’impresa e le persone coinvolte sono relativamente autonome

3) Un controllo che si fonda solo su relazioni di mercato

La scelta relativa al tipo di controllo da esercitare si traduce, quindi, nella progettazione e nella gestione di

una doppia rete di relazioni.

- La rete delle relazioni interne, che riguarda le attività sulle quali l’azienda esercita un controllo

diretto

- La rete di relazioni esterne, che riguarda le attività non direttamente controllate dall’azienda.

Il campo dell’azione organizzativa non comprende più solo le attività sulle quali l’azienda esercita un

controllo diretto ma si estende anche alle altre attività, innanzi tutto a quelle sulle quali essa esercita un

controllo indiretto. I confini legali e i confini manageriali di un’azienda, quindi, non sono gli stessi.

Necessità da parte dell’impresa di decidere il proprio posizionamento strategico attraverso scelte che

attengono a:

- Collocazione o il posizionamento verticale lungo la supplì chain e, quindi, il grado di

integrazione/disintegrazione verticale e i rapporti fra l’azienda e i suoi fornitori e clienti.

- La collocazione o il posizionamento orizzontale, in termini di grado di diversificazione, di strategia

competitiva e di relazioni con i concorrenti.

La progettazione organizzativa è un processo, si articola in rilevazione del problema, analisi del problema e

della situazione, individuazione e valutazione delle alternative, scelta, implementazione che può essere

anche solo sperimentale o limitata a una parte dell’azienda, valutazione dei risultati.

Processo finalizzato: si tratta, cioè, di un insieme di attività volte a garantire o a migliorare la capacità

dell’azienda nella realizzazione dei suoi obiettivi:

- Misurati temporaneamente: possono essere obiettivi di breve, medio o lungo termine

- Misurati rispetto al destinatario: miglioramento della motivazione individuale

- Misurati sul piano competitivo: miglioramento della qualità dei processi, riduzione dei tempi di

introduzione di un nuovo prodotto, recupero di efficienza produttiva

- Misurati sulla base di parametri economici: riduzione dei costi del lavoro, riduzione dei costi di

struttura.

Processo che si svolge in condizioni di razionalità limitata

La razionalità oggettiva implica che, a fronte di un problema, il decisore:

- Conosca tutte le alternative oggettivamente possibili

- Abbia una conoscenza completa di tutte le conseguenze di ciascuna alternativa

- Disponga di un sistema di preferenze che gli consenta di ordinare in modo univoco le alternative

Conoscenze: completezza delle informazioni per quanto riguarda le alternative e le loro conseguenze, a

motivo sia dell’incertezza sia del costo che l’acquisizione delle informazioni comporta

Capacità: possibilità di compiere tutte le elaborazioni delle informazioni richieste dalla razionalità oggettiva.

Obiettivi: perseguimento di obiettivi incompatibili o la scarsa chiarezza del sistema di preferenze, possibile

sia a livello individuale sia quando nella decisione sono coinvolti più soggetti.

La progettazione organizzativa è un processo nel quale è molto importante la coerenza o il fit. La prima si

collega con la concezione di organizzazione come mezzo e strumento e quindi riconosce che le

caratteristiche di questo strumento debbono essere diverse a seconda dei risultati da raggiungere.

La seconda dimensione si collega con la molteplicità delle componenti l’organizzazione o delle variabili

organizzative.

La progettazione organizzativa deve realizzare la coerenza fra 5 elementi e che ciò deve essere compiuto

tenendo conto anche delle caratteristiche della cultura organizzativa.

- Strategia: visione, missione, vantaggio competitivo e obiettivi

- Struttura: unità organizzative, rapporti di dipendenza, gerarchia, autorità

- Processi e relazioni laterali: reti interpersonali, team, ruoli di integrazione

- Risorse umane: insieme delle modalità di gestione delle risorse umane che trasformano le capacità

individuali in capacità organizzative

- Sistemi di ricompensa: obiettivi, sistemi di misurazione, ricompense monetarie e non monetarie

Equifinalità un’altra caratteristica dei sistemi ed esprime il fatto che lo stesso stato finale può essere

raggiunto partendo da condizioni iniziali diverse, con risorse diverse e in modi diversi.

Il processo di progettazione organizzativa e la rilevanza della dimensione temporale, l’assetto temporale è

già emerso quando abbiamo parlato di processo, di complementarità e quindi di coerenza.

Le variabili organizzative:

le alternative progettuali mettono in campo due grandi ordini di variabili organizzative:

1) Le variabili relative alla divisione del lavoro/specializzazione

2) Variabili relative al coordinamento

Le decisioni relative alla divisione/specializzazione riguardano:

- Il tipo di divisione/specializzazione del lavoro: che attiene alla distinzione fra

divisione/specializzazione orizzontale (le attività che vengono svolte) e divisione/specializzazione

verticale (l’autorità o la discrezionalità assegnate)

- Il grado di specializzazione: che esprime la profondità o l’entità con cui vengono realizzate la

divisione/specializzazione orizzontale e quella verticale.

CAPITOLO 2

L’EFFICIENZA

La formulazione di Taylor (Organizzazione scientifica del lavoro)

- L’OSL come una completa rivoluzione mentale

- L’OSL come un insieme principi

- L’OSL come un insieme di meccanismi

L’OSL come completa rivoluzione mentale significa:

- Cessare di preoccuparsi della divisione del “surplus” (valore aggiunto netto) concentrandosi invece

sul suo aumento finchè il surplus non sarà cosi elevato da eliminare qualunque conflitto sulla sua

distribuzione. Nell’aumento del surplus si realizza la coincidenza di interessi fra direzione e

lavoratori

- Sostituire, nell’individuazione e nella scelta delle soluzioni organizzative, alle opinioni, alle

conoscenze individuali e alle regole empiriche la conoscenza scientifica.

Cause che impediscono una elevata produttività del lavoro e delle macchine, tali cause comprendono:

- L’errata opinione che l’aumento della produttività porterebbe a una riduzione dei posti di lavoro. Si

tratta di un’opinione errata, perché, a prescindere dai possibili squilibri temporanei, non tiene

conto del circolo virtuoso.

- L’abitudine a far finta di lavorare o rallentare la produzione, dovuta a una componente caratteriale-

motivazionale, e a una componente legata al calcolo e alla valutazione consapevole del dipendente.

- Il tipo di organizzazione adottato, fondato sull’empirismo e quindi su una molteplicità di metodi

appresi con modalità non dissimili da quelle con cui avveniva la trasmissione del mestiere

dell’artigiano.

I principi dell’organizzazione scientifica del lavoro, per un verso, corrispondono alla trasformazione

dell’organizzazione in scienza e, per un altro, descrivono le nuove responsabilità della direzione.

I principi dell’OSL individuati da Taylor sono i seguenti:

- Lo sviluppo della scienza

- La selezione e l’addestramento scientifico dei lavoratori e il loro progressivo sviluppo

- Mettere insieme (bringing together) la scienza e i lavoratori scientificamente selezionati e

addestrati

- Intima e costante collaborazione fra direzione e lavoratori

Il primo principio, e cioè lo sviluppo della scienza, riveste un’importanza centrale nell’organizzazione

scientifica del lavoro.

Lo studio scientifico del lavoro si realizza:

- Campionando un numero adeguato di modalità empiriche, praticate da persone eccezionalmente

abili nell’esecuzione del particolare lavoro studiato

- Scomponendo il lavoro studiato nei suoi elementi costitutivi. La scomposizione semplifica il

problema e consente di individuare elementi comuni a più lavori.

- Studiando con il cronometro il tempo richiesto da ciascuna di questi elementi e scegliendo il

procedimento più rapido per compiere ogni singolo compito e operazione elementare.

- Eliminando i movimenti errati, lenti o inutili

- Effettuando lo stesso studio per le attrezzature impiegate

- Ricomponendo il lavoro studiato per somma delle modalità più razionali, più rapide, individuate per

ciascun elemento e quindi operandone la standardizzazione.

- Attribuendo le maggiorazioni per fatica, per coprire le interruzioni inevitabili e accidentali e per

tenere conto della novità del lavoro.



Secondo principio selezione e addestramento scientifico dei lavoratori e il loro progressivo sviluppo:

- Studiando le caratteristiche psico-fisiche di ogni lavoratore

- Rendendo continuo lo studio di tali caratteristiche per bilanciarne l’evoluzione con le mansioni

assegnate in modo da garantire lo sviluppo della persona. Pertanto la selezione, da intervento

puntuale all’atto dell’ingresso, si trasforma in un processo.



Terzo principio mettere insieme la scienza e i lavoratori scientificamente selezionati e addestrati; intima

e costante collaborazione fra direzione e lavoratori

- Divisione del lavoro fra direzione e lavoratori con la separazione fra la progettazione e il controllo

attribuiti alla direzione e l&