Riassunti/Appunti Organizzazione Aziendale

La specializzazione verticale

• Distribuzione dell'autorità decisionale tra gli attori organizzativi (il grado di accentramento-decentramento)
• Lunghezza della linea gerarchica (il numero dei livelli)
• L'articolazione line-staff (lo sviluppo degli organi di staff, la loro collocazione e il tipo di relazione con la linea)
• Caratteristiche dei rapporti di dipendenza

• Riguarda la distribuzione dell'autorità decisionale
• Quanto più tale autorità è concentrata in poche persone ai livelli più alti dell'organizzazione, tanto più vi è accentramento
• Se invece tale autorità è attribuita a molte persone anche ai livelli più bassi dell'organizzazione, allora vi è decentramento

• numero delle decisioni assegnate alle diverse posizioni e ai diversi livelli

• l'oggetto della decisione
• la criticità della decisione
• il tempo di feedback, cioè il tempo necessario per conoscere i risultati della decisione assunta

• Decisioni strategiche: obiettivi complessi, risorse da utilizzare e politiche da seguire
• Decisioni direzionali: articolazione degli obiettivi e l'acquisizione e l'utilizzo efficace ed efficiente delle risorse
• Decisioni operative: realizzazione di task specifici

• esprimono i gradi di libertà di cui gode il decisore e quindi, in senso ampio, il controllo al quale il decisore è soggetto

Attori coinvolti in tali fasi. Le fasi dello stimolo, dell'informazione, del consiglio, della scelta e del processo decisionale comprendono: l'autorizzazione, l'implementazione e il controllo.

È importante bilanciare l'autonomia col controllo. Il riferimento al processo decisionale consente inoltre di distinguere tra decentramento verticale, ossia della fase della scelta, dell'autorizzazione e dell'implementazione, che avviene tipicamente lungo la linea, e orizzontale, ossia delle fasi che precedono quella della scelta (stimolo, informazione, consiglio), che tipicamente si sviluppa su linee non verticali, in particolare verso gli staff.

I vantaggi dell'accentramento sono:

• Maggiore coordinamento
• Un orientamento e una prospettiva più generali
• Assunzione delle decisioni con un utilizzo migliore delle informazioni detenute dal vertice
• Sfruttamento delle competenze del vertice
• Rapidità di risposta ai cambiamenti ambientali
• Maggiore efficienza

minori costi di struttura (meno posizioni, direzionali e non, con compiti decisionali e minor numero di compiti decisionali ad esse assegnati);

Gli svantaggi dell'accentramento:

• sovraccarico del vertice:
  • lentezza di risposta
  • (anche in assenza di sovraccarico del vertice nel caso di problemi scomponibili)
• bassa coincidenza fra problema e informazioni possedute dal decisore nel senso di un minore utilizzo delle informazioni locali e specifiche;
• minore possibilità di responsabilizzazione;
• problemi di motivazione delle persone;

Variabili chiave e accentramento/decentramento

• Economie di scala: spesso sono associate con l'aumento della dimensione dell'azienda; molte informazioni da trattare e per evitare il sovraccarico risultadecentramento.
• Economie di specializzazione: comportano l'utilizzo di personale con livelli elevati di qualificazione e di competenza. In questi casi è efficace ed efficiente operare

undecentramentoforte a livello operativo (autonomia del personale altamentequalificato).

Incertezza: l’aumento dell’incertezza richiede un aumento della capacità di trattamento delle informazioni che è possibile conseguire attraverso il decentramento.

Conflitto di interessi: un modo per ridurre la possibilità di comportamenti opportunistici è l’accentramento.

Interdipendenza: se essa è elevata, è conveniente decentramento:

Le tendenze recenti: una delle principali è quella al può essere ricondotta sia all’adozione di strategie legate al contesto competitivo in cui operano le aziende, sia a fenomeni di carattere generale, in particolare l’IT.

Un’altra tendenza è l’empowerment (letteralmente dare ad una persona il potere di fare): questo concetto comprende due aspetti. Il primo pone l’accento sul comportamento del capo che “fa qualcosa”; il

Secondo, identifica l'empowerment con uno stato psicologico del soggetto. L'empowerment evoca un trasferimento di autorità significativo, che investe anche gli appartenenti al nucleo operativo.

Il numero dei livelli:

• Una delle manifestazioni più importanti della gerarchia è certamente costituita dal numero dei livelli gerarchici. L'articolazione gerarchica di un'organizzazione influenza le caratteristiche del sistema decisionale e di comunicazione ed esprime la "quantità" di management presente. Sul piano della progettazione organizzativa, la scelta si pone tra strutture con molti livelli (strutture verticali) o con pochi livelli (strutture orizzontali).

Quanto ai vantaggi più significativi, un maggior numero elevato di livelli:

• Comporta una maggiore analisi e approfondimento dei problemi e delle decisioni.
• Aumenta le possibilità di coordinamento e di controllo.

• Numero elevato di livelli

Economie di scala (dimensione): nelle aziende di grandi dimensioni rispetto a quelle di piccola dimensione;

Economie di specializzazione: la complessità delle attività si traduce in una maggiore necessità di trattamento delle informazioni ma una tale necessità è meno soddisfacibile con il ricorso alla gerarchia, quindi con un numero ridotto di livelli;

Incertezza: collegamento con soluzioni organiche e quindi con un numero elevato di livelli;

Conflitto di interessi: interdipendenza quando l'interdipendenza fra le mansioni è elevata, la necessità di ricorrere alla gerarchia è maggiore;

Organi di line e organi di staff

• La problematica line-staff rappresenta una variabile della specializzazione verticale perché la creazione degli organi di staff si collega al numero ridotto di livelli;

Funzionamento verticale dell'organizzazione: gli staff coprono le carenze specialistiche dei capi e aumentano le capacità di elaborazione delle informazioni della gerarchia. La line svolge le attività collegate al primary task o al processo centrale di trasformazione dell'azienda o ai core business process. Gli staff non sono direttamente coinvolti nelle attività fondamentali dell'azienda e svolgono invece attività di consulenza o di servizio specialistico nei confronti della line. Suddividiamo gli in:

• Tecnostruttura: attività di regolazione dell'organizzazione svolte attraverso l'elaborazione di standard. Ci riferiamo, ad esempio, all'analisi del lavoro, programmazione e controllo, selezione e formazione del personale.
• Staff di supporto: servizi specialistici che non attengono al processo centrale di trasformazione. Ci riferiamo, ad esempio, alla gestione delle cause legali, relazioni pubbliche.

amministrazione del personale. Le principali decisioni di PO che riguardano gli staff sono:

• La scelta fra make or buy riguardo all'acquisto dei servizi e delle attività degli staff sul mercato esterno, dipende soprattutto dal divario nei costi di transazione.
• La collocazione delle unità di staff. Si tratta di decidere il livello al quale esse vengono inserite nella struttura organizzativa. La scelta, in tal caso, è tra concentrazione e dispersione: nel primo caso vi è condivisione delle risorse e delle prestazioni tra le unità che le utilizzano; nel secondo caso le unità utilizzatrici sono invece autosufficienti. (consulenza facoltativa autorità funzionale).
• Il tipo di relazione tra line e staff. Secondo la TDA, la relazione doveva essere solo di consulenza, qualificata ulteriormente come facoltativa per sottolineare che l'intervento degli staff doveva essere attivato dalla line. Un'alternativa è