Riassunti/Appunti Organizzazione Aziendale

Organizzazione aziendale

Capitolo 1 – La progettazione organizzativa

Definizione di organizzazione

Visione resource-based: l’impresa è un complesso di risorse la cui utilizzazione è organizzata nell’ambito di una struttura amministrativa; Competence-based view: al centro della produzione del valore ci sono le competenze cosiddette “core”. Il compito dell’organizzazione è quello di sviluppare e presidiare le competenze “core” e di favorire la loro combinazione originale. Un sistema di attività è organizzato quando risulta ordinato e coordinato in maniera tale da garantire il suo corretto funzionamento.

Ordine: stato di cose in cui una molteplicità di elementi di vario genere che sono in relazione, da cui si possono formare aspettative corrette sulle altre parti di quell’insieme. Organizzare significa dare ordine e sistematicità alle attività; Controllo: vengono promossi i comportamenti appropriati rispetto agli obiettivi organizzativi, aumentando la prevedibilità di tali comportamenti e scoraggiando quelli non desiderabili.

La progettazione organizzativa è la soluzione o l’assetto che riguarda la combinazione di scelte relative alla divisione del lavoro e al coordinamento.

Quali sono le grandi questioni del problema organizzativo?

• Divisione del lavoro: riguarda tutte le attività; permette di ridurre i costi di apprendimento e i costi del lavoro; avviene a livelli diversi; sviluppa/richiede differenziazione, nel senso di una diversità sia delle conoscenze che degli orientamenti cognitivi ed emotivi: a livello di unità organizzativa si parla anche di “identificazione funzionale”; a livello di impresa di diversità “di identità”.
• Coordinamento: come collegare i vari sub-task in modo che sia possibile conseguire in modo efficace ed efficiente gli obiettivi dell’azienda. La divisione del lavoro crea “dipendenza” o “interdipendenza”. Varie dimensioni: allineamento delle attività; integrazione. Motivazione e controllo: esigenza di meccanismi che spingano le persone al coordinamento.

Quali sono i criteri/caratteri che qualificano una buona organizzazione?

• Efficacia: grado di raggiungimento degli obiettivi organizzativi e quindi la capacità di ottenere i risultati previsti.
• Efficienza: riguarda le risorse scarse impiegate per il conseguimento dei risultati ovvero il risparmio di risorse nell’ottenimento dei prodotti e servizi. Comprende l’efficienza produttiva, che fa riferimento ai costi di produzione e si misura attraverso il rapporto input/output e l’efficienza transazionale, legata ai costi di regolazione o governo delle transazioni (costi decisionali, costi distributivi, costi di cambiamento) o relativa al coordinamento e al controllo.
• Equità: misura il grado di soddisfazione degli attori coinvolti. Può essere distributiva (allocazione dei risultati/ricompense) o procedurale (riguarda le politiche e le procedure utilizzate per l’allocazione delle ricompense e le modalità con le quali una persona tratta un’altra persona,

Il campo della PO: che cosa è e cosa comprende?

L’azienda sceglie il proprio dominio di prodotti realizzati, popolazione servita, (gamma servizi resi, tecnologie utilizzate) venendo così a individuare i punti di contatto con l’ambiente rilevante. Controllo “stretto” (diretto, attraverso il possesso e l’esercizio del diritto di proprietà sulle risorse impiegate nelle attività e l’uso dell’autorità sulle persone che svolgono i processi); controllo indiretto (le risorse impiegate nei processi non sono di proprietà totale dell’impresa e le persone coinvolte sono relativamente autonome); controllo fondato su relazioni di mercato. La scelta relativa al tipo di controllo da esercitare si traduce nella progettazione e nella gestione di una doppia rete di relazioni: interne ed esterne.

Modalità di controllo delle attività strategia e il rapporto tra strategia ed è l’organizzazione: Impostazione classica “structure follows strategy”: si tratta di adottare la soluzione organizzativa efficace ed efficiente rispetto alla strategia adottata; L’organizzazione condiziona le modalità di svolgimento del processo di formulazione della strategia. I tempi necessari per cambiare la strategia e l’organizzazione sono diversi e l’organizzazione contribuisce a creare le condizioni che facilitano la flessibilità strategica. Dall’impostazione “structure follows strategy” si può passare quindi alla formulazione di una relazione inversa “strategy follows structure”.

Le caratteristiche della PO:

• Processo: rilevazione del problema, analisi del problema, individuazione e valutazione delle alternative, scelta, implementazione, valutazione dei risultati.
• Finalizzato: insieme di attività volte a garantire/migliorare la capacità dell’azienda nella realizzazione dei suoi obiettivi.
• La questione della razionalità come contrapposizione della razionalità limitata (conoscenza delle alternative di azione e delle conseguenze è incompleta e frammentaria, le informazioni sono costose; le preferenze non sono perfettamente ordinabili e il loro variare nel tempo non è prevedibile; la scelta è un processo sequenziale, cioè l’analisi/ricerca di nuove alternative cessa quando ne viene individuata una di soddisfacente) alla razionalità assoluta o oggettiva (Il decisore conosce tutte le alternative “oggettivamente” possibili ed è possibile calcolare le conseguenze di ciascuna azione; le informazioni sono una free commodity; il decisore dispone di un sistema di preferenze che gli consente di ordinare in modo univoco le alternative; la scelta è un processo sinottico, cioè viene scelta l’alternativa che realizza l’ottimizzazione).
• Coerenza o fit: concezione di organizzazione come mezzo e strumento le cui caratteristiche variano a seconda dei risultati da raggiungere (coerenza esterna) e molteplicità delle componenti o delle variabili organizzative: il loro impiego deve rispettare la condizione di coerenza interna.
• Equifinalità: lo stesso stato può essere raggiunto partendo da condizioni iniziali diverse, con risorse diverse e in modi diversi.
• Rilevanza della dimensione temporale, dove il tempo è inteso in termini di storia dell’organizzazione, di esperienza accumulata nelle core capabilities aziendali, di valori, di schemi cognitivi sedimentati nella cultura organizzativa) path dependence, in quanto le scelte passate consentono l’accumulazione di routine e di capacità organizzative che potranno essere sfruttate anche in futuro, ma tali scelte in parte limitano la capacità dell’impresa di innovare sul piano strategico e organizzativo.

I tre livelli di PO:

• 1) Livello micro: il building block (unità di analisi) della progettazione è costituito dal compito, e cioè dall’insieme di attività umane elementari necessariamente collegate fra loro. Oggetto di progettazione organizzativa sono le mansioni (il job design) e quindi la definizione dei confini delle mansioni;
• 2) Livello meso: il building block è rappresentato dalle mansioni o da insiemi di mansioni, mentre oggetto di progettazione organizzativa solo la specializzazione e il coordinamento delle unità organizzative.
• 3) Livello macro: concerne l’azienda nel suo complesso. L’oggetto della progettazione riguarda la definizione dell’architettura organizzativa di un’azienda/della forma organizzativa e l’unità di analisi è rappresentata da insiemi più o meno vasti di attività.

Il livello inter-organizzativo riguarda la progettazione della rete esterna, avendo come riferimento il posizionamento verticale (differenziazione e diversificazione) e orizzontale (lungo la supply chain e rispetto ai concorrenti). Il building block è tipicamente l’azienda nel suo complesso.

Le variabili organizzative.

• Leve organizzative utilizzabili per definire e costruire una soluzione organizzativa con interventi diversi a seconda della natura del problema, tenendo conto della complementarità. Due grandi ordini di variabili:
• Variabili relative alla divisione del lavoro/specializzazione (il tipo di divisione/specializzazione del lavoro, il grado di specializzazione)
• Variabili relative al coordinamento, riguardano innanzi tutto i meccanismi utilizzabili ma anche: • L’intensità del ricorso ai singoli meccanismi; • La combinazione o il mix di meccanismi da utilizzare.

Le logiche di progettazione organizzativa.

Rappresentano i diversi approcci che possono essere seguiti; dipendono dalla natura del problema ma anche dal modo in cui ci si pone di fronte al problema stesso. Le alternative principali comprendono: la logica bottom-up e la logica top-down; la logica greenfield e la logica brownfield; la logica radicale e la logica incrementale.

Bottom-up e top-down:

La logica bottom-up procede per aggregazioni, partendo dai compiti e definendo successivamente le mansioni, le unità organizzative, i meccanismi di coordinamento. Corrisponde a una prospettiva analitica, poiché evidenzia la molteplicità di scelte che debbono essere compiute La logica top-down procede per disaggregazioni, partendo dal campo dell’azione organizzativa e dal complesso delle attività che lo caratterizzano e si traduce tipicamente nella scelta della forma organizzativa (semplice, funzionale, divisionale, ecc.).

Greenfield e brownfield:

La logica greenfield si ha quando la progettazione organizzativa viene realizzata in corrispondenza con lo start-up di una nuova azienda o di una nuova iniziativa o quando, nel caso di un’azienda già esistente, lo studio della soluzione organizzativa viene condotto trascurando i vincoli. La progettazione organizzativa secondo una logica brownfield interviene su una situazione esistente e modifica soluzioni che rispecchiano scelte passate. L’importanza dei costi, delle resistenze e delle considerazioni di cambiamento è maggiore rispetto alla logica greenfield.

Capitolo 2 – Progettazione organizzativa e teorie organizzative

Efficienza: teorie classiche

Adattamento (fit): teorie contingenti Razionalità limitata: Simon; Posizionamento: ECT. OSL) Teorie classiche: “Organizzazione scientifica del lavoro” ( (Taylor) e “Teoria della direzione amministrativa” (Fayol, Gulick, Urwick) Caratteristiche comuni sono il ricorso alla scienza, la ricerca di soluzioni ottime e universali, cioè valide ed efficienti in tutte le circostanze, l’assoluta priorità degli aspetti formali, la metafora della macchina, dove tutte le attività sono scomponibili e possono essere aggregate tramite lo studio.

OSL: si cessa di preoccuparsi della divisione del “surplus” (valore aggiunto netto) e concentrandosi invece sul suo aumento. Sostituire nella scelta delle soluzioni organizzative le conoscenze individuali e le regole empiriche con la conoscenza scientifica. Presupposto e conseguenza è l’eliminazione di tutte le cause che impediscono un’elevata produttività del lavoro e delle macchine. Insieme di principi, OSL: corrispondono alla trasformazione dell’organizzazione in scienza e descrivono le nuove responsabilità della direzione.

La necessità di uno studio scientifico del lavoro si realizza studiando persone eccezionalmente abili nell’esecuzione di quel particolare lavoro, scomponendo il lavoro studiato nei suoi elementi costitutivi, studiando con il cronometro il tempo richiesto, eliminando i movimenti errati o inutili. Ricomponendo il lavoro studiato per somma delle modalità più razionali individuate per ciascun elemento si creerà la standardizzazione. Segue anche la selezione e l’addestramento scientifico dei lavoratori e il loro progressivo sviluppo attraverso l’individuazione del lavoratore di prima categoria.

Mettere insieme (Bringing together) scienza e lavoratori scientificamente selezionati e addestrati + intima e costante collaborazione fra direzione e due lavoratori. Questi principi comprendono la divisione del lavoro fra direzione e lavoratori con la separazione fra la progettazione e il controllo attribuiti alla direzione e l’esecuzione attribuita ai lavoratori. Un meccanismo per rendere possibile questa separazione è rappresentato dall’adozione della struttura formale a la Taylor: attribuzione a ciascun capo di un ambito o una funzione precisa e quindi limitata, rispetto alla quale ciascun capo può dare ordini allo stesso dipendente.

Nella struttura gerarchica, invece, per tutti gli ambiti o funzioni, un dipendente dipende da un solo capo e vi è quindi unità del comando. Ricerca continua della collaborazione e del consenso dei lavoratori.

Insieme di meccanismi operativi, OSL: rappresentano la dimensione più tecnica o operativa dell’OSL. Esempi: studio dei tempi, task management, test di selezione, sistemi e tecniche di programmazione, istruzioni formali, job evaluation e stile di direzione. Dall’esame dei principi emergono con chiarezza le caratteristiche del metodo scientifico proposto da Taylor: Determinismo: ogni fenomeno reale è funzione, esprimibile in termini matematici, di determinati fattori. Scomponibilità: ogni problema può essere diviso nelle sue parti elementari e risolto per successive aggregazioni delle soluzioni parziali. Sperimentazione: individuazione delle funzioni e dei relativi punti di ottimo attraverso prove e osservazioni controllate.

Il vero tratto distintivo dell’OSL consiste proprio nell’utilizzo sistematico della scienza per affrontare tutti i problemi. Le retribuzioni aumentano e vengono differenziate in base alle capacità dei lavoratori, mentre le lamentele e i contrasti manifestati vengono esaminati in modo scientifico. È quindi un assetto organizzativo caratterizzato da forte parcellizzazione del lavoro, ripetizione di movimenti semplici, richiesta di capacità ed esperienza minime, esigenze minime di addestramento, ricorso esclusivo all’incentivo monetario. L’OSL è stata criticata per il trattamento dell’uomo come una macchina, per lo sfruttamento dei lavoratori, per le carenze motivazionali e per la mancata considerazione della dimensione sociale del lavoro.

Teoria della direzione amministrativa:

In questo caso la scientificazione investe la funzione direzionale e si traduce nella ricerca e nell’elaborazione di principi. Occorre innanzitutto distinguere tra gestione e direzione. Gestire significa conseguire l’efficacia e l’efficienza presidiando lo svolgimento di tutte le funzioni. Dirigere significa: programmare, organizzare, comandare, coordinare controllare. La funzione direzionale è universale, nel senso che nella gestione di tutti i tipi di azienda è indispensabile programmare, organizzare, comandare, coordinare e controllare ed è diffusa, nel senso che non può essere attribuita esclusivamente al vertice, ma interessa, anche se in misura diversa, tutti i dipendenti.

• Principio della divisione del lavoro: essa viene studiata più che a livello di mansioni (micro) a livello di unità organizzative (meso).
• Principio dell’unità di comando: un dipendente riceve gli ordini da un solo capo.
• Principio scalare: l’autorità e la responsabilità devono essere definite in modo chiaro e senza “vuoti” (dando vita ad una precisa catena di comando).
• Principio del numero dei livelli: riguarda la lunghezza della via gerarchica. Afferma l’esigenza di rendere quanto più corta possibile la catena di comando, progettando strutture con un numero di livelli più basso possibile.
• Principio dell’ampiezza del controllo: definisce il numero di persone che possono dipendere da un capo e sulle quali può quindi essere esercitato l’intervento gerarchico. Il riferimento in questo caso è il campo di attenzione: riguarda il numero di elementi diversi cui il cervello umano (in questo caso del capo) può prestare contemporaneamente attenzione.
• Principio line e staff: il problema è lo stesso affrontato da Taylor, ovvero la non onniscienza dei capi (line), che viene però risolto potenziando le capacità di intervento dei capi con degli specialisti (staff). La staff interviene su richiesta della line e ha carattere consultivo, nel senso che lo staff dà alla line consigli o pareri, che solo la line può tradurre in ordini.

Questi principi vennero criticati da Simon, che li definì ambigui (i principi non indicano chiaramente quale azione dovrebbe essere intrapresa per risolvere i problemi) e contraddittori (rispettare un principio impedisce di rispettarne un altro.

Teoria della burocrazia:

Partiamo dalla distinzione tra potere e autorità: entrambi determinano la modificazione del comportamento di un soggetto da parte di un altro soggetto, ma l’autorità si basa sulla legittimazione e quindi sul diritto di comandare da un lato e il dovere di obbedire dall’altro. Weber individua tre tipi di autorità – carismatica, tradizionale e legale – ed i rispettivi apparati amministrativi. La burocrazia rappresenta l’apparato amministrativo per l’esercizio dell’autorità legale. Le caratteristiche della burocrazia sono: una divisione del lavoro disciplinata in modo...