Riassunti Organizzazione aziendale

Organizzazione

L'organizzazione è lo strumento utilizzato dalle persone per coordinare le proprie azioni al fine di ottenere e realizzare i propri obiettivi; per raggiungere i suoi scopi, l'organizzazione può avvalersi di risorse materiali e immateriali. Essa si colloca all'interno di un ambiente economico di riferimento. L'ambiente organizzativo è l'insieme delle forze e delle condizioni che operano al di fuori dei confini di un'organizzazione, ma incidono sulle capacità di creare valore. La creazione del valore attraversa tre fasi, ognuna collegata: l'input, che comprende informazioni, materie prime, risorse umane e finanziarie (ogni organizzazione sceglie la propria combinazione di input da immettere nel processo); conversione, ovvero il processo organizzativo che attraverso il supporto di macchinari, infrastrutture e competenze del personale riesce a produrre l'output (prodotti finiti, servizi, valore per gli azionisti) da immettere nell'ambiente; grazie alla vendita di questi output, l'organizzazione riesce ad ottenere nuovi input da convertire per creare ulteriore valore.

L'organizzazione crea valore perché accresce la specializzazione del lavoro, utilizza efficientemente le tecnologie per la manipolazione di grandi volumi e soprattutto riduce i costi di transazione, ovvero quelli che si accompagnano alle fasi di negoziazione, monitoraggio e scambio tra le persone.

Struttura organizzativa

La struttura organizzativa è il sistema dei compiti e delle relazioni di autorità che controlla il modo in cui le persone devono cooperare e usare le risorse per realizzare gli obiettivi dell'organizzazione. È la risultante delle scelte mediante le quali il lavoro è diviso, ordinato e coordinato all'interno di un sistema organizzativo. Costruire una struttura significa:

• Scegliere l'assetto formale/legale più appropriato
• Definire regole e procedure delle parti e dei partecipanti
• Progettare la configurazione dell'assetto organizzativo

Teoria della contingenza

La teoria della contingenza (anni '70) afferma che non esiste un unico modello organizzativo, il modello da scegliere dipende da una serie di fattori contingenti interni ed esterni all'organizzazione stessa. P.R. Lawrence e J.W. Lorsch hanno studiato l'impatto dei fattori contingenti (tecnologia, fornitori e distributori, clienti e concorrenti, istituzioni) sulla struttura organizzativa. L'organizzazione ha il compito di coordinare le diverse attività legate a transazioni programmate tra gli agenti e l'ambiente.

Secondo Lawrence e Lorsch, le organizzazioni che operano in ambienti instabili sono più produttive se utilizzano una struttura poco formalizzata, decentralizzata, con un alto grado di differenziazione tra sottosistemi, i quali però sono molto integrati tra loro; al contrario delle imprese che lavorano in condizioni più stabili, le quali funzionano meglio se sono strutturate più rigidamente e in modo centralizzato, non hanno bisogno di sottoinsiemi con compiti nettamente separati.

Strutture organizzative

Struttura meccanica

La struttura meccanica è la direzione verso la quale si muove un'organizzazione che opera in un ambiente stabile: sono strutture progettate per indurre le persone a comportarsi con modalità prevedibili e responsabili. Ogni dipendente ha la propria specializzazione e viene costantemente supervisionato, il potere decisionale è accentrato e quindi la gerarchia è il principale meccanismo di integrazione; si fa uso di regole e procedure per coordinare i compiti.

Struttura organica

La struttura organica è la direzione verso la quale si muove un'organizzazione che opera in un ambiente instabile: promuovono la flessibilità, per cui i dipendenti possono avviare il cambiamento e adattarsi al mutamento delle condizioni. Sono strutture decentrate, i dipendenti lavorano insieme e coordinano le proprie azioni per svolgere al meglio un determinato compito.

Progettazione organizzativa

La progettazione organizzativa è il processo attraverso cui i manager selezionano e gestiscono vari aspetti della struttura e della cultura, in modo che l'organizzazione possa controllare le attività necessarie per il raggiungimento dei suoi obiettivi. La struttura e la cultura organizzativa sono i mezzi che l'organizzazione usa per raggiungere i suoi obiettivi. La progettazione riguarda il perché e il come della scelta dei vari mezzi. Il comportamento di un'organizzazione è il risultato della sua progettazione e dei principi che stanno alla base della sua operatività; è un compito che obbliga i manager a trovare un equilibrio tra le pressioni dell'ambiente esterno e quelle dell'ambiente interno.

Il problema principale di progettazione è come gestire la differenziazione per realizzare gli obiettivi. La differenziazione è il processo mediante il quale un'organizzazione alloca le persone e risorse ai diversi compiti e definisce le relazioni operative e di autorità che le consentono di raggiungere i suoi obiettivi; è il processo di determinazione e controllo del divisione del lavoro all'interno dell'organizzazione. La differenziazione implica la presenza di ruoli organizzativi, ovvero l'insieme dei comportamenti connessi ai compiti operativi richiesti a una persona dalla posizione che occupa in una organizzazione.

Autorità e controllo

L'autorità è il potere di responsabilizzare le persone sulle loro azioni e di prendere decisioni su come investire e utilizzare le risorse dell'organizzazione. All'interno dell'organizzazione, così facendo, si crea il controllo, ovvero la possibilità di coordinare e motivare le persone affinché lavorino nell'interesse comune. In quasi tutte le organizzazioni, i dipendenti che hanno ruoli simili vengono raggruppati in una sotto-unità. La funzione direzionale è una sotto-unità composta da un gruppo di persone che possiedono competenze simili o usano lo stesso tipo di conoscenze, strumenti o tecniche. Funzione di linea, funzione di staff (supporto alla linea), funzione di controllo.

Business unit

La business unit è la sotto-unità che raggruppa tutte le persone coinvolte nelle attività in cui si articola un processo di business e si rivolgono ad una specifica tipologia di cliente, area geografica, settore di business.

Differenziazione e integrazione

La differenziazione verticale fa riferimento al modo in cui un'organizzazione progetta la propria gerarchia di autorità e crea relazioni di riporto per collegare ruoli organizzativi e sotto-unità. Per gerarchia si intende la classificazione delle persone in base alla posizione, all'autorità relativa e allo status. La differenziazione orizzontale si riferisce invece al modo in cui l'organizzazione raggruppa i compiti in ruoli, e i ruoli in sotto-unità (specializzazione dei ruoli).

L'integrazione è invece il processo di coordinamento di vari compiti, funzioni e divisioni, in modo che operino sinergicamente. Sette sono i meccanismi di integrazione che i manager possono usare man mano che aumenta il livello di gerarchia di autorità-differenziazione della loro azienda: management team; contatto diretto - i manager si riuniscono per coordinare le attività; ruolo di collegamento - un determinato manager ha la responsabilità di coordinare; task force - attività interfunzionali (Project Management Office); team - i manager si riuniscono in comitati temporanei per coordinare attività interfunzionali; ruolo o reparto di integrazione - task force permanente; si creano nuovi ruoli o nuovi reparti per coordinare le attività di due o più funzioni o divisioni.

Organizzazione accentrata

È il contesto organizzativo in cui il potere di prendere decisioni è appannaggio esclusivo dei manager al vertice.