Riassunti marketing strategico

Il concetto di orientamento al mercato

Il concetto di orientamento al mercato può essere considerato una alternativa al concetto di marketing tradizionale (orientato all'offerta, anziché alla domanda). Si distinguono la dimensione culturale e la dimensione strumentale del concetto di OM: in quanto cultura organizzativa d'impresa, l'OM rappresenta una filosofia di business che attribuisce priorità alla soddisfazione del cliente, tenendo conto del ruolo svolto dagli operatori di mercato; in quanto funzione strumentale, l'OM può essere definito come un insieme di capacità, comportamenti e attività necessarie all'implementazione di un forte indirizzo market-driven. Si distinguono, inoltre, due tipi di capacità nella funzione strumentale: capacità di marketing strategico e operativo.

mercato in cui vengono definiti operativamente due dei tre pilastri del tradizionale concetto di marketing: l'orientamento al cliente e integrazione interfunzionale. K&J propongono la seguente definizione formale: l'orientamento al mercato è la generazione in tutta l'organizzazione d'impresa, di market-intelligence relativamente alle esigenze attuali e future dei clienti, la sua diffusione tra le funzioni e la responsabilizzazione di tutta l'organizzazione nei suoi riguardi.

I tre elementi chiave dell'orientamento al mercato sono:

• La generazione di market-intelligence coinvolge un concetto più ampio di customer intelligence e comprende il monitoraggio di fattori quali la concorrenza, gli orientamenti legislativi, la tecnologia e le altre forze del contesto.
• La diffusione di market-intelligence implica la partecipazione virtuale di tutte le funzioni dell'organizzazione, che devono essere informate riguardo le notizie importanti di market intelligence,

appunto.- La definizione della responsabilità organizzativa riguarda l'atteggiamento adottato in risposta alle informazioni di market-intelligence diffuse. Essa si manifesta nella selezione dei segmenti target, progettazione e promozione di prodotti o servizi, in grado di soddisfare bisogni attuali o futuri. Da un punto di vista operativo il modello K&J rimane molto generale: esso non specifica per esempio, il tipo di market intelligence da adottare, né il tipo di risposta che l'impresa dovrà assumere. Narver e Slater si interessano di sviluppare un concetto di orientamento al mercato, analizzandone l'effetto sulla redditività dell'impresa (3° pilastro del mkt, non considerato nel precedente modello). In questo modello l'OM viene definito facendo riferimento a tre dimensioni comportamentali: orientamento al cliente; l'orientamento ai concorrenti; coordinamento interfunzionale, con l'implementazione di due criteri di.decisione: focalizzazione sullungo termine e redditività. L'orientamento a clienti e concorrenti comprende tutte le attività di acquisizione di informazioni su clienti e concorrenti nel mercato target e la loro diffusione in tutta l'organizzazione. Il coordinamento interfunzionale si riferisce agli sforzi di coordinamento dell'impresa che coinvolgono altre funzioni aziendali oltre la funzione marketing. Il modello N&S rispetto al K&J, non solo è più specifico, ma anche concettualmente più restrittivo, in quanto limitato a 2 attori del mercato (clienti e concorrenti). "Quanto maggiore è la rivalità tra i venditori, tanto maggiore sarà l'attenzione al cliente e al servizio" (Dickson, 1992). Il focus competitivo non costituisce un'alternativa al focus sul cliente; al contrario, è necessario un bilanciamento dei 2 orientamenti. Il modello esteso di orientamento al mercato.

(EOM)L'orientamento al mercato è una cultura di business diffusa nell'organizzazione d'impresa attraverso il coordinamento interfunzionale, con l'obiettivo di progettare e promuovere, a condizioni redditizie per l'impresa, soluzioni di valore superiore ai clienti diretti e agli altri stakeholder coinvolti nel mercato.

Secondo Lambin vi sono 3 dimensioni presenti nel concetto di EOM:

• la cultura si riferisce alla filosofia di business d'impresa, alla base dell'economia sociale di mercato, che pone l'accento sul processo di creazione di valore per i partecipanti al mercato, in maniera compatibile con l'obiettivo dello sviluppo sostenibile, come il miglior modo, per l'impresa, per raggiungere gli obiettivi di redditività.
• L'analisi si riferisce alla mente strategica dell'impresa, che deve essere in grado di comprendere la struttura del mercato e anticipare bisogni attuali e futuri dei clienti, per

differenziare le soluzioni proposte da quelle della concorrenza. - L'azione si riferisce al braccio commerciale dell'impresa e ai suoi strumenti di marketing operativo (4P e 7P), usati per rendere la proposta aziendale di valore conosciuta, comodamente accessibile e con un prezzo accettabile per il gruppo di clienti target. Centrale in questo modello EOM è la visione del mercato come un complesso raggruppamento di stakeholder: fornitori, clienti (diretti e indiretti), concorrenti, distributori, influenzatori e altri. La cultura è una responsabilità trasversale nell'impresa, assunta dall'amministratore delegato; l'analisi è una responsabilità trasversale di marketing strategico, assunta dal responsabile di ciascuna unità di business; l'azione è la responsabilità, invece, di marketing operativo, assunta dalla funzione marketing. Viene così stabilito un collegamento con la funzione marketing (cosa che non avveniva nei

2 precedenti modelli), che sancisce il contenuto del market-driven management, qui definito come l'insieme delle azioni poste in essere da un'impresa per assicurarsi la preferenza del cliente e quindi garantirsi una redditività superiore.

Il concetto di orientamento al mercato è veramente diverso dal tradizionale concetto di marketing?

Si possono identificare 4 elementi di differenziazione tra il concetto di marketing tradizionale (MT) e il concetto esteso di orientamento al mercato (EOM):

1. Il concetto di MT è fondamentalmente orientato al cliente, mentre il concetto EOM è orientato non solo ai clienti ma anche agli altri principali attori del mercato: concorrenti, fornitori, distributori, influenzatori e altri stakeholder.
2. Il concetto di MT si basa sul modello market-pull (mkt strategico di risposta), mentre il concetto EOM si basa, oltre che su modelli di innovazione market-pull, anche su modelli di innovazione technology-push (mkt strategico proattivo).

Il concetto di MT è orientato all'azione, utilizzando il paradigma delle 4p, mentre il concetto EOM si basa sull'approccio di soluzione ai problemi dei clienti. Il concetto di MT è generalmente limitato alla funzione marketing, mentre il concetto EOM è considerato come una cultura organizzativa diffusa a tutti i livelli/funzioni dell'impresa. La necessità di una nuova terminologia Il termine market-driven management o market-focused management sembra preferibile rispetto al termine popolare marketing management per quattro motivi: - il termine marketing ha perso credibilità in generale in quanto esso suggerisce più l'idea di vendita e pubblicità piuttosto che di soddisfacimento dei clienti. - il termine market-driven management suggerisce che il concetto non è esclusivamente di pertinenza della funzione marketing. - l'etichetta market-driven management non esalta l'importanza della funzione marketing equindi ha maggiori probabilità di essere accettata dalle altre funzioni. - il termine si concentra sul mercato e non solo sui clienti e designa altri operatori e forze del contesto. Gli attori del mercato globale In un'economia di mercato, un ecosistema è un insieme complesso di operatori: imprese, clienti, fornitori, concorrenti, distributori, influenzatori e partner, che ottengono vantaggi reciproci l'uno dall'altro. Con lo sviluppo di Internet, i mercati globali si stanno evolvendo in 2 forme principali: - i mercati globali elettronici (MGE), producono e distribuiscono a livello mondiale prodotti e servizi digitali, - i mercati globali tradizionali (MGT), collaborano con i MGE per realizzare la fase di consumo o per completare la fase fisica di produzione e distribuzione. 1 Clienti diretti e clienti finali La soddisfazione del cliente è al centro del concetto EOM. Essa implica l'impegno a capire i bisogni, creare valore e anticipare i

problemi dei clienti vicini o lontani dall'impresa, a seconda del tipo di organizzazione e del tipo di mercati: B2B o B2C. le imprese nei mercati B2B operano all'interno di una filiera industriale e si confrontano con diversi clienti: clienti diretti e clienti indiretti (clienti dei propri clienti); il cliente finale si trova alla fine della catena. Sempre più clienti nei mercati B2B e B2C hanno accesso ai MGE e acquistano al di là delle frontiere tra paese; le loro aspettative sono di una scelta più ampia, prezzi più bassi e servizi personalizzati.

I produttori di beni fisici di beni digitaliI produttori di beni digitali forniscono ai MGT prodotti digitali come software, MP songs e e-book. Essi offrono prodotti basati sulle informazioni, in diverse versioni con costi di adattamento nulla o prossimi allo zero, per soddisfare diverse tipologie di clienti.

I partner e la domanda indirettaI clienti diretti ai clienti finali esprimono una domanda diretta di

beni o servizi e l'impresa li riconosce sa come soddisfarli. Molte imprese hanno adottato un approccio di vendita di soluzioni. Probabilmente l'impresa fornitrice di soluzioni non possiederà tutte le risorse necessarie per fornire tutte le componenti della soluzione al cliente e quindi dovrà impegnarsi nel cercare e trovare i partner giusti per trarre vantaggio dalla domanda indiretta. Per rivolgersi alla domanda diretta i tradizionali partner commerciali sono i grossisti e i dettaglianti. Per rivolgersi, invece, alla domanda indiretta, oltre ai partner della distribuzione, si individuano diversi tipi di altri partner in virtù delle numerose funzioni da svolgere: aggregatori, integratori, educatori e sottoscrittori.

Per quanto riguarda i distributori e i fornitori operiamo una distinzione: il dettagliante guarda al massimo rendimento sull'investimento di spazio e al contributo alla sua immagine globale; il

mto dei fornitori, evidenziando i vantaggi competitivi dei loro prodotti e servizi. Inoltre, devono essere in grado di fornire un supporto tecnico adeguato e un'assistenza post-vendita di qualità. Per soddisfare le esigenze dei clienti, i produttori devono anche essere in grado di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato e alle nuove tendenze. Devono essere in grado di offrire prodotti innovativi e di alta qualità che soddisfino le aspettative dei clienti. Inoltre, i produttori devono essere in grado di gestire efficacemente la loro catena di approvvigionamento, garantendo una consegna tempestiva dei prodotti e una gestione efficiente degli stock. Devono anche essere in grado di offrire prezzi competitivi e condizioni di pagamento flessibili. Infine, i produttori devono essere in grado di stabilire una buona reputazione nel settore e di costruire relazioni di fiducia con i clienti. Devono essere in grado di fornire un servizio clienti di alta qualità e di rispondere prontamente alle richieste e alle preoccupazioni dei clienti. In conclusione, per avere successo nel settore dei fornitori, è fondamentale offrire prodotti di qualità, servizi di supporto adeguati e una buona reputazione nel settore. Solo in questo modo sarà possibile soddisfare le esigenze dei clienti e superare la concorrenza.