Riassunti marketing operativo

Implementazione del marketing operativo

La definizione del concetto di marketing

Marketing strategico e marketing operativo rappresentano rispettivamente la mente strategica e il braccio commerciale dell’impresa. In generale, la più concisa definizione di marketing è: “soddisfare i bisogni in modo redditizio”. Il concetto tradizionale di marketing si fonda su tre pilastri:

• Orientamento al cliente: tutte le azioni manageriali dovrebbero scaturire dalla profonda comprensione dei bisogni e desideri del cliente.
• Integrazione delle attività: coordinamento con le altre funzioni dell’impresa (R&S, produzione, amministrazione, finanza) per diffondere la cultura di orientamento al cliente.
• Obiettivo di redditività: l’impresa deve realizzare dei profitti quale contropartita della soddisfazione del cliente.

In generali condizioni di scarsità, la domanda tende a essere rivolta a beni di base e l’individuazione dei bisogni del cliente è piuttosto facile, mentre in mercati altamente competitivi e in condizioni di eccesso di offerta, diventa necessaria l’adozione di una filosofia di business che sancisca che l’offerta sia guidata dal mercato (market-driven) e che il processo di produzione sia avviato a seguito di una chiara definizione dei bisogni dei clienti.

Marketing strategico

Il marketing strategico è un processo orientato all’analisi e incentrato sull’individuazione dei bisogni degli individui e delle organizzazioni. Tale processo strategico adotta una prospettiva di medio-lungo termine e il suo compito è quello di specificare la mission dell’impresa, definirne gli obiettivi, elaborare una strategia di sviluppo e garantire un’equilibrata struttura del portafoglio prodotti.

Nell’ottica di marketing, quello che il cliente cerca non è tanto il prodotto, ma la “soluzione al problema” che il prodotto (servizio) è in grado di fornire. Il ruolo del marketing strategico è seguire l’evoluzione del mercato di riferimento e individuare i prodotti-mercati o segmenti di mercato attuali o potenziali sulla base di un’analisi della diversità dei bisogni da soddisfare.

Una volta individuati, i prodotti-mercati rappresentano delle opportunità economiche di cui deve essere valutata l’attrattività, che dipende a sua volta dalla competitività dell’impresa, ovvero dalla sua capacità di soddisfare meglio dei concorrenti i bisogni dei clienti appartenenti a quel determinato prodotto-mercato. Tale competitività esiste fino a quando l’impresa riesce a detenere un vantaggio competitivo, sia perché può differenziarsi dai suoi concorrenti grazie a qualità distintive sostenibili, sia grazie a una maggiore produttività, che le conferisce un vantaggio di costo.

Sia che il concetto di prodotto venga richiesto dal mercato, sia che venga proposto dall’azienda, esiste comunque un passaggio obbligato attraverso il marketing strategico, il suo ruolo riguarda dunque la risposta alle opportunità esistenti o la creazione di nuove opportunità interessanti per l'impresa.

Le innovazioni (idee di nuovi prodotti) possono avere due origini diverse: il mercato o l’impresa. Se l’esigenza di un nuovo prodotto proviene dal mercato si dice che l’innovazione è “tirata dal mercato” (market-pull). L’indicazione derivante dal mercato viene trasmessa alla funzione R&S, che cercherà di dare una risposta adeguata al bisogno insoddisfatto. Sarà poi compito del marketing operativo promuovere la nuova soluzione nel segmento target identificato dall’indagine di mercato.

Un’altra fonte d’innovazione è il laboratorio o la funzione R&S che, in seguito a una ricerca di base o applicata, scopre un nuovo processo, un nuovo prodotto che permetta di soddisfare un bisogno latente, o anticipare una domanda di cui non vi è consapevolezza nel mercato. Le innovazioni, dunque, sono trainate dalla tecnologia più che dall’orientamento a soddisfare i bisogni espressi del consumatore. L’innovazione è, quindi, spinta dalla tecnologia o dall’impresa (technology-push o corporate-push).

Il ruolo del marketing strategico in questo caso è più complesso, e l’interrogativo a cui occorre rispondere è: “esiste un bisogno e un segmento di mercato potenzialmente redditizio?”. Al marketing strategico spetta quindi il compito di valutare le dimensioni del segmento individuato e i fattori di successo alla base dell’innovazione da introdurre (marketing strategico proattivo o di creazione dell’offerta). Il ruolo del marketing operativo sarà quello complesso di dover creare un mercato per un prodotto che non viene richiesto esplicitamente dai consumatori e la cui adozione può implicare dei cambiamenti nelle abitudini di consumo da parte dei clienti potenziali.

Approcci nel marketing strategico

Come nelle innovazioni, anche nel marketing strategico si distinguono due approcci complementari:

• Nel marketing strategico reattivo o di risposta, l’obiettivo è individuare i bisogni o desideri espressi e soddisfarli, l’innovazione è market-pull e la domanda chiave è: è fattibile.
• Nel marketing strategico proattivo o di creazione dell’offerta, l’obiettivo è l’identificazione di bisogni latenti o non espressi o, in alternativa, la ricerca di soluzioni nuove a necessità o desideri già conosciuti, in questo caso l’innovazione è spinta dalla tecnologia e la domanda chiave è: esiste un bisogno?

Come fare marketing strategico proattivo?

• Aiutare i consumatori ad anticipare l'evoluzione dei mercati
• Cercare di scoprire nuovi bisogni
• Confrontarsi con i consumatori sull’uso dei prodotti e servizi
• Lavorare a stretto contatto con i principali utenti
• Studiare le tendenze chiave del mercato

In breve, l'obiettivo del marketing strategico consiste non solo nell’ascoltare i clienti e nel rispondere ai loro bisogni espressi, ma anche nel condurre i clienti nella direzione in cui essi vogliono andare anche se non la conoscono ancora.

Marketing operativo

Il marketing operativo è un processo orientato all’azione che si estende nell’arco di una pianificazione temporale di breve-medio termine e si indirizza a mercati o segmenti esistenti. È il classico processo commerciale teso al raggiungimento di un obiettivo di quota di mercato attraverso decisioni di prodotto, distribuzione, prezzo e comunicazione. Il piano di marketing operativo è efficace solo se basato su opzioni strategiche solide e ben definite e descrive gli obiettivi, il posizionamento, le tattiche e il budget per ciascuna marca del portafoglio dell’impresa in un determinato periodo e rispetto a una specifica zona geografica.

Il suo ruolo primario consiste nel raggiungere l’obiettivo di fatturato programmato, cioè nel vendere e ottenere ordini d’acquisto utilizzando gli strumenti di vendita più efficaci, minimizzando nel contempo i costi. L’obiettivo di fatturato da realizzare si traduce poi in programmi di fabbricazione per la funzione produzione e in programmi di stoccaggio e distribuzione fisica per i servizi commerciali. Il marketing operativo, dunque, è un elemento determinante che influenza in modo diretto la redditività a breve termine dell’impresa.

Ogni prodotto, infatti, deve avere un prezzo accettabile per il mercato in cui si inserisce, essere disponibile in circuiti di distribuzione adeguati alle abitudini d’acquisto del segmento target, essere sostenuto da attività di comunicazione finalizzate a renderne nota l’esistenza e a valorizzarne le qualità distintive.

Il marketing operativo è, dunque, il braccio commerciale dell’impresa, senza il quale il migliore piano strategico non potrebbe fornire risultati soddisfacenti, come d’altronde non ci potrebbe essere un marketing operativo redditizio senza solide scelte strategiche alle spalle.

Tipologie di marketing operativo

Il marketing operativo può essere:

• Transazionale: Si focalizza sulle singole vendite (transazioni) considerate a sé stanti e prevede che la relazione col cliente finisca con la conclusione della vendita; presuppone l’opportunità di condividere i vantaggi nell’attività di scambio; si concentra solamente sul prezzo.
• Relazionale: Orientato alla costruzione di una relazione forte e duratura; opera in base a un modello in cui i bisogni sono contrapposti: l’acquirente vuole un buon prezzo, il venditore un profitto alto; sposta l’attenzione sui vantaggi non economici come i servizi, il tempo di consegna e la certezza di una fornitura continua.

Le tecniche di vendita tradizionali devono necessariamente evolvere verso la vendita relazionale per tre motivi:

• Nella vendita tradizionale raramente si riesce a comprendere che la vendita è soprattutto un atto di comunicazione, un atto di interrogazione e ascolto reciproco e non unilaterale e manipolatorio.
• Oggi le tecniche di vendita tradizionali appaiono meno efficaci e incontrano sempre più spesso la reticenza e lo scetticismo dei potenziali clienti più preparati.
• Adottando tecniche di vendita tradizionali non si considera che le pratiche di marketing relazionale rappresentano il principio chiave dell’orientamento al mercato, in cui vendere significa risolvere un problema del cliente e non solo ma significa anche collocare nel mercato i prodotti disponibili.

Il programma di marketing

Il marketing operativo mette in rilievo le variabili non legate direttamente al prodotto (prezzo, distribuzione, comunicazione), mentre il marketing strategico mette l’accento sulla capacità di fornire un prodotto di qualità superiore a un prezzo competitivo. Il marketing strategico conduce alla scelta dei prodotti-mercati da sfruttare in ordine di priorità e a una previsione della domanda primaria in ciascuno dei prodotti-mercati di riferimento. Il marketing operativo, invece, proporrà un obiettivo di quota di mercato, tenendo conto dell’ambizione strategica dell’impresa e del budget di marketing necessario alla realizzazione di tale obiettivo.

L’obiettivo di vendita viene individuato prima in termini di volumi di vendita e poi in termini di fatturato, tenuto conto della politica di prezzo adottata. Il profitto lordo atteso si ottiene dopo aver sottratto i costi diretti di produzione, la quota dei costi fissi attesi in relazione alle strutture e le spese di marketing (forza vendita, pubblicità, promozione). Tale profitto lordo rappresenta la contribuzione fornita dal prodotto-mercato all’impresa nel segmento target, destinata ad assicurare la copertura delle spese generali d’esercizio e a garantire un profitto netto.

Il paradigma del marketing mix

Il marketing mix o “paradigma delle 4P”: Product (prodotto); Price (prezzo); Place (punto vendita/distribuzione); Promotion (promozione/comunicazione) fu proposto da McCarthy nel 1960 e viene considerato la dimensione operativa del marketing (braccio commerciale dell’impresa). Esso comprende le tecniche e gli strumenti specifici di marketing che i manager combinano tra loro in un determinato modo per affrontare una situazione specifica (in particolare per soddisfare i bisogni dei clienti).

Riconoscendo il carattere peculiare dei servizi rispetto ai prodotti, Boons e Bitner (1981) aggiungono alle 4P standard altre 3P, per un totale di sette:

• People (persone), coloro che entrano in contatto con i clienti;
• Process (processo di erogazione), cioè il sistema di servuction implicato nel fornire il servizio;
• Physical evidence (evidenza/supporto fisico), prevista per rendere tangibile il servizio al cliente.

Solo una volta identificati i business da realizzare, i clienti da servire, i concorrenti con cui confrontarsi e i distributori con cui collaborare a livello strategico, acquisirà importanza il paradigma delle 4P o 7P.

Le decisioni di lancio di nuovi prodotti

Traduce in azioni la progettazione avvenuta precedentemente grazie al marketing strategico, è un processo orientato all’azione che si estende nell’arco della pianificazione temporale di breve e medio termine. Essere imprenditori significa essere innovativi. L’imprenditore è un visionario, rivoluzionario e supera i limiti del possibile: vede ciò che gli altri non vedono e sa come condurli a realizzarlo.

Il ruolo strategico dell’innovazione

Le decisioni d’innovazione sono complesse e rischiose, ma di vitale importanza per la sopravvivenza e lo sviluppo dell’impresa. L’accelerazione del cambiamento tecnologico e il miglioramento dei processi aziendali non hanno fatto che rinforzare il loro ruolo, aumentandone le probabilità di successo, ma diminuendone contemporaneamente il peso rispetto al fatturato e profitti.

La modalità d’innovazione prevalente consiste nell’attivazione di processi di innovazione integrati, seguono le imprese che adottano solo innovazioni di tipo organizzativo e di marketing e successivamente quelle che hanno realizzato unicamente innovazioni di prodotto-processo.

Componenti di un’innovazione

Secondo Barreyne (1980) l’innovazione si scompone in tre elementi:

• Un bisogno da soddisfare o una funzione da espletare.
• Il concetto di un oggetto o di un’identità che soddisfi tale bisogno.
• L’insieme degli input (conoscenze, materiali e tecnologie) che favoriscano la trasformazione operativa del concetto.

Il grado di rischio associato all’innovazione dipende da diversi fattori:

1. Rischio di mercato, grado di originalità e complessità del concetto (qualcosa che piace o meno).
2. Rischio tecnologico, grado di innovazione tecnologica.
3. Rischio strategico, grado di familiarità dell’impresa col mercato e tecnologia di riferimento.

Una vera innovazione è rappresentata da un prodotto, un servizio o un concetto che fornisca una soluzione nuova ai problemi del consumatore, sia migliorando le soluzioni esistenti proposte dai concorrenti, sia aggiungendo una funzione nuova o diversa.

Innovazioni richieste dal mercato o spinte dalla tecnologia

Bisogna distinguere tra innovazioni richieste dal mercato (market-pull) e quelle spinte dalla tecnologia (technology-push). Tale distinzione è importante perché queste tipologie d’innovazione richiedono diverse strategie di marketing; l’innovazione che proviene dal mercato implica un marketing strategico di risposta (è fattibile?) mentre quello indotta dalla tecnologia implica un marketing strategico proattivo o guidato dall’offerta (c’è un bisogno?). Le innovazioni derivanti dalla tecnologia sono spesso innovazioni di rottura e soddisfano bisogni non esplicitamente manifestati dai potenziali clienti, anticipando quindi la domanda di mercato, creata ad hoc dal marketing operativo. Si tratta perciò di innovazioni generalmente più rischiose.

L'organizzazione del processo di sviluppo dei nuovi prodotti

Il lancio di una nuova attività è un’operazione ad alto rischio. Questo rischio può essere ridotto dall’impresa istituendo una procedura sistematica di valutazione di sviluppo di nuovi prodotti con l’obiettivo di creare all’interno dell’impresa un dialogo sistematico e continuo tra le diverse funzioni coinvolte: ricerca e sviluppo, marketing, produzione e finanza. In un’impresa orientata al mercato, il lancio di un prodotto rappresenta la situazione tipo in cui il coordinamento interfunzionale assume la massima importanza, poiché non coinvolge soltanto la funzione marketing, bensì tutta l’organizzazione.

Le strutture organizzative interfunzionali

Le strutture organizzative interfunzionali sono:

• Il comitato nuovi prodotti che è un comitato interfunzionale che si riunisce periodicamente, è formato dai responsabili delle diverse funzioni e presieduto dal direttore generale. Questo comitato ha la responsabilità di organizzare le relazioni tra le diverse funzioni e di gestire il processo di sviluppo dei nuovi prodotto dal momento in cui nasce l’idea sino alla fase di lancio.
• Il gruppo a progetto o venture team è un’équipe interfunzionale sostituita appositamente per sviluppare un progetto specifico (task force).

Il processo di sviluppo sequenziale

Il processo di sviluppo sequenziale consiste in una serie di stadi che compongono il progetto: dalla fase dell’elaborazione e della verifica del concetto, all’analisi di fattibilità, allo sviluppo del prototipo, al test di mercato fino alla produzione. Sebbene questo possa contribuire a ridurre il tasso di fallimento dei nuovi prodotti, esso presenta alcuni inconvenienti. Innanzi tutto, questa procedura non favorisce di per sé l’integrazione delle diverse funzioni dato che ognuna di esse trasmette il progetto alla funzione che interviene nella fase successiva. Il passaggio alla fase successiva avviene soltanto quando tutte le esigenze della precedente sono state soddisfatte; il sopraggiungere di un ritardo in una qualunque delle fasi ritarda, e in alcuni casi blocca, l’intero processo a valle. Inoltre, la pianificazione di questo tipo è lenta e richiede tempi lunghi anche se consente di evitare errori. In generale, la lentezza può accrescere i rischi di fallimento anziché ridurli. Ciò riveste un’importanza particolare nel caso dei prodotti hi-tech, per i quali il fattore tempo è fondamentale.

Il processo di sviluppo parallelo

Il processo di sviluppo parallelo presenta dei vantaggi quali: il sistema consente il maggior coordinamento interfunzionale, giacché ogni funzione è associata e quindi riferita alla totalità del processo. In secondo luogo, è possibile svolgere contemporaneamente varie attività, il che accelera il processo, poiché la quantità di passaggi doppi e rielaborazioni è fortemente ridotta, in terzo luogo, ogni attività riceve un maggior controllo, poiché determina le altre attività che dipendono direttamente da essa. In quarto luogo, il lavoro più intenso e il coordinamento sponta.