Riassunti finanza aziendale corso progredito - Unipi

Mariani business plan

Il documento che motiva, analizza, valuta e riassume l'attività imprenditoriale che si vuole intraprendere (nel caso di impresa non esistente) oppure lo sviluppo che si intende imprimere ad un’impresa già esistente (M&A, turnaround, IPO).

Motivazione e analisi

Motiva: l'idea imprenditoriale deve risultare fattibile sotto 4 profili:

• Imprenditoriale
• Esterno
• Interno
• Patrimoniale ed economico-finanziario

Analizza: l'idea deve essere analizzata a 360°.

Valuta: l'idea deve essere valutata attraverso l'acquisizione, l'elaborazione e l'interpretazione dei dati.

Riassume: l'idea deve essere integralmente riassunta nel BP.

Realizzazione di un buon BP

Per realizzare un buon BP sono necessari:

• Impegno in termini di tempo e risorse
• Ruolo attivo del soggetto decisionale nella stesura del BP
• Capacità di estraniarsi dal progetto e porsi in condizioni di completa neutralità
• Motivare le scelte → coinvolgere il personale

Si deve considerare che:

• L’arco temporale considerato deve essere almeno pari a quello necessario per superare in modo non occasionale il Break Even Point.
• Il documento deve fornire dati quantitativi partendo da un’analisi qualitativa.
• Il documento deve essere sintetico ed esauriente.
• Attraverso il BP si deve fornire ad eventuali terzi finanziatori informazioni quali-quantitative riguardanti il progetto, al fine di permettere un’adeguata valutazione.
• Il documento non può essere considerato certo in quanto risente di soggettività e dell’impossibilità oggettiva di identificare con sicurezza i valori che risentono di fattori micro e macroeconomici.

Motivazioni per la stesura del BP

Le motivazioni che giustificano la stesura del BP sono riconducibili a:

1. La necessità di una cultura di autovalutazione (Van e Tir presentano oggettivi limiti per valutare progetti innovativi); il fabbisogno finanziario complessivo originato dall’investimento, ma
2. La tendenza a non quantificare solo quello ascrivibile agli investimenti fissi.
3. Il fatto che il BP consente di ottenere una visuale più ampia dell’investimento in termini finanziari e per quei possibili mutamenti che si dovessero rendere necessari all’interno dell’azienda; costringe il soggetto decisionale ad interessarsi anche di tematiche meno conosciute; individua i fabbisogni finanziari che l’investimento può generare anche in aree lontane dal business principale; indica il rischio dell’investimento; non richiede una cultura matematico-finanziaria particolare.

Finalità del BP

Per quanto riguarda le finalità del BP, si deve distinguere tra:

1. Piano interno
2. Piano esterno
3. Piano strategico
4. Piano conoscitivo

Piano interno

Sul piano interno, il BP è uno strumento di:

• Analisi e valutazione:
  • Analizza tutte le attività necessarie per la realizzazione del progetto ed eventuali difficoltà
  • Stima possibili interventi di adattamento
  • Evidenza punti di forza e di debolezza
  • Induce ad un orientamento unitario dell’impresa
• Pianificazione:
  • Permette di organizzare i lavori e definire lo scheduling delle attività
• Controllo:
  • Analizza e valuta gli scostamenti tra stime previsionali e risultati effettivi
  • Stima in anticipo eventuali azioni correttive

Piano esterno

Sul piano esterno, il BP è uno strumento di:

• Conoscenza ed informazione per tutti gli stakeholder (finanziatori, fornitori, clienti, personale, incubatori e parchi scientifici):
  • Incubatori - parchi scientifici: soggetti che forniscono sostegno alle nuove imprese per la formulazione delle pratiche per l’accesso ai finanziamenti pubblici
• Comunicazione con gli enti finanziatori

Piano strategico

Sul piano strategico, il BP è uno strumento di:

• Condivisione delle scelte da parte di chi in azienda vive, per diffondere motivazione e fiducia
• Comunicazione con soggetti esterni alla compagine aziendale

Piano conoscitivo

Sul piano conoscitivo, il BP è uno strumento di:

• Valutazione della capacità di credito dell’impresa sul medio-lungo termine da parte del finanziatore. Più in particolare, permette di:
  • Conoscere i fabbisogni che si creano a livello d’impresa
  • Conoscere i ritorni finanziari attendibili dal progetto
  • Definire la capacità dell’impresa di generare flussi
  • Conoscere il livello di rischio

Finanziatori

Finanziatori possono essere:

• Coloro che apportano capitale di rischio
  • Venture Capitalist: intermediari strutturali che investono cifre superiori ad un milione di euro (durata dell’investimento: 5 - 6 anni)
  • Business Angels: soggetti privati che investono cifre comprese tra 300.000 e 500.000 euro. Possono essere sia conosciuti (angeli attivi) che sconosciuti (angeli passivi) sul mercato
  • Merchant Banks (o banche d’affari): istituti di credito che non permettono depositi ma offrono servizi di consulenza alle società e gestiscono i grandi patrimoni privati
  • Operatori internazionali:
    • Fondi sovrani
    • Fondi internazionali
    • Fondi misti
    • Fondi nazionali
  • Gruppi industriali (corporate venturing): grandi aziende interessate alla diversificazione, all’acquisizione di nuove tecnologie e all’integrazione commerciale
  • Fondi chiusi di diritto italiano
  • Operatori pubblici
• Coloro che apportano capitale di debito
  • Banche e società finanziarie: soggetti che concedono finanziamenti in cambio di una remunerazione (tasso di interesse)

Il BP è redatto dall’imprenditore o dal team imprenditoriale. Ci si può avvalere anche dell’aiuto di consulenti esterni. Tuttavia, è fondamentale che tali ruoli rimangano solo di supporto. Infatti, i consulenti esterni possono osservare con maggiore lucidità e cogliere aspetti sottovalutati, eliminando il coinvolgimento emotivo dell’imprenditore.

Composizione del BP

Il BP risulta composto da quattro parti:

• Copertina: parte che completa il documento e che fornisce il primo impatto al lettore. Deve fornire indicazioni indispensabili sull’impresa (nome e logo) e sulla persona referente (nome, telefono, e-mail)
• Indice dei contenuti: dà un’idea sui contenuti dell’intero progetto e consente di accedere facilmente alle sezioni del documento
• Documento in sé
• Appendici: parte finale che consente al lettore di ripercorrere in modo sintetico il documento. Devono riportare ulteriori dettagli per un’analisi più specifica: cv dei promotori, accordi di riservatezza, descrizione dei fornitori, informazioni finanziarie

Il BP valuta:

• Fattibilità imprenditoriale
• Fattibilità in relazione all’ambiente esterno
• Fattibilità sul piano interno
• Fattibilità patrimoniale ed economico-finanziaria

Step di costruzione del BP

1. Executive summary: descrizione sintetica del progetto e degli obiettivi perseguiti (caratteristiche del prodotto/servizio, obiettivi dell’azienda, caratteristiche dell’imprenditore e degli uomini chiave). In questa fase l’interlocutore potrebbe già elaborare un giudizio preliminare. Deve essere sviluppata in non più di 2-3 pagine con linguaggio semplice e non banale. Pur essendo la prima parte, conviene farla a pianificazione conclusa.
2. Analisi del mercato di riferimento
3. Piani operativi:
   • Piani tecnico-produttivi
   • Piani di commercializzazione e di comunicazione
   • Piano organizzativo
4. Quantificazione dei costi (di struttura e di funzionamento)
5. Definizione del prezzo di vendita e stima del fatturato previsto
6. Previsioni economico-finanziarie:
   • Bilanci previsionali ed analisi con indici
   • Dinamica finanziaria
   • Break Even Point
7. Costruzione del profilo finanziario dell’investimento, con indicazione del fabbisogno finanziario → Scelta delle modalità di copertura

Executive summary

Descrizione sintetica del progetto e degli obiettivi perseguiti.

• Le caratteristiche fondamentali del progetto sono:
  • Punti di forza
  • Competenze/professionalità posseduta dall’impresa per gestire al meglio il progetto o dove essa ritiene di attingere per colmare eventuali competenze/professionalità mancanti
• I possibili obiettivi perseguiti sono:
  • Crescita/mantenimento della quota di mercato
  • Miglioramento della situazione reddituale
  • Miglioramento dell’immagine aziendale
  • Contrastare efficacemente la concorrenza

Analisi del mercato di riferimento

Le fasi principali sono:

• Individuazione dei bisogni che il prodotto/servizio è in grado di soddisfare: in alcune occasioni si deve individuare il bisogno, in altre crearlo (risvegliare un bisogno latente)
• Analisi del settore di appartenenza dell’azienda/prodotto
• Analisi interna dell’azienda (se già operante)
• Identificazione del prodotto
• Individuazione del mercato di riferimento
• Scelta delle basi per la segmentazione del mercato (variabili demografiche, reddituali e geografiche, fattori socio-psicologici)
• Stima del mercato obiettivo
• Analisi della concorrenza, attuale e potenziale e difficoltà di penetrazione nel mercato: è necessario mappare lo schema concorrenziale attraverso le matrici SWOT. Si deve considerare anche l’eventuale aggressività delle leader presenti sul mercato da tempo e non sottovalutare le politiche di reazione.
• Evidenziazione dei principali vantaggi competitivi e conservabilità nel tempo degli stessi
• Scelta degli attributi distintivi
• Percentuale di penetrazione nel mercato (il tasso di penetrazione è pari al rapporto tra gli acquirenti di una determinata marca e il numero complessivo degli acquirenti di quel prodotto)
• Stima del potenziale di vendita

Per completare il secondo step, è necessario compiere le seguenti analisi:

• Analisi del settore
• Analisi della domanda
• Analisi dell’offerta
• Analisi dell’impresa
• Analisi della tecnologia
• Analisi degli obiettivi

Analisi del settore

• Connotazione del settore:
  • Prospettive di sviluppo
  • Barriere di entrata o di uscita
  • Presenza di economie di scala
  • Problemi di approvvigionamento
  • Profittabilità del settore
• Distribuzione del territorio:
  • Aziende del settore con i loro servizi, distribuite per aree geo-economiche
  • Normativa esistente e relative opportunità a livello nazionale e comunitario
• Concorrenza nel sistema:
  • Andamento storico a livello economico, culturale, politico e demografico
  • Proiezioni sul settore
  • Know-how necessario e brevetti esistenti

Analisi della domanda

• Prodotto:
  • Andamento storico e posizionamento prodotto
  • Trend delle vendite e prospettive future
• Cliente:
  • Segmentazione dei consumatori
  • Dimensione della clientela
  • Comportamento di acquisto
  • Canali di distribuzione
• Politiche di pricing:
  • Sensibilità della domanda al prezzo
  • Politiche di pricing delle concorrenti

Analisi dell'offerta

• Concorrenza:
  • Mappatura delle imprese
  • Strategie della leader
  • Concentrazione
  • Tasso di natalità/mortalità
  • Sistema distributivo attuale e potenziale
• Fattori critici:
  • Esistenza di prodotti sostitutivi e della possibilità di differenziare il prodotto
  • Pianificazione di nuove strategie di settore

Analisi dell'impresa

• Struttura:
  • Trend storici dei risultati e previsioni
  • Efficienza produttiva
  • Costi fissi e variabili
  • Indici
• Leve strategiche:
  • Fattori di forza, criticità, opportunità e minacce (mappa di posizionamento e matrice SWOT)
  • Requisiti competitivi
  • Diversificazioni esistenti e future

Analisi della tecnologia

• Innovazione e struttura industriale:
  • Strategie innovative delle aziende leader
  • Tipologia dei bisogni e dei relativi servizi offerti dal settore
  • Trend evolutivo della concorrenza
  • Possibilità di differenziare

Obiettivi

• Analisi generale:
  • Prospettive e fattori di sviluppo
• Analisi sulle previsioni di investimento:
  • Esistenza di rapporti con terzi finanziatori e trattative possibili
  • Capacità produttiva esistente
  • Possibilità/necessità di aumentare gli importi

Piani operativi

Quando si parla di piani operativi, si fa riferimento a:

• Piano tecnico-produttivo
• Piano di commercializzazione e di comunicazione
• Piano organizzativo

Piano tecnico-produttivo

Il piano tecnico-produttivo si occupa di definire le scelte di make or buy, cioè di decidere se:

• Produrre internamente (make)
• Decentrare/esternalizzare alcune fasi (make e buy)
• Decentrare/esternalizzare tutte le fasi (buy)

Per compiere questa scelta è necessario confrontare il costo di produzione con il prezzo di acquisto, tenendo presente che nel prezzo di acquisto si deve considerare anche il tempo di montaggio e i difetti di qualità. Inoltre si deve prestare attenzione ai fornitori, che potrebbero diventare i principali competitori.

Il ciclo di produzione deve essere rappresentato mediante modelli di flow chart, che consentono un'immediata visualizzazione.

Nel piano tecnico-produttivo si deve definire anche gli investimenti da realizzare (impianti, macchinari, attrezzature) e il fabbisogno totale di produzione, che può essere ricavato tramite la seguente operazione: “vendite programmate + rimanenze finali programmate – rimanenze iniziali programmate”.

Inoltre, nel piano tecnico-produttivo, si deve indicare la quantità di materia prima da acquistare nel periodo, che può essere calcolata tramite la seguente operazione: “rimanenze iniziali di materie prime + consumo di m. p. – rimanenze finali di m. p.”.

Infine, in questa fase occorre definire:

• Il piano degli investimenti (impianti, macchinari, attrezzature)
• Il profilo economico e finanziario delle decisioni di investimento
• La politica delle scorte (scorte di sicurezza, lotto economico minimo, tempo di riordino)
• Il tempo medio di dilazione concesso dai fornitori degli input produttivi
• Il numero di addetti da assegnare alla funzione produzione (manodopera diretta e indiretta)

Commercializzazione

Per quanto riguarda la commercializzazione, il piano di commercializzazione e di comunicazione deve definire:

• Tipologia del canale distributivo
• Operatori commerciali specifici a cui si intende rivolgersi (grossisti, rappresentanti)
• Numero di addetti da assegnare alla gestione commerciale
• Utilizzo del commercio online
• Politica di credito commerciale (tempo medio di dilazione concesso, sconti di qualità)

L’avvio di una efficace politica comunicazionale richiede all’impresa di:

• Quantificare il budget pubblicitario
• Definire un’articolazione adeguata dell’advertising plan
• Definire il timing di uscita
• Individuare fiere/mostre cui prendere parte con un apposito stand
• Definire eventuale comunicazione via Internet

Piano organizzativo

Il piano organizzativo si occupa di definire:

• L’organigramma aziendale
• Il numero e il ruolo ricoperto dalla forza lavoro nelle varie aree funzionali
• La retribuzione media, lorda e netta, relativa alla manodopera
• Il costo complessivo del personale, sottolineando sia l’aspetto economico che l’aspetto finanziario

Quantificazione dei costi

Il quarto step è rappresentato dalla quantificazione dei costi, che possono essere raggruppati nelle seguenti categorie:

• Costi di produzione:
  • Manodopera diretta
  • Materiali
  • Lavorazioni di terzi
  • Manodopera indiretta
  • Ammortamenti industriali
  • Manutenzione
• Costi di logistica:
  • Trasporti di terzi a/da depositi
  • Carburanti, manutenzione e ammortamenti dei mezzi logistici
  • Personale addetto alla funzione logistica
• Costi di marketing:
  • Personale di marketing
  • Ricerche di mercato
  • Pubblicità su radio, TV, giornali e riviste
  • Fiere e manifestazioni
  • Sponsorizzazioni
• Costi di vendita:
  • Provvigione su vendite (c. variabile)
  • Personale di vendita
• Costi di distribuzione:
  • Costi di trasporto
  • Personale di distribuzione
• Costi amministrativi e generali:
  • Personale amministrativo
  • Consulenze aziendali
  • Telefono e fax
  • Cancelleria
  • Pulizia uffici
  • Vigilanza

Definizione del prezzo di vendita

Per definire il prezzo di vendita, il primo passo da compiere è quello di stabilire il livello minimo, che è pari al costo totale unitario. Il secondo step consiste nell’aggiungere a tale costo una maggiorazione, che tiene conto dei seguenti elementi:

• Situzione concorrenziale, barriere all’entrata, strategia perseguita dall’azienda
• Percentuale di utile sperato

Il costo totale può essere scomposto in:

• Costo primo: materie prime, manodopera diretta e altri costi diretti
• Costo di fabbricazione: costo primo + costi indiretti di fabbricazione
• Costo di fabbricazione e di commercializzazione: costo di fabbricazione + costi commerciali