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Riassunti esame gestione degli impianti, prof. Costantino, libro consigliato supply chain management e network logistici, autori Costantino, Di Gravio e Tronci

Riassunti per l’esame di gestione degli impianti industriali, basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal docente Costantino: Supply chain management e network logistici, autori Costantino, Di Gravio e Tronci.
Argomenti trattati: supply chain

Esame di Gestione degli impianti industriali docente Prof. F. Costantino

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Numero e localizzazione dei nodi

in maggior dettaglio come l’organizzazione possa stabilire il numero e l’ubicazione di

Analizzare

nuovi nodi logistici, nonché la dismissione, lo spostamento o il ridimensionamento di eventuali nodi

presenti. Il numero dei centri di trasferimento presenti sulla rete, che siano centri di produzione, di

trasformazione o di immagazzinamento, è legato sia al livello di servizio che si vuole avere e

garantire al cliente sia ai costi della logistica. Sono tre le importanti voci di costo da considerare:

1. Costo di immobilizzo (stoccaggio)

2. Costo di traporto. Essi possono distinguersi in:

a. Costi di primo livello che sono relativi al trasferimento delle merci attraverso

impianti produttivi e di trasformazione, fino ai centri di distribuzione

b. Costi per il trasporto successivo, a valle, dai punti di stoccaggio ai clienti. Tali costi

solitamente presentano un elevato valore. Incrementando il numero di magazzini si

tende a ridurre la distanza del secondo echelon e pertanto l’andamento decresce fino

ad un minimo oltre il quale anche le quantità inviate dagli impianti ai centri di

distribuzione non permettono di sfruttare meglio i vettori (di trasporto)

3. Costi per le installazioni. Accorpando il numero di nodi è possibile diminuire il numero di

infrastrutture realizzate. In tale modo si riducono i costi unitari per prodotto trasferito

A questi si aggiunte il tempo di risposta, che è un parametro importante per la soddisfazione del

cliente.

Inoltre, le scelte di localizzazione richiedono cospicui investimenti laddove i nodi logistici vadano

acquisiti o realizzati. In ogni caso, l’obiettivo principale è sempre quello di minimizzare il costo

logistico totale, relativo ad un orizzonte temporale prestabilito.

I problemi di trasferimento dei prodotti possono essere classificati in:

i. Problema di localizzazione semplice: detto anche location problem è un problema in cui

sono presenti un insieme di clienti da servire, il cui posizionamento e la cui domanda

sono noti. La configurazione che si deve stabilire interessa la collocazione ottimale di un

singolo nodo logistico, al fine di minimizzare i costi di trasporto per rifornire i diversi

clienti

ii. Problema di localizzazione complesso: tale problema noto come multifacility location

problem, presenta clienti di cui si conosce sempre il posizionamento e la domanda, ma si

prevede di servirli attraverso più centri di trasferimento. Il posizionamento geografico di

tali nodi è connesso all’assegnazione dei clienti ai diversi punti della rete, considerata

un’ipotesi data del problema; la minimizzazione dei costi di trasporto deve tener conto

anche della possibilità di trasferire prodotti da un centro all’altro

iii. Problema di allocazione e localizzazione: nominato anche location allocation problem,

lascia come variabile incognita da definire l’assegnazione dei clienti ai nodi logistici,

rimanendo invece nota la quantità di centri che si intende collocare sul territorio. Si

intende in questo problema minimizzare sia i trasporti tra centri produttivi e centri di

distribuzione sia della distanza dai clienti

iv. Problema di localizzazione potenziale: conosciuto come warehouse location problem, in

esso il numero di nodi logistici non è dato a priori, e occorre quindi stabilire quali

infrastrutture attivare o meno, per poi assegnarne i clienti. In questo caso si vengono ad

attivare nuove voci di costo di cui occorre tenere conto, quali i costi di attivazione o di

dismissione dei centri o i costi di stoccaggio, i quali mutano a seconda del numero totale

di magazzini presenti nella rete. 16

Gestione degli asset

si procede all’identificazione delle regole per la gestione di tali risorse. È proprio

Definiti gli asset

nell’ambito tattico che si deve trovare risposta alle variazioni inaspettate del contesto in cui opera il

network. Quanto più il contesto risulta competitivo tanto più è il vantaggio che si può ottenere da

una migliore gestione della rete fisica. Ad esempio mediante un’accurata metodologia di

trasferimento di prodotti si concretizza tale concetto: dall’ingresso del nodo logistico fino al punto

successivo dello stesso network, secondo il cross-docking. Tale strategia viene utilizzata in molti

centri di distribuzione per ridurre i livelli di magazzino, incrementando la velocità di rotazione degli

immobilizzi e mantenendo l’efficienza delle consegne. Il concetto di cross-docking si propone, a

differenza dei sistemi tradizionali, di collegare il momento della ricezione della merce con quello

della consegna della stessa, in modo da migliorare l’efficienza della fase di carico. La chiave per

ottenere la minimizzazione o l’eliminazione di alcune fasi risiede nella capacità di collegare le

informazioni generate e necessarie per la gestione dei momenti di ricezione e di spedizione degli

nell’esecuzione delle operazioni produttive considerando un

ordini nel caso del cross-docking, più

generico nodo logistico, con strumento di warehouse management system.

Tramite tecnologie quali i sistemi RFID permettono la ricezione di un ordine in modo che questa sia

acquisita da un sistema che la colloca istantaneamente in un cario in uscita, considerato aperto fino

al suo completamento. In questo ambito rientrano anche i sistemi di advance ship notice, in cui

strumentazioni innovative consentono di trasferire istruzioni dettagliate durante tutte le fasi del

trasporto agli agenti coinvolti e ai responsabili della movimentazione dei prodotti, dalla loro origine

alla loro destinazione.

Nonostante le difficoltà molte sono le realtà produttive e distributive che implementano strategie di

integrazione. Tra le più significative nominiamo la metodologia per il miglioramento del network

(MIT). Essa consiste in una pratica utilizzata all’interno della supply

logistico, il merge-in-transit

chain dove il prodotto richiede:

Aggregazione di oggetti da fonti diverse in un’unica consegna al cliente

i.

ii. Aggregazione di ordini realizzati su commessa con altri prodotti gestiti a magazzino

Tale metodologia si basa sul concetto di sostituire le consegne dirette di un ordine multiprodotto

con un’unica consegna aggregata. Tutti i singoli prodotti ordinati da un cliente vengono fatti

convergere in un merge center mediante trasporti diretti. Qui i prodotti che compongono l’ordine

sono posti nello stesso vettore e consegnati al cliente. Confermandosi come best practice, in poco

tempo, molte aziende hanno intrapreso questa strada affermandone la diffusione e il successo. I

vantaggi di tale sistema sono:

- Maggior soddisfazione del cliente

- Diminuzione dei costi di trasporto

- Dismissione di alcuni magazzini dedicati

- Diminuzione dei costi di immobilizzazione

- Incremento della gamma di prodotti

Gli investimenti collegati alla gestione tramite MIT sono da individuare nell’implementazione di

quelle soluzioni tecnologiche già descritte nell’analisi del cross-docking:

i. Sistemi di gestione dei magazzini

ii. Sistemi identificativi quali codici a barre o a radio frequenza (RFID)

Per quanto riguarda i prodotti distribuiti, il MIT appare indicato nei seguenti casi:

1. Prodotti ad elevato valore, quali elevato costo di stoccaggio e di trasporto

2. Prodotti a forte obsolescenza o con scadenza

3. Prodotti ingombranti e difficili da maneggiare

4. Nuovi prodotti 17

5. Prodotti altamente personalizzabili

6. Prodotti con distribuzione esterna caratterizzata da flussi standard

Si sconsiglia invece l’utilizzo del MIT per:

- Prodotti con necessità di immagazzinamento

- Prodotti a forte standardizzazione

Per quanto riguarda la localizzazione delle fonti, un sistema MIT deve tenere conto di:

1. Costi di movimentazione

2. Costi di carico al produttore

3. Costo del trasporto merge center

4. Costo di consolidamento

5. Costo del trasporto fino al cliente

6. Costo di carico

Costo di ricezione dell’ordine

7.

Analizzando tali fattori si nota che la vicinanza di un merger center ai clienti tende a diminuire i

vantaggi dati dalla migliore distribuzione degli ordini nella fase finale della consegna, mentre un

posizionamento più limitrofo ne sancisce la convenienza.

Programmazione degli asset

Anche a questo livello è opportuno fare riferimento a un modello che fornisca una guida formale

per comprendere giorno dopo giorno le strategie operative, le unità svolte e i risultati raggiunti. Un

modello più dettagliato dei sistemi logistici lo si può trovare nel VICS (logistics model del

voluntary interindustry commerce standards association), dove si focalizza l’attenzione sulla catena

distributiva in una logica di rappresentazione IDEF. In tale modello, che propone una gestione

integrata della logistica, tutte le attività sono svolte da 4 attori principali fra loro integrati:

1. Shipper: soggetto che spedisce i prodotti

2. Carrier: si occupa di trasferire al destinatario i beni che riceve dallo shipper

3. Consignee: destinatario della spedizione inoltrata dallo shipper

4. Consolidator: svolge operazioni che danno valore aggiunto ai beni, in particolare provvede a

combinare più beni appartenenti a diverse spedizioni in un’unica unità oppure si occupa di

dividere il carico presente al punto di distribuzione, nei singoli beni o lotti che lo

compongono. 18

Valore delle informazioni (capitolo 7)

La principale sfida del supply chain management è relativa alla sostituzione di una pianificazione

dei processi di tipo sequenziale con una ottimizzazione globale, attraverso un coordinamento di

tutte le attività che hanno impatto sulle prestazioni.

Attraverso un utilizzo accurato delle informazioni, sia in sistemi centralizzati sia decentralizzati, è

possibile gestire la supply chain in maniera da evidenziare i conflitti che sono esclusivamente

apparenti e risolvere quelli esistenti.

Nei contesti in cui l’informazione sull’evoluzione dello stato della domanda è disponibile, il

fenomeno risulta molto contenuto in quanto il livello di collaborazione permette all’azienda di

muoversi con adeguato anticipo nella direzione dei suoi partner a valle. Ad esempio, considerando i

costi di trasporto, se le organizzazioni possiedono un loro sistema di distribuzione, sostengono costi

fissi e costi variabili per un vettore. Se l’unità di carico viaggia sempre al massimo della sua

capacità, i costi operativi sono ripartiti sul più ampio volume possibile. Quando si utilizzano ditte

esterne, queste prevedono sconti sulla quantità, stante il fatto che consegnare carichi completi

invece che parziali riduce i costi associati; la domanda non è però compatibile con le dimensioni

standard, per cui un eventuale accumulo genera costi di immobilizzo e ritardi di consegna per

l’azienda. Tale conflitto non può essere risolto completamente anche se la presenza di sistemi

informativi avanzati riesce a ridurne gli effetti. Inoltre i nuovi sistemi di supporto alle decisioni e la

forte concorrenza del mercato dei trasporti favoriscono una riduzione generale dei costi, attraverso

approcci pensati anche per singola consegna. dal tempo necessario a gestire l’ordine, ad

Il lead time di un sistema produttivo è composto

approvvigionare e lavorare le materie prime e a trasportare i prodotti finiti lungo i differenti stadi

della supply chain.

Il problema principale risulta l’impossibilità di allineare la domanda con la produzione. Una via per

ridurre gli effetti dell’aumento della varietà è la diversificazione differita (postponement): prodotti

generici vengono consegnati negli stadi più a valle possibile della supply chain prima di effettuarne

la differenziazione, a livello di centri di distribuzione, dove viene realizzata la personalizzazione

anche per singolo cliente.

I sistemi e le metodologie più avanzate di diffusone delle informazioni possono essere utilizzati

come canale di comunicazione per fornire al cliente tipologie di servizi avanzati, non attesi e

addirittura non immaginabili, assicurando così un profitto ancor più elevato alle organizzazioni.

Condivisione delle informazioni

L’informazione ha un valore; si possono considerare due livelli di condivisione delle informazioni

nella supply chain:

1. Livello delle transazioni: comprende tutti i dati relativi ai dettagli di ordine, allo stato delle

consegne e alle informazioni di pagamento.

2. Livello delle decisioni: riguarda il supporto alle scelte, includendo il dettaglio sullo stato

delle scorte dei partner, sui dati di vendita dei negozi e sulle capacità degli agenti.

L’ampio sviluppo dell’information technology facilita la condivisione di dati, riducendo i costi di

raccolta, trasferimento e processo, rendendo di maggior valore il loro possesso.

Bullwhip effect

I valori degli ordini trasferiti lungo la supply chain, l’unità di base dello scambio informativo tra

organizzazioni, tendono ad essere distorti a causa di comportamenti e politiche adottate dai membri

della stessa. Inoltre la distorsione tende ad aumentare man mano che ci si allontana dal punto di

19

vendita. Tale fenomeno è noto in letteratura come bullwhip effect o anche effetto Forrester ed è

legato alla gestione delle informazioni. Esso si può descrivere mediante questi tre punti:

L’amplificazione della varianza degli ordini piazzati dai diversi agenti della supply chain e

1. quindi l’amplificazione della domanda tra i vari stadi

2. La tendenza di tali oscillazioni a divenire sempre più ampie con il procedere verso gli anelli

a monte della catena, dal consumatore verso il produttore

La presenza di un certo ritardo di fase tra i picchi che si verificano nell’andamento della

3. domanda e degli ordini dei diversi agenti. Risalendo la supply chain, i massimi si presentano

sempre con un maggiore ritardo.

Ci si deve confrontare con:

- Elevati livelli di magazzino

- Basso livello di servizio ai clienti

- Perdite economiche dovute alla mancata vendita dei beni

- Qualità insoddisfacente del prodotto

- Aumento dei costi per le frequenti revisioni della programmazione della produzione e per la

necessità di rilavorare i prodotti difettosi

Forrester ha cercato di capire, nel suo studio, quale fosse il comportamento dinamico di una

semplice supply chain; nello studio si verifica come fluttuazioni casuali e di poca importanza delle

vendite sul mercato finale possono essere interpretate dal sistema come andamenti stagionali,

portando ad elevate inefficienze a livello di inventario.

Si possono riscontrare:

- I principali ostacoli al coordinamento della supply chain, detti fattori di amplificazione

I possibili metodi per smorsare o le leve su cui intervenire che possono mitigare l’effetto dei

- fattori di amplificazione

Fattori di amplificazione

Sono quei fattori che favoriscono l’incremento del bullwhip effect. Le principali motivazioni

possono essere raggruppate nelle qui sotto presenti 5 categorie:

i. Incentivazioni: tali processi fanno riferimento ad azioni e opportunità particolari che

differenti agenti sfruttano, aumentando la variabilità e riducendo la redditività globale

del sistema

ii. Disallineamento delle informazioni: la variabilità degli ordini aumenta nel momento in cui

le informazioni relative alla domanda vengono alterate e modificate nel trasferimento da

un agente all’altro. Le previsioni sono imprecise per loro intrinseca natura e gli agenti

cercano di migliorarle interpolando il maggior numero possibile di dati sui

comportamenti di acquisto dei consumatori. Si fa uso dei dati che vengono forniti dalle

serie storiche degli ordini che l’agente immediatamente a valle ha effettuato. La quantità

dell’ordine che si invierà sarà pari alla somma dell’ammontare necessario a soddisfare la

domanda e di quello necessario a stabilire le scorte di sicurezza. Può accadere che la

stima dell’ordine e che il fornitore a sua volta effettui un’ulteriore

ecceda il fabbisogno

stima in eccesso facendo partire un ordine troppo ampio verso il suo fornitore. Quello

che si nota è che l’eventuale mancata comunicazione di informazioni chiave può portare

all’interpretazione di un aumento di domanda come un fenomeno permanente e non

come una situazione occasionale, andando così a influenzare i livelli di magazzino degli

agenti collegati.

iii. Gestione degli ordini: una situazione da dover gestire è quella di quando le organizzazioni

emettono ordini a lotti maggiori dei valori effettivi di domanda. La possibilità può

verificarsi in caso di elevati costi fissi associati al completamento, alla ricezione o al

20

trasporto della merce o nel caso in cui il fornitore effettui degli sconti oltre una certa

quantità. Il fenomeno si amplifica soprattutto nei livelli a monte della supply chain; una

ulteriore amplificazione si genera nel momento in cui le frequenze di rifornimento si

riducono, dato che un eventuale errore nell’attività di previsione viene ripetuto e

cumulato su un ordine maggiore. Nel caso in cui la domanda superi l’offerta e che di

conseguenza il produttore decida di attuare una politica di razionamento nei confronti

dei propri clienti, per esempio consegnando quantitativi di merce minori, proporzionali

agli ordini piazzati

Prezzo: l’influenza del prezzo è relativa alle situazioni in cui particolari politiche di pricing

iv. comportano una variabilità del numero di ordini ricevuti. Quando si verificano

condizioni ottimali, in cui periodicamente i produttori ed i distributori ricevono offerte

vantaggiose in termini di prezzo o condizioni di pagamento e a loro volta effettuano

degli sconti, il consumatore compra in quantità superiori rispetto al necessario.

L’andamento degli acquisti non rispecchia quello dell’effettivo consumo e le oscillazioni

sui volumi risultano essere concentrare in determinati periodi dell’anno, in

corrispondenza dell’applicazione delle promozioni ove siano presenti ridotti costi di

stoccaggio.

v. Comportamento: una mancanza di fiducia nei partner genera comportamenti opportunistici a

spese dell’efficienza globale o spinge a trascurare informazioni non fidate

Metodi di smorzamento

Si tratta di strumenti manageriali, azioni e contromisure strategiche necessarie a superare i fattori di

amplificazione:

i. Allineamento di obiettivi e incentivi: assicurare che gli obiettivi di ogni singola funzione

siano allineati con gli obiettivi finali dell’organizzazione. Ogni cambiamento che riduca

gli incentivi per la forza vendita a spingere oltre modo il prodotto ai rivenditori

diminuisce i fattori di amplificazione

ii. Accuratezza delle informazioni: ogni membro della catena utilizza le informazioni relative

alla domanda provenienti dal livello immediatamente inferiore a lui per le proprie

previsioni. Un rimedio è quello di rendere disponibili a tutti i livelli della catena i dati di

consumo relativi al mercato, ovvero i dati POS- point of sales. In questo modo tutti gli

agenti possono aggiornare la loro previsione con le medesime informazioni; le differenti

tipologie e metodologie di previsione possono comunque condurre all’insorgere di

fluttuazioni indesiderate nell’andamento dei quantitativi degli ordini piazzati. In tale

contesto si possono utilizzare parecchi approcci in risposta per il trattamento e

l’allineamento delle informazioni condivise:

1. Quick response (QR): il suo scopo è quello di ridurre il tempo che

intercorre dalla lavorazione della materia prima fino all’arrivo del

prodotto al consumatore, diminuire le scorte e aumentare l’efficienza

della rete

2. Continous replenishment program (CRP): il fornitore ha a

disposizione le informazioni sulle vendite e sul magazzino del suo

clinete, rifornendoli in piccoli lotti ma con elevata frequenza

3. Vendor managed replenishment: il compito di decidere ed effettuare

gli ordini di rifornimento è affidato al fornitore stesso, che si assume

la responsabilità della gestione del magazzino del suo cliente.

Affinche il VMR possa funzionare, il fornitore deve avere piena

visibilità sul magazzino del suo cliente, potendo controllare in

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maniera integrata l’intero sistema logistico e garantendo lo stesso

livello di servizio con minori scorte

iii. Incremento delle performance operative: in relazione a tre aspetti:

a. Riduzione dei tempi di rifornimento: dai tempi di lead time

dipende direttamente il livello delle scorte di sicurezza

generare e anche l’orizzonte di previsione da tenere in

considerazione per la pianificazione quindi influisce anche

sull’aumento delle oscillazioni della domanda in ciascuno

stadio della supply chain. Le scelte fondamentali collegate alla

riduzione dei lead time dei flussi di materiali sono relative alle

strategie adottate per il sistema distributivo, potendo scegliere

tra una tradizionale gestione di scorta o a distribuzione diretta,

eventualmente interfacciate con sistemi più articolati come

cross-docking o merge-in-transit.

b. Riduzione dei lotti di approvvigionamento: un motivo per cui

la dimensione degli ordinativi tende ad aumentare e la

frequenza degli approvvigionamenti a diminuire è che il costo

di gestione delle pratiche di riordino e del conseguente

trasferimento del materiale è relativamente elevato. La

differenza di prezzo praticata per un’unità di carico completa è

tale da indurre il cliente a ordinare in base al pieno carico e

non in base alle effettive necessità, con conseguente riduzione

della frequenza di approvvigionamento. Gli ordini, quindi,

vengono effettuati simultaneamente per più articoli forniti dal

medesimo produttore in modo da consentire il riempimento

delle unità di carico, in accordo con le esigenze dei

distributori. Per ogni prodotto la frequenza di riordino risulta

così più elevata, rimanendo inalterate la frequenza ed il

numero delle spedizioni effettuate dai distributori e

l’efficienza delle stesse.

c. Applicazione di particolari strategie in caso di razionamento:

un approccio radicale al problema sarebbe quello di rendere

disponibili ai diversi agenti le informazioni riguardanti la

capacità produttiva e la situazione dei magazzini dei fornitori.

Ma la condivisione non risulta essere di aiuto nei casi in cui vi

è un’effettiva mancanza di scorte, rivelandosi addirittura un

metodo controproducente. L’unica soluzione è in tal caso

quella di incrementare le entità delle penali da corrispondere

in caso di cancellazione.

stabilizzanti: i rivenditori tendono ad aumentare l’entità del loro lotto di

iv. Politiche di prezzo

ordinazione per ottenere l’intero vantaggio dallo sconto. La maniera più semplice per

controllare il bullwhip effect è quella di limitare l’entità di tali sconti e la loro frequenza:

tale azione può avvenire quando si stabilisce un’uniforme politica di pricing, come per le

strategie Every Day Low Price (EDLP) nel settore alimentare. Tali organizzazioni hanno

ridotto il prezzo di listino e fatto un aggressivo taglio delle offerte e promozioni che

venivano, in precedenza, proposte ai clienti.

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Fiducia e partnership: se c’è la possibilità di costruire fiducia e partnership strategiche tutto

v. è migliore. La diffusione di informazioni accurate e affidate all’interno di tutti i livelli

della supply chain si traduce in un più facile adattamento alla domanda e in una generale

riduzione dei costi, in particolare quelli di transazione.

Effetti ed interventi intangibili

Una rete di produzione-distribuzione non è un ambiente di sicuro successo, a causa di una serie di

effetti che possono insorgere nella condizione delle attività e nella gestione delle relazioni. Tali

effetti sono:

i. Effetto finanziario, che si verifica nel momento in cui i costi delle scorte dovuti ad

obsolescenza, ribasso dei prezzi e stock-out risultano significativi. Una cattiva gestione

del magazzino espone le organizzazioni a elevati rischi finanziari, in cui devono essere

conteggiati anche i rischi di rilavorazioni e le penali per mancate consegne

ii. Effetto caos, che sottintende i concetti in cui complessità ed incertezza generano reazioni

esagerate, interventi non necessari, ripensamenti, dubbi e informazioni distorte lungo

tutta la catena

Effetto mercato, ovvero un effetto che l’intera supply chain può trovarsi a dover

iii. fronteggiare, facendosi mancare le opportunità che si presentano se non è reattiva

nell’interpretare i segnali provenienti dai consumatori e nell’adattarsi di conseguenza

Gli elementi intangibili condizionano notevolmente le performance delle organizzazioni a causa

delle diverse attitudini e percezioni degli agenti che aumentano il rischio di esposizione. Tale

spirale che tende ad incrementare il livello di inefficienza del network può essere caratterizzata nei

suoi elementi principali:

I. Scarsa visibilità; il fenomeno si attiva nel momento in cui un difetto di visibilità fa sì che

quando il tempo ciclo per la gestione di un ordine si allunga eccessivamente, la fiducia

nella visione integrata tenda a diminuire

II. Ridotto controllo: in seguito alla scarsa visibilità il controllo tende a ridursi ogni volta che

un ordine è stato emesso

III. Confusione: senza coordinamento e controllo gli agenti tendono ad aumentare il rischio di

caos e decisione, generando confusione

IV. Incremento delle scorte: senza visibilità e controllo la supply chain è fatta dal fenomeno

delle scorte in eccesso, con un conseguente aumento dell’impegno finanziario

(immobilizzazione), a causa del tentativo dei manager di fronteggiare l’incertezza spesso

accompagnata da elevati investimenti in capacità.

della supply chain riflette quindi la percezione sull’affidabilità delle performance a ogni

La fiducia

livello della rete. È possibile definire i seguenti campi di intervento per ridurre l’impatto dei rischi

legati alla gestione delle informazioni:

- Accuratezza delle informazioni, visibilità e accessibilità

- Condizioni di allarme per fuori controllo

- Azioni correttive strutturate

- Sincronizzazione

Nasce dunque la problematica di costruire un approccio strutturato per la definizione ed il

miglioramento dei rapporti inter e intra-aziendali. Tale necessità rappresenta un requisito di

progettazione e gestione del network informativo, da definire in accordo con i principi e le politiche

di orientamento per la collaborazione. 23

Supply chain risk management (capitolo 9)

La competizione globale caratterizza lo scenario di mercato di questo inizio millennio nel quale

incertezza e volatilità sono alcuni degli elementi che si impongono con maggior forza; alcune

tendenze hanno caratterizzato l’orientamento del management aziendale ed hanno spinto le

organizzazioni verso meccanismi avanzati di condivisione delle informazioni, coordinamento delle

azioni e partnership. Ne consegue che lo studio del risk management, ovvero della gestione del

rischio, diventa oggi una delle sfide più significative di ricerca, sviluppo ed innovazione, quando

applicato a livello integrato. Un eventuale errore nella comprensione della sensibilità e della

vulnerabilità degli elementi costituenti la rete può compromettere seriamente e irreparabilmente la

capacità di rispondere alle esigenze dei clienti. Naturalmente, non tutte le reti e non tutte le

organizzazioni costituenti risultano esposte agli stessi rischi nello stesso modo e con lo stesso

effetto di impatto. Bisogna fare riferimento a due principali categorie:

- Fattori specifici del singolo agente

- Fattori legati alla configurazione della supply chain

È necessario individuare, analizzare e quantificare i rischi associati alla gestione della singola

impresa e dell’intera supply chain, attraverso metodologie standardizzate per:

i. Classificare in termini generali le differenti tipologie di rischi

ii. Identificare i rischi associati al sistema nel suo complesso

iii. Valutare i rischi

iv. Identificare gli interventi possibili, valutarne gli effetti e le priorità

Scegliere gli interventi, pianificarli e gestirne l’attuazione.

v.

Sul risk management non ci sono ancora disponibili conclusioni riconosciute e condivise a meno di

alcuni modelli di riferimento messi a punto da organismi internazionali

Classificazione dei rischi

Tra le tante adottabili, la definizione maggiormente condivisa e come tale la più largamente adottata

è quella proposta dalla ISO/IEC guide 73 che considera il rischio come la combinazione della

probabilità di un evento e delle sue conseguenze; tale definizione abbina alla possibilità di

verificarsi di un evento le eventuali conseguenze ad esso associabili. Altre definizioni che si

possono considerare sono:

- Il pericolo derivante da eventi o decisioni che possono ostacolare il conseguimento dei

risultati aziendali

- Qualunque evento che può impedire di introdurre un nuovo prodotto in un mercato o

limitarne la produzione e la distribuzione

Ogni organizzazione può poi articolare tale definizione nel modo più opportuno al fine di meglio

orientare la propria strategia. Il risk management in un ambito di corporate governance deve

pertanto sempre considerarne sia gli elementi negativi sia quelli positivi. Occorre fornire altre 3

definizioni:

- Pericolo: fonte di potenziamento

- Situazione pericolosa: circostanza nella quale un soggetto è esposto a uno o più pericoli.

Tale esposizione può immediatamente o dopo un certo periodo, evolvere in danno

- Rischio residuo: rischio che sussiste dopo aver attenuato degli interventi di mitigazione

È possibile organizzare le diverse tipologie di rischi in funzione di differenti parametri e delle loro

possibili combinazioni.

La metrica per la misurazione dei rischi può pertanto fare riferimento:

i. Probabilità di accadimento e magnitudo degli effetti e degli impianti

ii. Valore a rischio, ovvero il valore oggetto di possibili benefici o minacce

24

iii. Rapporto con altri elementi caratteristici del network come la volatilità della domanda, i

prezzi dei prodotti finiti e delle materie prime, i lead time di produzione e di

distribuzione

iv. Stress test e output di simulazioni

Processo di risk management

Consiste in una serie di passi logici atti ad analizzare in modo sistematico i pericoli ed i rischi

associati che possono insorgere nella gestione di una supply chain, delle organizzazioni costituenti e

delle attività sottesi. Grazie alla comprensione di tutti i potenziali aspetti positivi e negativi dei

fattori che influenzano il sistema si incrementano le probabilità di successo e si riduce il livello di

protegge e sostiene gli obiettivi dell’organizzazione nel suo rapporto

incertezza. Il risk management

con le parti interessate mediante:

i. La predisposizione di un quadro metodologico che consente uno svolgimento coerente e

controllato delle attività

ii. Il miglioramento del processo decisionale della pianificazione e della creazione di priorità

attraverso la comprensione esauriente e strutturata delle attività e della variabilità

relativa, valutandone gli effetti positivi e negativi

Il contributo a un utilizzo e a un’allocazione delle risorse

iii. più efficaci

La protezione e il potenziamento del patrimonio e dell’immagine aziendale

iv.

v. Lo sviluppo e il sostegno delle persone e della base di conoscenza

Analisi e valutazione del rischio

Il processo di analisi e valutazione del rischio (risk assessment) è un insieme di fasi molto articolate

che vedono la presenza di diverse attività interagenti il cui sviluppo può avvenire in serie o in

parallelo al fine di assicurare le migliori sinergie tra i diversi metodi e strumenti utilizzabili in

ciascuna di esse.

Si propone la seguente classificazione:

- Analisi del contesto e la definizione del perimetro

L’identificazione dei rischi

-

- La descrizione dei rischi

- La stima dei rischi

- La valutazione dei rischi

Analisi del contesto e definizione del perimetro

degli oggetti e dei soggetti che risultano esposti ai rischi e l’identificazione dei

Individuazione

fattori che determinano i rischi stessi. Tale analisi che richiede una conoscenza approfondita delle

singole aziende del network, del mercato di riferimento, del contesto ambientale, politico, sociale e

culturale, deve essere elaborata per tutti:

- I livelli decisionali

- I partener e gli agenti di rete

- Gli stakeholder

Un rischio può risultare rilevante o meno in funzione dell’obiettivo a esso collegabile mentre

l’impatto può variare in maniera anche significativa e le azioni per la sua corretta gestione possono

differire notevolmente. 25

Identificazione

L’identificazione dei rischi (risk identification) rappresenta una fase fondamentale del processo di

gestione, attraverso di essa, è possibile acquisire la consapevolezza di fenomeni ed eventi capaci di

causare incertezze, proponendosi di misurare il livello di esposizione caratteristico di

un’organizzazione. Il principale obiettivo è quello di individuare tutti gli elementi significativi di

incertezza futura al fine di gestire proattivamente gli scenari possibili. L’identificazione è il primo

passo per poter definire il profilo di rischio e la propensione al rischio dell’organizzazione. Questa

attività può a sua volta essere suddivisa in:

1. Identificazione iniziale dei rischi: da sviluppare per tutte quelle organizzazioni senza un

approccio sistematico e unitario alla gestione dei rischi

2. Identificazione continua dei rischi: da sviluppare con continuità per aggiornare il profilo di

rischio della singola azienda e dell’intera supply chain.

È sempre possibile raggruppare i rischi in categorie classificate in maniera differenziata e

differenziabile in funzione del contesto di riferimento, degli obiettivi, dei processi e attività ai quali

sono associati.

- Identificare lo specifico impatto associato al rischio in esame

- Assegnare le responsabilità per la gestione

- Definire le azioni conseguenti per assicurare il controllo

Sono utilizzabili metodi e tecniche come:

- Tecniche di raccolta dati e analisi statistiche

- Tecniche di problem finding e problem solving

- Analisi SWOT e field force

- Bechmarking con concorrente o best in class

Descrizione

Risk description, mediante un apposito sopporto informatico che può configurarsi sotto forma di un

vero e proprio registro dei rischi. In funzione della dimensione delle aziende coinvolte e

dell’articolazione del network il supporto documentale può, di conseguenza, assumere differenti

l’efficienza di gestione:

forme al fine di migliorare la condivisione delle informazioni e aumentare

- Tabella riepilogativa dei rischi

- Insieme di schede

- Portale web

Stima

Risk estimation può essere effettuata utilizzando differenti criteri e metodologie qualitative,

quantitative, quali-quantitative con diversi livelli di approfondimento e affidabilità dei risultati.

Valutazione

Nella fase di valutazione risk evaluation si fornisce un giudizio sull’eventuale accettabilità o

necessità di azioni di trattamento per i rischi in esame. Se il rischio è accettabile la valutazione può

considerarsi conclusa, altrimenti è necessaria una successiva fase di trattamento e gestione per

segnalare misure ulteriori da adottare e una iterazione del processo per verificare l’accettabilità

degli interventi effettuati. In questo ambito sono quindi utilizzabili metodologie e tecniche già

ampiamente testate:

- Event tree analysis e fault tree analysis

- Failure modes effects analysis

- Failure modes effcts and criticality analysis

- Hazard and operability analysis

- Analytic hierarchy process 26

Profilo e livello di propensione al rischio

Due sono gli output più significativi dell’analisi e della valutazione dei rischi:

rappresenta il livello complessivo di esposizione dell’organizzazione,

- Il profilo di rischio:

definendo in maniera compiuta:

o La complessità dei rischi da gestire

L’ordinamento in funzione dell’entità e della significatività di ciascuno dei rischi

o individuati

o La suddivisione dei rischi sia per azienda sia per livelli

L’insieme delle azioni di trattamento e gestione del rischio

o

Ne consegue che quando si parla di profilo di rischio si può con questo termine fare

riferimento a differenti profili:

 Profilo di rischio lordo: il livello di esposizione nell’ipotesi che non vengano

adottate misure di trattamento o di gestione del rischio

 Profilo di rischio netto: il livello di esposizione valutato con riferimento alle

misure di trattamento o gestione del rischio in essere

 Profilo di rischio netto futuro: il livello di esposizione valutato con

riferimento a tutte le misure di trattamento o gestione del rischio rese

operative

- Il livello di propensione al rischio: la sua definizione è uno dei risultati fondamentali del

processo di valutazione. Le considerazioni associate variano in funzione del fatto che il

rischio in esame si potrà configurare in due modalità differenti:

o Minaccia: il livello di propensione definisce il riferimento per il livello di

esposizione considerato tollerabile dell’organizzazione e giustificabile in termini di

costi finanziari o di altro tipo:

Opportunità: si valuta quanto l’organizzazione

o è disposta a rischiare per conseguire il

beneficio in questione, confrontando il valore potenziale, finanziario e non, con le

relative perdite derivanti dal suo conseguimento o mancato conseguimento.

output sono tutti e due gestiti nell’ambito di uno

Tali stesso documento e integrati nel registro dei

rischi.

Non tutti i rischi sono eliminabili o completamente gestibili. Nell’ambito della supply chain sarà

inoltre possibile ed è opportuno sviluppare tali analisi ai diversi livelli del network si parlerà quindi

di: - Propensione al rischio della supply chain

- Propensione al rischio degli agenti

- Propensione al rischio di singoli progetti

Trattamento e gestione dei rischi

Le azioni che scaturiscono da questa fase decisionale possono, anche in questo caso, fare

riferimento a modelli ormai largamente riconosciuti e consolidati che prevedono, in genere,

tipologie di intervento tra le quali si può citare il modello delle 4T.

Le attività di trattamento dei rischi negativi possono essere ulteriormente classificate secondo lo

schema:

- Attività di prevensione

- Attività di protezione

o Individuazione

o Controllo

o Mitigazione

- Attività di ripristino 27


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AUTORE

dianarsl

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8 mesi fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in ingegneria gestionale
SSD:
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher dianarsl di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Gestione degli impianti industriali e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Costantino Francesco.

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