Riassunti esame gestione degli impianti, prof. Costantino, libro consigliato supply chain management e network logistici, autori Costantino, Di Gravio e Tronci

Struttura della supply chain (capitolo 2)

Problemi manageriali inerenti allo sviluppo della supply chain

1. Strategico: scelte di tipo strategico di definizione della struttura e delle interazioni del network fisico e informativo. Si tratta del problema principale di configurazione e di posizionamento (costruzione delle reti di fornitura, produzione e distribuzione). Definizione di grado, stile e modalità di collaborazione; scelte di make or buy, politiche di relazione interne ed esterne e definizione dei processi decisionali. Scelte di location/allocation, di scelta quindi del luogo dove localizzare determinati siti produttivi. Decisioni di outsourcing, tipologie di canali di distribuzione da utilizzare, tenendo conto anche degli aspetti dovuti alla tutela dell'ambiente.

2. Tattico: problematiche relative ai driver di supply chain, quelle scelte organizzative che guideranno le attività di previsione della domanda, gestione della produzione, della distribuzione e del trasporto. I processi decisionali possono essere di tipo centralizzato (un unico decisore per tutto) oppure decentralizzato (molteplicità di decisori).

3. Operativo: problematiche relative alla gestione dei processi, programmazione delle operazioni e trasferimento puntuale delle informazioni.

• Programmazione: previsione della domanda e programmazione della produzione.
• Esecuzione: guida alla produzione, alla logistica e ai movimenti delle materie prime, componenti e prodotti finiti.
• Supporto: definizione di criteri e attività che supportano la programmazione.

Configurazione della supply chain

La supply chain è una rete di organizzazioni che sono coinvolte, attraverso collegamenti a monte e a valle, in differenti processi e attività per produrre valore sotto forma di prodotti e servizi destinati a un consumatore finale. Le supply chain presentano le seguenti caratteristiche comuni:

• Include tutte le attività e i processi decisionali necessari a fornire un prodotto o un servizio al suo consumatore finale.
• Può farne parte un qualsiasi numero di aziende.
• Ogni entità di business può essere sia cliente, sia fornitore.
• Prodotti e servizi fluiscono dai fornitori verso i clienti mentre le informazioni sulla domanda del mercato fluiscono in verso opposto (clienti-fornitori).

Gli attori all’interno di una supply chain possono essere suddivisi nelle seguenti categorie:

• Agenti di produzione: comprende punti vendita al dettaglio/ingrosso, centri di distribuzione, impianti di produzione in senso stretto.
• Agenti di servizi: ne fanno parte aziende di trasporto e aziende di servizi.

Zone della supply chain

Utilizziamo la rappresentazione a zone:

• Upstream zone: collega ogni materia prima con la rete ed effettua le trasformazioni a valore aggiunto.
• Midstream zone: mette in atto le operazioni a valore aggiunto per realizzare prodotti finiti a partire dai componenti.
• Downstream zone: soddisfa gli ordini di prodotti e servizi e connette la rete con i clienti.
• Reverse stream zone: gestisce le situazioni caratterizzate da perdita di valore dei prodotti, componenti e materie prime, rilavora e recupera prodotti e componenti chiave.

Definizioni di rapporti e configurazioni

Upstream zone: Definiamo le più comuni tipologie di rapporto cliente-fornitore:

• Fonte unica: un produttore possedente tecnologia e/o processo per realizzare i componenti.
• Fonte singola: due produttori possiedono tecnologia/processo, ma l’organizzazione decide di acquistare solo da uno di essi per motivi di opportunità.
• Fonte occasionale: il venditore effettua una sola fornitura nel tempo per la rete.
• Fonte multipla o distribuita: il componente in questione è un prodotto molto facile da realizzare da un certo numero di fornitori o distributori sostituibili.
• Fonte esclusiva: attività sottoposta a regolamentazione o licenza, spesso utilizzata per coordinare più livelli che forniscono differenti materie prime per la realizzazione di un solo componente.

Midstream zone: Utilizzando la distinta base del prodotto (BOM - bill of materials) si può classificare il tipo di organizzazione, come segue:

• A-type BOM: un gran numero di componenti contribuisce ad un ridotto numero di assiemi di livello superiore.
• I-type BOM: un numero limitato di componenti contribuisce alla creazione di un ridotto numero di sotto-assiemi che formano il prodotto finito.
• T-type BOM: un numero limitato di componenti contribuisce alla creazione di un ridotto numero di sotto-assiemi che formano molteplici prodotti finiti.
• V-type BOM: un ridotto numero di componenti costituisce una vasta gamma di prodotti finiti.

Downstream zone: Ci sono tre alternative di configurazione delle organizzazioni per connettere queste ultime con i clienti:

• Canale diretto: consegna prodotti finiti direttamente al cliente.
• Canale differito: spedizione del prodotto completo che successivamente gli agenti di distribuzione personalizzano e confezionano prima di consegnarlo al cliente.
• Canale indiretto: il prodotto passa attraverso diversi livelli di distribuzione.

Reverse stream zone

Gestisce i prodotti di ritorno per:

• Rilavorazioni
• Riparazioni
• Recupero
• Riciclaggio

Essa ha anche un'interfaccia con il cliente. Si possono identificare tre tipi di configurazione del prodotto:

• Restituzione del prodotto: prodotto riportato dal cliente presso punti di raccolta dove viene classificato come nuovo e riportato in magazzino.
• Richiamo: richiamato dal produttore per problemi.
• Restituzione di beni difettosi.

In relazione a tali categorie, è possibile definire differenti categorie di azioni:

• Riparazione e ricalibrazione
• Rilavorazioni
• Riciclaggio
• Scarto

Tipologie di reti

Bisogna tenere conto che ogni singola rete è di fatto interconnessa con altre reti, formando così la struttura del mercato. Si può ottenere tra queste reti:

• Network in serie: ogni rete è parte di un insieme di reti autonome organizzate in serie, dove ognuna rifornisce la successiva.
• Network tangenziale: il cliente finale di una rete può essere tangenziale alla midstream zone di un’altra rete.
• Network incrociati: una o più organizzazioni della rete possono comprare e vendere fuori dalla rete stessa, come parti di supply chain indipendenti.
• Network in competizione: differenti reti possono trovarsi a competere sullo stesso mercato, contendendosi i clienti.

Le competenze per competere sul mercato sono di solito:

1. Competenza attraverso la tecnologia: l’organizzazione aggiunge valore sulle tecnologie chiave.
2. Competenza sui processi chiave: l’organizzazione aggiunge valore aggiunto mediante i processi.
3. Competenza sulle relazioni chiave: l’organizzazione aggiunge valore aggiunto attraverso l’accesso a relazioni.

Posizionamento delle organizzazioni nelle reti

Ogni supply chain può essere vista come un mosaico di diverse relazioni cliente-fornitore. Le relazioni più intense sono concentrate sulle strategie di business focalizzate a portare valore aggiunto ai clienti e alle parti interessate, quelle meno intense sono quelle che hanno il solo scopo di veicolare informazioni, effettuare la distribuzione fisica e gestire le operazioni economiche. In base a queste considerazioni e in particolare al numero e alla tipologia di transazioni effettuate, i ruoli che le organizzazioni ricoprono possono essere classificati in quattro gruppi qui sotto presentati:

• Partner nominali: qualsiasi organizzazione che fornisce un prodotto o un servizio fondamentale il cui successo risulta indipendente dal successo della supply chain. Sono generalmente in numero elevato e sono facilmente sostituibili.
• Partner commerciali: il successo sul mercato dipende dalla rete, poiché svolgono la maggior parte di attività di acquisto e vendita al loro interno.
• Partner strategici: reti complesse a diffusione internazionale.
• Partner leader: esso concepisce e sviluppa la rete fornendo delle linee guida e definendo le strategie di business, mantenendo inoltre allineate tutte le attività. Esso ha inoltre controllo diretto/indiretto su accesso alla tecnologia, accesso al mercato, accesso a risorse strategiche o scarse, accesso ai capitali.

È possibile fare un’ulteriore schematizzazione che permette di valutare i modelli di relazione tra gli agenti e considerare quali scelte di natura strategica e operativa sono ad essi legate:

• Modello tradizionale: rappresenta il livello zero verso l’evoluzione di un network integrato; rappresenta quindi il livello base di relazioni tra imprese. Obiettivo principale: ridurre i costi.
• Modello delle relazioni intelligenti: rappresenta un primo stadio di evoluzione della catena delle relazioni. Le imprese diventano una dipendente strettamente dall’altra.
• Modello dell’impresa dominante: vi è una singola impresa che domina l’intera supply chain. In questo modo si riducono le possibilità e le cause di conflitto.
• Modello di partnership: stadio più evoluto per una supply chain. Vi è un libero scambio di informazioni tra tutti gli attori che cooperano nella stessa filiera.

Nella figura qui a sinistra, sulle righe si riporta la complessità operativa, mentre sulle colonne l’importanza strategica di una gestione efficiente. In questo modo si individuano 4 aree che rappresentano le diverse intensità di collaborazione tra imprese.

I fattori che possono intervenire ad influenzare il posizionamento sono:

• Fattori istituzionali
• Fattori di mercato
• Fattori di relazione
• Fattori organizzativi

Grado di collaborazione

La collaborazione può essere definita come l’integrazione o il collegamento tra i diversi settori di un’organizzazione o di differenti organizzazioni, per raggiungere un insieme di obiettivi comuni a tutti gli attori della stessa supply chain. L’elemento di passaggio da un rapporto di coordinamento ad uno di collaborazione è lo sviluppo di strumenti specifici per condividere la mission della supply chain. Occorre definire due concetti per capire al meglio le dinamiche delle relazioni:

• Interazione: è il processo mediante il quale le informazioni vengono scambiate tra le parti coinvolte.
• Mutualità: è una misura di quanto ogni singolo agente sia pronto a rinunciare a obiettivi e linee di condotta individuali per aumentare le prestazioni degli altri e dell’intera supply chain di cui fa parte.

In base ai livelli di condivisione delle informazioni sulla pianificazione e sulla gestione delle scorte si identificano quattro differenti configurazioni:

• La supply chain tradizionale: livello zero, stabilisce semplicemente un rapporto in cui ogni livello emette ordini indipendentemente dagli altri e non vi è coordinazione con gli agenti situati a monte e a valle.
• Scambio di informazioni: presuppone che gli agenti continuino ad ordinare indipendentemente dagli altri ma sono trasparenti e visibili i propri piani di azione in modo da poter allineare le previsioni sulla capacità e la programmazione di lungo termine.
• Vendor managed replenishment: considera la responsabilità esclusiva di un unico principale agente l’attività di emettere e generare ordini per ristabilire i livelli di scorta.
• Sincronizzazione della supply chain: elimina il punto centrale di decisione per poter fondere le scelte di approvvigionamento del cliente con quelle della pianificazione della produzione e delle materie prime dei fornitori.

Per raggiungere un livello di sincronizzazione adeguata, occorre tenere conto di:

• Dispersione geografica
• Caratteristiche del prodotto
• Caratteristiche della domanda

Driver di supply chain

Per capire come le organizzazioni possano migliorare le prestazioni della supply chain, possiamo ricorrere alla classificazione di Chopra e Meindl; essa permette di identificare i driver di performance, ovvero le leve manageriali su cui si può agire per guidare i processi operativi. Tali driver fondamentali sono:

• Impianti: definiscono i luoghi della catena dove il prodotto è immagazzinato, assemblato o fabbricato. Le componenti decisionali circa tale driver sono:
  • Ubicazione: decidere dove un’organizzazione deve localizzare le proprie infrastrutture (principale problema alla base della progettazione).
  • Capacità: le organizzazioni definiscono sia la capacità produttiva sia il dimensionamento del magazzino che devono installare.
  • Strategie di gestione della produzione: logica di linea o di processo, ovvero le caratteristiche organizzative dei sistemi produttivi.
  • Strategie di gestione dei materiali: che oltre alle tradizionali (quali MRP o ciclo e livello di riordino) possono essere altre scelte come l'attivazione di un magazzino prodotti finiti tradizionale.
• Scorte: identificano tutte le materie prime, i work in process e i prodotti della supply chain. Il ruolo delle scorte è molto importante ed è connesso con l’obiettivo di aumentare il livello di servizio da parte delle organizzazioni. Le componenti decisionali sono:
  • Livello di scorta di base: definizione dell’ammontare medio utilizzato per soddisfare la domanda nel periodo che intercorre tra la ricezione e la consegna di un ordine.
  • Livello di scorta di sicurezza: che si mantiene per contrastare i fenomeni di incertezza.
  • Livello di scorta stagionale: ovvero di quella scorta che si mantiene per fronteggiare una variabilità ciclica o prevedibile dalla domanda.
  • Strategie di approvvigionamento: che comprende l’insieme di attività necessarie all’acquisto di beni e servizi.
• Trasporti: tutte le attività di trasporto all’interno della rete. Tale driver può essere modificato mediante tali componenti decisionali:
  • Mezzi di trasporto: definiscono la maniera in cui un prodotto viene trasferito all’interno della rete.
  • Reti e percorsi: un percorso è il cammino attraverso cui un prodotto è consegnato mentre la rete è l’insieme dei luoghi e dei percorsi necessari a raggiungere tutti gli agenti e i clienti del network.
  • Outsourcing: a volte l’intero sistema logistico è spesso associato a fornitori di servizi specializzati.
• Informazioni: è probabilmente il driver principale; consistono nei dati e nelle analisi relative agli impianti. Le relative componenti decisionali sono:
  • Push vs pull: differenti tipi di sistemi di gestione necessitano di differenti tipi di informazioni. I sistemi push richiedono dati deterministici e conformi agli standard definiti per costruire i piani di produzione, eseguirli ed aggiornarli; i sistemi pull, invece, necessitano di dati sulla domanda attuale con elevata velocità.
  • Livello di condivisione delle informazioni: le organizzazioni devono decidere in che modo creare il coordinamento e attraverso quali tipi di informazioni da condividere, in modo da raggiungere lo scopo.
  • Previsione e pianificazione: la previsione è l’attività attraverso cui effettuare proiezioni sul livello di una variabile futura in funzione delle condizioni al contesto; tale previsione, successivamente, deve essere tradotta in un piano per trasformare i dati elaborati in attività che soddisfino i relativi progetti.
  • Gestione dei prezzi e del profitto: il pricing è il processo attraverso cui un’organizzazione decide cosa avere in cambio per un bene o un servizio fornito sul mercato.
  • Tecnologie abilitanti:

Dimensionamento del coordinamento

L’analisi dei problemi di coordinamento deve necessariamente partire da uno studio e dalla comparazione dei differenti comportamenti decisionali.

• Razionalità: può essere misurata come il rapporto tra capacità cognitive di chi prende le decisioni e la complessità dei problemi in esame. In tutte le organizzazioni, la razionalità risulta limitata e vincolata, sia dalle competenze personali sia da elementi ambigui o non disponibili. Proprio per questo motivo, i manager tendono a sostituire scelte ottimali con scelte soddisfacenti.
• Idealismo, interesse personale e opportunismo: il primo nasce quando tutti i soggetti si impegnano con tutte le loro forze per un interesse comune dell’intera rete; l’interesse personale si manifesta quando i manager danno priorità alle loro considerazioni; l’opportunismo invece si presenta quando le decisioni sono prese nell’interesse personale con l’arguzia.
• Propensione al rischio: di fronte al processo di scelta, ogni individuo si caratterizza per una differente capacità di esposizione.

Occorre tenere conto, inoltre, di fattori che possono essere contemporaneamente fattori abilitanti o fattori frenanti:

• Dimensione della performance
• Dimensione delle informazioni
• Dimensione del comportamento (livello di condivisione di rischi e benefici)
• Dimensione personale
• Dimensione di posizione

Definizione dei processi

Per sviluppare un modello di riferimento bisogna definire una serie di informazioni:

• Descrizione sui vari livelli di dettaglio del processo globale come insieme di elementi standard e di relazioni
• Definizioni di metriche di valutazione
• Elenco delle migliori pratiche e procedure di gestione

È stato definito il modello SCOR (supply chain operations reference model) con l’obiettivo di fornire uno standard di riferimento per la gestione delle problematiche legate ad una supply chain, in modo tale da offrire una visione per processi che tenga in considerazione:

• Tutte le iterazioni con i clienti
• Tutte le transazioni di prodotto
• Tutte le transazioni di mercato

Nel modello SCOR si definiscono gli strumenti necessari per la descrizione dell’intero processo di soddisfazione di una richiesta da parte di un cliente, attraverso l’uso di schemi per rappresentare tutte quelle attività che si svolgono lungo la linea ideale che segue il percorso dei flussi fisici e informativi di una generazione.