Riassunti del Laboratorio Supply Chain

Laboratorio di supply chain management

Lezione 1: Introduzione

Logistica: è il processo di pianificazione, attuazione e controllo del flusso delle MP, dei materiali in transito, dei PF e delle informazioni relative a questi dai punti di origine ai punti di destinazione finale, allo scopo di soddisfare le aspettative del cliente. (1986).

Supply chain: è l’integrazione dei processi chiave dell’utente finale fino ai fornitori, che realizzano prodotti, servizi ed informazioni che creano valore per il consumatore. È un approccio integrato ed orientato al processo per l’approvvigionamento, la produzione e la consegna di prodotti e servizi ai clienti. Gestisce le relazioni con i sub-fornitori, i fornitori, le operazioni interne, i distributori e il cliente finale. Comprende anche la gestione delle MP, semilavorati e PF e dei flussi informativi ed economici.

L’obiettivo di qualsiasi supply chain è massimizzare il valore complessivamente generato. Il cliente è l’unico “anello” che introduce flussi di cassa positivi nella SC; tutti gli altri flussi di cassa sono scambi finanziari dovuti al fatto che i diversi stadi della SC corrispondono a “proprietà” differenti. Inoltre, tutti i flussi di informazioni, di materiali e di denaro generano costi all’interno della supply chain; una loro opportuna gestione consente la massimizzazione del valore complessivamente generato.

Il valore complessivamente generato da una supply chain può essere definito come la differenza tra il prezzo che il cliente è disposto a pagare per un prodotto ed i costi sostenuti dall’intera supply chain per soddisfare la richiesta del cliente medesimo (per far giungere, cioè, quel prodotto al cliente); tale differenza viene comunemente indicata come supply chain profitability.

La supply chain profitability è il profitto complessivo che deve essere condiviso fra tutti gli stadi della supply chain; maggiore è la supply chain profitability e di maggior successo è la supply chain (il successo della supply chain si misura in termini di supply chain profitability e non in termini dei profitti ottenuti a ciascun singolo stadio della supply chain).

Un’opportuna gestione è tuttavia difficile a causa della complessità del contesto: la supply chain è una rete di organizzazioni separate da un punto di vista legale e caratterizzate da obiettivi differenti e spesso conflittuali; esiste uno sfasamento temporale fisiologico tra domanda e fornitura; dinamicità del sistema supply chain; novità delle problematiche relative alla supply chain; inoltre, una gestione di successo significa prendere, in maniera appropriata, numerose decisioni che influenzano e che riguardano direttamente i flussi di materiali, di informazioni e di denaro.

La SCM (supply chain management) viene vista come uno strumento di competitività, dove qualsiasi azienda deve operare sul mercato al fine di ottenere un vantaggio duraturo nei confronti dei suoi concorrenti. Quindi è opportuno:

• Prendere in considerazione ogni mezzo e servizio che ha un impatto sui costi e che giochi un ruolo nel rendere il prodotto conforme alle richieste del cliente.
• Ha l'obiettivo di essere efficiente ed efficace sui costi lungo l'intero sistema.
• Coinvolge l'azienda a diversi livelli: strategico, tattico ed operativo.

Gli scopi della gestione della supply chain sono: Integrare efficientemente fornitori, produttori, magazzini e depositi, affinché la merce venga prodotta e distribuita:

• Nella giusta quantità,
• Nella giusta locazione,
• Nel giusto tempo,

Al fine di minimizzare:

• I costi dell'intero sistema,
• Soddisfacendo le richieste del livello di servizio.

Le strategie per la supply chain management

Tutte le strategie, le tecniche e gli approcci per la gestione della supply chain si focalizzano su:

• Ottimizzazione globale (SC globali e complesse, obiettivi distinti e spesso conflittuali, la SC è dinamica)
• Gestione dell’incertezza (allineare la domanda con l’offerta, effetto bullwhip, previsioni non accurate, incertezza nel comportamento dei fornitori, nella logistica…)

Ottimizzazione sequenziale vs ottimizzazione globale

Ottimizzazione globale: Processo di ricerca della miglior strategia riguardante l'intero sistema, affinché:

• I costi totali del sistema siano minimizzati,
• Mantenendo costante il livello di servizio.

Supply chain globali e complesse - Risorse (...) disperse su larga scala geografica.

Obiettivi differenti e conflittuali - I fornitori desiderano ordini per elevati quantitativi, i produttori (clienti) vogliono forniture flessibili e lotti di produzione sempre più piccoli. La produzione a lotti è in conflitto con l’esigenza di tenere bassi i livelli di scorte nei magazzini e nei centri di distribuzione.

La supply chain è dinamica - L’andamento della domanda, le capacità dei fornitori, i rapporti con i fornitori e con i clienti possono tutti variare nel tempo.

Modifiche del contesto nel tempo - Effetto della stagionalità sulla domanda ma anche sui costi, promozioni, tendenze, competizione, ...

Alcuni esempi di obiettivi conflittuali nella SC:

• ACQUISTI: (volumi stabili, tempi di consegna flessibili, modeste variazioni di mix, grandi volumi)
• PRODUZIONE: (lanci lunghi, alta qualità, alta produttività, bassi costi di produzione)
• MAGAZZINI: (inventari ridotti, costi di trasporto minimizzati, capacità di riassorbimento veloci)
• CLIENTI: (tempi di ciclo ridotti, elevata disponibilità di prodotti in stock, elevata ampiezza di gamma, bassi prezzi).

Incertezza nella SC

Allineare la domanda con le forniture rappresenta la sfida più grande - I produttori definiscono la loro capacità produttiva con grande anticipo rispetto alla domanda.

Effetto Bullwhip - Amplifica la variabilità delle domanda dal punto vendita fino al fornitore.

Le previsioni non sono accurate - Anche i modelli e le tecniche più evolute non sono in grado di predire l’andamento della domanda in maniera accurata.

Incertezza nei fornitori e nella loro logistica - Delivery lead time, tempi di trasporto, disponibilità dei componenti, ... hanno un impatto significativo sulla filiera. È intrinseca nel sistema.

Quando si progetta una supply chain è necessario eliminare quanta più incertezza è possibile, gestendo quella che rimane.

Perché è difficile? Gestire domanda e fornitura è la sfida maggiore. Il livello delle scorte e degli ordini pregressi fluttuano considerevolmente lungo la catena. La previsione non risolve il problema.

La domanda non è la sola sorgente di incertezza, ma anche:

• Tempo di approvvigionamento;
• Tempi di trasporto;
• Calamità naturali;
• Disponibilità di componenti.

I principali problemi legati alla SC coinvolgono:

• Il livello strategico;
• Il livello tattico;
• Il livello operativo.

I principali concetti legati alla SC sono:

• Configurazione della rete distributiva;
• Controllo del magazzino;
• Contratti di fornitura;
• Strategie di distribuzione;
• Integrazione della supply chain e partnering strategici;
• Outsourcing e strategie di approvvigionamento;
• Caratteristiche del prodotto;
• Information technology e sistemi di supporto alle decisioni;
• Valore del cliente;

Nuovi concetti:

• Strategie push - pull;
• Alleanze strategiche;
• Produzione ritardata;
• Pricing dinamico;
• E-procurement;

Le nuove esigenze:

• Competizione globale;
• Breve ciclo di vita dei prodotti;
• Nuovi canali di distribuzione e a basso costo;
• Clienti più esigenti;
• Internet e strategie di e-business;

Lezione 2: I processi della supply chain

Davenport (1993) definisce un processo come “un insieme strutturato e misurabile di attività disegnate per produrre uno specifico output di valore per un particolare cliente o mercato”.

All’interno di una catena del valore esistono:

• Processi primari che generano direttamente un valore riconosciuto da un cliente esterno e le cui prestazioni ne influenzano direttamente il livello di soddisfazione;
• Processi di supporto, rilevanti per una proficua gestione dei processi primari, ma i cui risultati non sono direttamente rilevabili da un cliente esterno.

I processi della supply chain

Una delle principali difficoltà nell’analizzare le peculiarità e le criticità presenti all’interno di una Supply Chain risiede nella diversa impostazione e terminologia adottata per identificare i vari processi che si realizzano presso i diversi attori che la compongono.

Si ricorre a modelli di mappatura (reference models) universalmente noti e condivisi per rappresentare le singole entità che operano all’interno del dominio della Supply Chain.

I processi operativi

Gestione ordine del cliente e consegne: (ciclo fulfilment)

• Ricevimento di un ordine da un cliente (cosa, dove e quando);
• Allestimento della merce (in funzione della strategia produttiva);
• Consegna della merce (in funzione del fatto che i mezzi siano propri o di terzi);
• Fatturazione al cliente;

Gestione acquisti: (ciclo di replenishment)

• Monitoraggio dei livelli di magazzino (tecniche di gestione a scorta);
• Emissione di un ordine di acquisto;
• Ricevimento e verifica merci;
• Pagamento al fornitore;

Gestione produzione:

• Schedulazione delle macchine (quale macchina e quando);
• Prelievo materiali;
• Produzione e test;
• Confezionamento e stoccaggio;

I processi di planning

1. Pianificazione della domanda: (definizione delle previsioni di domanda nel M-L termine)
2. Pianificazione della SC: (dotazione di risorse in funzione dei piani di vendita di M-L periodo, attivazioni di partnership con i fornitori, decisioni di outsourcing)
3. Pianificazione degli acquisti: (definizioni di ordini di acquisto nel medio periodo)
4. Pianificazione della produzione: (definizione dei profili di impiego della capacità produttiva nel medio termine)
5. Pianificazione delle consegne: (definizione dei piani di trasporto nel medio termine)

Modello SCOR (Supply Chain Operation References)

Il modello Supply Chain Operation References è stato sviluppato dal Supply Chain Council (SCC), un’associazione indipendente, no profit i cui membri appartengono ad aziende ed organizzazioni interessate all’applicazioni di sistemi e tecniche all’avanguardia di SCM.

Il SCC nasce nel 1996 da Pittiglio Rabin Todd & McGrath e AMR research (circa 69 membri). Oggi invece include circa 1000 membri distribuiti in tutto il mondo, i quali sono per la maggior parte industrie ma anche fornitori IT, implementatori, università e organizzazioni governative. L’80% delle aziende della lista fortune 500 è membro di SCC e usa il modello SCOR (dato 2002).

Il modello SCOR consente di descrivere le attività di business volte al soddisfacimento della domanda del cliente.

Il modello identifica 5 processi gestionali principali: SOURCE, MAKE, DELIVER E RETURN. Sono processi di tipo execution. Sono innescati dal processo di plan o dagli ordini clienti. Accanto ai processi plan ed executive, esistono quelli di tipo ENABLE ovvero processi che sono volti alla preparazione, archiviazione, gestione delle informazioni necessarie ai processi di planning e di execution.

I 5 processi principali sono utilizzati come “building block” allo scopo di descrivere SC con differente livello di complessità, da molto semplici (singola azienda) a molto complesse (rete con molti livelli e molti attori per livello).

Utilizzo del modello SCOR

Una caratteristica distintiva del modello è quella che esso riunisce in un unico schema di analisi gli elementi del processo, metriche, best practice ed aspetti esecutivi. Tre fasi sequenziali:

• Disegno dello stato “as is” del processo e definizione della configurazione “to be” desiderata.
• Quantificazione delle performance operative di aziende simili e definizione di target prestazioni in base ai risultati dei “best in class”.
• Identificazione delle “practice” gestionali e delle soluzioni software caratterizzanti le esperienze “best in class”.

Esistono 3 livelli gerarchici di rappresentazione dei processi: Il quarto livello non è contemplato da SCOR: Normalmente viene sviluppato utilizzando altri standard quali UML.

Notazione standard

Si adotta una notazione standard per la costruzione del modello:

• P: elementi, processi, PLANS: elementi source
• M: elementi make
• D: elementi deliver
• R: elementi return
• Una lettera E che precede una delle precedenti —> ES connota il processo come ENABLE.
• ES —> è un processo Source di tipo ENABLE.

Per l’identificazione del livello gerarchico di rappresentazione del processo si adotta la seguente notazione:

• La sola lettera identifica i processi di primo livello;
• L’aggiunta di un numero identifica i processi di secondo livello;
• L’aggiunta di 2 numeri identifica i processi di terzo livello.

Top level

Nel primo livello troviamo 5 processi fondamentali: PLAN, SOURCE, MAKE, DELIVER, RETURN. Il processo return è distinto in:

• Source return: comprende tutti i processi di return che collegano l’organizzazione al fornitore. (resi di MP)
• Deliver return: comprende tutti i processi di return che collegano l’organizzazione con i clienti. (ricevimento di prodotti resi da clienti.)

A questo livello si differiscono i confini della modellizzazione: quali fornitori e quali clienti considerare, quali processi fondamentali associare a ciascuno di essi. Da qui ne deriva il disegno della SC.

La figura modellista una SC comprendenti 2 fornitori, 2 clienti (distributori e mercato finale) e i clienti industriali dei distributori.

Configuration level (secondo livello)

Ai processi definiti a livello superiore si associa una categoria. Per i processi di tipo executive, la categoria identifica la tipologia di gestione del processo stesso. Il modello si focalizza su 3 tipologie di gestione:

• Make to stock;
• Make to order;
• Engineer to order.

Si hanno 30 categorie di processo:

Process element level (terzo livello)

A ciascuna categoria di processo (P, S, M, D, R) è associata una rappresentazione grafica (MAPPATURA) che identifica gli elementi del processo, le relazioni tra gli elementi, gli Input e gli Output. Ad ogni elemento di processo è associata una tabella che identifica:

• Il nome, la notazione e la definizione standard dell’elemento;
• Gli indicatori di performance associati all’elemento;
• Le metriche associate agli indicatori di performance;
• Le best practice e le relative caratteristiche.

Lezione 3: Il processo di procurement

Il tema degli approvvigionamenti è stato solo di recente ricollocato al centro dell’attenzione per molteplici motivi tra cui spiccano i seguenti:

• Le dinamiche di de-verticalizzazione dei sistemi aziendali che assegnano ai fornitori una crescente presenza e maggiore responsabilità nei processi di creazione del valore;
• L’impatto delle nuove tecnologie dell’informazione e della comunicazione che ha dischiuso la possibilità di avviare nuove modalità relazionali tra partner di fornitura;
• L’enfasi posta sugli interventi tesi alla cost reduction ed alla ricerca di flessibilità.

Troppo spesso, nelle aziende, si pensa che per fare business sia indispensabile muovere tre leve:

• Produzione
• Marketing
• Vendite

dimenticandosi degli approvvigionamenti. In realtà “comprare” non significa più compilare moduli d’ordine, ma intessere e coltivare relazioni strategicamente utili con i fornitori.

In tutti i settori si è assistito, negli ultimi decenni, ad una progressiva spinta verso processi di esternalizzazione di quote crescenti di attività: l’incidenza degli acquisti sul fatturato ha assunto un peso crescente nel tempo assestandosi su valori medii del 55% con punte fino all’80%. Il ruolo di interfaccia con i mercati a monte, ricoperto dalla funzione acquisto, assume maggiore criticità.

Make or buy

Le scelte si sono evolute da un profilo strettamente tattico (operativo e di breve periodo) verso connotazioni sempre più strategiche e strutturali. Il ruolo degli uffici acquisti e approvvigionamenti si trasforma ed integra la sua finalità da mera amministrativa e burocratica ad accrescitiva della competitività dell’impresa.

La figura del buyer

Come evolve la figura del buyer... da figura di servizio a centro di profitto:

• Impresa fordista: il ruolo è generalista ed il buyer cura tutte le fasi del processo, dalla selezione del fornitore al modulo dell’ordine, fino alla gestione del rapporto amministrativo;
• Impresa post-fordista: il buyer segue esclusivamente le attività di procurement, dall’analisi dei mercati d’acquisto, ricerca di nuovi fornitori, negoziazione. Ha una visione integrata con la progettazione aziendale (marketing d’acquisto) alla quale associa capacità di relationship management con l’obiettivo di portare del saving aziendale, cercando i fornitori migliori per l’evoluzione del prodotto e della leadership commerciale. L’integrazione della funzione d’acquisto in tutti i processi aziendali ha l’obiettivo di raggiungere economie di scala, migliorando il risultato globale passando dal total quality management sino alla gestione del total cost of ownership.

L'evoluzione nel tempo: le scelte di esternalizzazione

Le scelte di esternalizzazione sono riconducibili a:

• La ricerca di margini di elasticità rispetto alle fluttuazioni della domanda.