Riassunti completi strategia e politica aziendale

Capitolo 1: Cos'è la strategia e perché è importante

La strategia di un’impresa consiste nelle manovre competitive e negli approcci commerciali adottati dai manager per accrescere il volume d’affari, attirare e soddisfare clienti, competere con successo sul mercato, svolgere le mansioni operative e raggiungere i target di performance desiderati. La strategia spiega le modalità d’azione (come l’impresa deve comportarsi nei vari contesti operativi).

A fare la differenza sono le azioni e gli elementi della strategia che generano una preferenza stabile da parte di un significativo numero di acquirenti per i prodotti o servizi dell’impresa rispetto a quelli della concorrenza. Questa preferenza stabile, con il passare del tempo si traduce in un vantaggio competitivo sostenibile dell’impresa rispetto ai concorrenti.

Approcci comuni per ottenere un vantaggio competitivo

• Praticare i prezzi più bassi dell’intero settore (Wal-Mart).
• Puntare su tratti distintivi come la qualità, vasta scelta di prodotti, superiorità tecnologica ecc (Amazon, BMW).
• Concentrarsi su una ristretta nicchia di mercato.
• Sviluppare punti di forza legati all’esperienza e alle risorse dell’impresa per creare capacità competitive difficilmente imitabili (Walt Disney).

L’impresa deve quindi saper creare uno o più elementi strategici distintivi che fungano da magnete per la clientela e generino un vantaggio duraturo.

Ogni strategia, con il passare del tempo tende a risultare inadeguata, almeno nella forma in cui era stata originariamente concepita. Tutte le imprese devono essere pronte e disponibili a modificare la propria strategia a seguito delle mutate condizioni di mercato, dei progressi tecnologici, delle ultime manovre delle concorrenti e delle nuove opportunità di mercato. La strategia di fatto è in continua evoluzione.

Scelta delle alternative strategiche

Nella scelta delle possibili alternative strategiche, si raccomanda ai manager di porre in essere iniziative eticamente corrette; una strategia è eticamente corretta soltanto se non prevede azioni o comportamenti che rientrano nella sfera di ciò che non si dovrebbe fare e se consente al management di adempiere al proprio dovere morale nei confronti di tutti gli stakeholder (proprietari o azionisti, dipendenti, clienti e fornitori).

Modello di business

Strettamente legato alla nozione di strategia è il concetto di modello di business dell’impresa. Questo si concentra su come e perché l’impresa riuscirà a produrre ricavi sufficienti a coprire i costi e generare un profitto e una redditività del capitale allettanti. Se manca la capacità di generare un buon profitto, significa che la strategia è inefficace, il modello di business è errato e l’attività stessa rischia di fallire.

Elementi di una strategia vincente

Per andare a definire una strategia vincente, prima di tutto il management deve porsi tre interrogativi:

• Qual è la situazione attuale dell’impresa? Si vanno a considerare gli elementi distintivi dell’ambiente esterno ed interno, i punti di forza e debolezza e le performance attuali dell’impresa.
• Quali sono gli obiettivi dell’impresa? Ovvero a quali posizioni di mercato deve aspirare l’impresa.
• Come deve procedere l’impresa per raggiungere gli obiettivi prefissati?

Capitolo 2: Il processo manageriale di creazione ed esecuzione della strategia aziendale

Il processo manageriale di creazione ed esecuzione della strategia aziendale si compone di cinque fasi fra loro connesse:

1. Sviluppo di una visione strategica.
2. Definizione di obiettivi.
3. Formulazione della strategia per il conseguimento degli obiettivi.
4. Efficace ed efficiente introduzione e implementazione della strategia scelta.
5. Valutazione della performance e introduzione di eventuali misure correttive.

Sviluppo di una visione strategica

Consiste nel delineare il cammino da intraprendere e capire quali cambiamenti relativi al prodotto, al mercato, ai clienti e alla tecnologia possano migliorare la posizione di mercato dell’impresa e le sue prospettive future. In base al percorso scelto i manager trarranno conclusioni su come modificare le scelte compiute fino a quel momento dall’impresa e a quale posizione competitiva aspirare.

Le conclusioni alle quali arriva il top management in questo senso, costituiscono la visione strategica dell’impresa. Questa allora, descrive il percorso delineato dall’impresa allo scopo di sviluppare e rafforzare la propria attività, e presenta il cammino strategico attraverso il quale l’impresa intende affrontare il futuro.

Una visione efficace deve porsi sempre un po’ oltre la propria portata attuale, perché la tensione collettiva verso più alti traguardi darà coesione agli sforzi dell’intero personale. Una visione strategica efficace possiede queste caratteristiche:

• Visualizzata (l’immagine del tipo di azienda che il management sta cercando di creare).
• Direzionale (orientata al futuro).
• Specifico.
• Flessibile.
• Fattibile.
• Auspicabile.
• Facilmente comunicabile.

Al contrario, la visione strategica non deve essere:

• Vaga o incompleta.
• Non orientata al futuro.
• Troppo ampia.
• Anonima.

Il vero scopo della visione strategica è diventare uno strumento manageriale in grado di imprimere una direzione dell’intera organizzazione. Alla visione strategica si contrappone la missione aziendale, che descrive l’attività e le finalità attuali dell’impresa e che quindi non presenta l’orientamento al futuro che contraddistingue la prima.

La missione aziendale definisce allora chi siamo, cosa facciamo e perché siamo qui, ma non specifica dove stiamo andando. Ancora, la missione aziendale è in grado di identificare i prodotti e i servizi dell’impresa e i bisogni dell’acquirente che questa si propone di soddisfare, i gruppi di clienti o i mercati che cerca di servire e il suo approccio volto a soddisfare il cliente.

Una visione trasmessa in modo efficace costituisce un prezioso strumento di management per conquistare l’appoggio del personale e il suo impegno a far muovere l’impresa nella direzione desiderata. I dirigenti dovrebbero presentare la propria visione in modo accattivante e coinvolgente, una visione attrattiva e persuasiva gode di un elevato valore motivazionale.

Per introdurre con successo una visione strategica e una direzione radicalmente nuove i dirigenti devono presentare fondamenti logici inconfutabili. Se il personale non comprende la nuova direzione, tende a resistere al cambiamento. Esporre la nuova direzione aziendale un’unica volta non è sufficiente. I dirigenti devono ribadire spesso e in modo convincente i motivi alla base del cambiamento.

Molte imprese hanno sviluppato un sistema di valori che le guida nel modo di operare, nelle scelte strategiche e nella realizzazione della missione e della visione strategica. Per valori si intendono quindi i principi, le caratteristiche e le norme di comportamento a cui il personale deve attenersi.

Definizione degli obiettivi

Gli obiettivi sono i target di performance dell’impresa, ossia i risultati che il management intende raggiungere. Gli obiettivi fungono da parametro per la valutazione dell’andamento dell’impresa. Un obiettivo ben formulato è quantificabile o misurabile e presenta una scadenza temporale. Sono sostanzialmente di tre tipi:

• Competitivi: soddisfare la clientela e raggiungere la quota di mercato desiderata.
• Sociali: soddisfare i dipendenti e gli altri interlocutori sociali.
• Economico-finanziari: mantenere le condizioni di solvibilità aziendale e soddisfare gli azionisti.

Raggiungere risultati finanziari accettabili è un imperativo assoluto, poiché in assenza di una redditività e di una forza finanziaria adeguate la realizzazione della visione strategica come anche la salute e la sopravvivenza dell’impresa nel lungo periodo sono in pericolo. Allo stesso tempo però, una buona performance finanziaria, da sola, non è sufficiente, altrettanto importante è la performance strategica.

Di norma gli obiettivi di un’impresa dovrebbero includere target di performance di breve e di lungo periodo. Di regola una gestione orientata alla performance di lungo periodo agisce nell’interesse degli azionisti. Un’impresa sta perseguendo un intento strategico quando persegue incessantemente un obiettivo, nel quale convergono tutte le sue risorse e azioni competitive.

La definizione degli obiettivi è un processo che va dall’alto verso il basso, fino a raggiungere la base dell’organizzazione; l’impresa infatti non può esprimere al massimo il suo potenziale a meno che ogni unità operativa non definisca e persegua target di performance che contribuiscono direttamente al raggiungimento dei risultati e dei traguardi auspicati per l’intera organizzazione.

Formulazione della strategia

Gli alti funzionari (CEO, CFO, responsabili delle business unit, direttori delle aree produzione, marketing e risorse umane) rivestono senza dubbio un ruolo importante nella definizione della strategia dell’impresa. Nella maggior parte delle imprese quindi l’elaborazione e l’implementazione della strategia è il risultato di un lavoro di squadra che ricomprende anche i livelli più bassi nell’ordine gerarchico, che operando a livello capillare si trovano nella posizione ideale per una valutazione delle condizioni locali (cosa che non riuscirebbe ai livelli più alti nella scala gerarchica).

In aziende diversificate e attive in più aree di business, che si trovano a dover gestire e coordinare più strategie, il processo di elaborazione prevede quattro tipologie o livelli strategici ben distinti, ciascuno dei quali fa riferimento a aspetti diversi della strategia generale dell’impresa:

Strategia a livello corporate

È elaborata dal top management e risponde alle seguenti domande:

• In quali business vogliamo competere? La risposta a questa domanda dipende dai punti di forza e di debolezza dell’organizzazione e dalle minacce e opportunità presenti nell’ambiente. L’impresa può quindi scegliere tra cimentarsi in uno solo business, più business tra loro correlati, o più business tra loro non correlati.
• Quale orientamento dobbiamo dare alle strategie? In questo senso l’impresa può scegliere tra strategie di crescita, strategie di stabilità, strategie di contrazione.

Le strategie di crescita possono suddividersi in:

• Consolidamento o incremento della posizione di mercato in relazione a prodotti già esistenti e controllo delle fasi che sostanziano il ciclo di produzione (controllo della filiera).
• Ingresso in nuovi settori produttivi attraverso la realizzazione di prodotti diversificati.
• Espansione dell’attività verso paesi esteri.

Le strategie di concentrazione possono a loro volta suddividersi in:

• Integrazione orizzontale: le attività di un’impresa vengono ampliate attraverso l’unione, l’acquisto o l’alleanza con un’altra impresa che svolge le stesse attività.
• Integrazione verticale: a monte con il controllo delle fasi antecedenti al processo produttivo dell’impresa o a valle con il controllo delle fasi successive al processo produttivo dell’impresa.

Un’impresa è diversificata quando opera in una serie di business differenti. Gli alti dirigenti dell’impresa devono:

• Scegliere i nuovi settori e definire le modalità d’ingresso.
• Avviare iniziative mirate a potenziare la performance combinata dei business dell’impresa.
• Sfruttare le opportunità che consentono l’acquisizione di un vantaggio competitivo.
• Definire le priorità e allocare le risorse nei business più attraenti.

La diversificazione può essere avviata quando le opportunità individuate dall’impresa vanno ad integrare il business esistente, quando si apre la possibilità di ridurre i costi, quando è possibile incrementare le vendite per mezzo del prestigio che l’impresa già possiede. Affinché vi siano aspettative plausibili per la produzione di valore aggiunto, un’iniziativa di diversificazione deve passare tre test:

• Test di attrattività: il settore presenta nel lungo periodo la possibilità di generare una buona e costante redditività.
• Test del costo di entrata: i costi dell’ingresso nel settore target non devono essere così elevati da erodere il potenziale per una buona redditività.
• Better-off test: l’impresa multibusiness deve presentare un valore superiore rispetto alla somma delle parti.

L’impresa può quindi, per entrare in nuovi business:

• Acquisire imprese esistenti: consente una rapida entrata e un efficace superamento delle barriere all’entrata.
• Sviluppo interno: è un’opzione attraente quando presenta costi inferiori rispetto alle acquisizioni; l’impresa non deve competere direttamente con imprese di grandi dimensioni; si possiedono la maggior parte delle abilità e delle risorse necessarie per l’avviamento di una nuova area d’affari.
• Joint venture: la diversificazione è troppo rischiosa; le opportunità del nuovo settore richiedono competenze e know-how troppo estesi per un’unica impresa.

La diversificazione può essere:

• Correlata: i prodotti conservano nuclei tecnologici comuni alla gamma dei prodotti già realizzati.
• Conglomerale: i prodotti presentano caratteristiche fisico-tecniche del tutto diverse da quelli precedentemente realizzati. I mercati e i settori interessati non presentano elementi di affinità.

Si deve perseguire una diversificazione correlata quando esiste corrispondenza strategica (fit) tra le attività delle catene del valore di business differenti. Il fit strategico può esistere in qualunque stadio della catena del valore: attività di R&S e attività tecnologiche, attività della catena di fornitura, attività legate alla produzione, attività di marketing e vendite, attività distributive, attività manageriali e amministrative.

È possibile perseguire economie di scopo, che consistono in riduzioni di costo legate alle attività dell’impresa in più settori e derivano direttamente da una maggiore efficienza nella catena del valore dei business correlati, resa possibile dalle corrispondenze strategiche.

Al contrario, si deve perseguire una diversificazione non correlata se si sviluppa un business dove non vi è corrispondenza strategica incrociata, le imprese sono disposte a entrare in qualunque settore che rappresenti un’opportunità per il conseguimento di vantaggi finanziari e il test di attrattività con quello di costo di entrata sono estremamente importanti, mentre il better-off test non ha molto peso.

Vantaggi:

• Il rischio aziendale è distribuito tra settori estremamente diversi tra loro.
• La redditività dell’impresa si può dimostrare più stabile.

Svantaggi:

• Esigenti requisiti manageriali.
• Limitato potenziale di vantaggio competitivo.

Nella diversificazione correlata è l’approccio strategico a guidare la creazione di valore, mentre in quella non correlata è l’approccio finanziario.

Strategie di stabilità

Le strategie di stabilità possono suddividersi in:

• Attesa da buona posizione: l’impresa ha una buona posizione competitiva, ma il settore è entrato in una fase di stagnazione e la sua attrattività è modesta, anche perché l’ambiente è molto turbolento.
• Attesa da posizione debole: l’impresa ha una modesta posizione competitiva in un settore di media attrattività ed è propensa all’abbandono.

Strategie di contrazione

Le strategie di contrazione si dividono invece in:

• Turnaround: ritirata è la fase iniziale e mira a fermare il declino, a stabilizzare la situazione. Consiste principalmente nel ridurre i costi. Il recupero invece è la seconda fase, in cui l’impresa riacquista gradualmente le posizioni che aveva prima della crisi.
• Cessione.
• Abbandono.

Strategie competitive (o di business)

Azioni e metodi studiati solitamente dai dirigenti delle unità strategiche d’affari per ottenere una performance brillante in una determinata linea di attività. Rispondono alle seguenti domande:

• Come viene affrontata la concorrenza?
• Con quali criteri vengono distribuite le risorse tra le varie funzioni aziendali?
• Come viene creato e mantenuto il vantaggio competitivo?

Le strategie competitive nelle diverse unità strategiche d’affari devono essere coerenti con la strategia corporate.

All’interno delle strategie competitive (di base) possiamo distinguere tra:

• Leadership di costo: perseguendo questa strategia, un’impresa si propone di diventare il produttore che nel proprio settore riesce a produrre al costo più basso.
• Differenziazione: l’impresa cerca di essere unica nel proprio settore in relazione ad alcune variabili ritenute importanti dai clienti (qualità intrinseca del prodotto, tempi e modalità di consegna, immagine, assistenza ai clienti).

Strategie funzionali

Azioni, approcci e pratiche da adottare per la gestione di determinate funzioni, processi aziendali o attività di rilievo all’interno di un’area di business. Queste si dividono in:

• Funzioni operative (approvvigionamenti, produzione, vendite, R&S, gestione del personale).
• Funzioni di indirizzo e coordinamento (organizzazione, pianificazione e controllo, sistemi informativi).