Riassunti completi strategia e politica aziendale

identificare gruppi di aziende che: a) sono esposte in modo omogeneo rispetto alle 5 forze competitive; b)

reagiscono in modo simile alle manovre di concorrenti; c) hanno quote di mercato paragonabili.

Il settore si articola in una molteplicità di differenti mercati (insieme di clienti di uno specifico bene/servizio che

presentano caratteristiche simili rispetto a una specifica dimensione). Per analizzare i mercati possiamo

utilizzare: 1) analisi segmenti di clientela; 2) analisi fattori critici di successo; 3) analisi raggruppamenti strategici

(dom. esame: differenza tra settore e mercato).

analisi segmenti di clientela:

1) un segmento di mercato è un gruppo di clienti che presentano tra loro bisogni

simili, ma diversi rispetto ai bisogni di altri clienti nel settore. Nel momento in cui ci si focalizza su uno specifico

segmento potrebbero manifestarsi dei rischi: a) difficoltà a competere nell’intero settore; b) cambiamenti nei

gusti dei consumatori.

analisi fattori critici di successo:

2) rappresentano quei fattori che influenzano la capacità di un’impresa di

ottenere dei risultati migliori rispetto ai propri rivali. Sono 2 le domande fondamentali che vanno poste: 1) chi

sono i nostri clienti ì? E cosa vogliono?; 2) come sopravvivere alla concorrenza?

Capitolo 4: valutazione delle risorse e della posizione competitiva

Per valutare le risorse e le capacità, oltre che la posizione di costo e la forza competitiva dell’impresa rispetto ai

concorrenti, dobbiamo porci 5 interrogativi: 1) quanto è efficace la strategia attuale? 2) quali sono i punti di

forza e di debolezza dell’impresa, le opportunità e le minacce? 3) i costi e i prezzi dell’impresa sono

competitivi? 4) l’impresa è competitivamente più forte o più debole dei suoi rivali principali? 5) quali sono le

tematiche e i problemi strategici di massima priorità?

1) i 2 indicatori più rilevanti sono: a) il conseguimento degli obiettivi strategici e finanziari prefissati; 2) una

performance superiore alla media. Ne esistono anche altri come: acquisizione nuovi clienti e mantenimento di

quelli vecchi, aumento o diminuzione dei margini di profitto, immagine e reputazione con i clienti ecc.

2) la valutazione dei punti di forza (strenghts) e di debolezza (weaknesses) dell’impresa, delle opportunità

analisi

(opportunities) e delle minacce (threats) o sfide (challenges) dell’ambiente esterno, definita

SWOT/SWOC offre un quadro completo del grado di prosperità dell’impresa.

Un punto di forza è un’attività per la quale l’impresa dimostra particolari attitudini o una caratteristica che

potenzia la sua competitività sul mercato. Esistono varie tipologie di punti di forza: a) competenze, abilità o

capacità rilevanti sul piano competitivo (contenimento dei costi, competenze tecnologiche superiori); b) beni e

risorse materiali di valore; c) risorse umane e capitale intellettuale di valore (forza lavoro esperta, dipendenti

validi); d) risorse organizzative di valore; e) attività immateriali di valore; f) alleanze. Dai punti di forza dipende

la capacità dell’impresa di migliorare la propria posizione competitiva e la performance finanziaria (tab. 4.2).

di base:

a) le competenze possono essere: 1) attività che l’impresa è in grado di svolgere in modo efficace e in

genere è frutto dell’esperienza e dell’abilità maturata nello svolgimento di un’operazione interna. Per acquisire

una nuova competenza l’impresa deve: a) selezionare personale con conoscenze e capacità necessarie; b)

adeguare e potenziale le capacità individuali secondo necessità; c) fondere gli sforzi e i risultati individuali in un

chiave o core competence:

impegno collettivo; 2) attività svolta efficacemente dall’impresa che riveste un

ruolo cruciale ai fini strategici e competitivi e rappresenta un punto di forza più rilevante rispetto a una

semplice competenza di base. In genere è basata sulla conoscenza, risiede nella mente delle persone e nel

distintiva:

capitale intellettuale dell’impresa; c) attività di valore competitivo che l’impresa è in grado di

svolgere meglio dei propri rivali. E’ caratterizzata da un grado di perizia ed efficienza che gli altri concorrenti

non sono in grado di eguagliare. Rappresenta un potente elemento di forza per 3 ordini di motivi: 1) conferisce

all’impresa una capacità di valore competitivo ineguagliata dai concorrenti; 2) può sostenere e rafforzare

notevolmente la strategia aziendale; 3) costituisce un presupposto per un vantaggio competitivo sostenibile.

Il potere competitivo di un punto di forza si misura in base a 4 parametri: 1) il punto di forza è difficilmente

riproducibile? Più è difficile e costoso per i concorrenti imitare un punto di forza, maggiore è il suo valore

competitivo potenziale; 2) il punto di forza è durevole? Può persistere nel tempo? 3) il punto di forza presenta

un’effettiva superiorità competitiva? 4) il punto di forza può essere soffocato da risorse e capacità competitive

diverse dei concorrenti?

Un punto di debolezza o lacuna competitiva è una carenza dell’impresa, un’attività che non è in grado di

svolgere in modo adeguato (rispetto ai concorrenti) o una condizione che la pone in una condizione di

svantaggio. Un punto di debolezza è relativo a: 1) abilità, conoscenze o capacità intellettuali inferiori in aree

competitivamente rilevanti; 2) carenze di rilevanza competitiva nelle strutture fisiche, nell’organizzazione o

nelle attività immateriali; 3) un’assenza di capacità o un’inferiorità competitiva in aree fondamentali (tab. 4.2).

Le opportunità rappresentano un fattore determinante ai fini dell’elaborazione strategica. Un’impresa

dovrebbe rinunciare a un’opportunità di mercato se non dispone delle risorse necessarie a coglierla. Le

opportunità più rilevanti sono quelle che si addicono alle possibilità finanziarie e alle risorse organizzative

dell’impresa, che offrono le maggiori possibilità di crescita e di profitto e che presentano il potenziale più

elevato ai fini dell’ottenimento di un vantaggio competitivo (tab. 4.3).

Le minacce possono essere rappresentate da: 1) avvento tecnologie più efficaci o più economiche; 2)

introduzione di nuovi prodotti o aggiornati da parte dei concorrenti; 3) ingresso di un concorrente straniero a

basso costo in un’area di mercato strategica per l’impresa; 4) introduzione di normative che gravano

sull’impresa più che su altri concorrenti; 5) potenziale fusione ostile. Le minacce non acquistano sempre

un’accezione negativa, dal momento che possono essere affrontate dall’impresa come una sfida (challenges).

L’aspetto più significativo dell’analisi SWOT/SWOC sono le conclusioni in merito alla situazione dell’impresa e la

conversione di tali conclusioni in azioni strategiche finalizzate a una maggiore rispondenza della strategia ai

punti di forza e alle opportunità di mercato dell’impresa, nonché alla correzione dei suoi punti deboli e alla

difesa dalle minacce esterne. Con riferimento alla situazione generale dell’impresa siamo adesso in grado di

rispondere a questi interrogativi: 1) dove si colloca la situazione dell’impresa in una scala che va da debolezza

preoccupante a forza eccezionale ? 2) quali sono gli aspetti più attraenti e quelli più carenti della situazione

dell’impresa?. Per mezzo delle conclusioni alle quali si è giunti, l’impresa sarà in grado di: 1) rendere i punti di

forza e le capacità dell’impresa il fulcro della sua strategia; 2) perseguire le opportunità di mercato più consone

ai punti di forza e alle capacità dell’impresa; 3) correggere i punti di debolezza e le lacune; 4) sfruttare i punti di

forza per ridurre l’impatto sull’impresa delle principali minacce esterne.

L’analisi SWOT/SWOC presenta tuttavia dei limiti e dei problemi applicativi: 1) le informazioni reperite sulla

concorrenza possono essere incomplete; 2) il passaggio dalla raccolta dai alla valutazione di S,W,O,T/C è

altamente soggettivo.

3) perché un’impresa possa competere con successo i suoi costi devono essere in linea con quelli dei suoi rivali

diretti. Il confronto dei prezzi e dei costi è particolarmente importante nei settori caratterizzati da beni di

consumo indifferenziati (commodities), in cui tutti i venditori offrono agli acquirenti un valore analogo; la

concorrenza di prezzo diventa pertanto la forza di mercato dominante, e le imprese a basso costo hanno la

meglio sui propri competitors. 2 strumenti utili per la verifica della competitività dei prezzi e dei costi

dell’impresa sono: 1) l’analisi della catena del valore; 2) il benchmarking.

1) catena del valore (value chain): include tutte quelle attività primarie che generano valore per il cliente e le

relative attività di supporto. Le attività primarie sono preposte alla creazione di valore per il cliente, e le relative

attività di supporto, agevolano e potenziano le attività primarie.

attività primarie: a) logistica in entrata (gestione di magazzino, dei materiali, controllo delle scorte ecc); b)

attività operative (lavorazione, montaggio, confezionamento, manutenzione macchine, gestione degli

impianti); c) distribuzione (elaborazione ordini, programmazione spedizioni); d) vendite e marketing (pubblicità,

promozioni, offerte); e) servizi (assistenza, installazioni, riparazioni).

attività di supporto: a) attività infrastrutturali (attività di supporto all’intera catena); b) gestione delle risorse

umane; c) sviluppo della tecnologia e dei sistemi (R&S); d) approvvigionamenti.

Ogni attività all’interno della catena del valore comporta un costo e un investimento di risorse. E’ possibile

elaborare una stima dei costi e del fabbisogno di capitale adottando un sistema contabile definito activity-

based costing (ABC). I costi combinati di tutte le attività che compongono la catena del valore determinano la

struttura di costo interna dell’impresa. Tuttavia, la catena del valore di un’impresa rientra in un sistema di

attività più ampio, che include le catene del valore dei fornitori e di qualunque canale di distribuzione preposto

a recapitare il prodotto o servizio all’utilizzatore finale. La competitività di costo di un’impresa allora, dipende

non solo dai costi delle attività interne, ma anche dai costi delle catene del valore dei suoi fornitori e alleati del

canale di distribuzione. L’impresa deve quindi possedere un’adeguata conoscenza non solo della propria catena

del valore, ma anche del sistema della catena del valore dell’intero settore fino al contatto con il cliente.

Si arriva a un nuovo modello di strategia, quello delle strategie interattive , attraverso le quali le imprese

riconfigurano le proprie attività in funzione dei processi, alla cui realizzazione partecipa una molteplicità di

soggetti e, primi fra tutti, i clienti, i quali non sono più i destinatari ultimi di un processo di creazione del valore,

ma sono partner attivi di questo processo. Il valore condiviso è l’«insieme delle politiche e delle pratiche

operative che rafforzano la competitività di un’azienda migliorando nello stesso tempo le condizioni

economiche e sociali delle comunità in cui essa opera». Esistono 3 approcci alla creazione di valore condiviso:

1) riconcepire prodotti e mercati: identificare bisogni, benefici e danni sociali; 2) ridefinire la produttività nella

catena del valore: affrontare i problemi sociali con una prospettiva di valore condiviso; 3) facilitare lo sviluppo

di cluster sociali. Emerge quindi l’importanza dei network come mezzo per promuovere ed attuare progetti e

soluzioni sostenibili che producano valore per tutti.

2) benchmarking: è uno strumento che consente all’impresa di stabilire se la sua performance in una

determinata funzione o attività raggiunge livelli ottimali in termini di costo e di efficacia. Obiettivo del

benchmarking è individuare le pratiche più diffuse (best practices) per lo svolgimento di determinate attività,

capire in che modo altre imprese sono riuscite a ridurre i costi o migliorare i risultati, e intraprendere iniziative

volte a incrementare la competitività dell’impresa qualora i benchmark indichino costi e risultati meno

vantaggiosi rispetto a quelli di altri operatori del proprio settore o di altri mercati. A volte il benchmarking può

essere basato su informazioni tratte da relazioni ufficiali delle imprese rivali, oppure su informazioni ottenute

mediante colloqui con esperti analisti di settore, clienti e fornitori. Anche le società di consulenza hanno

iniziato a raccogliere dati di benchmarking, distribuire informazioni sulle pratiche più efficienti e fornire dati di

costo comparati senza indicare i nominativi delle singole imprese.

L’analisi della catena del valore e il benchmarking possono svelare numerose informazioni sulla competitività di

costo dell’impresa; le aree principali della catena del valore in cui possono emergere delle differenze di costo

significative sono 3: 1) le attività interne dell’impresa; 2) la sezione della catena del valore legata ai fornitori; 3)

quella relativa al canale di distribuzione.

1) approcci strategici per ripristinare una posizione di parità: a) introdurre la best practices in tutta

l’organizzazione; b) eliminare alcune attività (quelle a basso valore aggiunto); c) esternalizzare attività interne.

2) gli svantaggi di costo dovuti ai fornitori possono essere affrontati esercitando pressioni su questi ultimi per

una riduzione dei costi, minacciando ad esempio di passare a forniture alternative.

3) vi sono 3 modi per combattere uno svantaggio di costo dovuto alla sezione della catena del valore relativa al

canale di distribuzione: 1) esercitare pressioni sui rivenditori o distributori e sugli altri partener del canale

affinché riducano i costi; 2) instaurare una stretta collaborazione con i partner del canale per individuare

opportunità di riduzione dei costi proficue per entrambe le parti; 3) adottare una strategia di distribuzione più

economica. Per assicurarsi un vantaggio competitivo l’impresa può superare i concorrenti nello svolgimento

delle attività della catena del valore dimostrando capacità e competenze superiori oppure battendoli sui costi.

4) la prima fase della valutazione della forza competitiva consiste nella compilazione di un elenco di fattori di

successo del settore e dei parametri più significativi della forza e della debolezza di un’organizzazione. La

seconda fase prevede la stima delle prestazioni dell’impresa e dei concorrenti per ciascun settore. La terza fase

consiste nella somma delle valutazioni per ogni fattore allo scopo di ottenere un punteggio complessivo delle

forza competitiva di ogni impresa considerata. Nella quarta fase i manager, in base ai risultati ottenuti,

traggono delle conclusioni sull’entità e sulla portata del vantaggio o dello svantaggio competitivo dell’impresa e

individuano le aree specifiche di forza e di debolezza. Un metodo più efficace è il sistema di valutazione

ponderato, che tiene conto del diverso peso dei parametri della forza competitiva. Il concetto di base è che

l’impresa più attenta dovrebbe sfruttare la valutazione della forza competitiva per stabilire quali manovre

strategiche intraprendere: quali punti di forza sfruttare per sottrarre volume d’affari agli avversari e quali

debolezze competitive cercare di correggere.

5) una strategia efficace deve indicare come affrontare tutti i problemi e gli ostacoli strategici al successo

finanziario e competitivo dell’impresa negli anni a venire.

Resource based view (RBW): teoria che individua la fonte del vantaggio competitivo nelle risorse e nelle

competenze che distinguono ciascuna organizzazione dalle altre. L’impiego della Resource Based View (RBV)

implica un processo di: 1) definizione; 2) classificazione; 3) valutazione.

Principi cardine alla base della RBW: a) l’impresa è un portafoglio di risorse; b) ogni impresa è unica, in quanto

unico è il suo portafoglio di risorse; c) l’eterogeneità delle performance delle imprese sono spiegate da

meccanismi di isolamento (impossibilità a trasferire determinate risorse centrali per il vantaggio competitivo);

d) la diversa dotazione di risorse e la diversa modalità di sfruttamento delle stesse determina il vantaggio

competitivo.

definizione:

1) consiste nell’individuare all’interno dell’organizzazione: a) risorse: fattori produttivi a

disposizione dell’impresa (siano essi posseduti o controllati), che possono essere asset tangibili (impianti

produttivi, immobili, materie prime, risorse finanziarie) o asset intangibili (brevetti, marchi, reputazione

dell’azienda); b) competenze: capacità dell’impresa di combinare ed impiegare i propri asset, attraverso

processi organizzativi e culturali (di base, chiave, distintive).

classificazione:

2) a) a livello di business: risorse tecnologiche e commerciali; b) a livello aziendale: risorse

finanziarie, organizzative, relazionali e di general management.

E’ opportuno descrivere ogni risorsa in base a: 1) capacità: quanta disponibilità c’è della risorsa; 2) tasso di

consumo; 3) specificità: quanto sono circoscritte le possibilità di impiego della risorsa?

valutazione:

3) avviene in base alla sua capacità di generare un vantaggio competitivo in uno o più business.

Una risorsa è di valore nella misura in cui genera un vantaggio competitivo dimostrabile.

Analisi VRIO: il modello viene costruito sulla base delle risposte a 4 domande che costituiscono i parametri

Valore:

secondo i quali vengono analizzate le risorse prese in esame: 1) le risorse e le capacità consentono

Rarità:

all’impresa di rispondere alle minacce e alle opportunità ambientali?; 2) le risorse di valore sono

Imitabilità:

attualmente controllate soltanto da un numero ristretto di concorrenti?; 3) le imprese che non

controllano risorse di valore e rare devono sostenere costi considerevoli per ottenerle o svilupparle?; 4)

Organizzazione: le politiche e procedure aziendali sono organizzate per consentire il migliore sfruttamento

delle risorse di valore, rare e inimitabili?

Se le risorse NON sono di valore, allora si ha svantaggio competitivo. Se le risorse sono di valore ma NON sono

rare, allora si ha parità competitiva. Se le risorse sono di valore e anche rare ma NON sono difficili da imitare,

allora si ha vantaggio competitivo temporaneo. Se le risorse sono di valore, rare e difficili da imitare, ma NON

sono organizzate, allora si ha un vantaggio competitivo inutilizzato. Infine, se le risorse sono V.R.I.O allora

l’impresa potrà contare su un vantaggio competitivo di LP.

Capitolo 5: le 5 strategie competitive di base

La strategia competitiva dell’impresa consiste nello schema d’azione con cui il management intende rendere

l’impresa capace di competere con successo e di assicurarsi un vantaggio competitivo rispetto agli avversari.

L’obiettivo della strategia competitiva è quindi quello di superare la concorrenza riuscendo a soddisfare i

bisogni e le preferenze dell’acquirente meglio dei propri rivali. L’impresa acquisisce un vantaggio competitivo

quando gode di un margine rispetto ai concorrenti nell’attirare gli acquirenti e nell’affrontare le forze

competitive. In genere, per poter offrire un valore superiore in qualunque forma, l’impresa deve svolgere le

attività della catena del valore in modo diverso rispetto ai concorrenti e creare competenze e capacità difficili

da eguagliare. Esistono 5 approcci strategici ben distinti: 1) leadership di costo; 2) differenziazione su un target

ampio; 3) valore dell’offerta; 4) focalizzazione (o strategia di nicchia) orientata al costo; 5) focalizzazione (o

strategia di nicchia) orientata alla differenziazione.

1) leadership di costo: si ambisce a un livello dei costi complessivo inferiore a quello dei concorrenti e ad

attirare un ampio spettro di clienti, superando i rivali sul prezzo. L’impresa raggiunge la leadership di costo

quando riesce ad operare ai costi più bassi dell’intero settore. Nella corsa al vantaggio di costo, i manager

devono prestare attenzione a offrire le caratteristiche e i servizi ritenuti essenziali dagli acquirenti: un’offerta

troppo scarna compromette l’attrattività del prodotto e può allontanare gli acquirenti anche se il prezzo è

inferiore a quello dei rivali. Per la massima efficacia, le imprese che adottano una strategia di leadership di

costo devono costruire un vantaggio fondato su elementi difficili da copiare o da imitare. Per raggiungere un

vantaggio di costo rispetto ai concorrenti esistono 2 percorsi possibili: 1) svolgere le attività della catena del

valore con una maggiore efficienza di costo rispetto ai concorrenti; 2) modificare la catena del valore per

eliminare o superare alcune attività che risultano fonte di costi.

1) i manager devono incoraggiare una ricerca condivisa e incessante di nuove opportunità di riduzione dei costi

in ogni punto della catena del valore. Nessuna attività deve essere trascurata e tutto il personale dovrebbe

mettere a frutto le proprie capacità e intuizioni per trovare soluzioni innovative ed efficaci mirate alla riduzione

dei costi, quali ad esempio: a) sfruttare le economie di scala disponibili; b) sfruttare al massimo gli effetti della

curva di esperienza (o curva di apprendimento); c) sfruttare al massimo la capacità produttiva; d) incrementare

il volume delle vendite per distribuire su un maggior numero di unità i costi fissi di R&S, pubblicità, vendita e

amministrazione; e) incrementare l’efficienza della catena di fornitura; f) sostituire i componenti e le materie

prime ad alto costo con equivalenti più economici; g) sfruttare il potere contrattuale dell’impresa per strappare

concessioni ai fornitori; h) esternalizzazione e integrazione verticale.

2) sono 6 le alternative principali per ottenere un vantaggio di costo mediante la riconfigurazione della catena

del valore: 1) rivolgersi direttamente ai clienti finali e aggirare distributori e rivenditori; 2) sostituire

determinate attività della catena del valore con tecnologie online più rapide ed economiche, 3) eliminare fasi e

attività superflue o a basso valore aggiunto; 4) modificare l’ubicazione delle strutture per contenere le attività

di spedizione e gestione della merce; 5) offrire un prodotto privo di caratteristiche aggiuntive; 6) offrire una

linea di prodotto limitata.

Una strategia competitiva ispirata alla leadership di costo si dimostra particolarmente efficace in presenza di

determinate condizioni: 1) intensa concorrenza di prezzo fra i venditori; 2) estrema somiglianza dei prodotti

concorrenti e pronta reperibilità presso venditori ansiosi di concludere la transazione; 3) scarse possibilità di

offrire elementi di differenziazione che abbiano un valore per gli acquirenti; 4) utilizzo standardizzato del

prodotto; 5) bassi costi di trasferimento per l’acquirente; 6) presenza di acquirenti di grandi dimensioni e con

un elevato potere contrattuale; 7) ricorso a prezzi bassi da parte dei nuovi entranti allo scopo di attirare i

concorrenti e creare una base di clienti. In linea di massima più gli acquirenti sono sensibili al prezzo, più risulta

interessante una strategia di leadership di costo.

Il pericolo maggiore della strategia di leadership di costo risiede nel rischio di lasciarsi trascinare in riduzioni di

prezzo troppo aggressive (le guerre dei prezzi), che determinano non un aumento, bensì una riduzione dei

profitti. Il vantaggio derivante dalla riduzione dei costi e dei prezzi produce un aumento della redditività solo se

(1) il taglio ai prezzi è inferiore al vantaggio di costo e (2) se l’incremento delle vendite è sufficiente ad

accrescere i profitti nonostante la riduzione del margine di profitto unitario. Il secondo pericolo consiste nel

concentrarsi su tattiche di vantaggio che non possono rimanere di proprietà esclusiva dell’impresa o che non

costringono i concorrenti a una strategia di recupero. Il terzo rischio risiede in un atteggiamento ossessivo. La

riduzione dei costi non deve essere perseguita con un atteggiamento tanto zelante da compromettere l’offerta

dell’impresa, rendendola tanto scarna da non riuscire a suscitare l’interesse dell’acquirente. Un eccesso di zelo

nella riduzione dei costi rischia di nuocere alla posizione di mercato dell’impresa qualora gli acquirenti

comincino a preferire prodotti di fascia più alta o con maggiori caratteristiche.

2) differenziazione su un target ampio: occorre uno studio attento dei bisogni e del comportamento degli

acquirenti per capire cosa ritengono importante, a cosa attribuiscono valore e per quali caratteristiche del

prodotto sono disposti a spendere. E’ necessario offrire un prodotto o un servizio che si distingua nettamente

da quello dei concorrenti. Il vantaggio competitivo nasce se un numero sufficiente di acquirenti dimostra un

forte attaccamento alle caratteristiche distintive proposte dall’impresa. Una differenziazione di successo

consente di: a) praticare un prezzo più elevato; b) incrementare le vendite; c) fidelizzare l’acquirente alla

marca. La differenziazione ha successo quando il sovrapprezzo del prodotto è superiore ai costi aggiuntivi

sostenuti per offrire un prodotto unico. La differenziazione deve fondarsi su elementi difficilmente imitabili e di

valore per i consumatori. La differenziazione è sostenibile se incentrata su: a) innovazione; b) superiorità

tecnica; c) affidabilità e qualità del prodotto; d) servizio di assistenza eccellente; e) capacità competitive uniche.

Di norma, per creare un vantaggio competitivo tramite differenziazione, occorre optare per 1 delle 4

alternative di base seguenti: 1) offrire caratteristiche che riducano i costi complessivi di utilizzo del prodotto; 2)

offrire caratteristiche che incrementino la performance del prodotto; 3) offrire caratteristiche che

incrementino la soddisfazione in termini intangibili e non economici; 4) offrire valore ai clienti sulla base di

competenze e capacità competitive che i rivali non possiedono.

Le strategie di differenziazione danno i migliori risultati in presenza delle seguenti condizioni di mercato: a)

bisogni dell’acquirente e utilizzi del prodotto eterogenei; b) ampie possibilità di differenziazione del prodotto o

servizio per caratteristiche ritenute di valore da un elevato numero di acquirenti; c) presenza di pochi

concorrenti con un approccio di differenziazione simile; d) rapido cambiamento tecnologico e una concorrenza

incentrata sulla veloce evoluzione delle caratteristiche del prodotto.

Le strategie di differenziazione possono essere compromesse da una serie di rischi: 1) imitazione degli elementi

unici da parte dei concorrenti; 2) incapacità di far percepire il valore ai consumatori; 3) costi di differenziazione

elevati; 4) differenziazione eccessiva con un conseguente livello di qualità o di servizio superiore alle necessità

degli acquirenti; 5) sovrapprezzo eccessivo.

3) valore dell’offerta: le strategie basate sul valore mirano a offrire ai clienti un valore più elevato a un prezzo

più basso. Un’impresa diventa leader del valore grazie alla capacità di offrire caratteristiche attraenti o di fascia

alta a un prezzo inferiore ai concorrenti. In termini di posizionamento competitivo le strategie del valore

dell’offerta rappresentano dunque un ibrido, che bilancia l’attenzione al costo e quella sulla differenziazione. Il

mercato obiettivo di questa impresa è quello occupato dagli acquirenti attenti al valore, ossia clienti che

ricercano caratteristiche aggiuntive a un prezzo attraente. Questa strategia funziona al meglio nei mercati in cui

la diversità dei clienti impone la differenziazione del prodotto. Il punto più vulnerabile delle imprese che

perseguono questa strategia consiste nel rischio di rimanere schiacciate fra i concorrenti che adottano una

strategia di leadership di costo e quelli che ricercano la differenziazione nella fascia alta del mercato. Pertanto,

per avere successo, un’impresa che punta sul valore deve offrire agli acquirenti caratteristiche notevolmente

superiori che giustifichino un prezzo più elevato rispetto a quello dei leader di costo e, allo stesso tempo, deve

raggiungere un costo inferiore nell’offerta di caratteristiche di fascia alta, così da superare le imprese che

perseguono una strategia di differenziazione.

4) focalizzazione (o strategia di nicchia) orientata al costo: l’impresa aspira a ottenere un vantaggio

competitivo servendo gli acquirenti di una determinata nicchia di mercato con un costo e un prezzo inferiore

rispetto ai concorrenti. Le modalità per conseguire un vantaggio di costo sui rivali che si rivolgono alla

medesima nicchia di mercato sono analoghe a quelle che conducono alla leadership di costo: superare i

concorrenti riducendo al massimo i costi delle attività della catena del valore e ricercare modi innovativi per

riconfigurare la catena del valore e aggirare o eliminare determinate attività. L’unica differenza risiede nella

dimensione del gruppo di acquirenti a cui si rivolge l’impresa.

5) focalizzazione (o strategia di nicchia) orientata alla differenziazione: l’impresa aspira a ottenere un

vantaggio competitivo puntando su un’offerta di prodotto studiata in base alle preferenze e ai bisogni specifici

di un gruppo di acquirenti ristretto e ben definito.

Una strategia di focalizzazione risulta particolarmente attraente in presenza di queste condizioni di mercato: 1)

la nicchia obiettivo presenta dimensioni sufficienti a generare un profitto e un buon potenziale di crescita; 2) i

leader di settore non ritengono la presenza nella nicchia fondamentale per il successo, pertanto le imprese che

si focalizzano su quel segmento di mercato possono evitare una concorrenza diretta con i rivali più potenti e

affermati; 3) il settore presenta molte nicchie e segmenti di mercato; 3) le imprese che applicano una strategia

di focalizzazione godono del favore e della fedeltà dei clienti.

Le strategie di differenziazione presentano questi rischi: 1)scomparsa della nicchia di mercato o suo

assorbimento nel resto del settore; 2) eccessiva attrattività della nicchia che richiama molti concorrenti.

Capitolo 6: integrare la strategia competitiva

Dopo aver scelto 1 delle 5 strategie generiche, il management si concentra sulle altre azioni strategiche che

integrano l’approccio competitivo di base. A questo punto si deve decidere: 1) se instaurare partnership e

alleanze strategiche; 2) se sostenere la posizione di mercato mediante fusioni o acquisizioni; 3) se effettuare

un’integrazione verticale a monte o a valle ai vari stadi della catena del valore; 4) se esternalizzare o svolgere

internamente determinate attività della catena del valore; 5) se e quando intraprendere manovre offensive o

difensive; 6) se e come sfruttare internet come canale di distribuzione nel posizionare l’impresa sul mercato.

1) partnership e alleanza strategica: un’alleanza strategica è un accordo formale tra 2 o più imprese

autonome, che sancisce una collaborazione di varia natura, la condivisione delle risorse, dei rischi e del

controllo e una certa dipendenza reciproca. Sono 5 i fattori che distinguono un’alleanza strategica da un

semplice accordo commerciale, l’alleanza infatti: 1) è fondamentale per il conseguimento di un obiettivo

importante; 2) contribuisce a creare, sostenere o potenziare un vantaggio competitivo; 3) aiuta a frenare una

minaccia competitiva; 4) consente di cogliere nuove e rilevanti opportunità di mercato; 5) attenua i rischi.

Le motivazioni più comuni che spingono a instaurare alleanze strategiche consistono nell’agevolare lo sviluppo

di prodotti o tecnologie promettenti, colmare lacune di carattere tecnico, avvalersi di personale e di

competenze necessarie alla creazione di nuove abilità, migliorare l’efficienza della catena di fornitura, acquisire

economie di scala. I benefici delle partnership e delle alleanze strategiche sono una funzione di 6 fattori: 1)

scelta di partner adeguati: un buon partner non solo possiede le conoscenze e le capacità desiderate, ma

condivide anche la visione dell’impresa sull’obiettivo da raggiungere. In genere è consigliabile evitare

partnership con un elevato potenziale di concorrenza diretta, e quelle tra un partner forte e uno debole; 2)

attenzione alle differenze culturali; 3) benefici reciproci; 4) garanzia del rispetto dell’accordo; 5) sviluppo di un

processo decisionale che consenta di intervenire tempestivamente al bisogno; 6) gestione del processo di

apprendimento e adeguamento dell’accordo nel tempo in base all’evoluzione delle circostanze.

Tuttavia, molte partnership si sciolgono dopo pochi anni, e ciò è dovuto: a) divergenze negli obiettivi e nelle

priorità; b) incapacità di collaborare in modo efficace; c) cambiamenti che rendono obsoleto l’obiettivo alla

base dell’alleanza; d) concorrenza fra i partner.

Il tallone d’Achille delle alleanze e delle partnership risiede nella dipendenza da un’altra impresa per

competenze e capacità essenziali.

2) fusioni o acquisizioni: questa soluzione è particolarmente indicata nel caso in cui alleanze e partnership non

siano sufficienti a garantire all’impresa l’accesso alle risorse e alle capacità desiderate. In fusione, 2 o più

imprese cessano di esistere singolarmente e, danno origine a un terzo ente che di solito assume un nuovo

nome. In un’acquisizione invece, l’impresa acquirente acquista e ingloba un’altra impresa, detta società

acquisita. In entrambi i casi la nuova impresa possiede risorse, competenze e capacità competitive maggiori.

Molte fusioni e acquisizioni rientrano in una strategia mirata al raggiungimento di 1 dei 5 obiettivi strategici di

seguito riportati: 1) maggior efficienza di costo: con una sovrapposizione dei processi produttivi si determina ad

esempio la chiusura degli impianti meno efficienti , oppure la combinazione e la riduzione delle attività di

distribuzione; 2) espansione della copertura geografica; 3) estensione in nuove categorie di prodotto, 4) rapido

accesso a nuove tecnologie o altre risorse e capacità competitive; 5) invenzione di nuovi settori e convergenza

di settori esistenti.

Spesso fusioni e acquisizioni non producono però i risultati desiderati, la riduzione dei costi può infatti essere

inferiore alle aspettative e l’ottenimento di nuove capacità competitive può richiedere tempi molto più lunghi

del previsto. Gli sforzi per rendere compatibili le culture aziendali possono arrestarsi a causa della resistenza

dei membri dell’organizzazione; i manager e i dipendenti dell’impresa rilevata possono opporsi con forza al

cambiamento.

3) integrazione verticale: l’integrazione verticale amplia la portata operativa e competitiva dell’impresa

all’interno della filiera e consiste in un’espansione delle attività a monte, nelle fonti di fornitura, o a valle, in

direzione degli utilizzatori finali. Le strategie di integrazione verticale possono puntare a un’integrazione

completa (con la partecipazione a tutti gli stadi della catena del valore del settore) o a un’integrazione parziale

(con la creazione di una posizione di mercato in alcuni stadi della catena del valore complessiva del settore).

Sono 2 le ragioni più valide per l’investimento di risorse nell’integrazione verticale: 1) rafforzamento della

posizione competitiva; 2) incremento della redditività dell’impresa.

-integrazione a monte: perché rappresenti una scelta strategica efficace e profittevole, l’impresa deve essere

in grado di raggiungere le stesse economie di scala dei fornitori esterni e di raggiungere un’efficienza di

produzione pari o superiore a quella dei fornitori senza compromettere la qualità. Vantaggi potenziali sono una

maggiore sicurezza per l’impresa, che non dipende da fornitori esterni, e una minore vulnerabilità nei confronti

di fornitori potenti e pronti a sfruttare ogni opportunità per aumentare i prezzi.

-integrazione a valle: mira ad ottenere un miglior accesso agli utilizzatori finali e una maggiore visibilità.

L’integrazione verticale è vero che potenzia l’investimento di capitale dell’impresa nel settore, ma accresce i

rischi e riduce la flessibilità della stessa, ancorata a una catena del valore integrata. In secondo luogo

l’integrazione a monte o a valle implica che l’impresa si affidi ad attività e fonti di fornitura interne, e ciò può

comportare una minore flessibilità nell’adeguarsi all’evoluzione delle preferenze dell’acquirente. In terzo luogo

l’integrazione richiede cambiamenti radicali nelle abilità e nelle capacità commerciali dell’impresa. La validità di

una strategia di integrazione verticale dipende da quali capacità e attività della catena del valore convenga

effettivamente preservare all’interno dell’impresa e quali possano essere svolte in modo più economico ed

efficace da operatori esterni.

4) esternalizzazione: pratica strategica opposta all’integrazione, e consiste nella scelta di abbandonare o

evitare lo svolgimento interno di determinate attività della catena del valore, affidandole ad alleati strategici e

specialisti esterni. L’esternalizzazione di alcuni segmenti della catena del valore, ha una validità strategica in

presenza di queste condizioni: a) quando un’attività può essere svolta in modo più economico o efficace da

specialisti esterni; b) quando l’attività non è fondamentale ai fini del conseguimento di un vantaggio

competitivo sostenibile, e non implica la condivisione di competenze chiave, di capacità esclusive o di know-

how tecnico; c) quando riduce il rischio di esporsi al cambiamento tecnologico o all’evoluzione delle preferenze

dell’acquirente; d) quando migliora la capacità di innovazione dell’impresa; e) quando ottimizza le operazioni

dell’impresa migliorandone la flessibilità organizzativa e riducendo i tempi di introduzione sul mercato; f)

quando consente all’impresa di fondere esperienze e abilità di vario genere in modo rapido ed efficace; g)

quando consente all’impresa di concentrarsi sulla propria attività principale, sfruttando i punti di forza più

incisivi e migliorando ulteriormente il rendimento nelle attività in cui è più capace.

Il pericolo maggiore risiede nell’esternalizzazione di un’eccessiva quantità di operazioni o delle attività

sbagliate, perdendo il contatto con le attività e competenze responsabili del successo sul mercato nel LP.

5) manovre offensive: le offensive più efficaci in genere presentano alcuni comportamenti e principi di base: 1)

concentrarsi incessantemente sulla creazione di vantaggio competitivo e impegnarsi per convertirlo in

vantaggio decisivo; 2) adottare l’elemento sorpresa per disorientare i concorrenti; 3) investire risorse nelle aree

in cui i concorrenti sono più vulnerabili; 4) azioni rapide e risolute che rafforzino la posizione competitiva.

Alcune delle manovre che rientrano tra le opzioni strategiche offensive più comuni: a) offerta di un prodotto

altrettanto valido o superiore a un prezzo più basso, questa strategia genera un aumento dei profitti solo se i

benefici derivanti dalle vendite aggiuntive sono tali da bilanciare l’impatto delle riduzione dei prezzi. L’impresa

deve prima raggiungere un vantaggio di costo e poi sfidare i concorrenti sul prezzo; b) adozione di tecnologie di

nuova generazione; c) ricerca di innovazione continua del prodotto; d) adozione e miglioramento di idee valide

riprese da altre imprese, concorrenti o di altri settori (strategie di imitazione); d) attacchi intenzionali a

segmenti di mercato in cui i rivali principali traggono ingenti profitti; e) attacchi alle debolezze competitive

delle imprese rivali (rivolgersi ai clienti dei rivali che offrono prodotti carenti in termini di qualità,

caratteristiche o performance); f) iniziative in aree di mercato libere o meno contese; g) azioni fulminee e non

convenzionali per sottrarre vendite e quota di mercato ai concorrenti poco attenti perché soddisfatti della

propria posizione attuale; h) attacco preventivo per garantirsi una posizione di vantaggio che i concorrenti non

possono riprodurre o che sono scoraggiati a imitare.

Blue ocean: la strategia blue ocean prevede il conseguimento di un vantaggio competitivo radicale e duraturo

non cercando di battere i concorrenti nei mercati esistenti, bensì inventando un nuovo business o un segmento

di mercato diverso (con un immenso oceano blu di possibilità), che rende irrilevanti le offerte dei concorrenti e

permette all’impresa di creare e cogliere una nuova domanda nella sua totalità.

Le imprese orientate a una strategia offensiva devono studiare i concorrenti per decidere chi attaccare e in che

modo. Dovrebbero attaccare: a) leader di mercato vulnerabili (alcuni indicatori di vulnerabilità sono

l’insoddisfazione degli acquirenti, una linea di prodotto inferiore, una strategia debole a livello di leadership di

costo o di differenziazione), nell’attacco a leader di mercato l’impresa deve agire con cautela, tenendo conto

dell’elevato rischio di sprecare risorse preziose in uno sforzo inutile; b) sfidanti deboli nelle aree in cui l’impresa

è forte; c) imprese in difficoltà e prossime al fallimento; d) piccoli operatori con capacità limitate.

Per concludere, le offensive strategiche dovrebbero, in linea di massima, fare leva sulle risorse competitive e

sui punti di forza dell’impresa.

5) manovre difensive: le strategie difensive possono assumere 2 forme: 1) azioni mirate a bloccare gli sfidanti:

introduzione nuove caratteristiche, aggiungere nuovi modelli, estendere la linea di prodotto; 2) azioni che

indicano una reazione energica a un eventuale attacco: segnalare agli sfidanti la probabilità di una dura

contromossa dell’impresa. Le strategie di difesa solitamente non potenziano il vantaggio competitivo

dell’impresa, ma possono contribuire a rafforzare la posizione competitiva, proteggere le risorse e il vantaggio

competitivo già esistente.

6) strategie legate al sito web: oggi le imprese devono affrontare il delicato tema del ruolo del sito web nel

posizionamento sul mercato, scegliendo se usare il sito solo per diffondere informazioni sul prodotto o anche

per la vendita diretta online. Nei settori in cui sono fondamentali un forte sostegno dei rivenditori e il loro

rapporto con il cliente, i produttori possono giungere alla conclusione che il sito web debba essere usato in

funzione di una partnership e non della concorrenza con i rivenditori. Le imprese possono utilizzare le vendite

online anche con il solo intento strategico di fare esperienza, conoscere meglio i gusti e le preferenze degli

acquirenti, testare la reazione ai nuovi prodotti, e creare un passaparola per aumentare le vendite.

strategie ibride (brick-and-click): combinano i canali tradizionali e la vendita online.

Un’impresa che decide di vendere esclusivamente online deve affrontare diverse tematiche di carattere

strategico: 1) come offrire un valore unico agli acquirenti (prezzi bassi, maggiore praticità, informazioni

dettagliate sul prodotto, assistenza online); 2) scegliere fra un vantaggio competitivo basato sulla leadership di

costo, sulla differenziazione o sul valore dell’offerta; 3) stabilire l’ampiezza dell’offerta del prodotto; 4)

decidere se esternalizzare o svolgere internamente le attività di evasione dell’ordine; 5) stabilire come attirare i

consumatori sul proprio sito web, per poi convertire le visite in ricavi (look to buy ratio).

La strategia di un’impresa non è completa finché i manager non prendono decisioni strategiche per la gestione

delle varie aree funzionali (R&S, produzione, risorse umane, vendite e marketing, finanza ecc) che sostenga

l’approccio competitivo di base e le altre manovre competitive di rilievo. Sotto molti aspetti le strategie

funzionali sono dettate della scelta della strategia competitiva. A parte qualche indicazione di carattere

generico è difficile stabilire dei criteri per la definizione delle strategie delle singole aree funzionali senza

conoscere le scelte strategiche dell’impresa ai livelli superiori.

La scelta del momento più opportuno per una manovra strategica spesso non è meno importante della