Riassunti completi strategia e politica aziendale

FCS = (ROCE G) X CISiniz

c.d. effetto di leva di cassa può essere così definita: evidenzia come il flusso di

cassa generato/assorbito da una SBU (FCS) in un periodo è pari al prodotto tra 2 grandezze: 1) il divario tra

redditività del capitale investito nella SBU (ROCE) e il tasso di crescita del so capitale investito (G) nel periodo

considerato; 2) l’ammontare del capitale investito nella SBU all’inizio del periodo considerato (CISiniz).

Nei 4 quadranti che compongono la matrice BCG il divario tra ROCE e G muta sia come ampiezza sia come

segno, conseguentemente agli assunti di base visti. Il profilo economico (terzo profilo) viene considerato in

modo implicito. Individuando il punto in cui ogni business si posiziona nella matrice, si ottiene un quadro dei

flussi di risorse finanziarie nell’impresa. Nel primo quadrante si collocano i business stella (star), caratterizzati

da una domanda in forte espansione e da un’alta quota di mercato relativa. Nel secondo, sono collocati i

business dilemma (question mark) a causa delle incerte prestazioni future. Essi sono attraenti perché la

domanda è caratterizzata da un alto tasso di sviluppo, tuttavia l’impresa detiene una bassa quota di mercato

relativa. Queste SBU di norma assorbono liquidità in quanto necessitano di investimenti volti sia a migliorare la

posizione competitiva sia a tenere il passo con i ritmi di crescita del mercato. Nel terzo, si posizionano i

business denominati vacche da mungere (cash cow), che generano, accanto all’alta redditività indotta dagli

effetti dell’esperienza, ampi flussi di cassa positivi. Nel quarto si collocano infine i business che, oltre a operare

in settori in fase di avanzata maturità o di declino, vedono l’impresa detenere una quota di mercato relativa

contenuta. Questi business sono denominati cani (dog) e hanno risultati reddituali negativi. I flussi di cassa

netti possono essere invece vicini a 0. Questi, hanno scarse probabilità di migliorare la propria posizione, a

causa sia della debole posizione competitiva sia del basso tasso di crescita del settore. Le 2 alternative

strategiche che si presentano per i cani sembrano essere la cessione immediata o la realizzazione di profitti di

BT prima di abbandonare il settore. L’impiego della matrice BCG pone quindi in primo piano l’esigenza di

mantenere un soddisfacente equilibrio finanziario generale, determinato dal comporsi armonico dei contributi

e dei fabbisogni monetari propri di ogni SBU. A questo problema risponde il terzo assunto; in un portafoglio

SBU equilibrato sono presenti: star, cash cow e question mark. Per contro, nel portafoglio ideale secondo la

matrice BCG non vi è posto per i dog. Sono comunque diverse le critiche che sono state mosse alla matrice

BCG: 1) non sempre si riscontra una correlazione diretta fra quota di mercato relativa e reddito spendibile

prodotto dalla SBU (NON applicabilità in tutti i tipi di settori); 2) spesso i settori maturi non entrano nella fase di

declino, ma sono ricchi di potenzialità innovative e possono perciò essere riutilizzati (limiti della teoria del ciclo

di vita del settore); 3) talvolta nel portafoglio di SBU non c’è la presenza di cash cow che possano alimentare

con i propri flussi di cassa la crescita delle altre SBU (limite strutturale del modello, conseguente alla sua data

e luogo di nascita). D’altra parte non si possono disconoscere le doti della matrice BCG: a) modello di sintesi

che stimola la riflessione sulle strategie a livello di SBU e incorpora grande proprie di linguaggi funzionali

diversi; b) chiarezza analitica ed espositiva.

b) matrici basate sulle quantità economiche: concentrano l’attenzione sulle grande economiche, con

particolare riferimento a quelle connesse alla logica del valore: 1) matrice di creazione del valore; 2) matrice

crescita del valore e sviluppo.

1) la matrice di creazione del valore consente di valutare il posizionamento relativo delle diverse SBU in

portafoglio sulla base di parametri di natura economica che illustrano il contributo del singolo business alla

creazione di valore per l’azionista. Tali parametri sono: a) il capitale investito relativo di SBU (determinato dal

rapporto tra capitale investito specifico nella SBU e capitale investito specifico medio per SBU nel portafoglio);

b) la redditività della SBU al netto dell’effetto fiscale (ROCE*) confrontata con il costo medio ponderato del

capitale investito in quella SBU (CMPC). Le 2 dimensioni rappresentano le determinanti del c.d. effetto di leva

del valore, che può essere esplicitato nella seguente forma: RRS = (ROCE*- CMPCsbu) X CISiniz , dove: RRS è il

reddito residuale specifico di SBU , CMPCsbu è il costo medio ponderato del capitale investito nella specifica

SBU o WACC , CISiniz è il capitale investito nella specifica SBU a inizio periodo e ROCE* è la redditività del

capitale investito nella specifica SBU al netto dell’effetto fiscale.

L’impiego della matrice consente di posizionare i singoli business in 4 aree: 1) i pilastri del valore rappresentano

quelle SBU che assorbono una quota rilevante del capitale investito e che producono un flusso di valore per

l’azionista positivo. A queste SBU l’impresa dovrebbe dedicare le risorse di maggior pregio. Queste SBU

costituiscono il core business di un’impresa e le strategie perseguibili sono quelle dello sviluppo o della difesa

della redditività attraverso un continuo consolidamento della posizione competitiva; 2) i complementi del

valore sono quelle SBU che concorrono positivamente alla creazione del valore per l’azionista, ma che hanno

dimensioni strutturali contenute. Possono essere di grande importanza quando supportano il posizionamento

di successo del core business; 3) i demolitori del valore sono SBU che dissipano valore e assorbono quote

significative del capitale investito. In questi casi è opportuno procedere velocemente a un rafforzamento della

posizione competitiva, se vi sono adeguati margini di manovra, oppure valutare opzioni di ridimensionamento,

se non di uscita dal settore; 4) i distrattori del valore corrispondono a business marginali per i quali si dovrebbe

procedere velocemente al disinvestimento.

2) la matrice crescita del valore e sviluppo: i due assi della matrice sono costituiti dalle grandezze (in punti %)

delle 2 variabili che determinano il segno della leva di cassa: 1) ROCE; 2) G. Ciò permette di individuare 2 zone

della matrice delimitate da una diagonale: la zona nord dove la leva di cassa è positiva e la zona sud , dove è

negativa. Nella prima area si posizionano le SBU che generano cassa e quindi, offrono un contributo positivo al

miglioramento della posizione finanziaria netta (PFN) dell’azienda. L’opposto si verifica nella zona sud.

Esaminato il contributo dei diversi business in termini di cassa, sorge la domanda relativa alla loro capacità di

generare valore. A questo proposito viene individuato come spartiacque sull’asse delle ordinate il CMPC.

c) matrice della compatibilità: pone in nesso il lato business con le risorse e il contesto organizzativo. L’idea

centrale è che l’impresa multibusiness dovrebbe avere un portafoglio dotato di SBU in sintonia con il profilo

delle unità centrali e quindi con le risorse che tali unità possono apportarvi. Questo modello, definito anche

matrice del vantaggio parentale, adotta 2 dimensioni: 1) il grado di compatibilità tra opportunità parentali e

caratteristiche parentali; 2) il grado di compatibilità fra fattori critici di successo e caratteristiche parentali. Il

termine opportunità parentali indica una potenzialità di miglioramento delle performance di business grazie ad

un intervento della direzione aziendale. Le caratteristiche parentali sono ricondotte a 5 elementi che

caratterizzano il contesto organizzativo (struttura, sistemi e processi) delle unità centrali: 1) mappe mentali che

guidano il vertice aziendale; 2) struttura aziendale del vertice; 3) funzioni centralizzate; 4) competenze e valori

che orientano l’azione manageriale; 5) grado di delega ai responsabili di SBU nei processi di gestione strategica.

Infine, i fattori critici di successo devono intendersi come gli elementi da soddisfare per competere con

successo in un business, ovvero per conseguire un vantaggio competitivo. L’intreccio di queste categorie

consente di posizionare i business attuali e potenziali della matrice, individuando così: a) business core; b)

business alieni che sono quei business nei quali vi è bassa compatibilità con le opportunità parentali; c)

business zavorra: a essi la casa madre non fornisce un contributo significativo per la creazione di valore, ma per

essi, tuttavia, non esistono incompatibilità con i fattori critici di successo nell’ambito competitivo; d) business

trappola, perché attirano l’entusiasmo ma nascondono forti potenziali distruttori di valore; e) business

periferici, dove il potenziale di creazione di valore è solo leggermente superiore al potenziale di distruzione di

valore. Sono quindi SBU che generano ricchezza, ma in misura ridotta e piuttosto incerta.

Capitolo 8: integrazione della CSR nella corporate strategy

I comportamenti delle grandi imprese esercitano un profondo influsso sulla configurazione del contesto

economico e sociale. L’ambito di responsabilità delle imprese si è allargato e si parla in questo senso di

Corporate Sociale Responsibility (CSR). Per CSR si intende la tensione dell’impresa a soddisfare in misura

crescente, andando anche al di là degli obiettivi di legge, le attese sociali e ambientali, oltre che economiche,

dei vari portatori di interesse (stakeholder) interni ed esterni, mediante lo svolgimento delle attività aziendali.

L’altra forza trainante la CSR è costituita dalla tensione morale che connota gli esponenti del top management.

Le forze che rappresentano il motore della CSR sono le seguenti: 1) macro fenomeni sociali ed economici: a)

globalizzazione: questo processo, se da un lato ha aperto grandi opportunità di creazione di nuova ricchezza,

dall’altro ha contribuito ad allargare il divario tra aree ricche e povere del mondo; b) problema ecologico che

porta alla necessità di creare nuove fonti di energia; c) diritti umani e dei lavoratori; d) crisi dei sistemi di

welfare pubblici; e) rapido processo di integrazione dei mercati finanziari; 2) regolamentazioni: Global Compact

promosso dal segretario delle Nazioni Unite, Libro Verde della UE, linee guida dell’OXE ecc; 3) certificazioni e

standard: mirano ad avere, o hanno un raggio d’azione internazionale, anche se non mancano di progetti di

respiro nazionale o settoriale; 4) socially responsible investing (SRI): fondi che investono solo in imprese

responsabili sotto il profilo sociale e/o ambientale; 5) i centri propulsori della CSR: enti non profit in nesso tra

loro che hanno come missione quella di sviluppare