Riassunti Strategia e Politica aziendale

La Strategia rappresenta l’orientamento strategico di lungo periodo di

un’organizzazione.

Lungo periodo: generalmente le strategie si sviluppano nell’arco di diversi anni

 Orientamento strategico: una sorta di percorso o di traiettoria di lungo periodo

 Organizzazione: complesse relazioni sia all’interno che all’esterno dei confini

 organizzativi che sono in relazione con una estesa rete di stakeholder

La politica aziendale trova un bilanciamento rispetto ai singoli mercati o interlocutori

di riferimento, dentro il quadro tracciato dalla strategia.

LE CONCEZIONI DI STRATEGIA SECONDO MINTZBERG: le 5 P

1. Piano (plan): predisposizione di una serie di attività, delineata in anticipo,

tramite documenti formali

2. Modello (pattern): schema da seguire

3. Posizione (position): collocazione dell’azienda nel territorio

4. Prospettiva (perspective): orientamento strategico di fondo

5. Manovra (ploy): stratagemma per vincere o influenzare la concorrenza

Il modello dei 3 orizzonti suggerisce che qualsiasi impresa dovrebbe essere

concepita come un sistema costituito da 3 tipi di attività, ciascuna caratterizzata da un

profitto potenziale anni

proprio in relazione agli

Orizzonte 1 core business



Orizzonte 2 business emergenti



Orizzonte 3 nuove opzioni



Bisogna sfruttare al massimo le attività dell’orizzonte 1, attenzionando gli altri due

orizzonti.

Il compito principale della strategia è quello di definire ed esprimere gli scopi di

un’organizzazione in modo chiaro ed efficace. La mission si pone di individuare e

comunicare gli scopi prioritari che l’impresa intende perseguire, ovvero il fine che dà

senso all’organizzazione (qual è il business dell’impresa?); la vision si riferisce a ciò

che l’impresa si propone di diventare in futuro (quali traguardi voglio raggiungere?); i

valori aziendali esprimono i principi guida che ispirano e orientano la strategia

aziendale in modo duraturo, stabilendo il modo nel quale un’impresa dovrebbe

operare; gli obiettivi rappresentano l’identificazione di specifici traguardi da

raggiungere in termini economici-finanziari (obiettivi di mercato, quota di mercato,

vantaggio competitivo.

La formulazione della strategia comprende 3 elementi:

1

Scopi fondamentali:

1. trovano espressione nella mission, vision e obiettivi

strategici.

Ambito di attività:

2. spazio competitivo di un’impresa, territorio di riferimento,

mercati geografici.

Vantaggio competitivo:

3. modo in cui l’impresa si propone di raggiungere gli

obiettivi programmati.

I 3 elementi della strategia dovrebbero essere riassunti in modo efficace e sintetico,

una frase breve (max 35 parole) deve essere capace di concentrare l’attenzione sugli

aspetti essenziali rendendo più semplice il suo ricordo.

Livelli della strategia

Strategia a livello corporate definire il perimetro complessivo delle

 

attività di un’impresa e di come accrescere il valore economico realizzato dai

singoli business che la compongono con decisioni che riguardano la varietà dei

prodotti e dei servizi offerti; si rifà alle strategie di diversificazione, di

internazionalizzazione e di portafoglio.

Strategia a livello di business modo nel quale singole business unit di

 

un’impresa dovrebbero competere nei rispettivi mercati di riferimento, ovvero,

come creare e mantenere il vantaggio competitivo, tramite i processi di

innovazione, la scala di produzione e le manovre competitive.

Strategie di natura funzionale modo in cui le parti che compongono

 

un’impresa contribuiscono alla realizzazione delle strategie corporate e di

business, in termini di risorse, processi e persone

Strategie operative riguardano i singoli aspetti delle business unit:

 

responsabili di marca, responsabili degli impianti di produzione, di distribuzione

Framework di exploring strategy richiede una profonda comprensione del

posizionamento strategico scelte strategiche

di un’impresa, le e la conseguente

gestione delle azioni strategiche. A nessuno di questi tre elementi è assegnata una

posizione di priorità sull’altro; inoltre, offre un quadro interpretativo per analizzare il

posizionamento di un’impresa, valutare le alternative disponibili e tradurre le scelte

nelle azioni conseguenti. macroambiente

Posizionamento strategico: considera l’impatto che il

 spazio competitivo

(pestel, previsionale e scenario), lo (5 forze di Porter,

potenziale aziendale

analisi dei mercati, raggruppamenti strategici), il (VRIO,

attese

catena del valore, sistema del valore e sistema delle attività) e le

degli stakeholder possono avere sulla strategia aziendale.

2

Decisioni strategiche: considerano le opzioni disponibili per l’impresa in

 termini di direttrici strategiche e di percorsi di sviluppo, ovvero, modi nel

quale l’impresa decide di competere in ciascuno dei diversi business, quali

attività considerare nel portafoglio aziendale e quale percorso di sviluppo

adottare al fine di perseguire la crescita aziendale.

Gestione delle strategie: modo attraverso il quale sono costruite le

 strategie e le scelte relative alla loro realizzazione, ovvero possedere una

coerente struttura organizzativa, adeguati sistemi per assicurare il controllo

dell’attuazione della strategia e un governo dei processi strategici di

cambiamento. Si ha l’implementazione delle strategie di portafoglio in

riferimento alla matrice BCG, GE Mckinsey, SAFe.

Processi di sviluppo della strategia 2 approcci:

1. Analitico-razionale: le strategie sono la tipica espressione dell’attività

direzionale del top management e rappresentano il risultato di processi di

natura analitica e razionale, di processi decisionali liberati.

2. Emergente: le strategie tendono a emergere progressivamente in

relazione a situazioni contingenti o addirittura a comportamenti

accidentali; anche il piano che fosse guidato nel modo migliore dovrebbe

essere abbandonato se nel frattempo emergessero nuove opportunità o

l’impresa deve fare i conti con una diversa risposta dei mercati.

I 2 approcci non si escludono reciprocamente e in genere il management di un’impresa

decide di perseguire inizialmente un approccio analitico-razionale.

CAP 2

Il macroambiente è costituito dall’ampio insieme di fattori ambientali che, in modo

più o meno intenso, esercitano un impatto su numerosi mercati, settori e

minimizzare le minacce cogliere le opportunità.

organizzazioni. L’obiettivo è quello di e

L’analisi PESTEL considera 6 gruppi di fattori ambientali e inoltre evidenzia il fatto

fattori di mercato

che l’ambiente comprende sia i (fornitori, clienti, concorrenti) sia i

fattori non di mercato (sociali, politici, economici, ecc.). Tra i fattori non di mercato

abbiamo: 3 ruolo dello

Politici: evoluzione del contesto politico e bisogna considerare il

 stato che può ricoprire il ruolo di cliente, fornitore, regolatore dei mercati: le

pressioni delle organizzazioni della società civile ovvero organizzazioni che si

propongono di dare rappresentazione agli interessi della cittadinanza.

tassi di cambio,

Economici: evoluzione del contesto economico, considerando i

 di crescita, di interesse, aspettative di crescita del PIL. Le stime e le previsioni

economiche possono aiutare i manager a comprendere l’evoluzione del contesto

economico anche se sono soggette ad errori e shock inattesi. Alcuni settori

produttivi sono particolarmente sensibili all’andamento dei cicli economici, ad

alti costi fissi congiunturali.

esempio i settori con e i settori

Sociali: comportamento d’acquisto dei consumatori, si analizzano le

 demografia,

caratteristiche specifiche della domanda in relazione a

disuguaglianza economica, geografia cultura.

e Si parla di piccoli mondi quando

la maggior parte degli elementi di un network è connessa attraverso una fitta

rete di relazioni (classe dirigente condivide lo stesso background), i broker sono

quegli elementi che connettono fra loro diversi network. Gli hub sono

organizzazioni che hanno la responsabilità di connettere tra loro i diversi

elementi della rete.

Tecnologici: ad esempio la robotica, internet, le nanotecnologie o i nuovi

 materiali che possono offrire opportunità per alcune imprese e rappresentare

delle sfide per altre. I principali indicatori utilizzati per rilevare processi

Budget per attività di R&S, attività brevettuali, analisi delle

innovativi sono 5:

citazioni, comunicazioni relative a nuovi prodotti, copertura mediatica. È

importante riconoscere subito le innovazioni dirompenti che determinano il

vantaggio competitivo.

Ecologici: attenzione all’ambiente, alla sostenibilità, orientati ad essere green,

 ridurre lo spreco, inquinare meno e fare attenzione ai cambiamenti climatici.

Questi elementi possono diventare anche fonte di opportunità e ci sono 3 sfide

4 riduzione dell’inquinamento, gestione

che le organizzazioni devono considerare:

del prodotto sviluppo sostenibile.

e

Giuridici: si rifà al quadro di regolamentazione inerente all’ambiente, ai diritti

 sul lavoro, diritti dei consumatori, norme sulla proprietà, ecc. Esempio Uber.

I fattori chiave del cambiamento sono quei fattori del macroambiente che, con

maggiore probabilità, avranno un impatto rilevante sui settori produttivi,

condizionando in modo significativo il successo o il fallimento di una strategia.

La Pestel Impact map analizza l’entità dell’impatto esercitato dai fattori dell’analisi

Pestel sul macroambiente.

L’analisi previsionale riguarda l’evoluzione di determinate variabili qualitative e

quantitative nel medio/lungo termine. Prende in considerazione 3 approcci basati sui

diversi gradi di incertezza:

Previsione di un singolo evento futuro:

1. avere una sufficiente confidenza circa i

possibili sviluppi delle circostanze future, limitandosi perciò a prevedere un

singolo evento; le previsioni risultano spesso molto suggestive per le imprese

perché possono essere facilmente tradotte in numeri.

Intervallo di previsione:

2. le imprese hanno minore fiducia nelle capacità di

prevedere l’evoluzione delle circostanze future e preferiscono quindi stimare un

intervallo di possibili risultati “grafici a ventaglio”.

Previsione di futuri alternativi:

3. incertezza ancora maggiore, concentrando

l’attenzione su una serie di possibili situazioni future fra loro alternative, le

alternative possono verificarsi o meno, dando origine a risultati radicalmente

differenti.

I manager devono verificare se le previsioni sono coerenti con le principali linee di

tendenza: Mega-trend: cioè le macro tendenze e l’impatto che si misura nel corso

 degli anni, un mega-trend determina spesso la direzione del

cambiamento di numerosi altri fattori;

Punti di flesso: momenti in cui i trend cambiano direzione, invertono la

 loro direzione;

Segnali deboli: possono offrire anticipatamente, indicazioni sulle

 tendenze future. 5

L’analisi di scenario offre un quadro di alternative possibili sulle direzioni del

cambiamento del macroambiente nel prossimo futuro. Rappresentano possibili

configurazioni alternative del contesto. L’analisi di scenario viene utilizzata in

elevata incertezza l’apprendimento.

condizioni di ma il vero obiettivo è Si ricorre

all’analisi di scenario per comprendere le reciproche interconnessioni tra i fattori

ambientali e aiutare il management a tenere la mente aperta alle diverse alternative

future. L’attribuzione di un diverso grado di probabilità agli scenari indurrebbe a

concentrare l’attenzione sullo scenario più probabile, trascurando la considerazione

degli altri; infatti, non bisogna limitarsi a ipotizzare soltanto 3 scenari.

Definire l’ampiezza del raggio d’azione:

1. qual è l’ambito di riferimento e il

relativo orizzonte temporale (prima 10 anni ora 2);

Identificare i fattori chiave del cambiamento:

2. quali fattori tenere in

considerazione tramite l’analisi PESTEL e l’Impact map;

Sviluppare “storie” diverse per ciascuno scenario:

3. ottenere un racconto

plausibile e coerente;

Identificare i possibili impatti

4. Sorvegliare gli sviluppi

5.

CAP 3

Il settore è l’insieme delle imprese che producono beni e offrono servizi con

caratteristiche simili.

Il mercato è l’insieme dei clienti di specifici prodotti o servizi che presentano

caratteristiche simili.

I principali strumenti per effettuare l’analisi di settore sono: 5 forze di Porter- analisi

della rete del valore- analisi della concorrenza e dei mercati- analisi delle dinamiche

evolutive del settore

IL MODELLO DELLE FORZE COMPETITIVE

L’attrattività è la facilità con cui le imprese appartenenti al settore possono

immaginare di realizzare profitti. Il modello delle 5 forze competitive di Porter

serve a valutare il grado di attrattività in funzione dei 5 fattori; l’attrattività di un

settore è minore tanto più la pressione esercitata dalle cinque forze competitive è

elevata.

Concorrenti sono quelle imprese che si rivolgono allo stesso gruppo di clienti con

prodotti e servizi simili e vi sono 5 fattori che tendono a determinare il grado di rivalità

della concorrenza:

Numerosità dei concorrenti e dimensioni aziendali

1. Tasso di crescita del settore:

2. bassi tassi di crescita portano ad una guerra sui

prezzi 6

Costi fissi elevati:

3. per spalmare i costi producono tanto e poi si ha una guerra

sui prezzi

Barriere all’uscita elevate

4. Bassa differenziazione dei prodotti:

5. i clienti passano facilmente da un prodotto

all’altro e alle imprese non resta che competere sui prezzi

Potenziali nuovi entranti in quei settori che mostrano un alto grado di attrattività

ed elevate barriere all’entrata, ossia, ostacoli che devono essere superati dai nuovi

entranti per iniziare a competere in un settore. Le 5 principali barriere all’entrata sono:

Economie di scala e di esperienza

1. Accesso ai consumatori o ai canali di distribuzione

2. : oggi superato grazie al

ricorso all’e-commerce

3. Azioni di ritorsione da parte delle imprese già presenti nel settore (es: manovre

di marketing)

4. Interventi legislativi: tutela della proprietà, regolamentazione dei mercati, ecc.

5. Caratteri delle condizioni di vantaggio degli incumbent ossia il vantaggio

competitivo delle imprese già presenti nel settore.

Prodotti sostitutivi soddisfano lo stesso bisogno di altri prodotti, pur essendo

realizzati attraverso un diverso processo di produzione. Spesso i manager concentrano

la loro attenzione sui concorrenti diretti presenti nel settore, non considerando le

minacce che possono derivare dai prodotti sostitutivi. Maggiore è la minaccia dei

prodotti sostitutivi, minore è il grado di attrattività. Quando si considerano i prodotti

sostitutivi è necessario tenere presenti 2 aspetti:

Rapporto tra prezzo e prestazioni offerte:

1. anche se il prezzo è maggiore può

offrire prestazioni migliori

L’impatto delle imprese che operano in altri settori

2.

Clienti sono gli acquirenti diretti dei prodotti dell’impresa, ma non rappresentano

consumatore finale.

necessariamente il Se i clienti hanno un forte potere contrattuale,

clienti

possono ottenere prezzi più bassi, riducendo i margini di profitto dell’impresa. I

strategici sono invece quei buyer verso i quali deve essere orientata l’offerta (es: per

una società farmaceutica è l’ospedale e non il paziente). Il potere contrattuale dei

clienti per essere elevato deve verificarsi almeno una di queste condizioni:

1. Concentrazione dei clienti elevata

Switching cost limitati:

2. sostituire un fornitore senza incorrere in costi aggiuntivi

Minacce di concorrenza da parte dei clienti:

3. Integrazione verticale a monte

Redditività dei clienti marginale e impatto sulla qualità dell’offerta non

4. significativo 7

Fornitori offrono all’impresa ciò di cui hanno bisogno per la produzione di beni e

servizi. Se il potere contrattuale dei fornitori è elevato, essi sono in grado di catturare i

profitti potenziali dell’impresa cliente, attraverso un aumento dei prezzi. I fattori che

accrescono il potere contrattuale dei fornitori sono opposti a quelli dei clienti:

Concentrazione dei fornitori elevata

1. Switching cost elevati

2. Minacce di concorrenza da parte dei fornitori:

3. integrazione verticale a valle

Differenziazione dei prodotti

4.

Le cinque forze competitive, nel loro insieme, determinano la struttura di un settore,

che tende a mantenere una certa stabilità nel corso del tempo.

IMPLICAZIONI DELLE 5 FORZE

L’analisi delle 5 forze consiste quindi nel valutare l’attrattività del settore e la

possibilità di gestire le strategie in modo da conseguire un vantaggio competitivo

difendibile, promuovendo la sopravvivenza nel lungo periodo dell’impresa. le

implicazioni sono:

In quali settori entrare? Perché un settore sia attrattivo, la pressione delle forze

 competitive deve essere debole

In che modo l’impresa può influenzare o gestire le pressioni esercitate dalle 5

 forze? Un’impresa potrebbe incrementare le spese in pubblicità per rafforzare la

fedeltà dei consumatori

Come vengono influenzati i concorrenti dalla struttura del settore e dalle

 dinamiche evolutive? Un aumento delle barriere all’entrata provocato dai

maggiori investimenti in R&S comporta che le imprese di minori dimensioni

potrebbero non essere in grado di tenere il passo, rischiando di fallire.